ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEMA ...

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEM A INTEGRADO DE TRANSPORTE PÚBLICO DE BOGOTÁ

YISSETH SOLANGY SCORCIA TENJO

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2012

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEM A INTEGRADO DE TRANSPORTE PÚBLICO DE BOGOTÁ

YISSETH SOLANGY SCORCIA TENJO Email: [email protected]

Proyecto de grado para optar por el título de Magis ter en Ingeniera

Industrial

Asesora: Catalina Ramírez

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL BOGOTA 2012

Tabla de contenido

1. GENERALIDADES DEL PROYECTO .......................................................................................... 6

1.1. Título............................................................................................................................. 6

1.2. Área de investigación .................................................................................................. 6

1.3. Asignatura .................................................................................................................... 6

1.4. Entidades responsables .............................................................................................. 6

2. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 7

3. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 8

4. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA .................................................................................................. 8

5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 15

6. ANTECEDENTES ................................................................................................................... 16

6.1. Curitiba: ...................................................................................................................... 16

6.2. Transantiago .............................................................................................................. 17

6.3. Transmilenio: ............................................................................................................. 19

7. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 20

8. HIPÓTESIS ............................................................................................................................ 20

9. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 20

9.1. Objetivo General: ....................................................................................................... 20

9.2. Objetivos específicos: ................................................................................................ 21

10. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 21

10.1. Modelo mecanicista ................................................................................................... 21

10.2. Modelo orgánico ........................................................................................................ 22

10.3. Teorías de diseño de contingencia ........................................................................... 23

10.4. Modelo de Sistema Viable - MSV............................................................................... 23

10.5. Peter Drucker ............................................................................................................. 27

11. METODOLOGÍA ................................................................................................................ 30

11.1. Evaluación modelos..................................................................................................... 30

11.2. Comparación de modelos .......................................................................................... 31

11.3. Elección metodología ................................................................................................ 32

12. APLICACIÓN METODOLOGIA ........................................................................................... 33

12.1. Identidad organizacional .......................................................................................... 33

12.2. Modelo tecnológico .................................................................................................... 36

12.3. Desdoblamiento de complejidad .............................................................................. 38

12.4. Estudio de discreción y autonomía (Matriz de recursión-función): ...................... 42

12.5. Diagnóstico y Diseño de Mecanismos Estructurales .............................................. 51

13. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 64

14. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 66

15. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 68

Tabla de figuras FIGURA 1: NÚMERO DE VIAJES EN BOGOTÁ ............................................................................................................ 9

FIGURA 2: PORCENTAJE EL TOTAL DE VIAJES EN BOGOTÁ ........................................................................................... 9

FIGURA 3: ÍNDICE DE MOVILIDAD POR ESTRATO ..................................................................................................... 10

FIGURA 4: EVOLUCIÓN DE LA VELOCIDAD DE RECORRIDO PROMEDIO E IPK DEL TPC ..................................................... 10

FIGURA 5: NÚMERO DE VEHÍCULOS PARTICULARES ................................................................................................. 11

FIGURA 6: EVOLUCIÓN DE LAS TARIFAS EN EL TRANSPORTE PÚBLICO DE BOGOTÁ .......................................................... 11

FIGURA 7: ZONIFICACIÓN PROPUESTA PARA EL SITP ............................................................................................... 14

FIGURA 8: MODELO DE SISTEMA VIABLE .............................................................................................................. 25

FIGURA 9: MISIÓN, VISIÓN Y AGENTES DEL SITP .................................................................................................... 35

FIGURA 10: MODELAMIENTO TECNOLÓGICO ........................................................................................................ 37

FIGURA 11: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD .................................................................................................. 39

FIGURA 12: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD TRANSPORTE CENTRALIZADO ........................................................... 39

FIGURA 13: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD ZONAS OPERACIONALES .................................................................. 40

FIGURA 14: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD ZONAS DE USAQUÉN, SUBA ORIENTAL Y SUBA CENTRAL ....................... 40

FIGURA 15: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD ZONAS DE CALLE 80, ENGATIVÁ Y FONTIBÓN ..................................... 40

FIGURA 16: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD ZONAS DE ZONA FRANCA, KENNEDY Y BOSA ....................................... 41

FIGURA 17: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD ZONAS DE PERDOMO, CIUDAD BOLÍVAR Y USME ................................. 41

FIGURA 18: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD ZONA DE SAN CRISTÓBAL ............................................................... 41

FIGURA 19: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD LOTE DE VEHÍCULO ........................................................................ 41

FIGURA 20: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD LOTES ......................................................................................... 42

FIGURA 21: MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA EL TRANSPORTE CENTRALIZADO ......................................................... 56

FIGURA 22: MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA LOS ESQUEMA OPERACIONALES ......................................................... 57

FIGURA 23: MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA LAS ZONAS Y LOTES .......................................................................... 57

FIGURA 24: MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA LAS RUTAS ..................................................................................... 58

FIGURA 25: DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD PROPUESTA PARA LOS LOTES ............................................................ 65

Tabla de tablas TABLA 1: COMPARACIÓN DE MODELOS ORGANIZACIONALES .................................................................................... 31

TABLA 2: TABLA DE RECURSIÓN - FUNCIÓN DE TRANSPORTE CENTRALIZADO ............................................................... 45

TABLA 3: TABLA DE RECURSIÓN - FUNCIÓN E IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE..................................... 56

TABLA 4: ANÁLISIS DE DISCRECIONALIDAD PROPUESTO ........................................................................................... 65

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTE MA INTEGRADO DE TRANSPORTE PÚBLICO DE BOGOTÁ

1. GENERALIDADES DEL PROYECTO 1.1. Título

Análisis de la Estructura Organizacional del Sistema Integrado de Transporte Público de Bogotá.

1.2. Área de investigación

Organizaciones, Ingeniería de Transporte. 1.3. Asignatura

Organizaciones, Ingeniería de Transporte. 1.4. Entidades responsables

Ámbito Académico: Universidad de los Andes. Ámbito Personal: Yisseth Solangy Scorcia Tenjo.

2. INTRODUCCIÓN

Alrededor del mundo existe una cantidad importante de estudios que analizan la forma en la cual las organizaciones deben estar estructuradas para alcanzar los objetivos deseados por los stakeholders (i.e. Drucker, 1954; Espejo et al., 1999). Muchas empresas hoy en día, basadas en los estudios existentes, han definido su estructura organizacional de tal forma que satisfaga las necesidades tanto del entorno como de los actores de mayor relevancia en su interior. No obstante, algunas organizaciones, pese a estar en operación, no se han percatado de la importancia de tener una estructura coherente y adecuada que les permita un mejor desempeño. Un ejemplo de organizaciones sin una estructura bien definida corresponde al día a día del transporte público en la ciudad de Bogotá (Departamento Nacional de Planeación, 2010) . En éste, existe un problema notable de movilización provocado por causas que comprenden desde elementos externos como el exceso de parque automotor y deficiencias en la provisión de infraestructura hasta causas internas como esquemas de operación desorganizados y sin integración (Ardila, 2005) . En el sistema de transporte público tradicional de la ciudad no existe claridad respecto a la forma en que se maneja el negocio, se cuenta con instituciones descoordinadas e ineficientes, se mantiene un esquema operativo que incentiva las malas prácticas y se ofrece un bajo nivel de servicio, particularmente en el transporte colectivo, lo cual se agrava dada la inexistencia de políticas regulatorias claras (ibid.). Actualmente el gobierno de la ciudad de Bogotá está trabajando en la estructuración de un Sistema Integrado de Transporte Público, en adelante SITP, como resultado de una serie de estudios de orden técnico, el análisis de las políticas nacionales y locales de transporte urbano y los objetivos de los planes de ordenamiento y desarrollo distrital (Departamento Nacional de Planeación, 2008; Departamento Nacional de Planeación, 2010; Transmilenio S.A. 2009). Como resultado de esta iniciativa, se espera contribuir notablemente al mejoramiento de la movilidad a través de una figura única que agrupe los actores que participan en la prestación del servicio de transporte público (Alcaldía de Bogotá, 2006) . De esta manera, se busca generar un conjunto de reglas y parámetros de operación bajo el cual se pueda regir la prestación de un servicio fundamental para las ciudades como es el caso del transporte de pasajeros. No obstante, el SITP se encuentra en la fase final de la etapa de planeación, la cual se ha visto sometida a largos periodos de deliberación y análisis considerando que se requiere no sólo de una adecuada estructuración de los aspectos operacionales, económicos y financieros, sino de la generación de una estructura organizacional adecuada para el manejo de un sistema de tal envergadura. En ese sentido, el análisis y formulación de mejoras a la estructura organizacional planteada para el sistema resultan prioritarios de forma que se garantice solidez y coherencia con sus objetivos. En consecuencia, se considera que la conducción de un estudio del sistema a través del uso de metodologías de análisis organizacional resulta clave puesto

que permitirá tener mayor claridad sobre la estructura planteada y facilitará la generación de recomendaciones respecto a los puntos más críticos que puedan identificarse previa implantación del sistema.

3. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación pretende contribuir al análisis de la problemática de transporte en Bogotá desde el enfoque organizacional. En este sentido, se busca aportar elementos de juicio adicionales para la continua mejora del sistema desde sus primeras fases mediante el análisis detallado de la estructura organizacional planteada en el Sistema Integrado de Transporte (SITP) de acuerdo a los requerimientos planteados para su ejecución. Así mismo, se espera que los resultados puedan ser utilizados para apoyar la definición de lineamientos de política que permitan a las instituciones contar con las cualidades e instrumentos necesarios para responder al problema de transporte de Bogotá y mejorar la movilidad de sus ciudadanos. Así mismo, se espera no solo realizar un aporte a nivel académico al estudiar una problemática que ha sido pocas veces abordada desde ésta óptica, sino también ser el primer paso en la generación de estudios ligados con los elementos institucionales de un ámbito tan relevante en el día a día de una ciudad como es el transporte, que permitan ayudar a la solución de las diversas problemáticas existentes en torno a este tema.

4. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Desde hace varias décadas, Bogotá ha padecido de varios problemas en materia de movilidad, los cuales persisten pese al inicio de la transformación del sistema de transporte público como resultado de diversos esfuerzos, como es el caso de Transmilenio. Según Ardila (2005), entre las principales causas del detrimento de la calidad del sistema de transporte de la ciudad se destacan: 1) Una tarifa inflada con respecto al costo real de la prestación del servicio, causando sobreoferta aún cuando la tasa de movilización es baja; 2) Una agencia gubernamental débil en el ámbito institucional, lo cual permite que los transportadores tengan un poder alto en la toma de decisiones; 3) Arreglos de tipo institucional que permiten el uso de incentivos perversos; 4) Un sistema atractivo debido a las posibilidades económicas que ofrece con relativa facilidad, lo que retroalimenta el círculo vicioso de sobreoferta y disminución de los niveles de servicio.

- Principales Problemas de Movilidad

En efecto, estas deficiencias se han venido reforzando con los años dando como resultado problemas como: sobreoferta de servicios, vehículos en edad obsoleta, un esquema empresarial inadecuado, sistema de rutas mal organizado, deficiente esquema de determinación de la tarifa, sistema de recaudo inapropiado (guerra del centavo), cobertura casi nula en las zonas

periféricas de la ciudad, esquema de pasajeros que no cumple las condiciones técnicas mínimas y una malla vial deterioradaPlaneación, 2010). La magnitud de esta panorámica se evidenciaindicadores, entre ellos encontramos:

1) El número de viajes en transporte público representan el

viajes totales de la ciudad mientras el transporte privado solo el 2taxi el 3% como se observa en la Bogotá, 2011).

http://camara.ccb.org.co/documentos/9091_observatorio_movilidad2011.pdf

En ese sentido, la gráfica 1 muestra colectivo representa casi el 50% y Transmilenio solo el 9.6%Comercio de Bogotá, 2008)

Figura

http://www.ccb.org.co/documentos/4435_observatorio_movilidad_2_transmilenio_2008.pdf

2) Se evidencia también viajes en transporte público o vehículos no motorizados mientras que en los estratos altos la mayoría de los viajes se realizan en vehículos

periféricas de la ciudad, esquema de pasajeros que no cumple las condiciones técnicas mínimas y una malla vial deteriorada (Departamento Nacional de

. La magnitud de esta panorámica se evidenciaindicadores, entre ellos encontramos:

El número de viajes en transporte público representan el viajes totales de la ciudad mientras el transporte privado solo el 2taxi el 3% como se observa en la gráfica 1 (Cámara de Comercio de

Figura 1: Número de viajes en Bogotá

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá http://camara.ccb.org.co/documentos/9091_observatorio_movilidad2011.pdf

En ese sentido, la gráfica 1 muestra además que el transporte público colectivo representa casi el 50% y Transmilenio solo el 9.6%Comercio de Bogotá, 2008):

Figura 2: Porcentaje el total de viajes en Bogotá

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá http://www.ccb.org.co/documentos/4435_observatorio_movilidad_2_transmilenio_2008.pdf

también que en los estratos bajos se realizan la mayoría de

viajes en transporte público o vehículos no motorizados mientras que en los estratos altos la mayoría de los viajes se realizan en vehículos

periféricas de la ciudad, esquema de pasajeros que no cumple las condiciones (Departamento Nacional de

. La magnitud de esta panorámica se evidencia en diferentes

El número de viajes en transporte público representan el 53% de los viajes totales de la ciudad mientras el transporte privado solo el 22% y el

(Cámara de Comercio de


además que el transporte público colectivo representa casi el 50% y Transmilenio solo el 9.6%(Cámara de


que en los estratos bajos se realizan la mayoría de viajes en transporte público o vehículos no motorizados mientras que en los estratos altos la mayoría de los viajes se realizan en vehículos

particulares o en transporte público individualBogotá, 2008).


3) El exceso de flota ha disminuido la velocidad del recorrido, la cual ha caído de 25 km/h en 2003 a 19 km/h en 2010. En el período de 2009 a 2010 la disminución en la velocidad fue de 10%de Bogotá, 2011). Así mismo, se destaca que el IPK (Índice de Pasajeros movilizados por Kilómetro) se ha mantenido constante desde 2006Comercio de Bogotá, 2011)

Figura 4: Evolución de la velocidad de recorrido promedio e IPK del TPC


particulares o en transporte público individual (Cámara de Comercio de

Figura 3: Índice de movilidad por estrato

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá http://www.ccb.org.co/documentos/4435_observatorio_movilidad_2_transmilenio_2008.pdf

El exceso de flota ha disminuido la velocidad del recorrido, la cual ha aído de 25 km/h en 2003 a 19 km/h en 2010. En el período de 2009 a

2010 la disminución en la velocidad fue de 10% (Cámara de Comercio .

Así mismo, se destaca que el IPK (Índice de Pasajeros movilizados por Kilómetro) se ha mantenido constante desde 2006 Comercio de Bogotá, 2011).

: Evolución de la velocidad de recorrido promedio e IPK del TPC


(Cámara de Comercio de


El exceso de flota ha disminuido la velocidad del recorrido, la cual ha aído de 25 km/h en 2003 a 19 km/h en 2010. En el período de 2009 a

(Cámara de Comercio

Así mismo, se destaca que el IPK (Índice de Pasajeros movilizados por (Cámara de


4) El parque automotor continúa creciendo tanto a nivel de vehículos de

servicio público como particular. En el primero como consecuencia de un sistema atractivo debido a las posibilidades económicas y de movilización con vehículos que ya cumplieron su tiempo de servicio y no han chatarrizados (con edades promedio de 10,83 años). Según la Cámara de Comercio de Bogotá, las busetas registran una edad promedio de 18,12 años, los buses de 7,93 años y los microbuses de 7,72 años (Cámara de Comercio de Bogotá, 2008).

5) En los vehículos particulares es notable el aumento del parque automotor como medida para evitar el ineficiente transporte público y políticas como el pico y placa.

Figura 5: Número de vehículos particulares

Fuente: Observatorio Ambiental de Bogotá http://oab.ambientebogota.gov.co/index.shtml?s=l&id=272&v=l

6) La tarifa del transporte público colectivo ha aumentado en un 33% entre

el 2004 y el 2010 a pesar de la disminución de pasajeros por vehículo, debido al poder que logran ejercer los transportadores sobre el gobierno de la ciudad (Cámara de Comercio de Bogotá, 2011).

Figura 6: Evolución de las tarifas en el transporte público de Bogotá


- Diagnóstico Organizacional

El gobierno teniendo conocimiento de la problemática del transporte en el país, creó el Programa Nacional de Transporte Urbano, en adelante PNTU, como parte de un conjunto de estrategias para mejorar los sistemas de transporte público en las principales ciudades del país (Secretaría Distrital de Planeación, 2009). Estas estrategias se enfocaron en determinar políticas para proveer un servicio de mejor calidad, eficiencia, seguridad y accesibilidad (Departamento Nacional de Planeación, 2010). De la misma forma, a través del PNTU se definieron acciones entre las que se destacan mejoras en el ámbito institucional, una nueva estructura empresarial para la prestación del servicio y nuevos esquemas de financiación para el desarrollo de la infraestructura (Departamento Nacional de Planeación, 2010). Así mismo, el Distrito adoptó el Plan Maestro de Movilidad o PMM, en el cual se contempla como una estrategia la definición del Sistema Integrado de Transporte Público (SITP), centro de interés de la presente investigación (Departamento Nacional de Planeación, 2010). Conjuntamente, el acuerdo 257 del 2006 creó una estructura administrativa, la Secretaría de Movilidad de Bogotá, encargada de determinar los lineamientos necesarios para garantizar la movilidad de la ciudad, así como de dar cumplimiento al Plan de Movilidad. Además, existe el Instituto de Desarrollo Urbano (IDU) quien es el encargado de la construcción de la infraestructura (Departamento Nacional de Planeación, 2010). De esta manera, las dos instituciones en conjunto se encargan de la planeación y ejecución de las obras. Por otro lado esta Transmilenio, que según el decreto 310 de 1996 es la entidad gestora del sistema de transporte masivo (Departamento Nacional de Planeación, 2010). Lo anterior, sumado a los demás actores involucrados en la provisión de servicio de transporte público como la empresas afiliadoras, las empresas prestadoras, los propietarios, sindicatos, entes de control, policía y los mismos usuarios hacen del esquema institucional del transporte, en todos sus niveles, un problema complejo que requiere de mayor articulación y control de las instituciones para su adecuado funcionamiento. El SITP pretende crear un sistema que permita integrar los diferentes medios de transporte público utilizando los mejores elementos de los diferentes tipos de flota y servicios que operan en la actualidad. Este medios de transporte son: Transporte masivo (metros, troncales de buses, líneas de tranvía y rutas alimentadores, no incluye tren de cercanías), Transporte público colectivo y Transporte público individual (taxis) (Alcaldía de Bogotá, 2006). Con este sistema se proyecta mejorar la calidad y el nivel de servicio del transporte público con el fin de desestimular el uso del vehículo privado y mejorar la calidad de vida de los habitantes de la ciudad (Departamento Nacional de Planeación, 2010). Según la página de la Secretaría de Movilidad, “El Sistema Integrado de Transporte Público comprende las acciones para la articulación, vinculación y operación integrada de los diferentes modos de transporte público, las

instituciones o entidades creadas para la planeación, la organización, el control del tráfico y el transporte público, la infraestructura requerida para la accesibilidad, circulación y el recaudo del sistema.” (Secretaría de Movilidad de Bogotá, 2012). No obstante, y a pesar que los primeros pasos para la creación de un único sistema que responda a las necesidades de transporte de la capital del país, particularmente a nivel institucional, se requiere aún de una transformación radical para alcanzar los objetivos planteados. Uno de los principales problemas a nivel institucional se centra en la existencia de un sinnúmero de instituciones encargadas de aspectos específicos del problema de movilidad, en su mayoría desarticuladas y con baja capacidad técnica y de decisión, así como microempresarios dueños de unos pocos vehículos y empresas afiliadoras dueñas del derecho a circular, hasta una entidad estatal encargada de regular el servicio sin contar con ningún tipo de capacidad institucional para garantizar su provisión de manera eficiente (Ardila, 2005) (Departamento Nacional de Planeación, 2010).

- Diseño propuesto para el SITP

Dentro de los ordenamientos que se establecen en el Plan Maestro de Movilidad se encuentra la creación de un sistema de transporte que contenga una integración física, operacional, tarifaria e institucional que permita brindar a los usuarios un sistema óptimo y de calidad (Transmilenio S.A., 2012). En este sentido, el SITP deberá garantizar un esquema operativo unificado y que permita el intercambio modal (Departamento Nacional de Planeación, 2010). Con el fin de lograr este objetivo, se definió que debía existir un ente gestor (Transmilenio S.A.) a cargo de planear y gestionar el SITP y una forma de recaudo única (Departamento Nacional de Planeación, 2010). Además, se ha definido que el Sistema Integrado de Transporte Público realizará una reorganización del transporte público colectivo en 13 zonas operacionales y una zona neutra en el centro expandido de la ciudad, donde se concentra gran parte de la demanda de la ciudad debido al uso de los suelos que se ha dado en esta zona como son oficinas, comercio, servicios y educación (Transmilenio, 2009). Esto significa que el SITP solo contempla a Bogotá. No obstante, teniendo en cuenta que el municipio de Soacha representa el 2% de los viajes, estará conectada al sistema mediante la troncal de Transmilenio que llega a este municipio (Transmilenio S.A., 2012). La operación de cada una de las 13 zonas se sometió a un proceso de licitación pública dando como resultado la contratación de 9 operadores, los cuales en algunos casos manejan más de una zona y estarán encargados de su operación en la Etapa 1 del SITP según Decreto 309 de 2009. Como parte de las condiciones impuestas en el proceso licitatorio, las empresas ganadoras deben incorporan el mayor número posible de conductores del sistema de transporte actual (Transmilenio S.A., 2012). A continuación se muestra la zonificación realizada.

Figura

http://www.transmilenio.gov.co/portal_transmilenio/AdmContenidoUpload/javier.hernandez/Documents/SITP/CuartoDatos/Resumenes_Ejecutivos.rar

Así mismo se determinó que el SITP utilizará un sistema Tronco/alimentado, el cual para ser implementado en la práctica utilizará corredores estructurantespor los cuales transitarán las rutas troncales,complementarias y especiales. Los corredores estructurantes servirán para transportar a las personas, y secaso, se utilizará a Transmilenio para que cumpla esta funciónrutas troncales. Las demás rutas se utilizarán para realizar la captación y distribución de pasajeros, y se cubrirá con buses.(Transmilenio S.A., 2012)

• Las rutas auxiliares son troncales y conectan dos zonas

• Las rutas complementariasTransmilenio no incluye

• Las rutas alimentadoras son rutas provenientes de un área específica.Las rutas especiales son rutas que atienden áreas de difícil acceso (cerros).Con el fin de cumplir con estas especificaciones, Transmilenio determinó que se tendrían dos esquemas de delegación del SITPdelegará por flota y estará cargo de las rutas troncalesun sistema de rutas flexibles que se delegará por zonas y las rutas no troncales (Transmilenio S.A., 2012)

Figura 7: Zonificación propuesta para el SITP

Fuente: Transmilenio, http://www.transmilenio.gov.co/portal_transmilenio/AdmContenidoUpload/javier.hernandez/Docu

ments/SITP/CuartoDatos/Resumenes_Ejecutivos.rar

Así mismo se determinó que el SITP utilizará un sistema Tronco/alimentado, el er implementado en la práctica utilizará corredores estructurantes

por los cuales transitarán las rutas troncales, y rutas auxiliares, complementarias y especiales. Los corredores estructurantes servirán para transportar a las personas, y se requerirán vehículos de alta capacidad

se utilizará a Transmilenio para que cumpla esta función a través de las . Las demás rutas se utilizarán para realizar la captación y

distribución de pasajeros, y se cubrirá con buses. Estas se definen así(Transmilenio S.A., 2012):

Las rutas auxiliares son rutas que apoyan la función de las rutas y conectan dos zonas.

Las rutas complementarias cubren zonas específicas queo incluye.

Las rutas alimentadoras son rutas provenientes de un área específica.on rutas que atienden áreas de difícil acceso (cerros).

Con el fin de cumplir con estas especificaciones, Transmilenio determinó que uemas de delegación del SITP. El primero, estructuralestará cargo de las rutas troncales. El segundo contará con

un sistema de rutas flexibles que se delegará por zonas y bajo el cual operarán (Transmilenio S.A., 2012).

http://www.transmilenio.gov.co/portal_transmilenio/AdmContenidoUpload/javier.hernandez/Docu

Así mismo se determinó que el SITP utilizará un sistema Tronco/alimentado, el er implementado en la práctica utilizará corredores estructurantes

auxiliares, alimentadoras, complementarias y especiales. Los corredores estructurantes servirán para

requerirán vehículos de alta capacidad. En este a través de las

. Las demás rutas se utilizarán para realizar la captación y Estas se definen así

rutas que apoyan la función de las rutas

n zonas específicas que el sistema

Las rutas alimentadoras son rutas provenientes de un área específica. on rutas que atienden áreas de difícil acceso (cerros).

Con el fin de cumplir con estas especificaciones, Transmilenio determinó que , estructural, se

. El segundo contará con bajo el cual operarán

Teniendo en cuenta que los sistemas troncales operan en la ciudad desde hace más de 10 años y se adjudicaron a través de contratos, las rutas troncales continuarán a cargo de estas empresas operadoras. Por su lado, las rutas auxiliares, complementarias y especiales estarán a cargo de los operadores zonales, quienes además tendrán a cargo las rutas troncales de la Fase 3 de Transmilenio, si están bajo su área de influencia y de las rutas alimentadoras de esta misma fase. Finalmente, las rutas alimentadoras pertenecientes a la fase 1 y 2 de Transmilenio, sufrirán una transferencia hacia los operadores zonales una vez finalice el contrato actual de operación de estas rutas (Transmilenio S.A., 2012). Este nuevo sistema, además de conllevar un cambio importante a nivel operativo, dada la reducción del tamaño de flota y la reorganización de las rutas, implica también un cambio en las organizaciones involucradas en la provisión de transporte público y una transformación radical en la manera en que el negocio del transporte se ha venido operando hasta el día de hoy. En ese sentido, resulta interesante analizar los requerimientos planteados en el esquema organizacional para la implantación del nuevo sistema.

5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

A partir de la situación del transporte en la ciudad de Bogotá descrita en la sección anterior y las dinámicas involucradas en los aspectos organizacionales de la prestación del servicio de pasajeros, se hace evidente la importancia de contar con una estructura organizacional que permita cumplir con el amplio rango de objetivos planteados para el SITP. En ese sentido, la definición del nuevo sistema de transporte público para la ciudad de Bogotá es una prioridad en términos de política de transporte. Por lo tanto, su estudio por medio de herramientas de análisis organizacional representa no sólo una novedad tanto en términos académicos como de análisis de políticas de transporte, sino que puede aportar elementos valiosos para un desarrollo más completo del SITP. Considerando la complejidad del sistema y la gran cantidad de elementos y actores involucrados, el análisis del SITP representa un reto interesante en materia de análisis organizacional. Especialmente en lo relativo a la selección de una metodología de análisis que se ajuste a las condiciones y etapa de desarrollo actual del sistema. Así mismo, teniendo en cuenta su relevancia para el desarrollo general de la ciudad se considera que pueden aportarse elementos adicionales de carácter técnico que pueden incorporarse al proceso actual de planeación e implementación del sistema. La presente investigación busca entonces llevar a cabo estos análisis, estructurar una visión más completa de la estructura organizacional del SITP, e identificar elementos centrales en la misma que puedan someterse a mejoras o ajustes para un mejor funcionamiento del sistema.

6. ANTECEDENTES

La implementación de un sistema integrado que supla las necesidades de la demanda de transporte público de cualquier ciudad representa un reto importante en sí mismo. No obstante, considerando las problemáticas que aquejan a la mayoría de países en desarrollo relacionadas con falta de organización, regulaciones y presencia institucional, además de la informalidad en la prestación de los servicios de movilidad, el reto de organizar la prestación del servicio de transporte bajo una misma figura se convierte en un desafío aún mayor. En ese sentido, se pensó pertinente realizar una breve reseña de experiencias previas en materia de implementación de sistemas novedosos de transporte en ciudades de Latinoamérica. Lo anterior, en busca de una contextualización del SITP e identificación de los principales desafíos y problemas a los que iniciativas anteriores debieron enfrentarse tanto en materia organizacional como operativa.

6.1. Curitiba:

Curitiba es la capital del estado de Paraná, uno de los tres estados que conforman la Región Sur de Brasil. Su población a 2009 era alrededor de 1’850.00 habitantes aproximadamente (Curitiba, Prefeitura da cidade, 2012).

El sistema de transporte de Curitiba tiene una larga historia, convirtiéndolo en la cuna del concepto del BRT en el mundo. El inicio del sistema se dio como resultado de un sistema que cumpliera con las necesidades de la gente y no solamente de aquellos con vehículos particulares (Goodman, Laube, & Schwenk, 2005/2006). La planeación de este sistema empezó en 1943, pero solo entre 1972 y 1988 se realizó la consolidación del sistema integrado de transporte. En el año de 1970, el Instituto de Investigación y Planificación Urbana de Curitiba (IPPUC) ideó el concepto de buses troncales y alimentadores con carriles exclusivos. En 1980, con la implementación del corredor oriente-occidente, se consolidó la conformación de la Red Integrada de Transporte (RIT). La creación de una tarifa plana con subsidios cruzados entre viajes cortos y largos permitió a los usuarios realizar intercambios entre los buses troncales y los alimentadores. Debido los problemas legales que esto ocasionó entre el estado de Paraná y la ciudad de Curitiba, se decidió que el Autoridad de Desarrollo Urbano de Curitiba (URBS) planearía y manejaría todos los modos de transporte del área Metropolitana de Curitiba (Lindau, Hidalgo, & Facchini, Curitiba, the cradle of Bus Rapid Transit, 2010). No obstante, el URBS es propiedad privada pero manejado públicamente (Publictransit.us, 2004).

Basados en este desarrollo, el IPPUC y el URBS tienen un rol único en la planeación, las soluciones de tráfico y transporte. En este sentido, el URBS es el responsable del control y la planeación del tráfico, así como de autorizar los operadores de buses. Mientras que, el IPPUC es el encargado de consolidar los planes de desarrollo urbano. Curitiba se ha consolidado a nivel mundial como una ciudad en la cual la realización de planes ha logrado trascender las

políticas administrativas (Lindau, Hidalgo, & Facchini, Curitiba, the cradle of Bus Rapid Transit, 2010).

El RIT surgió como una iniciativa municipal, que día a día se ha consolidado a lo largo del área urbana. El RIT tiene a cargo los siguientes componentes del sistema: carriles exclusivos, estaciones, pago de una tarifa unificada, control de despacho en las terminales, rutas expresas, rutas directas, rutas que se mueven entre barrios, servicios alimentadores, ruta circular en el centro, servicios especiales para estudiantes, hospitales y turistas, una tarifa centralizada (Lindau, Hidalgo, & Facchini, Curitiba, the cradle of Bus Rapid Transit, 2010). No obstante, existen algunos buses que no están integrados con el sistema (Publictransit.us, 2004).

Además, la ciudad se encuentra dividida en 13 zonas, en donde cada zona es operada por una empresa particular gracias a los permisos otorgados por el URBS. No obstante, las rutas que circulan entre estas zonas, están compartidas por todas las empresas (Lindau, Hidalgo, & Facchini, Curitiba, the cradle of Bus Rapid Transit, 2010). La adecuación del sistema se ha realizado de manera gradual. Entre las adecuaciones más importantes se destaca que en los años 70’s se inició la operación de los buses. Posteriormente, en los años 80’s se inicia la utilización de las estaciones y entran en circulación los buses articulados, también entran las rutas que circulan entre barrios y las directas. En los años 90’s, entran en operación los biarticulados. En la década del 00, se inicia el uso de los tiquetes electrónicos (Lindau, Hidalgo, & Facchini, Curitiba, the cradle of Bus Rapid Transit, 2010).

6.2. Transantiago Santiago de Chile es la capital de Chile con una población de 6’061.185 habitantes incluyendo el área rural en el año 2002 (Instituto Nacional de Estadísticas, 2012). El sistema de transporte de Santiago de Chile, denominado Transantiago, es un sistema integrado de buses y un tren subterráneo que comunica a toda la ciudad desde el año 2007. Este sistema cuenta con buses troncales, que transitan por avenidas principales, y rutas alimentadoras. Existe una tarjeta única de pago, denominada Bip, operada por el Administrador Financiero de Santiago (AFT), un organismo privado compuesto por diferentes empresas y contratado por el Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones. Esta tarjeta permite hasta 3 transbordos por el pago de un solo pasaje, así como una tarifa rebajada a los estudiantes (Transantiago, 2012). Este sistema de transporte divide a la ciudad en 10 zonas, las cuales fueron licitadas. Estas se conectan a través de los servicios troncales y el metro, y dentro de cada una operan los denominados servicios locales. (Transantiago, 2012). Sus principales problemas se presentaron debido a la forma en la que se realizó la implementación, pues todo el sistema entró a operar el mismo día.

Esto generó un caos en la ciudad. Esto sucedió como consecuencia de la falta de información que tenían los usuarios sobre cómo funcionaba el sistema, el número insuficiente de buses en circulación, la inadecuada definición de las rutas la infraestructura incompleta el incumplimiento de contratos, así como el fallo de los sistemas de pago y control (Briones, 2009) (Revista Vial, 2011). La historia de este caos se explica a continuación. Poco después de la asignación de los operadores en el proceso licitatorio el entonces Ministro de Obras Públicas, Transportes y Telecomunicaciones, la persona en cargo del proyecto Transantiago, renunció como resultado de un conflicto no relacionado con el sistema. Con sólo 1 año antes de la posesión del nuevo presidente chileno, el Ministro que remplazó al anterior decidió retrasar el trabajo en el sistema Transantiago de forma que se aplazaran varias de las decisiones importantes hasta que la nueva administración asumiera el cargo. Como resultado de esta combinación de eventos durante un período crucial, el progreso en el plan alcanzó prácticamente un punto muerto. Las diferentes etapas en los horarios de trabajo originales establecidos para los operadores de autobuses y la administradora financiera y tecnológica (AFT) de Transantiago para llegar a operación se retrasaron por completo. El nuevo ministro también tomó la decisión de reducir el alcance del sistema de información, dejando el control en ruta en las manos de las compañías de autobuses (Muñoz & Gschwender, 2008).

Así mismo, a las nuevas empresas se les permite alquilar algunos de sus autobuses, relajando el requisito de una flota total de propiedad. Todas estas decisiones iban a tener consecuencias dramáticas luego de la implementación. En marzo de 2006, una nueva administración de la misma coalición política fue elegida. La persona elegida como ministro de Transporte, sin experiencia en ingeniería de sistemas de tránsito o de transporte, pasó los primeros 3 meses en el trabajo familiarizándose con los problemas que heredó. La inauguración de Transantiago fue programada para principios de agosto, a más tardar en octubre de ese mismo año. Los proyectos fueron entonces muy por detrás de su programación original y el retraso que se dio afectó la credibilidad del proyecto (Muñoz & Gschwender, 2008).

Para cuando octubre llegó, casi ninguno de los elementos clave del diseño de Transantiago estaban en su lugar. La AFT aún no había equipado los buses con la tecnología necesaria, haciendo imposible el uso de la tarjeta inteligente. De la misma manera no se había implementado la red de distribución y recarga. A la luz de estos retrasos el gobierno decidió posponer el lanzamiento del sistema hasta el 10 de febrero 2007. Esta fecha era una opción atractiva considerando que correspondía al pico del período de vacaciones de verano cuando la demanda de tránsito cae en forma abrupta. Desafortunadamente, a principios de 2007 la situación había mejorado poco. A partir de mediados de enero la tarjeta inteligente se estaba ejecutando en sólo unos pocos buses y para el 10 de febrero, cuando llegaron muchos de ellos, todavía no tenían la tecnología instalada para validar tarjetas de pago (Muñoz & Gschwender, 2008).

Frente a este escenario, el Ministerio tomó tres decisiones. En primer lugar, durante los primeros 3 meses a los operadores no se les pagaría por pasajero,

sino sobre la base de su demanda de referencia, y en segundo lugar, la integración tarifaria sería plana e igual a la tarifa del bus justo antes que Transantiago fue inaugurado (EE.UU. $ 0,7). Por último, un viaje no podría incluir más de tres transferencias, ni extenderse más allá de 90 min (en oposición al mínimo de 70 previsto inicialmente). Como consecuencia de esta decisión, los operadores ya no tenían ningún incentivo para ofrecer los servicios, ya que sus ingresos estaban garantizados. Esto conllevó una reducción considerable del tamaño de sus flotas respecto al plan original. Esta situación se vio agravada por la demora en la introducción de la tecnología GPS y una serie de errores de gestión elementales por algunas de las empresas ya establecidas (Muñoz & Gschwender, 2008)

Las velocidades de operación también fueron afectadas significativamente por la falta de infraestructura especializada. En su mayor parte, los buses tuvieron que compartir las vías con vehículos privados, y los tiempos de abordaje crecieron debido a las transferencias adicionales y frecuencias reducidas. Una vez que el Transantiago en realidad estaba en funcionamiento, el Ministerio se dio cuenta de que el aumento de las velocidades de operación era crucial para el buen funcionamiento del nuevo sistema. Así mismo, se realizaron cambios en la configuración de los abordajes de forma que se mitigaran los tiempos de espera y validación. Sin embargo, el sistema prácticamente se vio sometido a un colapso operativo que tomó cerca de 6 meses en ser corregido para alcanzar un nivel de servicio cercano a lo esperado inicialmente (Muñoz & Gschwender, 2008).

6.3. Transmilenio: Transmilenio es un sistema de transporte masivo con base en buses rápidos en carril exclusivo – Bus Rapid Transit (BRT) el cual constituye el primer paso hacia la implementación del SITP en la ciudad de Bogotá. Este sistema nació en el año 2000 como una iniciativa para mitigar los problemas de transporte que presentaba la ciudad. Transmilenio cuenta actualmente con 114 estaciones en operación, 83 rutas alimentadoras, 84 Km de vía en operación troncal y transporta aproximadamente 192.000 pasajeros en la hora pico (Transmilenio S.A., 2011), y más de 46.000 pasajeros/hora/sentido (Peñalosa, 2009).

Desde su creación, Transmilenio ha creado logró ser un hito en la historia del transporte por dos aspectos:

• A nivel técnico, logró superar los indicadores de lo que hasta su llegada se consideraba como el estándar para sistemas tipo BRT. Antes de Transmilenio, se consideraba que un BRT (Bus Rapid Transit) no podía transportar más de 20.000 pasajeros/hora/sentido y que el único sistema de transporte capaz de transportar un mayor número de pasajeros era un metro. Cuando se realizaron los estudios de la Troncal Caracas, se determinó que este corredor movía aproximadamente 30.000 pasajeros/hora/sentido, razón por la cual hacer un BRT era una solución que no iba a cumplir con los requerimientos. No obstante, teniendo en cuenta que Bogotá mucho más espacio que ninguna ciudad en la que se hubiera implantado un sistema de este tipo antes, se logró construir un BRT que transporta el mismo o mayor número de pasajeros que transportan

muchos metros alrededor del mundo. Esto gracias a que tenía dos carriles que permitían hacer sobrepasos, y por ende la construcción de servicios expresos y corrientes (Wright, 2004). Hoy en día Transmilenio mueve más de 46.000 pasajeros/hora/sentido (Peñalosa, 2009).

• A nivel organizacional, Transmilenio representó un cambio radical para los transportadores tradicionales de la ciudad. Como se mencionó en secciones anteriores, en Bogotá, existen las empresas afiliadoras, las cuales licitan para que les sea adjudicada una ruta, la cual posteriormente arriendan a propietarios de buses (por lo general una persona es dueña de un bus o menos), y este conductor de bus le paga al dueño de la empresa afiliadora por poder utilizar la ruta. Transmilenio incentivó la participación de pequeños transportadores, que adquirieron un rol importante en el sistema puesto que debieron organizar empresas dueñas de buses de una mayor complejidad que pudieran participar en la adjudicación de troncales del Transmilenio, y que por ende debería, si ganaba la licitación, cumplir con derechos y responsabilidades (Wright, 2004). Así mismo, el servicio que prestaban los transportadores era deficiente puesto que no tenían incentivos para mejorar el servicio sino simplemente se buscaba obtener ganancias a través de la no realización de mantenimiento a los buses, y obligando a los conductores a trabajar por largas horas, no obstante Transmilenio logró a través de sus políticas de contratación que se dieran condiciones justas de trabajo a los conductores así como demostrar que era posible lograr una gestión financiera sólida a través de la eficiencia y no de la reducción de costos (ESMAP, Energy Sector Management Assistance Program, 2009).

7. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo es la estructura organizacional contemplada en el diseño del SITP? y cuáles de sus elementos pueden fortalecerse en busca de una mayor eficiencia en la consecución de sus objetivos?

8. HIPÓTESIS

La hipótesis de este proyecto de investigación es que la estructura organizacional planteada en el diseño del SITP no necesariamente generará viabilidad.

9. OBJETIVOS

9.1. Objetivo General: El objetivo principal de la investigación es realizar un diagnóstico de la estructura organizacional del SITP por medio del Modelo de Sistema

Viable para determinar su viabilidad y proponer ajustes que aseguren la sostenibilidad de la organización en el tiempo.

9.2. Objetivos específicos: � Estudiar la problemática del transporte público en Bogotá

especialmente en el ámbito del transporte. � Realizar una revisión bibliográfica completa en torno a los modelos

de diseño organizacional más usados en la actualidad con el fin de evaluar sus bondades frente al problema planteado

� Utilizar el método VIPLAN que se fundamenta en el Modelo de Sistema Viable para analizar el diseño organizacional del SITP.

� Entender la complejidad del negocio a través del desdoblamiento de las actividades primarias del SITP.

� Analizar los sistemas de coordinación, cohesión, inteligencia y política del SITP y plantear medidas que permitan tener una estructura sólida que perdure en el tiempo.

� Definir posibles estrategias de solución en respuesta a las debilidades institucionales del SITP.

10. MARCO TEÓRICO

10.1. Modelo mecanicista

Este modelo surgió a comienzos del siglo veinte como resultado de la búsqueda al problema de diseñar estructuras organizacionales que permitieran a los gerentes a ejecutar sus tareas. Henri Fayol fue una de las personas más destacadas en analizar este tema, dado que propuso algunos principios útiles para la administración de organizaciones basado en su propia experiencia a cargo de una compañía minera (Gibson, Ivanovich, & Donnely, 2006). Estos principios fueron:

• El principio de la especialización: Fayol afirmaba que la especialización del trabajo era la manera óptima de aprovechar las habilidades de las personas.

• El principio de la unidad de dirección: Fayol afirmaba que las personas debían estar agrupadas de acuerdo a su grado de especialización. Esto fue el principio de la departamentalización.

• El principio de autoridad y responsabilidad: Fayol consideraba clave que los gerentes tuvieran un alto grado de autoridad que se reflejaba en grandes responsabilidades a su cargo. Esto no obstante, genera una alta centralización de la organización.

• El principio de la cadena escalar: tomando como base los tres principios anteriores, es evidente que se crean varias cadenas de mando, donde a medida que se asciende a un nivel superior, los administradores allí tiene un mayor nivel de autoridad. Esto genera niveles de comunicación

a nivel vertical sobre los cuales es necesario pasar para comunicar información tanto a niveles inferiores como superiores.

Posterior a Fayol, Max Weber contribuyó notablemente a este modelo al introducir el concepto de burocracia, definida como una forma de organizar actividades colectivas que desarrollarán jerarquías de control. Es decir, su propuesta al diseño organizacional incluía la dominación de un grupo sobre otro dando como resultado la obediencia del grupo inferior (Gibson, Ivanovich, & Donnely, 2006). Con el fin de lograr este objetivo, Weber propuso las siguientes características que debía tener una organización:

• Todas las tareas se deben dividir en cargos altamente especializados que permiten que cada persona tenga experiencia en su trabajo.

• Cada tarea está normada por un conjunto de reglas abstractas. • Cada oficina debe estar en cabeza de un administrador, quien tendrá

autoridad debido a su experiencia y designación por parte de superiores. • Cada empleado de la organización tendrá un trato formal pero

impersonal con el resto de empleados con el fin de evitar favoritismos que afecten el desempeño de la organización

• La contratación y ascenso del personal debe basarse en sus logros dentro de la organización, y se prohíben los despidos injustificados.

Con base en los principios de Fayol y Weber, se puede comprender que su concepto de organización se basaba en crear un mecanismo similar al de una máquina que permitiera cumplir las metas de la organización de una manera muy clara, a través de:

• Una alta complejidad debido al énfasis en la especialización laboral. • Un alto nivel de centralización debido a su enfoque en la autoridad y

responsabilidad. • Un alto nivel de formalidad debido a su perspectiva en la función como

base de los departamentos.

10.2. Modelo orgánico

A diferencia del modelo mecanicista que se enfoca en maximizar eficiencia y producción, el modelo orgánico busca la flexibilidad y satisfacción. En este sentido, este modelo busca que los individuos se relación de diversas maneras dentro de la organización así como que la comunicación no solo fluya dentro de la cadena de mando, sino también de manera más informal pues esto permite que creando sentido de pertenencia dentro de la organización (Gibson, Ivanovich, & Donnely, 2006). Basado en estas características, el modelo orgánico genera altos niveles de satisfacción y motivación en el personal, además de:

• El diseño organizacional es simple debido a su énfasis en la no especialización del cargo.

• Es descentralizado puesto que permite la delegación de autoridad y permite que los cargos tengan mayor amplitud.

• Es informal debido a que se enfoca en el producto o consumidor para concebir los departamentos.

10.3. Teorías de diseño de contingencia

Este enfoque contradice completamente lo dicho por los modelos mecanicista y orgánico pues asegura que la organización debe responder de acuerdo a la situación. En este sentido, esta teoría busca responder a cada situación particular que se presente basado en cuál de los dos modelos anteriores (mecanicista y orgánico) responde mejor a ésta (Gibson, Ivanovich, & Donnely, 2006). Para ello, es necesario que los gerentes identifiquen los posibles escenarios de contingencia que pudieran presentarse en la organización y que la afecten de manera directa (Gibson, Ivanovich, & Donnely, 2006). La dificultad de este modelo se basa el número de escenarios posibles que pueden presentarse y para los cuales sería necesario tener planes de acción. (Gibson, Ivanovich, & Donnely, 2006). No obstante, la creación de modelos híbridos que combinen según la situación de los dos modelos anteriores permite maneja todo tipo de situaciones, razón por la cual se han vuelto un modelo altamente popular en los últimos años (Gibson, Ivanovich, & Donnely, 2006). Además, teniendo en cuenta que las empresas no suelen adoptar a profundidad ninguno de los dos modelos anteriores, es conveniente crear modelos híbridos que tomen lo mejor de cada modelo según la situación (Gibson, Ivanovich, & Donnely, 2006).

10.4. Modelo de Sistema Viable - MSV

El Modelo de Sistema Viable, en adelante MSV, es una metodología propuesto por Stafford Beer, la cual se utiliza para entender las organizaciones y rediseñarlas de forma tal que éstas puedan permanecer en un determinado ambiente (Espejo & Gill, The viable system model as a framework for understanding organizations, 2012). Además, es un metodología que permite entender las organizaciones de una manera más democrática a través de un modelo recursivo, es decir modelos de sistema viable dentro de modelos de sistema viable (Espinosa, 2006). Este modelo se enfoca en determinar las relaciones y recursos necesarios para la viabilidad de la organización, más que en la estructura formal de la misma (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, 1999). Su supuesto más fuerte se basa en que las organizaciones logran emerger cuando se alcanzan estrategias exitosas entre las personas de forma tal que se logre mantener la identidad y cohesión del grupo aún cuando el entorno sea cambiante (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, 1999). La relevancia del MSV es que permite a los gerentes diseñar mecanismos de tal forma que las personas puedan

contribuir al desempeño de la organización a través de sus habilidades. De esta manera, el propósito de los gerentes debe ser proveer los canales y recursos necesarios para que la interacción entre las personas se dé a través de interacciones efectivas, lo cual proveerá coordinación entre ellos. De esta manera, todas las personas de la organización son responsables de las políticas de la empresa en el área correspondiente (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, 1999). Este modelo propone 5 funciones de viabilidad para que una organización pueda operar de manera correcta. Estas funciones son: 1. Implementación: Se refiere a las actividades primarias responsables de

producir los productos o servicios de la empresa y por lo cual se ha creado la organización y por ende su identidad. En una organización pueden existir varios departamentos, donde cada uno realiza una función específica para llevar a cabo el propósito general de la organización. (Espejo & Gill, The viable system model as a framework for understanding organizations, 2012). Cada subsistema opera con máxima autonomía local, pero aún limitada por la necesidad de actuar de manera coherente con los propósitos y recursos limitados que pertenecen al siguiente nivel de la organización (Espinosa, 2006).

2. Coordinación: Esta función permite la coordinación entre las diferentes unidades autónomas que es necesaria al interior de la organización para el alcance del objetivo. Así mismo, esta función es responsable de evitar oscilaciones entre sistemas desarrollando lenguajes comunes, protocolos y procedimientos (Espinosa, 2006). En este sentido es importante que exista sinergia ente las distintas unidades no solo en el sentido en que estén conectadas lógicamente sino también con respecto al ambiente que las rodea. (Espejo & Gill, The viable system model as a framework for understanding organizations, 2012).

3. Control: Esta función busca justamente el control pero no solo a través de los mecanismos regulares como son los informes de contabilidad y los avances que se realizan en las diferentes áreas sino también de forma esporádico, de forma tal que permita conocer que está ocurriendo en la organización a través de una comunicación directa con las personas que trabajan en cada unidad (Espejo & Gill, The viable system model as a framework for understanding organizations, 2012).

4. Inteligencia: La función de inteligencia está relacionada tanto con las actividades primarias como con el ambiente que rodea a la organización. En este sentido, es la responsable de conocer acerca del entorno y alertar a la organización de cambios en el entorno (Espinosa, 2006). Esta función es clave puesto que permite que la organización encuentre su propio futuro al conocer cuáles son las necesidades del ambiente que la rodea sin que esto signifique perder su propia identidad. (Espejo & Gill, The viable system model as a framework for understanding organizations, 2012).

5. Políticas: Su labor principal es dar las directrices de la organización como un todo con el fin de enfocar los objetivos principales y propósito. (Espejo &

Gill, The viable system model as a framework for understanding organizations, 2012). Esta función que debe ser selectiva de la información que recibe, y esta selectividad es realizada por las funciones de inteligencia y control (Espinosa, 2006).

Figura 8: Modelo de Sistema Viable

Fuente: The viable system model as a framework for understanding organizations (Espejo & Gill, The viable system model as a framework for understanding organizations, 2012)

Para que la organización opere correctamente, estas cinco funciones deben estar integradas correctamente, y deben comunicarse.

• Método VIPLAN

El método VIPLAN es una metodología propuesta por Raúl Espejo, la cual es una herramienta para el diseño y diagnóstico de las organizaciones. Esta metodología consta de 5 pasos:

1. Nombrar sistemas: en este paso el objetivo es identificar la identidad de la organización a través de los roles que participan en la misma de forma tal que se logre articular y alinear los propósitos de todos los participantes. Esto se puede realizar por medio del mnemónico TASCOI que ayuda a comprender cuales son los actores que hacen parte en la organización. La T se refiere a la transformación, es decir la declaración del propósito de la organización, a través de la definición de su identidad (La organización X hace Y por medio de

Z con el propósito de W (Espejo & Reyes, Managing Complexity: Towards Self-Constructed Organizations, 2011)). La A se refiere a los actores se encargan de producir la transformación. La S se refiere a los suministradores (suppliers), es decir a aquellas personas que suministras los recursos para llevar a cabo la transformación. La C se refiere a clientes, es decir a las personas a las cuales está dirigido el producto. La O se refiere a organizadores, las personas que tienen un tienen una visión general de la transformación. La I se refiere a los agentes externos a la organización que la afectan de alguna manera como es la competencia o las entidades que la regulan (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, 1999).

2. Desdoblamiento de complejidad: Una vez realizado el paso de nombrar sistemas, es necesario identificar las actividades que son necesarias para realizar el proceso de transformación y lograr el propósito de la organización. Además es necesario entender cómo deben relacionarse unas actividades con otras para cumplir con el proceso de transformación (Espejo & Reyes, Managing Complexity: Towards Self-Constructed Organizations, 2011). Para lograr este propósito, es necesario empezar a realizar el desdoblamiento de complejidad, el cual comienza con definir la actividad primaria de la organización. Esta actividad primaria está compuesta tanto de sub-actividades primarias como funciones regulatorias (las cuales regulan la actividad primaria), y que se clasifican no porque sea una actividad primaria o una función regulatoria en sí sino por el rol que juega en la transformación Además, es importante tener claro que las actividades primarias deben desarrollarse autónomamente, mientras las regulatorias deben integra los recursos de las actividades primarias y no una autonomía propia en sí (Espejo & Reyes, Managing Complexity: Towards Self-Constructed Organizations, 2011). Al identificar las sub-actividades primarias que realiza la organización se inicia el proceso de desdoblamiento teniendo en cuenta que cada proceso se pueden desdoblar en un nivel inferior del que se está trabajando a través de la recursión y de una manera lógica más que jerárquica (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, 1999).

3. Análisis de discrecionalidad: En este paso se identifica el grado de centralización o descentralización de cada una de las actividades primarias en los diferentes niveles de recursión con respecto a las actividades reguladoras a través de la matriz de recursión-función. La determinación del grado de centralización o descentralización de cada actividad es clave dado que permite determinar el nivel de autonomía que tiene cada una de las actividades, es decir la libertad y responsabilidad que tiene (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, 1999).

4. Construcción del Modelos de Sistema Viable: Con base en lo realizado en los pasos 1, 2 y 3 es posible determinar las relaciones de las actividades y su respectivo desdoblamiento a las funciones del Modelo de Sistema Viable (Implementación, coordinación, control, inteligencia y políticas) explicadas anteriormente. Para producir el VSM es necesario utilizar las actividades primarias mapeadas en la tabla de recursión función en la función de implementación, y las funciones regulatorias en las funciones de política,

inteligencia, cohesión y coordinación (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, 1999).

5. Identificación de sistemas estructurales: En este paso se realiza un análisis de los resultados de la matriz de recursión-función y del Modelo de Sistema Viable con el fin de determinar los posibles arquetipos que la organización pueda tener. Estos arqueotipos fueron resumidos por Raúl Espejo (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, 1999).

10.5. Peter Drucker

Peter Drucker, conocido como el padre del “management”, propuso por su parte unos lineamientos que consideró necesarios para definir una estructura organizacional. En este sentido, Drucker consideró que el estudio debía iniciar definiendo qué tipo de estructura debe tener la organización, qué tipo de negocio se tiene y qué tipo de negocio debería tener. Esto, con el fin de lograr cumplir los objetivos del negocio en 5 años o más. Para ello, existen tres maneras específicas de definir qué tipo de estructura se necesita para lograr los objetivos de un negocio (Drucker, The practice of management, 1954), éstas son:

• Análisis de las actividades (activities analysis): a pesar de que parece evidente la necesidad de algunas actividades dentro de la organización, puesto que son típicas (manufactura, contabilidad, marketing), es necesario identificar cuáles de éstas son apropiadas para el tipo de organización que se tiene. Esto solo es posible al analizar las actividades que son necesarias para alcanzar los objetivos de la organización de manera meticulosa, con el fin de conocer que trabajo debe ser realizado, que tipos de actividades o trabajos van juntos y que énfasis debe dársele a cada actividad dentro de la estructura de la organización. Este análisis es fundamental especialmente para aquellas organizaciones que llevan demasiado tiempo en el mercado. Pues como resultado del análisis de actividades, se podría concluir que algunas actividades que se asumen como principales, ya no lo son.

• Análisis de decisión (Decision activities): se enfoca en analizar que decisiones deben tomarse para cumplir con los objetivos de la empresa, de qué tipo son y en qué nivel deben hacerse. Así mismo, analiza que actividades se van a ver beneficiadas o afectadas por esta decisión, y por ende que gerentes deben participar en estas decisiones y a quienes debe informárseles una vez se haya tomado la decisión.

A pesar que predecir el futuro no es simple, la mayoría de las decisiones que se toman en las empresas son predecibles, por lo cual un análisis de estos permite tener en cuenta a todos los involucrados, y por ende conocer quien o quienes deben tomar las decisiones.

Para ello, Drucker determinó cuatro características básicas que determinarán la naturaleza de cualquier decisión de negocio. Éstas son:

� Grado de futuro de la decisión: en este caso, los gerentes deben determinar hasta cuando la decisión le competerá a la compañía, y que tan rápido se podrá reversar. Esta regla determina en qué medida una decisión debe ser tomada.

� Impacto de la decisión: en este punto se analiza que impacto tiene la decisión en otras áreas de la empresa o en la empresa como un todo. Si la decisión afecta solamente a un área, ésta puede manejarse desde un nivel bajo, si no debe manejarse en un nivel más elevado desde donde se pueda manejar el impacto que tiene. Esta regla determina en qué medida una decisión puede ser tomada.

� Característica de la decisión: lo cual se considera en base al número de factores cualitativos que entran a jugar en la decisión como son los principios, los valores éticos y las creencias políticas y sociales. Esto permitirá determina quienes dentro de la organización deben participar. Esta regla determina que estructura se necesita y la autoridad y responsabilidad que en las áreas se debe tener.

� Periodicidad de la decisión: es decir, si es una decisión que debe tomarse recurrentemente o en única, puesto que esto permitirá determinar qué nivel de la organización debe tomar la decisión teniendo en cuanto el impacto que ésta tendrá en el futuro y las características cualitativas de la decisión. En este sentido se podrá determinar si es necesario por ejemplo crear una regla.

• Análisis de relaciones (Relations analysis): este análisis se basa en analizar el grupo de trabajo con el cual la persona encargada debe trabajar para llevar a cabo las actividades, que contribuciones debe hacer él a los encargados de otras actividades y viceversa. El análisis de relaciones a pesar de ser simple permite determinar la estructura necesaria para cumplir cada una de las actividades.

Una vez decidido qué tipo de estructura se debe construir para cumplir con los objetivos de un negocio, la primera preocupación debe ser los requerimientos que son necesarios satisfacer. De acuerdo a Drucker (1954) para ello es necesario responder a tres preguntas

1. La organización será un negocio?, es decir todas las actividades se realizan con un fin específico? Esto teniendo en cuenta que las organizaciones son más eficientes entre más directas y simples son. De esta manera, la estructura organizacional no debe desperdiciar esfuerzos si el resultado es un mal desempeño. Por el contrario, debe incentivar a los gerentes a trabajar por el futuro, no por los logros del pasado (productos que fueron exitosos y que ya no lo son debido a los cambios que sufre el mercado).

2. Cuál es la estructura necesaria en la organización?, es decir cuáles son el número mínimo de niveles necesarios que permiten que la información dentro de la organización fluya fácilmente. Esto con el fin de que los objetivos no se distorsionen y la atención no se pierda.

3. La organización permite que los gerentes se pongan a prueba continuamente? Esto basado en la premisa de que el entrenamiento y puesta a prueba de los futuros gerentes a través de responsabilidades que le permitan mostrar sus cualidades para ser un líder. De no realizar estas pruebas en el día a día, es probable que la organización deje ir a personas con grandes capacidades gerenciales o por el contrario asciendan ciertas personas que no tienes las cualidades necesarias para realizar ciertos cargos.

Por otro lado, Drucker (1954) determinó que para cumplir con los requerimientos de la estructura de la organización era necesario aplicar dos principios fundamentales:

� Descentralización a nivel de empresa: busca las actividades de las empresas en productos autónomos con objetivos y mercado propio.

� Descentralización funcional: establecer unidades integradas responsabilidades claras para una etapa del proceso, las cuales deben estar claramente unidas con la unidad superior la que pertenece de forma tal que cada uno pueda definir los objetivos de su unidad.

Estos dos tipos de descentralización deben ser complementarios y nunca competitivos. La descentralización a nivel de la empresa tiene beneficios notables como son su enfoque en la visión y esfuerzo de los gerentes en los resultados del negocio, su enfoque en lo nuevo del mercado, su eficiencia a nivel gerencial debido al enfoque en objetivos y en la autoevaluación que permite de los gerentes (ellos mejor que nadie saben cómo van), su impacto en los gerentes del futuro (debido a que les permite sobresalir poco a poco), y finalmente evalúa de manera individual cada unidad a un nivel bajo permitiendo mayor control (Drucker, The practice of management, 1954).

Así mismo, la descentralización a nivel de empresa es posible a través del cumplimiento de las siguientes reglas claves. Estas reglas según Drucker (1954) son:

1. La organización requiere partes fuertes y un centro fuerte. No es suficiente que las partes sean las únicas fuertes, puesto que un centro fuerte también es clave teniendo en cuenta que será el que guiará a los demás y clarificará los objetivos generales de la organización.

2. Las unidades en que se divida la organización deberán ser lo suficientemente grandes para que la gerencia de cada una de ellas se justifique y pueda cumplir su objetivo, sin olvidar la autonomía que debe tener.

3. Cada unidad debe tener posibilidades de crecer. 4. Debe existir un nivel de desafío suficiente en el trabajo de los gerentes,

con el fin de que ellos se sientan responsable por generar innovación en las actividades y su trabajo no se convierta en rutinario.

5. Cada unidad debe tener su propio trabajo, su propio mercado con el fin de que las relaciones entre las distintas unidades sea amigable.

11. METODOLOGÍA

11.1. Evaluación modelos

En el marco teórico realizado anteriormente se identificaron distintos modelos que permiten conformar estructuras organizacionales muy diferentes de acuerdo al modelo que se elija implementar. En este sentido, es pertinente analizar cuáles de estos modelos serían aplicables al caso de la estructura organizacional del SITP. Con base en esto, se considera que: � El modelo mecanicista podría ser apropiado para el análisis que aquí se

busca realizar teniendo en cuenta que la planeación y estructuración técnica, financiera y jurídica que requiere de un alto grado de especialización, así como de una agrupación de las especialidades y centralización. En este sentido, este modelo cumpliría en alguna medida los requisitos que actualmente el gobierno nacional y distrital está buscando con el fin de agrupar y centralizar a los distintos actores del sistema bajo un mismo esquema.

� El modelo orgánico, por otro lado, presenta un modelo deseable para la estructuración del SITP teniendo en cuenta que permite un alto nivel de flexibilización del sistema así como genera un uso limitado de reglas. No obstante, teniendo en cuenta los antecedentes de la ciudad en materia de transporte, se considera que aplicar este modelo en profundidad no permitiría integrar el transporte pues actualmente se busca centralizar el sistema.

� Las teorías del diseño de contingencia en relación a la problemática que se

quiere analizar parece poca práctica, debido a que en esta metodología es necesario analizar posibles situaciones que puedan presentarse y las acciones a tomar. Teniendo en cuenta la magnitud del sistema de transporte que se pretende implementar, así como el número de actores involucrados parece inimaginable el análisis de posibles escenarios así como de planes de contingencia para cada uno de ellos.

� El Modelo de Sistema Viable, teniendo en cuenta el nivel de participación

que requiere para su construcción, parece apropiado pues permitiría comprender los distintos puntos de vista de diferentes actores así como la forma como el sistema se integraría en sus distintos niveles. Además, este modelo permitiría evaluar el sistema desde distintas funciones que lo afectan como son la política, la inteligencia, el control y la coordinación, lo cual daría un valor agregado al análisis del problema del transporte en la ciudad.

� Finalmente, los planteamientos realizados por Drucker podrían aportar una nueva perspectiva del sistema. Sus distintos análisis de actividades, de decisión y de relación permitirían crear una perspectiva amplia de la

estructura que tendrá el sistema. Además, una mirada leve a la estructura del SITP permite visualizar que requiere de partes fuertes así como un centro fuerte para poder operar y para poder consolidarse como el sistema de transporte integrado de la ciudad. En ese mismo sentido, la magnitud de la estructura del SITP y su complejidad también generan que los gerentes de la organización se presenten constantemente a desafíos, con lo cual este modelo podría generar un análisis interesante del sistema.

11.2. Comparación de modelos

Con el fin de determinar el modelo más apropiado para estudiar el esquema organizacional del SITP, se realizó una comparación de los diferentes modelos basada en lo que se consideraron los criterios claves para abordar esta problemática. La siguiente tabla muestra este análisis:

Tabla 1: Comparación de modelos organizacionales

Fuente: Elaboración propia

La tabla anterior muestra una comparación de los diferentes modelos descritos en el numeral anterior. En esta tabla se realizó un análisis con el fin de determinar las características del modelo, y las ventajas que tendría realizar el análisis de la estructura organizacional del SITP con cada uno de ellos. En este sentido, se muestra que el modelo mecanicista busca una alta especialización laboral, un alto grado de centralización en los niveles superiores de la organización y una alta formalidad en los departamentos existentes. No obstante, los niveles de comunicación que maneja este modelo son limitados teniendo en cuenta que los únicos canales de comunicación existentes se basan en las relaciones de los distintos niveles de mando. Además, este modelo no contempla el entorno en el que la organización está inmersa. Ni mucho menos la adaptabilidad necesaria para permanecer en éste. Así mismo, no considera que deba existir una coordinación entre las actividades primarias, ni cohesión entre ésta. Por otro lado, el modelo orgánico presenta un panorama completamente diferente al modelo mecanicista. Esto como consecuencia de que este modelo difiere en gran medida del modelo anterior. Éste se fundamenta en buscar una baja especialización del trabajo que le permite el desarrollo de

diferentes funciones a cada persona, un bajo nivel de centralización que busca delegar autoridad y así empoderar a cada persona y una baja formalidad en los departamentos debido a que su enfoque principal en el producto final. Las teorías de contingencias, como se observa en la tabla, combinan las dos metodologías anteriores permitiendo tener según sea necesario en cada situación se tenga un alto o bajo nivel de centralización, una alta o baja especialización del trabajo y así en cada uno en los elementos que combina este modelo. Además, debido a la naturaleza del mismo, en que se busca estudiar diversas situaciones que se puedan presentar y abordarlas según parezca más conveniente, el modelo realiza un análisis del entorno para comprender qué tipo de soluciones se pueden presentar. El Modelo de Sistema Viable por su parte combina la gran mayoría de elementos con los cuales se evaluaron los modelos para el problemática que se quiere analizar. Este modelo no solo provee de nivel de centralización para lograr algunas funciones como la política pero a su vez, permite analizar las funciones que apoyan las actividades principales a partir de los mapas de procesos u organigramas de la organización. Por otro lado, este modelo busca tener niveles de comunicación adecuados dentro de la organización a nivel horizontal y vertical así como que cada actividad tenga el nivel de autoridad que requiere para cumplir sus funciones. Finalmente, el modelo permite realizar un buen análisis del entorno y de la adaptabilidad que la organización tiene basados en la función de inteligencia, así como analiza la coordinación de las actividades primarias y su cohesión de forma tal que la asignación de recursos sea optima. El modelo propuesto por Drucker analiza pocos elementos con respecto a los que se consideran relevantes para este análisis. Drucker cuenta únicamente con una alta especialización del trabajo pues busca que el trabajo se realiza en unidades lo suficientemente grandes para poder cumplir con sus funciones así como busca tener un núcleo fuerte que permite guiar a las demás partes. No obstante, busca la descentralización a nivel de empresa y funcional asignando autoridad y responsabilidad a cada una de las partes que conforman el sistema

11.3. Elección metodología Con base en las dos secciones anteriores, en las cuales se efectuó una comparación de los modelos y un análisis de los mismos a la luz del problema que se quiere evaluar, se considera que el modelo que cumple con las características a nivel de modelo y de necesidades para evaluar el SITP es el Modelo de Sistema Viable.

12. APLICACIÓN METODOLOGIA

Estructura organizacional del SITP

El modelo seleccionado para analizar la estructura organizacional del SITP, Modelo de Sistema Viable, es mundialmente reconocido por las bondades que ha mostrado en diferentes proyectos siendo el más conocidos el estudio realizado durante el mandato de Salvador Allende en Chile, en el cual se buscaba desarrollar un modelo que permitiera realizar un mejor gestión en las empresas de ese país. En este proyecto participó el propio Stafford Beer, creador de este modelo (Cybersyn, 2012). El modelo también fue utilizado en una eco-comunidad de la Unión Europea en la cual se buscaba crearla y que ésta fuera sostenible (Espinosa & Porter, 2011). Así mismo, en Colombia este modelo ha sido empleado para analizar distintas organizaciones entre las que se encuentran Satena, en la Contraloría General de la Nación y el Ministerio de Minas y Energía (Reyes Alvarado & Hernán Pérez, 2007). Así mismo, el método que se utilizará en este documento, denominada VIPLAN y desarrollada por Raúl Espejo, es una herramienta que permite identificar a través de diferentes etapas la forma como una organización se encuentra estructurada para finalmente desarrollar el Modelo de Sistema Viable. Este método ha sido utilizada en diferentes proyectos de grado de la universidad para analizar distintas organizaciones, entre los que se encuentran “Propuesta de la Estructura Organizacional interna de Proyectos aplicando el Modelos de Sistema Viable” de Arturo Aranguren y “Propuesta de diseño de una estructura organizacional para la Empresa Nacional de Telecomunicaciones” realizado por Liry Navarrete. El método VIPLAN se utilizó con el fin de comprender la estructura organizacional del SITP con la cual el sistema empezará a funcionar a mediados del mes de julio del presente año, y el cual podría tener implicaciones profundas en la ciudad no solamente en temas de transporte y movilidad, sino en el desarrollo económico y social de la ciudad. La información obtenida para el desarrollo del modelo se obtuvo a través de entrevistas a diversos actores que están directamente involucrados en el SITP como son subgerentes de Transmilenio S.A., gerentes y empleados de las empresas operadoras del sistema, y de información pública del sistema donde se determina como se realizará la operación del mismo. 12.1. Identidad organizacional

Determinar la identidad de una organización le permite a los actores relevantes del sistema identificar la forma como ellos entienden la organización así como las relaciones existentes entre ellos. La declaración de identidad permite determinar qué hace la organización?, quién lo hace?, y para quién lo hace? Al final, se busca responder a una pregunta

fundamental de la organización, qué hace la organización? (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, 1999). A partir de entrevistas a diversos actores del sistema como son el Subgerente general de Transmilenio, Gerente del SITP, Subgerente técnico, gerentes de empresas operadoras del SITP y usuarios del sistema, se logró construir la identidad de la organización así como los puntos subsecuentes a ésta. Con el fin de identificar la identidad organizacional se utilizó el TASCOI, la cual es una declaración concisa para altamente ilustrativa de los que es la organización.

Transformación: El Sistema Integrado de Transporte Público busca que el sistema conformado por vehículos, vías, paraderos y estaciones se transforme en un servicio de transporte público con integración física, tarifaria y jurídica para proveer servicios de transporte público eficientes y dignos para los habitantes de Bogotá y sus alrededores.

Actores: Gerencia de Integración de Transmilenio S.A. (Ente Gestor del sistema) conformada por Sugerencia Económica, Subgerencia Técnica y de Servicios, Subgerencia Jurídica, Subgerencia de Desarrollo de Negocios y Subgerencia de Comunicación y Atención al Usuario, Operadores (los 9 concesionarios de las 13 zonas, los 7 concesionarios de las troncales y los contratistas a cargo del recaudo), conductores de bus y contratista encargado de la información al usuario.

Suministradores: IDU, industria automotriz, compañías de combustible, empresas de tecnología (recaudo y monitoreo).

Clientes: los usuarios del sistema.

Organizadores: Alcaldía, Secretaría de movilidad y la Alta Gerencia de TM (conformada por Gerencia General y Subgerencia General). Específicamente en cabeza del alcalde, el gerente de TM y el gerente del SITP.

Intervinientes: Secretaría de ambiente, Secretaría de hábitat, Secretaría de hacienda, Secretaría de desarrollo económico, Secretaría de planeación, Secretaría de salud, Ministerio de transporte, Banco Interamericano de Desarrollo (BID), los no usuarios de sistema.

La siguiente figura sintetiza la delimitación sistémica del SITP:

Figura 9: Misión, visión y agentes del SITP


Además de identificar a las personas a cargo de la transformación, se analizaron los siguientes aspectos:

Qué productos o servicios son desarrollados por la organización?: Servicios de transporte público que provea información en tiempo real, accesibilidad a todas las zonas de la ciudad, seguridad y regularidad en las rutas con el propósito de movilizar de manera eficiente y económica a los habitantes de Bogotá

Qué necesidades del cliente son satisfechas por estos productos?: Provee información del sistema (en tiempo real y útil para el usuario), accesibilidad a todas las zonas de la ciudad y en diferentes formas, mejores niveles de servicio en términos de seguridad y regularidad y provee la posibilidad de un control de atención al usuario.

Qué factores temporales influencian el desarrollo de los productos?: Tiempos de salida de los buses de los terminales, tiempos de reparación de vehículos, factores empresariales (huelgas, negociaciones), tiempos de paradas en los paraderos, tiempos de contratación de los conductores, tiempos de alistamiento de buses, tiempos de desplazamiento, tiempos de viaje, chatarrización de vehículos, falta de información por parte del usuario, falta de infraestructura (principalmente los patios donde se guardarán los buses), conocimiento del uso y funcionamiento de la tecnología (Recaudo), semaforización;

sincronización de las empresas operadoras para entrar en funcionamiento al mismo tiempo.

Tamaño y localización de la organización: El sistema moverá el 100% (1680 millones de pasajeros transportados al año (Cámara de Comercio de Bogotá, 2010)) de los pasajeros que se mueven en transporte público, integrando al 72% de viajes que hoy en día se realizan en transporte público colectivo y al 28% que actualmente tiene TM. De la misma forma, se integrarán en un único sistema 12614 (sin flota de reserva) (Transmilenio S.A., 2012) buses colectivos que se sumarán a los 1291 vehículos que hoy operan en TM (Transmilenio S.A., 2012).

Relación con el ambiente: Las actividades de la empresa están enfocadas a cumplir con un servicio público (necesidad pública) como es el transporte de pasajeros. La organización está completamente involucrada con el ciclo de sus productos en todas las etapas. La organización está comprometida con el medio ambiente puesto que chatarrizará la flota mayo a 12 años y tiene una política ambiental (definida por la Secretaría Distrital de Ambiente de la Alcaldía mayor de Bogotá) en la cual se establecen los estándares para la mitigación de los impactos en materia de contaminación y consumo energético.

Organizaciones relacionadas: SITP estará vinculada al gobierno local por medio de la Secretaría de Movilidad que hace parte de la Alcaldía Mayor de Bogotá. Entes de control competentes del Estado también pueden tener relaciones ocasionales con el Sistema.

Variables Económicas: Los recursos del sistema vienen directamente de la tarifa al usuario, y de un subsidio si el Alcalde determina que el servicio de transporte debe estar sujeto a éste.

Variables Financieras: la organización es de servicio público.

Con base en lo anterior, se puede construir una Declaración de Identidad más completa que responda de manera clara a qué hace la organización, esto es:

El equipo del Sistema Integrado de Transporte Público es un grupo que junto con la Alta Gerencia de Transmilenio, los operadores del sistema, los conductores de buses y los usuarios t busca que el sistema conformado por vehículos, vías, estaciones y paraderos se transforme en servicios de transporte público por medio de la planeación y operación de rutas y servicios por medio de la integración física, operacional, tarifaria e institucional que provea información en tiempo real, accesibilidad a todas las zonas de la ciudad, seguridad y regularidad en las rutas con el propósito de movilizar de manera eficiente y económica a los habitantes de Bogotá.

12.2. Modelo tecnológico

El modelo estructural es una forma de comprender como la organización crea y absorbe la complejidad de su entorno. La complejidad es un atributo dado por un observador de acuerdo al número de distinciones que él es capaz de hacer en el dominio en el que éste interactúa con una situación

particular. El manejo de la complejidad se refiere a la habilidad para alcanzar y mantener un adecuado nivel de desempeño (Espejo & Reyes, Managing Complexity: Towards Self-Constructed Organizations, 2011). Esto se hace a través del análisis de la estructura que tiene la organización para llevar a cabo su estrategia y la forma en que funciona. Como observador, esto permite comprender los diferentes niveles de complejidad que la organización maneja y empezar a desglosarlos (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, 1999). El modelo tecnológico es un modelo que muestra las actividades que permiten que se produzca la transformación mencionada en la declaración de identidad, así como la forma como están relacionadas entre sí. Además, facilita comprender la complejidad de cada actividad que se realiza y el impacto que cada una tiene en la transformación final (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, 1999). Con base en esto, se realizó el modelo estructural del SITP. Allí, se pueden observar las actividades que son necesarias para realizar la transformación y proveer a la ciudad de Bogotá de un transporte público integrado. Cada una de las actividades mostradas aquí contribuye a definir los tipos de rutas que se tendrán con base en la demanda de usuarios, así como las empresas que prestarán el servicio y la forma como se controlará que el servicio se preste de manera óptima. A continuación se muestran las cinco fases del Modelo de Planeación y operación del transporte:

Figura 10: Modelamiento Tecnológico


El punto de partida del modelo tecnológico es una necesidad de transporte no satisfecha por el sistema actual, la cual se analiza e incluye en la estructuración del SITP. Las fases se explican a continuación: 1. Planeación: En esta fase, el ente gestor se encarga de la concepción

del sistema. Partiendo de una necesidad de transporte no satisfecha por el sistema actual, el proceso inicia con una definición técnica, la cual consiste en un análisis de las necesidades de viaje de los usuarios a través de encuestas que generan como resultado la matriz origen – destino, preferencias modales e identificación general de los parámetros

de los viajes producidos en la ciudad. Con esta información es posible generar el esquema de rutas requerido para cubrir las necesidades de los usuarios. En este punto también se define como funcionará la infraestructura del sistema, desde dos puntos de vista. Uno de ellos es si los carriles del sistema serán exclusivos o mixtos, y el otro es el tipo de plataformas que se usarán, puesto que esto define la capacidad del sistema en zonas como paraderos.

2. Estructuración: En esta fase se definen los servicios necesarios para cubrir las rutas planeadas para que cumplan con las necesidades encontradas en la matriz origen – destino. Con ellos se puede definir la flota que debe comprarse, cuántos vehículos se necesitan para atender las rutas, cuál es el costo de esos buses, cuánto representan en términos de salario los conductores que se necesitan, cuál es el costo del mantenimiento de la flota, cuánto cuestan los patios donde se guardarán los buses y todos los demás elementos que se requieren para operar las rutas. Además de la estimación de los costos se determinan los principales parámetros dentro de los cuales debe operarse y los lineamientos generales para la prestación del servicio.

3. Contratación: Con la planeación y estructuración del sistema como

insumo, se inicia la estructuración jurídica con el fin de definir cómo se asignarán la(s) ruta(s), qué debe contemplar el proceso licitatorio teniendo en cuenta los parámetros y lineamientos generales identificados en el proceso de estructuración, cómo se debe construir la licitación (de ser necesario). Finalmente, se abre el proceso licitatorio, se presentan a éste las empresas interesadas, alguna(s) de ellas se gana(n) el contrato, lo firman y como resultado de esta fase se realiza la asignación de ruta(s) al (los) operador(es).

4. Adquisición de recursos: Una vez contratados los operadores que se

encargarán directamente de la operación se inician los pedidos de flota nueva así como la compra de vehículos usados que se utilizarán en la operación (dependiendo del esquema de servicio). Adicionalmente, en esta fase se definen los lugares donde se guardará la flota, donde se le hará mantenimiento, las instalaciones y equipamiento de apoyo logístico y los lugares donde las personas a cargo del sistema trabajarán. Como resultado de esta fase, el operador tiene su flota lista para operar así como los parqueaderos de los buses.

5. Puestas en operación: Una vez se cuenta con los recursos necesarios

se inicia la operación de las rutas, la cual será un reflejo de la planeación realizada para cumplir con la demanda de usuarios.

12.3. Desdoblamiento de complejidad

Debido a la gran complejidad que una organización tiene, es necesario realizar un desdoblamiento para que cada nivel opere diversos niveles de complejidad que pueda absorber y manejar. En este sentido, si los niveles de complejidad tienen divisiones claras dentro de la organización de forma

tal que existan unidades autónomas responsables de cada uno de los procesos, se puede obtener una gestión autónoma más clara en cada nivel (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, 1999). Así, la complejidad de la organización buscará que los sistemas o niveles sean en sí estructuras recursivas en donde cada una cumpla con las premisas del Modelo de Sistema Viable. Con el fin de comprender el nivel de complejidad que maneja esta organización se realizó un desdoblamiento, encontrando 5 niveles de recursión que se explicarán en los próximos párrafos.

Figura 11: Desdoblamiento de Complejidad


En el diagrama anterior se observan 4 niveles de complejidad dentro de la organización SITP. El nivel 0 está conformado por el Transporte Centralizado. El nivel 1 está conformado por los esquemas de operación que se manejan en el SITP, en el nivel 2 se encuentran las divisiones geográficas o por lotes realizadas en cada uno de los esquemas de operación, en el nivel 3 se encuentran los distintos tipos de rutas que se manejan en cada zona o lote y finalmente en el nivel 4 se muestra las actividades del modelamiento estructural descritas anteriormente. Las figuras a continuación muestran el desdoblamiento de complejidad de cada uno de los esquemas de operación y de las zonas o lotes en que se dividen cada uno de ellos. A continuación, se realiza el desdoblamiento de complejidad del transporte centralizado mostrando sus diferencias:

Figura 12: Desdoblamiento de Complejidad Transporte Centralizado


El nivel de transporte centralizado adquiere este nombre precisamente debido al objetivo principal del sistema de centralizar el manejo del transporte de pasajeros bajo una única figura, en este caso el SITP. Este nivel de agregación mayor se divide en dos esquemas operacionales: Zonas Operacionales y Lote de Vehículos como consecuencia de la diferenciación que existe dentro del sistema en términos de operasu vez se reflejan en términos de contratación.

Figura 13

Las Zonas Operacionales corresponden a uno de los dos esquemas de operación que conforman el nivel uno. Éstas corresponden a las 13 zonas de operación centralizada de los servicios que no pertenecen a la red troncal, los cuales dependiendo de las necesidades específicas de la demanda tienen su propia división de Tipos de Rutas. Para caestas rutas se realizan las actividades del modelamiento estructural que fueron descritas en el punto anterior. A continuación se presentan los desdoblamientos particulares de este segmento de la organización considerando los esquemas planteados operacionales de la ciudad.

Figura 14: Desdoblamiento de complejidad Zonas

Figura 15: Desdoblamiento de

El nivel de transporte centralizado adquiere este nombre precisamente debido al objetivo principal del sistema de centralizar el manejo del

pasajeros bajo una única figura, en este caso el SITP. Este nivel de agregación mayor se divide en dos esquemas operacionales: Zonas Operacionales y Lote de Vehículos como consecuencia de la diferenciación que existe dentro del sistema en términos de operasu vez se reflejan en términos de contratación.

13: Desdoblamiento de complejidad Zonas operacionales


Las Zonas Operacionales corresponden a uno de los dos esquemas de onforman el nivel uno. Éstas corresponden a las 13 zonas

de operación centralizada de los servicios que no pertenecen a la red troncal, los cuales dependiendo de las necesidades específicas de la demanda tienen su propia división de Tipos de Rutas. Para caestas rutas se realizan las actividades del modelamiento estructural que fueron descritas en el punto anterior. A continuación se presentan los desdoblamientos particulares de este segmento de la organización considerando los esquemas planteados para cada una de las zonas operacionales de la ciudad.

: Desdoblamiento de complejidad Zonas de Usaquén, Suba Oriental y Suba Central


: Desdoblamiento de Complejidad Zonas de Calle 80, Engativá y Fontibón


El nivel de transporte centralizado adquiere este nombre precisamente debido al objetivo principal del sistema de centralizar el manejo del

pasajeros bajo una única figura, en este caso el SITP. Este nivel de agregación mayor se divide en dos esquemas operacionales: Zonas Operacionales y Lote de Vehículos como consecuencia de la diferenciación que existe dentro del sistema en términos de operación que a

Las Zonas Operacionales corresponden a uno de los dos esquemas de onforman el nivel uno. Éstas corresponden a las 13 zonas

de operación centralizada de los servicios que no pertenecen a la red troncal, los cuales dependiendo de las necesidades específicas de la demanda tienen su propia división de Tipos de Rutas. Para cada una de estas rutas se realizan las actividades del modelamiento estructural que fueron descritas en el punto anterior. A continuación se presentan los desdoblamientos particulares de este segmento de la organización

para cada una de las zonas

de Usaquén, Suba Oriental y Suba Central

Complejidad Zonas de Calle 80, Engativá y Fontibón

Figura 16: Desdoblamiento de complejidad Zonas de Zona Franca, Kennedy y Bosa

Figura 17: Desdoblamiento de C

Figura 18

Como se puede apreciar en las figuras precedede operación tiene su propio desdoblamiento dependiendo de las características de los servicios planteados para la operación en distintas áreas de la ciudad. A partir de las zonas se generan entonces diferentes niveles de complejidad, cuyo número y características depende de cada zona específica contando entonces con 13 combinaciones que responden a las necesidades específicas de cada demanda con base en la definición de rutas.

Figura

: Desdoblamiento de complejidad Zonas de Zona Franca, Kennedy y Bosa


oblamiento de Complejidad Zonas de Perdomo, Ciudad Bolívar y Usme


18: Desdoblamiento de Complejidad Zona de San Cristóbal


Como se puede apreciar en las figuras precedentes, cada una de las zonas de operación tiene su propio desdoblamiento dependiendo de las características de los servicios planteados para la operación en distintas áreas de la ciudad. A partir de las zonas se generan entonces diferentes

jidad, cuyo número y características depende de cada zona específica contando entonces con 13 combinaciones que responden a las necesidades específicas de cada demanda con base en la definición de

Figura 19: Desdoblamiento de Complejidad Lote de vehículo


: Desdoblamiento de complejidad Zonas de Zona Franca, Kennedy y Bosa

omplejidad Zonas de Perdomo, Ciudad Bolívar y Usme

ntes, cada una de las zonas de operación tiene su propio desdoblamiento dependiendo de las características de los servicios planteados para la operación en distintas áreas de la ciudad. A partir de las zonas se generan entonces diferentes

jidad, cuyo número y características depende de cada zona específica contando entonces con 13 combinaciones que responden a las necesidades específicas de cada demanda con base en la definición de

De forma similar al caso de las zonas de operación, en el nivel 1 se encuentran los Lotes de Vehículos, que corresponden a los servicios de operación troncal basados en el sistema Transmilenio. Eun nuevo nivel de complejidad correspondiente a los 9 lotes o troncales del sistema de transporte masivo.

Los Lotes, de la misma formaTroncales los que a su vez manejan su propia complejidad, que en este caso resultan uniformes y corresponden a tres tipos de rutas que responden a diferentes configuraciones de frecuencia, velocidad y número de parPara cada una de estas rutas se realizan las actividades del modelamiento estructural que fueron descritas en el punto anterior.

12.4. Estudio de discreción y autonomía (Matriz de recursiónfunción):

Una vez realizado el desdoblamiento de complejidad, es necesario realizar un análisis que permita conocer la discrecionalidad en recursos y funciones que tiene cada una de las actividades primarias en los diferentes niveles. discreción se define como elel uso de ciertos recursos,Managing Complexity with the Viable System Model, 2011)distribución de discrecionalidad entre las actividpara determinar el nivel de centralización o descentralización de la organización. Basado en este análisis, se puede determinar si se está reteniendo demasiada discreción, la flexibilidad de los niveles bajos se verá limitada. Si por el contrario, se tiene poca discreción en los altos niveles, la organización tendrá un alto nivel de descoordinación pues las sinergias se verán afectadas. Con el fin de realizar este análisis se construye una tabla de recursión- función, en la cual (encontradas en el desdoblamiento de complejidad) con las actividades reguladoras conformadahacen parte del desdoblamiento fundamental de la organizaciónBowling, & Hoverstadt, 1999)

De forma similar al caso de las zonas de operación, en el nivel 1 se encuentran los Lotes de Vehículos, que corresponden a los servicios de operación troncal basados en el sistema Transmilenio. Estos Lotes generan un nuevo nivel de complejidad correspondiente a los 9 lotes o troncales del sistema de transporte masivo.

Figura 20: Desdoblamiento de complejidad Lotes


Los Lotes, de la misma forma que las Zonas, se desdoblan en Servicios Troncales los que a su vez manejan su propia complejidad, que en este caso resultan uniformes y corresponden a tres tipos de rutas que responden a diferentes configuraciones de frecuencia, velocidad y número de parPara cada una de estas rutas se realizan las actividades del modelamiento estructural que fueron descritas en el punto anterior.

Estudio de discreción y autonomía (Matriz de recursión

Una vez realizado el desdoblamiento de complejidad, es necesario realizar un análisis que permita conocer la discrecionalidad en recursos y funciones que tiene cada una de las actividades primarias en los diferentes niveles. discreción se define como el acuerdo de que una persona o grupo controle el uso de ciertos recursos, (Espejo & Reyes, Organizational Systems: Managing Complexity with the Viable System Model, 2011)distribución de discrecionalidad entre las actividades primarias es el núcleo para determinar el nivel de centralización o descentralización de la organización. Basado en este análisis, se puede determinar si se está reteniendo demasiada discreción, la flexibilidad de los niveles bajos se verá

i por el contrario, se tiene poca discreción en los altos niveles, la tendrá un alto nivel de descoordinación pues las sinergias se

. Con el fin de realizar este análisis se construye una tabla función, en la cual se relacionan las actividades primarias

(encontradas en el desdoblamiento de complejidad) con las actividades reguladoras conformadas por las actividades de soporte o aquellas que no hacen parte del desdoblamiento fundamental de la organizaciónBowling, & Hoverstadt, 1999).

De forma similar al caso de las zonas de operación, en el nivel 1 se encuentran los Lotes de Vehículos, que corresponden a los servicios de

stos Lotes generan un nuevo nivel de complejidad correspondiente a los 9 lotes o troncales del

que las Zonas, se desdoblan en Servicios Troncales los que a su vez manejan su propia complejidad, que en este caso resultan uniformes y corresponden a tres tipos de rutas que responden a diferentes configuraciones de frecuencia, velocidad y número de paradas. Para cada una de estas rutas se realizan las actividades del modelamiento

Estudio de discreción y autonomía (Matriz de recursión-

Una vez realizado el desdoblamiento de complejidad, es necesario realizar un análisis que permita conocer la discrecionalidad en recursos y funciones que tiene cada una de las actividades primarias en los diferentes niveles. La

acuerdo de que una persona o grupo controle (Espejo & Reyes, Organizational Systems:

Managing Complexity with the Viable System Model, 2011). Esta ades primarias es el núcleo

para determinar el nivel de centralización o descentralización de la organización. Basado en este análisis, se puede determinar si se está reteniendo demasiada discreción, la flexibilidad de los niveles bajos se verá

i por el contrario, se tiene poca discreción en los altos niveles, la tendrá un alto nivel de descoordinación pues las sinergias se

. Con el fin de realizar este análisis se construye una tabla se relacionan las actividades primarias

(encontradas en el desdoblamiento de complejidad) con las actividades por las actividades de soporte o aquellas que no

hacen parte del desdoblamiento fundamental de la organización (Espejo,

En este sentido, las cruces en la tabla reflejan la discreción que le ha sido removida por el nivel global a las unidades primarias por debajo de ésta. Así, entre más cruces existan en el nivel superior, más discreción se removió de las unidades primarias (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, 1999). El lugar donde se cruza un proceso de apoyo con uno misional indica que el proceso misional tiene discrecionalidad sobre el proceso de apoyo. Esta información se obtiene a través de entrevistas a los responsables de ambos procesos (Reyes Alvarado & Hernán Pérez, 2007). A continuación se describirán las funciones reguladoras encontradas que son necesarias para cumplir con la transformación o que no son parte del modelamiento estructural realizado anteriormente: • Control interno e interventoría: Esta actividad se encarga de realizar el

control interno de cada una de las actividades principales y de apoyo de la organización con el fin de asegurar que el servicio se preste de manera adecuada, es un proceso clave dentro de la organización ya que permite un constante mejoramiento. Esto se hace por medio el seguimiento a cada actividad y la generación de informes con acciones correctivas entre otras.

• Talento humano: Esta actividad es responsable de la selección del personal necesario para cada actividad, su capacitación y la administrativa del mismo. Esta función es realizada tanto por parte del ente gestor, así como en cada una de las empresas operadoras del sistema para la contratación del personal administrativo y de los conductores.

• Logístico: Esta actividad está relacionada con la asignación de zonas a cada operador, así como de la definición de los tamaños de flota adecuados. Esta actividad se realiza continuamente con el fin de asegurar que entre el ente gestor y los operadores se logre poner en operación las rutas necesarias.

• Documentación: Este proceso de apoyo es el encargado de recopilar toda la información técnica, financiera y jurídica del sistema. Esta actividad es fundamental para el sistema pues es aquí donde se documenta las decisiones y acciones que se han tomado en el sistema por parte de todos los actores del sistema en los diferentes niveles de la organización con el fin de proveer un mejor servicio.

• TIC’s: Esta actividad se encarga del manejo de las tecnologías de información y comunicación que facilitan la coordinación de la operación de los distintos elementos del sistema y sirve de apoyo a las actividades de control.

• Tarifa: El sistema requiere de la definición de una tarifa técnica y operacional para poder operar. Para ello es necesario realizar estudios que permitan determinar cuál es el costo de cada ruta, zona o lote que está adjudicado, así como del sistema como un todo para poder

establecer que tan auto sostenible es éste. Para ello, tanto el ente gestor como los operadores determinan el costo de movilizar los buses. Los operadores reportan esta información de manera periódica al ente gestor quien la verifica y defina una tarifa técnica única para el sistema. Así mismo, el ente gestor propone una tarifa operacional, tarifa que pagarán los usuarios, pero que finalmente la definirá en última instancia el Alcalde Mayor de Bogotá.

• Recaudo y distribución de recursos: El proceso de recaudo constituye la recolección del dinero obtenido a través de la tarifa operacional pagada por los usuarios. Esta función contempla el suministro de tarjetas inteligentes sin contacto, el suministro de los equipos que conforman la plataforma tecnológica y la venta de pasajes. Este proceso cuenta con un control constante por parte del ente gestor. Por otro lado, esta función también es responsable la custodia del dinero y de su repartición a los diferentes actores del sistema con base en los contratos existentes.

• Control: Esta función se encarga del controlar la operación del sistema en general con el fin de cumplir con los estándares de calidad que maneja la organización, basados principalmente en brindar un servicio óptimo a los usuarios. Esta función es realizada en gran medida por el ente gestor que supervisa y exige tomar medidas correctivas a los operadores a al mismo ente gestor.

• Comunicación y atención al usuario: Esta actividad se encarga de comunicar al usuario información del sistema que éste deba conocer, tal como su funcionamiento, las rutas que operan y los horarios en los que operan. Esta función es realizada tanto por el ente gestor a través de un contratista que se encarga de informar a nivel macro la forma cómo funcionan el sistema, como por los distintos operadores de las zonas quienes deben proveer al usuario de la información sobre las rutas que allí operan y los puntos de atención disponibles.

• Mantenimiento: Esta actividad se encarga del mantenimiento continuo

de la infraestructura vial así como la de equipos, buses y en general equipos del sistema. Esta actividad de apoyo es fundamental para el sistema pues sin ella no se puede asegurar una flota adecuada para circular, ni tecnologías confiables para el recaudo o estaciones aseadas en el sistema. De esta actividad se encuentra a cargo el ente gestor en temas relacionados con estaciones que mediante un contrato con una forma externa, el mantenimiento de los buses lo realizan los operadores y el de la tecnología de recaudo las empresas a cargo de éste.

A continuación se muestra la tabla de recursión función de cada uno de los niveles de complejidad, la cual se realizó con base en las entrevistas realizadas a diversos actores del sistema:

Tabla 2: Tabla de Recursión - Función de Transporte Centralizado


Las actividades reguladoras que se observan en la tabla son aquellas que hacen posible que se realice la transformación de la organización y que de no existir no permitirían el desempeño de la misma. A continuación se explicará el nivel de discrecionalidad de cada una de ellas:

Nivel 0 – Transporte centralizado • Control Interno e Interventoría: Desde el nivel central se definen y

ejecutan los procesos de control interno e interventoría. A través del Ente Gestor se llevan a cabo las labores de seguimiento a los contratos y desde las entidades gubernamentales de vigilancia y control se realiza el seguimiento al control interno dentro de TransMilenio S.A. y a su labor como interventor.

• Talento Humano: Desde el nivel central se define, a través de TransMilenio S.A., la responsabilidad contractual de los operadores zonales de brindar capacitación a los conductores de los vehículos bajo los parámetros y condiciones del servicio definidas en los contratos.

• Logístico: TransMilenio S.A. es el responsable de la logística del sistema, lo que incluye la entrega en operación de cada una de las zonas, el inicio de la operación de cada flota semanalmente. De la misma manera, es responsabilidad del ente gestor la supervisión y garantía de un tamaño suficiente de flota circulando en la ciudad, el cual debe ser provisto por cada operador individual. La coordinación logística se hace a través de la interacción periódica entre TransMilenio y los operadores. La realización continua de reuniones entre el ente gestor y los operadores permite la definición de las condiciones requeridas para la puesta en operación de cada ruta y el control logístico de la operación adecuada de cada zona.

• Documentación: Desde el nivel central se realiza la generación y manejo

de la documentación interna y pública del sistema así como la unificación de la información generada por los diferentes actores del

sistema. En ésta se basan los procesos de seguimiento y control y se generan los informes de apoyo a las áreas técnicas del sistema. De la misma forma, se realiza la difusión de información de carácter público según se considere pertinente.

• TIC’s: Desde TransMilenio S.A.se definen los criterios de adquisición y

uso de tecnologías de información. De la misma manera, la actualización de las mismas y el control de calidad acerca del uso de tecnologías para comunicaciones y manejo de información al interior de la entidad y por parte de los operadores se realiza en este nivel.

• Tarifa: La definición de la tarifa operativa1 del sistema de transporte

centralizado es definida por el Alcalde Mayor de Bogotá a través de un decreto. Ésta es producto de un análisis que realiza la Alcaldía Mayor, en el cual se determina el precio que los habitantes de la ciudad pueden pagar con base en su capacidad de pago, teniendo en cuenta que no existir tarifas que superen el costo de dos pasajes en la actualidad. Si la tarifa operativa es demasiado alta, la Alcaldía puede decidir subsidiar el sistema asumiendo el costo de una parte de la tarifa operativa, y solicitando el dinero adicional a la Secretaría de Hacienda Distrital. Para ello, también es necesario la realización de un estudio que permita conocer la capacidad que tiene la Secretaría de Hacienda de proveer los recursos y durante cuánto tiempo así como las fuentes de ingreso de los mismos. La tarifa técnica es definida por el ente gestor, TransMilenio, a través de estudios realizados por la Subgerencia Técnica. En ellos se determina el costo de operación real del sistema. La tarifa operativa puede variar en cualquier momento si el Alcalde define que los usuarios deben asumir el incremento que se está presentado como consecuencia de la operación del sistema, o si decide disminuir la tarifa debido a que el Gobierno Distrital subsidiará ésta. Por otro lado, la tarifa técnica puede variar de acuerdo a los cambios en los costos de operación de acuerdo a los constantes estudios que el ente gestor realiza.

• Recaudo y Distribución de recursos: En este nivel se define la forma como se realizará el recaudo de todas las zonas que conforman el SITP. Esto se realiza a través de un recaudo centralizado a cargo de varios operadores agrupados bajo una misma figura legal responsable de la colección de los ingresos del sistema y la distribución de los mismos entre los diferentes concesionarios a cargo de la operación de cada zona del sistema. El operador de recaudo es entonces un concesionario más del sistema encargado del manejo centralizado del pago de tarifas a través de un sistema de tarjetas inteligentes, cuyos ingresos son gestionados a través de un ente administrador, análogo a una fiducia, el cual almacena y lleva los registros contables para posteriormente realizar la distribución correspondiente bajo los parámetros de los acuerdos contractuales vigentes para los operadores de cada una de las zonas.

1 Tarifa cobrada al usuario.

• Control: El control de la operación es un elemento central dentro del desarrollo de las actividades del sistema, éste es estructurado y ejecutado por TransMilenio S.A. a nivel macro. A nivel específico se ejerce control sobre los mecanismos de seguimiento de la operación de los distintos operadores de manera que se garantice un funcionamiento adecuado del Sistema como un todo.

• Comunicaciones y Atención al usuario: A nivel general, el ente gestor es responsable de la comunicación con el usuario, correspondiéndole la promoción, comunicación de información y actualización de cualquier cambio en la operación del sistema. La definición de los esquemas de información de rutas y especificidades prácticas del esquema operativo es también la responsabilidad de TransMilenio, mientras que su ejecución está a cargo de un contratista que será responsable de estructurar y poner en operación dichas estrategias de comunicación de las cuales depende en buena parte el éxito del sistema.

• Mantenimiento: La provisión de infraestructura es un requisito fundamental para la operación del sistema puesto que depende directamente de una red vial sobre la cual circular para prestar sus servicios. En ese sentido, la construcción, mantenimiento, planeación y ejecución de obras de construcción y mantenimiento no sólo de la infraestructura vial necesaria para la prestación del servicio de buses bajo los parámetros de calidad previstos por TransMilenio son claves. Estos procesos son coordinados entre el ente gestor del sistema y el Instituto de Desarrollo Urbano – IDU. Así mismo, el IDU es responsable, coordinando con TransMilenio, de la provisión del mobiliario urbano necesario para la prestación del servicio, el cual incluye paraderos, bahías y demás infraestructura necesaria para las paradas y espera por parte de los usuarios. La realización de esta actividad se realiza por medio de subcontratación, dado prioridad a las vías según los defina el IDU y otros entes en el Programa de Mantenimiento Vial y Plan Vial de Transporte y Espacio Público.

Con base en este análisis, es evidente que existe un alto nivel de centralización de todas las funciones en las entidades a cargo de planear y gestionar el SITP. Sin embargo, resulta necesario una mayor de descentralización de las funciones manejadas en este teniendo en cuenta que la actual concentración de funciones no permitirá que el sistema tenga injerencia y poder de decisión sobre los recursos en niveles inferiores. Esto a su vez no permite que exista coordinación entre actividades primarias de niveles inferiores.

Nivel 1 – Esquema de operación • Talento Humano: A nivel de los esquemas de operación se realiza una

coordinación en materia de conformación y disposición de talento humano para la operación coordinada de las rutas. Considerando que

algunas rutas y servicios se comparten entre zonas, la adecuada coordinación entre operadores de la disposición de recursos para la prestación del servicio resulta fundamental.

• Documentación: Los procesos de coordinación entre operadores resultantes de reuniones periódicas para la definición de estrategias conjuntas y análisis de la operación son documentados. Dichos documentos resultan la base de los acuerdos que se generen entre los responsables de la operación.

• Comunicación y atención al usuario: En este nivel se han generado

estrategias conjuntas de los diferentes operadores para establecer comunicación con los usuarios. Como parte de los esfuerzos conjuntos de los operadores de buses, de acuerdo a la información obtenida a través de entrevistas, se han desarrollado estrategias conjuntas de transmisión de información a los usuarios.

Con base en este análisis, es evidente que este nivel está altamente descentralizado, por lo cual tiene poca poder de decisión. Esto se refleja en la poca coordinación que este nivel realiza en los niveles inferiores, así como la poca injerencia que tiene sobre ellos.

Nivel 2 – Zonas – Lotes • Control Interno e Interventoría: A nivel de los operadores se cuenta con

un departamento de control interno o se han subcontratado empresas auditoras. En ese sentido, los operadores tienen la seguridad de mantener control continuo sobre la calidad de sus actividades y realizar los ajustes necesarios con respecto a los criterios establecidos desde el nivel centralizado en caso de requerirlo.

• Talento Humano: En cuanto al manejo de personal al nivel de zonas y lotes, es responsabilidad de cada uno de los contratistas llevar a cabo la contratación, además de todo el personal necesario para la operación, de los conductores para que se cubran turnos de 8 horas diarias, lo cual corresponde a aproximadamente 25 mil conductores. Así mismo, los operadores son responsables de realizar la capacitación a los conductores del sistema en la que se les explican las normas de operación, los esquemas para la misma y los beneficios generales y específicos del SITP.

• Logístico: Los operadores son responsables de la adquisición y manejo de las instalaciones y equipos de apoyo de la operación y control de la flota. En este nivel se determinan los terminales zonales, la entrega y alistamiento de buses, entre otras actividades a través de un equipo de apoyo logístico que planea y luego ejecuta la forma como debe realizarse cada una de estas funciones. De la misma manera, los operadores cumplen con los procesos de reemplazo y chatarrización de la flota para cumplir con los parámetros de edad planteados para el

sistema a través de observación y determinación de procesos que permitan la chatarrización y substitución de vehículos.

• Documentación: Al nivel de los operadores se maneja la documentación

interna que sirve de soporte no sólo para la propuesta de ajustes al Ente Gestor en caso de requerirse, sino que representan la base para la ejecución de los procesos de control e interventoría en los que yace el control de calidad del servicio.

• Tarifa: En este nivel, el ente gestor tiene definida una tarifa técnica para cada zona, con la cual se definieron las condiciones de los contratos para adjudicar las zonas. Así mismo, el ente gestor tiene definida una tarifa técnica para cada lote de operación. Por su parte, los operadores determinaron también la tarifa técnica de la zona o lote que les fue adjudicada, por medio de estudios realizados por ellos mismos o a través de la contratación de firmas especializadas de transporte. Por lo tanto, en este nivel cada zona o lote se tiene definida una tarifa técnica de acuerdo a las condiciones de la misma. Los operadores pueden proponer cambios en la tarifa técnica de su zona o lote si a través de estudios realizados por ellos mismos determinan que ésta ha cambiado. No obstante, solo en el nivel cero se pueden tomar decisiones de cambiarla.

• Recaudo y Distribución de recursos: Los operadores de las zonas o lotes son responsables de asegurar que el recaudo en sus zonas se realice de manera adecuada, que todos los sistemas tecnológicos que permiten el cobro del pasaje funcionen así como que no se presenten colas extenuantes para los usuarios. Este proceso se lleva a cabo a través de los sistemas de control interno de cada área. Así mismo, los operadores deben garantizar la venta de los pasajes en las zonas bajo los parámetros de eficiencia requeridos para garantizar la velocidad necesaria.

• Control: Cada operador cuenta con su propio equipo y tecnología de control de flota, cumplimiento de horarios y frecuencias así como el seguimiento al nivel de servicio de acuerdo a lo establecido por el Ente gestor. El control de la operación, de manera paralela a lo realizado por el TransMilenio a nivel general, permite la generación de sinergias y la garantía de un servicio adecuado.

• Comunicaciones y Atención al usuario: Los operadores son

responsables de la difusión de la información correspondiente al uso de las rutas que les pertenezcan por parte de los usuarios. La estructuración de campañas de información al usuario para su familiarización con el sistema está a cargo de un equipo de trabajo dentro de la estructura interna de cada operador y se llevarán a cabo sobre todo a través de medios de difusión individual como avisos y volantes. De forma similar los operadores deben establecer los puntos

de atención al usuario donde se puedan recolectar quejas, reclamos o recomendaciones para los servicios correspondientes a cada zona.

Con base en este análisis, es evidente que existe un alto nivel de centralización. En este sentido, todas las funciones del nivel 1, esquemas de operación, fueron absorbidas por este nivel por lo cual tiene un alto poder de decisión. Además, este análisis permitió determinar que este nivel absorbió además todas las funciones de control del nivel superior.

Nivel 3 – Rutas • Talento Humano: en casos en los que los operadores compartan rutas

se debe generar una coordinación le permita distribuir el personal de operación directa y de apoyo de manera que resulte complementario y no se generen ineficiencias en el manejo de dicho servicio.

• Logístico: los operadores deben coordinar la exposición de material de apoyo así como el personal correspondiente a las rutas que sean comunes a varias zonas de forma que el control de la operación y el apoyo logístico no se vean interrumpidos o entorpecidos por recursos insuficientes por parte de algún operador.

• Control: los buses cuentan con el equipo necesario para la ejecución del control de la flota y en operación en cada ruta, los cuales fueron provistos por el SIRCI de acuerdo a los criterios definidos por el gestor. Éstos permiten determinar los distintos tipos de parada, cumplimiento de frecuencias, niveles de ocupación y la determinación de más indicadores de nivel de servicio requeridos control interno.

• Comunicaciones y Atención al usuario: a nivel específico de la operación de cada ruta, los conductores deben estar en capacidad de transmitir la información que se requiera al usuario y los buses deben contar con información suficiente respecto a sus paradas y horarios de servicio. Este requerimiento se debe cumplir de manera análoga a como se ha hecho hasta ahora con los servicios troncales.

• Mantenimiento: el manejo individual de cada ruta permitirá identificar las

necesidades de infraestructura y de mantenimiento del mobiliario urbano requerido para la operación en cada uno de los trazados. A través de un control de la calidad de la infraestructura a nivel individual para cada ruta se puede garantizar la calidad de la misma durante todo el tiempo de operación.

Con base en este análisis, es evidente que este nivel está altamente descentralizado, por lo cual tiene poca poder de decisión. Se refleja además que algunas decisiones que deberían tomarse en este nivel, son realizadas por el nivel superior.

12.5. Diagnóstico y Diseño de Mecanismos Estructurales

El último paso de Modelo de Sistema Viable se realiza a partir de la tabla de función-recursión identificando cuáles de las funciones de MSV intervienen en cada una de las actividades reguladoras (Espejo, Bowling, & Hoverstadt, 1999). Así se puede identificar para cada función la capacidad funcional que cada actividad primaria. Para ello se analizarán cada una de las actividades reguladoras a la luz de las funciones de MSV (Política, Inteligencia, Cohesión, Monitorio y Coordinación):

Control Interno e Interventoría:

• Política: Hay un elemento fundamental de política involucrado en el control interno e interventoría. Desde la gerencia, el Ente Gestor revisa las políticas que debe manejar el Control Interno de TransMilenio S.A., así como las condiciones de la interventoría que se realiza a los operadores con miras al cumplimiento de los acuerdos contractuales preestablecidos.

• Monitoreo: La naturaleza de los procesos de control interno e interventoría es de monitoreo per se. Estos involucran una interacción a distintos niveles en el sistema involucrando entidades encargadas del control de las instituciones estatales y así mismo realizando monitoreo en niveles inferiores a los ejecutores de las distintas actividades involucradas en la prestación del servicio.

• Coordinación: Las actividades de control interno e interventoría requieren de coordinación tanto interna como con los demás actores de manera que las labores de control no interfieran en ninguna medida con la provisión del servicio.

Talento Humano:

• Política: Existen políticas para la contratación y capacitación a personal claramente establecidas en la gerencia. Tales políticas no se aplican únicamente al interior de TransMilenio S.A., sino que establecen los parámetros para la contratación por parte de los operadores del transporte colectivo de sus respectivos empleados, así como de su capacitación.

• Inteligencia: Constantemente se realizan labores de inteligencia con relación al talento humano de manera que éste se adapte a las necesidades de operación a distintos niveles y se garantice la prestación adecuada del servicio por parte de empleados con los perfiles correctos.

• Monitoreo: Los acuerdos preestablecidos para la contratación se encuentran sujetos a un constante monitoreo para asegurar el cumplimiento de las condiciones acordadas en los contratos. Además, el Ente Gestor evalúa si es necesario realizar modificaciones a los acuerdos realizados con los operadores respecto al talento humano.

Logístico:

• Política: En materia de logística, del Ente Gestor depende la definición de los parámetros y políticas en las que se enmarca la operación, la coordinación de los diferentes elementos de la prestación del servicio, provisión de flota y demás elementos de apoyo para la adecuada generación de servicios de transporte.

• Cohesión: Es necesario tener una adecuada distribución de recursos tanto en los esquemas de operación como dentro de cada una de las zonas y lotes con el fin de contar con la flota necesaria y los elementos de apoyo necesarios para la operación.

• Monitoreo: Es necesario un adecuado monitoreo de la disponibilidad continua de adecuadas condiciones y elementos logísticos que se requieren para la prestación adecuada del servicio por parte del sistema. En este caso existe una interacción directa entre los responsables de control interno e inter-actores para el cumplimiento de las condiciones estipuladas en las políticas que rigen la operación del sistema así como la estructura contractual del sistema.

• Coordinación: La coordinación entre los operadores y al interior de los mismos resulta fundamental en materia logística. Lo anterior considerando que es necesario que existan sinergias dentro de cada empresa operadora y en el sistema como un todo para asegurar que se cumplan con las políticas definidas para terminales zonales, control de flota, entrega y alistamiento de buses, comunicaciones y demás elementos relacionados con brindar el apoyo necesario para la operación de los servicios.

Documentación: • Política: El ente gestor tiene definidas políticas sobre qué tipo de

documentación deben presentar los operadores. Las empresas operadoras y de recaudo cuentan con sus propias políticas de documentación, con el fin de definir como se deben realizar cada documento así como dónde se archivará y finalmente como se debe entregar información al ente gestor.

• Monitoreo: Los distintos documentos producidos al interior del Ente Gestor así como de los operadores son la base del monitoreo del cumplimiento de buena parte de los requerimientos contractuales y de política a los que están sujetos los distintos actores del sistema.

• Coordinación: Esta función permite recopilar la documentación técnica del proyecto en el ente gestor generada dentro de este mismo, y los informes y estudios que le entregan los distintos operadores del sistema. Teniendo en cuenta que son varios actores los que generan documentación, empezando por las distintas dependencias dentro del ente gestor, más los operadores es necesario que exista una constante coordinación, para que ésta pueda ser utilizada como base para otros proyectos en el futuro.

TIC´s: • Política: Como parte de los lineamientos de política del sistema se

definen los requerimientos para la prestación del servicio en materia de tecnologías de información y comunicaciones, las cuales deben cumplirse por parte de los operadores de acuerdo a lo establecido en los contratos.

• Inteligencia: Se realiza una inteligencia permanente respecto a los avances en tecnologías de información y comunicaciones que puedan mejorar la prestación del servicio y se considera si pueden aplicarse de acuerdo a las necesidades existentes.

• Monitoreo: La disponibilidad, uso y actualización de las TIC están sujetas a vigilancia y control como los demás elementos de la prestación del servicio de acuerdo a los lineamientos contractuales.

• Coordinación: Se requiere de adecuada coordinación entre los distintos operadores en materia de la coherencia en el uso y disposición de TIC’s de manera que no existan fallas en la prestación del servicio por discrepancias o fallas en el uso de tecnologías.

Tarifa: • Política: Así mismo, la Subgerencia Técnica del ente gestor

determina los lineamientos que debe ser tenidos en cuenta para determinar la tarifa técnica del sistema.

• Inteligencia: Constantemente el ente gestor monitorea la capacidad de pago de los usuarios de su sistema, así como los ingresos del sistema con el fin de determinar cuándo se deben realizar cambios en la misma debido a que las condiciones de pago de los usuarios cambiaron o es posible reducirla debido a mejoras en algún sentido.

• Cohesión: Constantemente se están realizando análisis de tarifa técnica en cada una de las zonas de operación del sistema con el fin de determinar si los costos de operación han cambiado y por ende la tarifa. Así mismo, el Ente Gestor determina la tarifa técnica del sistema, luego de tener las tarifas técnicas calculadas por cada operador.

• Monitoreo: El ente gestor verifica que la tarifa técnica reportada por los operadores sea la correcta teniendo en cuenta que de este costos de operación se les realiza el pago al servicio.

• Coordinación: Periódicamente el ente gestor coordina con los operadores los cambios en la tarifa técnica que cada una haya tenido, con el fin de recolectar la información, verificarla y emitir una única tarifa técnica del sistema.

Recaudo y distribución de recursos:

• Política: El ente gestor determina los lineamientos que debe tener el recaudo y la subsecuente distribución de recursos a los operadores del sistema. Así mismo, determina las políticas bajo las cuales podrá hacerse el recaudo y los tipos de tecnología que podrán utilizarse.

• Inteligencia: El ente gestor continuamente realiza una labor de inteligencia en el entorno con el fin de determinar distintas tecnologías que puedan utilizarse para el recaudo del sistema y que permitan que éste se haga de manera más eficiente para el usuario y más confiable para la organización con el fin que no se presente fraude.

• Cohesión: Dentro de cada zona de operación o lote se determina la forma como se realizará la distribución de recursos dentro de las empresas operadoras para que se cumplan las distintas necesidades de presupuesto.

• Monitoreo: Continuamente se realiza un monitoreo del recaudo y la distribución de recursos, con el fin de verificar que el recaudo se esté realizando apropiadamente y transfiriendo para cubrir el costo de operación del sistema, incluyendo a los operadores.

• Coordinación: El operador de recaudo, el ente gestor y los operadores de las diferentes zonas o troncales requieren una constante coordinación con el fin de lograr realizar el recaudo eficientemente así como lograr la distribución de recursos según lo acordado en el contrato.

Control

• Política: Desde el nivel centralizado se definen las políticas de control de la operación en los distintos niveles del sistema. Desde la Gerencia del ente gestor se definen los lineamientos para el control de la operación, el aseguramiento de la calidad y el cumplimiento de los estándares de servicio definidos para los objetivos del sistema.

• Monitoreo: Las actividades de control de la operación son actividades de monitoreo necesarias para la adecuada prestación del servicio, sin embargo el control de la operación está sujeto también a un monitoreo periódico que permite garantizar el cumplimiento adecuado de las funciones centrales del sistema.

• Coordinación: Al ser un tipo de control ejercido sobre los diferentes niveles operativos tanto a nivel espacial como organizacional se requiere de la coordinación entre los operadores y el Ente gestor para un manejo adecuado de las actividades de control de la operación.

Comunicaciones y atención al usuario:

• Política: El ente gestor genera las políticas de comunicación y atención al usuario, determinando la información que debe proveérsele, bajo qué parámetros y a través de cuales medios de manera que se logre una interacción efectiva.

• Inteligencia: Constantemente el grupo del ente gestor a cargo de la comunicación con el usuario, se reúne para determinar si el usuario requiere mayor información sobre el sistema, y para evaluar si la información que se le está proveyendo le es útil pues la entiende y sabe usar.

• Cohesión: El ente gestor, el operador a cargo de la información y los operadores de las troncales y las demás rutas se reúnen con el fin de

reunir la información que el usuario necesita así como para entregar informes sobre las quejas o sugerencias que éstos han entregado y que permite el mejoramiento continuo.

• Monitoreo: Los operadores, incluyendo el encargado de la información al usuario, entregan periódicamente reportes a ente gestor presentado la forma como se le está informando al usuario sobre el sistema tanto como funciona como las diferentes opciones que tiene para movilizarse.

Mantenimiento: • Política: A nivel del Distrito se generan las políticas sobre que vías

deben intervenirse o que obras son necesarias para tener una infraestructura óptima del sistema. Así mismo, el ente gestor genera las políticas que deben seguirse en los temas relacionados con la infraestructura que deben tener los distintos operadores.

• Inteligencia: La provisión y administración de la infraestructura se ve sujeta a continuas actividades de inteligencia que permitan contar con información referente a los requerimientos de cantidad y calidad que el sistema requiere para la prestación del servicio de transporte bajo los parámetros establecidos

• Cohesión: Existe una continua negociación de recursos en materia de las inversiones en infraestructura debido a que ésta es manejada por el Instituto de Desarrollo urbano, el cual maneja un presupuesto interno para el subsistema vial y de transporte público, además de lo necesario para la provisión del mobiliario urbano necesario para la operación dentro del presupuesto de TransMilenio.

• Monitoreo: Constantemente el ente gestor realiza el monitoreo de los operadores para garantizar que éstos tiene los buses y los patios en las condiciones adecuadas que permitan proveer un servicio de transporte excelente.

• Coordinación: De manera similar al caso de las negociaciones de recursos se requiere de coordinación en materia de provisión y mantenimiento de infraestructura para el sistema en la medida en que deben existir sinergias entre el Ente Gestor y el proveedor de infraestructura de forma que se hagan los ajustes e inversiones necesarias en caso de requerir mayor capacidad, realizar arreglos u otro tipo de mantenimiento a las vías usadas por el SITP.

Con base en este análisis, se complementa la tabla de recursión – función:

Tabla 3: Tabla de Recursión - Función e identificación del Modelo de Sistema Viable


Una vez se realizó la caracterización de las funciones reguladoras en el Modelo de Sistema Viable, se realizó el mapeo de éstas en cada uno de los niveles de discrecionalidad determinados anteriormente para el SITP. Con base en esto, se realizaron unos gráficos que ilustran el Modelo de Sistema Viable para cada uno de los niveles encontrados en el desdoblamiento de complejidad: Nivel 0 - Transporte Centralizado:

Figura 21: Modelo de Sistema Viable para el Transporte Centralizado


Nivel 1 – Esquema de operación:

Figura 22: Modelo de Sistema Viable para los Esquema Operacionales


Nivel 2 – Zonas - Lotes:

Figura 23: Modelo de Sistema Viable para las zonas y lotes


Nivel 3 – Rutas:

Figura 24: Modelo de Sistema Viable para las Rutas


Con el análisis realizado utilizando la metodología VIPLAN, es posible obtener el siguiente diagnóstico sobre la estructura organizacional del SITP: Declaración de identidad:

La declaración de identidad se construyó con base en la información recolectada en las entrevistas realizadas a diferentes actores del sistema. Esta declaración mostró que el equipo tiene claridad acerca de la identidad de la organización en términos de la transformación, los actores involucrados así como los productos que se producen a interior de la organización. No obstante, para el equipo no es claro quiénes son los intervinientes del sistema y como lo afectan. Esto se debe probablemente a la poca intervención que hasta el momento estas entidades o personas han tenido en el sistema teniendo en cuenta que éste no ha empezado a operar aún. Así mismo, se identificó que el equipo considera que en el sistema no se incluyó a un actor que de manera indirecta se verá afectado una vez se implemente el nuevo sistema como son los vendedores informales. Así mismo, para el equipo es claro que la Alcaldía Mayor de Bogotá es unos de los organizadores del sistema, no obstante también se manifestó que ha estado poco involucrada en el proceso y por lo tanto no tiene claridad acerca de la forma como se implementó el sistema y cómo funcionará. Con base en este análisis, se puede determinar que la mayoría de actores involucrados comprenden con quienes deben interactuar para ejecutar sus funciones dentro del sistema y como las macro actividades están relacionadas

entre sí. No obstante, la ausencia de unos de los organizadores del sistema ha creado un entorno menos claro de lo que debería, pues es este actor quien define hitos claves del sistema como entrada en operación o tarifa operacional del sistema. En este sentido, es posible que la organización logré operar exitosamente dentro de su entorno cumpliendo con su objetivo principal, pero encontrará dificultades para operar si los organizadores del sistema no se involucran directamente, permitiendo conocer claramente sus puntos de vista. Modelamiento Estructural: El modelamiento estructural mostró las actividades que deben desarrollarse para lograr generar un servicio de transporte que cumpla las necesidades de los usuarios del sistema. Este modelo tecnológico está conformado por 5 actividades, donde cada una de ellas es de obligatorio cumplimiento con el fin de lograr convertir una necesidad de transporte no satisfecha en la inclusión o eliminación de una ruta en el sistema. Estas actividades deben ser desarrolladas para cualquier tipo de ruta que quiere modificarse, lo cual muestra que existe alineación del equipo y entendimiento global de lo que se requiere para modificar el sistema. Desdoblamiento de complejidad: El desdoblamiento de complejidad permitió generar un panorama del SITP, así como la forma en la cual se divide de acuerdo a las actividades principales. En general, el sistema denominado transporte centralizado cuenta con dos esquemas de operación, los cuales dividen al sistema en dos grandes bloques que al final intentan cumplir con la misma función y que su división está basada netamente en la forma como fueron contratados los operadores. Debido a la poca flexibilidad con que se cuenta en este momento para cambiar los contratos, la división se genera debido a que el ente gestor deba manejar los dos esquemas al menos de manera temporal hasta que finalicen los contratos. Una vez se realiza el desdoblamiento por esquema de operación, éstos dos se dividen exactamente igual, es decir en zonas para el primer caso y en lotes para el segundo. Estas divisiones se basan en la forma como el sistema se dividió para cumplir con las necesidades de viaje de los habitantes de la ciudad, cumpliendo así las demandas generadas por éstos. No obstante, las zonas donde opera cada uno de los concesionarios asignados a estas zonas es claramente definida geográficamente, mientras que los lotes a pesar de tener en teoría una troncal asignada, en realidad su definición dentro del sistema se basa principalmente en el número de buses que requieren para operar en su zona. Luego de esta división, todas las zonas generan un nuevo nivel de desdoblamiento en rutas que deben operar cada uno basado en la ubicación de la zona que les fue asignada. Algunas cuentas únicamente con rutas auxiliares pero otras como las ubicadas en las periferias de la ciudad pueden contar adicionalmente con rutas especiales. Posteriormente estas rutas se desdoblan

en el modelo tecnológico, el cual permite que se planee la ruta. Para el caso de los lotes de vehículos, se genera un nuevo nivel de desdoblamiento en el cual únicamente sale un tipo de ruta la cual vuelve y se desdobla en 3 tipos de rutas que ofrece el servicio troncal. Estas rutas se desdoblan en el modelo tecnológico. Estudio de Discreción y Autonomía En el nivel cero del desdoblamiento, transporte centralizado, se puede observar un alto nivel de centralización puesto que en éste se concentra la totalidad de las funciones reguladoras no permitiendo otorgar a los niveles inferiores un mayor nivel de discrecionalidad. Esta situación puede atribuirse a la etapa actual en la que se encuentra el sistema, es decir, el inicio de la implementación. Esto no ha permitido al ente estructurador delegar algunas de las funciones que otros actores podrían encontrarse en capacidad de llevar a cabo. Sin embargo, esto permite un proceso rápido de toma de decisiones puesto que se centraliza el poder de decisión sin involucrar demasiados actores, aunque la ejecución de las mismas sea lenta. Esta situación se podría mejorar si se empodera un poco más a los niveles 1, 2 y 3. Se esperaría que una vez se consolide el sistema, el ente gestor delegue algunas de estas funciones. No obstante, es claro que esta situación no podrá presentarse en los próximos 18 meses teniendo en cuenta que la implementación del sistema se llevará cabo durante este periodo de tiempo. En el nivel uno, en el cual se manejan los esquemas de operación, se concentran pocas funciones, como consecuencia del proceso que se ha seguido para implementar el sistema considerando la división de zonas y lotes en las que las primeras hasta ahora se están implementando y estos últimos llevan más de 10 años en operación. Como resultado este tipo de actividades juegan un papel secundario con poco poder de decisión y ejecución generado principalmente por la división planteada como parte del esquema contractual. Esto genera que exista una baja relación entre la política y las funciones de implementación de esta nivel, así como una desconexión entre este nivel y el nivel 2, zonas y lotes. De esta manera los acuerdos a los que llegan los operadores de los dos esquemas de operación son mínimos, y por ende la coordinación entre ellos. Además, este poco poder con que cuenta este nivel se refuerza debido a que el nivel de transporte centralizado exige resultados de manera individual a cada operador. En el nivel dos, se concentran gran parte de las actividades reguladoras considerando que es en este nivel en donde los operadores pueden tomar decisiones respecto a la zona que se les adjudicó en el proceso de contratación. No obstante, es importante destacar que la mayor parte de los casos los operadores están en capacidad de proponer cambios al sistema siempre y cuando éstos estén basados en estudios y criterios técnicos, pero es el ente gestor quien toma las decisiones pues a cargo de éste se encuentra la reestructuración del sistema. Así, los encargados de las zonas y los lotes pese a contar con algún poder de decisión en sus zonas en temas relacionados con el personal a cargo, la comunicación al usuario y la logística, no tiene poder sobre la política y en algunos casos tampoco la tiene en la cohesión y

coordinación requerida para llevar a cabo sus actividades de manera más eficiente. Finalmente, en el nivel tres, se concentran pocas funciones reguladoras sobre las cuales se pueda tener injerencia. Como resultado de esta distribución de funciones puede darse que se pierda en cierta medida la visión de sistema que se persigue al no otorgar una capacidad decisión suficiente a los actores encargados de la última ejecución de las labores principales del servicio, que son quienes al final operan el sistema y proveen a los usuarios el producto ofrecido. Realizando un análisis del cuadro de discrecionalidad completo es evidente que la gran mayoría de funciones con excepción de talento humano, documentación y comunicación y atención al usuario podría generar problemas de comunicación entre los niveles cero, uno y dos, considerando que la mayoría de las actividades pasen del nivel 0 al 2, generando una pérdida de empoderamiento en el nivel de los esquemas de operación. Esto genera que los esquemas de operación pierdan poder de decisión sobre las diferentes zonas o troncales lo cual podría generar a largo plazo una menor cohesión y coordinación entre el sistema. Además, se requiere una mayor coordinación y cohesión para la función de talento humano teniendo en cuenta que actualmente los operadores del sistema no han incorporado a una mayoría importante de conductores Lo cual puede conllevar implicaciones para el sistema como un todo así como respecto a la relación que tienen los distintos operadores considerando que dos operadores manejan la misma ruta pues el origen y el destino de la ruta se encuentran en dos zonas diferentes. También se presenta una deficiencia en la política de la función tarifa, puesto que la no definición de la tarifa operacional (tarifa que pagan los usuarios) por parte del Alcalde Mayor de Bogotá genera no solo incertidumbre a los diferentes actores del sistema sino también genera una pérdida de visión del sistema como un todo. Por otro lado, la coordinación existente en la función de comunicaciones y atención al usuario no permitirá que el usuario vea el sistema como un todo y lo entienda así. VSM Transporte Centralizado El modelo de sistema viable para el nivel cero, transporte centralizado, muestra que la mayoría de actividades son manejadas por la política en este nivel puesto que aparecen nueve de las diez funciones identificadas. Esto muestra un alto nivel de intervención directa del nivel central sobre el resto el sistema, lo cual tiene gran coherencia teniendo en cuenta que es el nivel más alto en el desdoblamiento de complejidad. No obstante, es recomendable que este nivel entregue levemente esta función a niveles inferiores con el fin de que cada uno se empodere de funciones que puede realizar. Por otro lado, este nivel también muestra una alta relación con el entorno, lo cual se visualiza en que varias funciones se encargan de su análisis. Esto permite comprender mejor el entorno y preparar a la organización para afrontar

los cambios y retos que se puedan presentar sin afectar la identidad de la organización. Con respecto al mecanismo de cohesión se observa que debido a que el sistema se encuentra en su etapa de implementación las funciones reguladoras se encuentran centralizadas al menos a nivel de definición y lineamientos. Se considera que el nivel de centralización es, no obstante, demasiado elevado. En este sentido, teniendo en cuenta se busca que cada nivel absorba un nivel de complejidad que pueda manejar, es recomendable que este nivel descentralice algunas funciones. Para la coordinación del sistema se observa una dinámica similar a la de la cohesión. Se confía en la experiencia de TransMilenio para la coordinación de los diferentes elementos en el sistema, lo cual centraliza los distintos procesos en el nivel cero. Es necesario que estas las facultades en relación a estas actividades se redistribuyan de manera que haya un mayor balance y sinergia en la participación de los distintos actores en los diferentes niveles. La función de monitoreo y la mayoría de las funciones de control se encuentran concentradas en este nivel. En este caso, considerando los antecedentes del sistema y las funciones definidas para el ente gestor esto no es motivo de sorpresa y va de acuerdo al diseño y el esquema de operación concebido para el sistema. Algunas de las actividades de monitoreo están descentralizadas y pese a que puede progresarse en este sentido otorgando algunas facultades adicionales a los demás actores sin comprometer las labores de control. VSM Esquemas de operación El modelo de sistema viable para el nivel uno del desdoblamiento de complejidad es un nivel altamente incompleto teniendo en cuenta que carece de poder de toma de decisión especialmente para decisiones de cierta naturaleza. En lo relacionado con la función de política, este nivel no cuenta con el poder de decisión para generar políticas debido a sus facultades limitadas dentro de las actividades estructuradoras. Esto confiere una alta autonomía a las zonas y lotes que están por debajo en el desdoblamiento de complejidad. En este nivel, la inteligencia aplicada es limitada considerando que las funciones que analizan el entorno, talento humano y recaudo y distribución de recursos, no son las únicas que deberían estar presentes en este nivel. No obstante, a nivel de talento humano solo se ha tenido interacción entre los operadores respecto a la definición de los parámetros de contratación de los conductores y de la misma forma, su capacitación. En cuanto a recaudo y distribución las empresas también hacen cierto nivel de inteligencia en lo referente a la interacción de los usuarios con el sistema de recaudo, manejo de tecnologías, entre otras cosas. Por otro lado, se considera necesario que en este nivel se tenga también a la función de comunicación y atención al usuario, puesto que esto permitiría una mejor comunicación más coordinada entre los diferentes tipos de operadores y el entorno, generando en el usuario un mayor entendimiento del sistema y su uso.

En cuanto a la cohesión, en este nivel existe poca coordinación en la distribución de recursos precisamente debido a su poca injerencia sobre el sistema y a la forma como se asignaron las funciones a los distintos operadores basados en las rutas que estructuran el sistema y las que lo alimentan. La cohesión se observa principalmente en materia de Logística y Comunicación y atención al usuario. Esto limita en buena medida la influencia de este nivel sobre la operación general y una distribución más centralizada de los recursos. Con respecto a la coordinación, existe poco nivel de coordinación como resultado de la centralización del poder de decisión. Sin embargo los operadores han hecho un esfuerzo importante en relación a la coordinación de temas relacionados con talento Humano, Recaudo, Control y Comunicación con los usuarios en busca de mayores sinergias en temas que competen a los responsables de la operación a este nivel. Respecto al monitoreo, en este caso es mínimo puesto que pese a que pueden existir ciertos acuerdos respecto al monitoreo interno y mutuo de los operadores en ciertas actividades que competen a los distintos esquemas de operación de forma agregada, no existe un mecanismo en este nivel que obligue a los operadores a cumplir estos acuerdos. VSM Zonas y Lotes Como resultado del modelo de sistema viable de este nivel se puede observar que es uno de los más completos considerando que cada una de las funciones permiten la viabilidad del sistema, puesto que es uno de los niveles con mayor injerencia. En cuanto a la política, las funciones de logística, documentación y comunicación al usuario están en cabeza de cada una de las empresas encargadas de las respectivas zonas y lotes. Esto facilita un mayor poder de decisión en materia de la política que compete a cada una de dichas actividades por parte de cada una de las empresas involucradas en los esquemas operativos del sistema. Con respecto a la cohesión, pese a que en buena medida la distribución de recursos depende de TransMilenio como ente gestor en el nivel centralizado, las zonas y lotes pueden tener injerencia respecto a la distribución de recursos entre las zonas que manejan y las actividades que en ellas llevan a cabo. En este sentido, la fortaleza en materia de poder de decisión de este nivel permite un mejor manejo de los recursos y la interacción con el nivel central para transmitir lo que se requiera para la operación a nivel de Zonas y Lotes. Gracias a su poder de decisión, en materia de inteligencia, este nivel genera una continua interacción con el entorno lo que facilita el flujo de información hacia cada una de las empresas y entre ellas. Gracias a este intercambio de información se pueden realizar análisis para la planeación y realización más eficiente de la funciones de operación a su cargo.

Respecto al monitoreo, es bueno a nivel general, considerando que este nivel está encargado de realizar el monitoreo interno de ciertas actividades. No obstante, este nivel depende en muy buena medida del nivel 0, transporte centralizado, en especial en materia de monitoreo lo cual resulta lógico de acuerdo al diseño planteado del sistema. Éste puede ser mejorado en la medida en que se otorgue más autonomía e independencia para el autocontrol y se pueda coordinar de una mejor manera al nivel de rutas. VSM Rutas En este nivel, la injerencia a nivel general en materia de decisiones está muy limitada en la medida en que ésta ha sido absorbida en su mayoría por niveles superiores. En ese sentido, en este último nivel, las funciones se limitan a monitoreo y coordinación puesto que cohesión e inteligencia fueron absorbidos por el nivel inmediatamente anterior y el empoderamiento en materia de política es mínima y fue absorbido principalmente por los niveles 0 y 2. Con respecto a Monitoreo y Coordinación es necesario resalta que existe una cierta influencia de este nivel en la medida en que corresponde al nivel micro de la operación lo cual afecta de manera directa cualquier actividad, y por ende su vigilancia y control que requiere altos niveles de coordinación para la generación de las sinergias necesarias para la operación del sistema.

13. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Con base en los hallazgos realizados a través del método VIPLAN para el SITP, a continuación se propondrán algunos cambios a la estructura organizacional con el fin proveer mejoras importantes al sistema. La identidad organizacional del sistema es clara para la mayoría de actores del sistema, lo cual demuestra que éstos están en busca de un mismo objetivo y comprenden cual es la misión y visión del sistema. No obstante, se recomienda que la Alcaldía Mayor de Bogotá y la Secretaría de movilidad (organizadores del sistema), se involucren de una manera más directa en el proceso de generación de identidad organizacional con el fin de proveer mayor claridad sobre entendimiento y visión del sistema. Con respecto al modelamiento estructural, se considera que la repetición de las labores de planeación por actores diferentes puede generar problemas de comunicación que se podrían reflejar en problemas de coordinación para operar distintas rutas y frecuencias. Esto puede ser una de las causas por las cuales el sistema no opera apropiadamente en las troncales, lo cual genera dificultades al nivel más bajo para operar, pues no cumple con los requerimientos realizados por el nivel 0. Así mismo, esto ha generado demoras en el proceso de implementación de las rutas zonales, ya que los operadores debieron realizar sus propios estudios para determinar cómo se debían estructurar las rutas y sus frecuencias aún cuando el ente gestor ya había

realizado esta función previamente. En este sentido, se considera que es importante que la planeación del sistema sea realizado por uno de los actores, además de que se comunique de una manera clara a los demás con el fin de que se tenga claridad en la forma como opera el sistema y que las propuestas de todos los actores sean acordes a éste. En el caso del desdoblamiento de complejidad, se considera necesario fortalecer el nivel 1, esquemas de operación, con el fin de que éstos puedan tener mayor poder de decisión. Para ello, se requiere una mayor cohesión y coordinación entre éstos por lo cual es necesario que se empodere este nivel por medio de la entrega de funciones por parte de los dos niveles entre los que ésta está inmerso. Así mismo, se sugiere eliminar el nivel de desdoblamiento que surge entre el nivel 2 de lotes y el nivel 4 de rutas (Súper Expreso, Expreso y Ruta Fácil)con el fin de distribuir la complejidad directamente al nivel de rutas. Esto permitirá una mejor coordinación en este nivel que se verá reflejada en un mejor servicio prestado al usuario.

Figura 25: Desdoblamiento de complejidad propuesta para los lotes


En la tabla de discrecionalidad, se sugieren los siguientes cambios basados en el análisis realizado:

Tabla 4: Análisis de Discrecionalidad Propuesto


Es necesario asignar un mayor poder de decisión al nivel 1 (Esquema de operación) con el fin de que éste tenga un mayor nivel de discrecionalidad. Esto le permitirá absorber parte de las funciones que hoy en día están centralizadas en el nivel 0 y 2. Entre las funciones que este nivel podría estar a cargo son la logística relacionada con la entrada en operación de diversos servicios y rutas, así como el manejo de las tecnologías de información y comunicación que son necesarios en el sistema y el autocontrol que se tiene en los diferentes esquemas. Así mismo, se considera altamente relevante que en el nivel 3 sea posible tener control sobre las TIC´s, pues es allí donde estas tecnologías pueden ser más útiles para la operación del sistema, su control y la comunicación al usuario. También se considera recomendable que se realicen cambios en algunas funciones de la estructura propuesta. En este sentido, sería recomendable que las funciones de coordinación y monitoreo en el talento humano se hagan presentes en el modelo con el fin de que se dé un mejor servicio y mayor coordinación entre operadores de distintas zonas para conocer las necesidades que dentro de la zona de acción de cada uno, como las de los demás pueden estar afectando la prestación del servicio. Así mismo, un monitoreo a ésta por parte de los mismos operadores es deseable teniendo en cuenta que evitaría traumatismos en la operación del servicio a mediano y largo plazo. Además, se hace evidente que la función de política relacionada con la tarifa es necesario intensificarlo principalmente en aquellas políticas que son dadas por las altas esferas del Gobierno Distrital. Finalmente, se considera clave incluir la función de coordinación a la Comunicación y atención al usuario con el fin de que la información que se provea al usuario sea clara y entendible, pues si cada operador a cargo de una zona provee la información de diversas maneras, esto puede generar confusión al usuario y por ende traumatismos en el sistema.

14. CONCLUSIONES

• El Modelo de Sistema Viable así como el método VIPLAN desarrollados por Stafford Beer y Raúl Espejo, respectivamente, permitieron realizar un análisis desde una perspectiva diferente en varios sentidos a la forma como usualmente se analiza el problema del transporte en Bogotá. Por un lado, se analizó la estructura organizacional de manera integral, lo cual en la mayoría de los estudios relacionados con los análisis de sistemas de transporte es algo poco frecuente. Este tipo de análisis que busca desde el entendimiento que se tiene de la organización hasta las funciones reguladoras y actividades principales que hacen parte de la organización permite comprender la forma como todas interactúan para generar un producto final.

• Este enfoque integral permite obtener ventajas en el análisis de una estructura organizacional completamente nueva de forma previa al inicio de su etapa de implementación. Esto facilita no solo realizar el análisis de una estructura que es novedosa con respecto a las anteriores estrategias que se han utilizado en Bogotá para mejorar el problema del transporte, sino generar nuevos elementos de criterio que permitan fortalecer el estudio de una problemática que según se ha visto a lo largo de la historia ha presentado deficiencias en distintos aspectos, incluido el organizacional.

• Para lograr el análisis de la estructura organizacional del SITP fue evidente

la necesidad de entrevistar a diversos actores del sistema que permitieron abstraer la forma cómo funcionará el sistema a nivel general y a nivel organizacional, lo cual se refleja en el análisis realizado. La necesidad de interactuar con actores del sistema en diferentes niveles de la organización para la ejecución de la metodología empleada permitió contar con una visión mucho más amplia y a la vez completa de las dinámicas involucradas en cada uno de los elementos estudiados. La combinación de las visiones que se tienen del sistema en cada uno de los niveles de funcionamiento del mismo representa entonces uno de los principales valores agregados del presente estudio.

• La identidad organizacional del sistema es clara para los actores

involucrados en él. No obstante, es necesario que la Alcaldía Mayor de Bogotá y la Secretaría de Movilidad se involucren de manera más continua en el sistema con el fin que tengan mayor claridad acerca de la forma como se implementó el sistema y cómo funcionará. En este sentido, éstos comprenderían la importancia que tienen sus decisiones sobre él en términos como la tarifa y la fecha de entrada en operación del sistema así como de cada una de las rutas.

• En cuanto a la estructura organizacional encontrada, se hizo evidente que el

SITP tiene dos niveles altamente centralizados, los cuales han absorbido la mayoría de funciones del sistema, y por lo cual el sistema no logra tener una coordinación al nivel que lo requiere.

• Es necesario el fortalecimiento del nivel 1, esquemas de operación, pues es allí donde pueden lograrse el mayor número de acuerdos entre los operadores del sistema, lo cual permitiría una mejor coordinación del sistema así como una mayor cohesión.

• Así mismo, es necesario fortalecer algunas funciones dentro del sistema. En este sentido, la coordinación y monitoreo del talento humano se hacen necesarios. También es necesario una función de política más clara en la definición de la tarifa del sistema, función realizada por el Alcalde Mayor. Consecuentemente, es clave incluir la función de coordinación en la Comunicación y atención al usuario con el fin de que la información que se provea al usuario sea clara y entendible.

• Finalmente, gracias a los nuevos niveles de comprensión de la estructura organizacional y el funcionamiento del sistema se lograron identificar procesos y elementos dentro de mismo que pueden estar sujetos a mejoras en búsqueda de mayores sinergias y eficiencia en la prestación del servicio. Por lo tanto, se espera que las recomendaciones realizadas en este estudio puedan ser implementadas en el sistema y sirvan para futuros análisis de otros sistemas de transporte integrado en diferentes ciudades de Colombia y Latinoamérica, teniendo en cuenta la importancia e impacto que esto puede tener en el funcionamiento de este tipo de sistemas y la relevancia que éstos tienen en la vida de los ciudadanos en general.

15. BIBLIOGRAFÍA

Alcaldía de Bogotá. (15 de Agosto de 2006). Decreto 319 de 2006. Recuperado el 5 de Febrero

de 2012, de http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=21066

Ardila, A. (2005). La olla a presión del Tranporte Público en Bogotá. Revista de ingeniería,

Universidad de los Andes , 54-67.

Briones, I. (2009). Transantiago: Un problema de información. Recuperado el 5 de Junio de

2012, de www.cepchile.cl/dms/.../rev116_IBriones.pdf

Cámara de Comercio de Bogotá. (2007). Cámara de Comercio de Bogotá. Recuperado el 06 de

Noviembre de 2011, de Reporte Anual de Movilidad, 2007:

http://www.ccb.org.co/documentos/3875_observatorio28nov3.pdf


Noviembre de 2011, de Cap. 5 Así son las finanzas de la movilidad de Bogotá:

http://camara.ccb.org.co/documentos/3229_capitulo_5.pdf


Noviembre de 2011, de Documento Observatorio de Movilidad de Bogotá y la Región Cap 2

Caracterización indicadores del Sistema Transmilenio:


Cámara de Comercio de Bogotá. (Diciembre de 2010). Cámara de Comercio de Bogotá.

Recuperado el 5 de Junio de 2012, de


Cámara de Comercio de Bogotá. (11 de Septiembre de 2011). Observatorio de Movilidad.

Recuperado el 31 de Enero de 2012, de Cámara de Comercio de Bogotá:


Curitiba, Prefeitura da cidade. (2012). Curitiba, Prefeitura da cidade. Recuperado el 29 de

Enero de 2012, de http://www.curitiba.pr.gov.br/idioma/espanhol

Cybersyn. (2012). Cybersyn. Recuperado el 5 de Junio de 2012, de

http://www.cybersyn.cl/castellano/home.html

Departamento Nacional de Planeación. (2008). Documento CONPES 3524. Bogotá.

Departamento Nacional de Planeación. (2010). Documento CONPES 3677. Bogotá.

Drucker, P. (1990). Gerencia para el futuro. El decenio de los 90's y más allá. New York: Norma.

Drucker, P. (1954). The practice of management. New York: Harper & Row, Publishers.

ESMAP, Energy Sector Management Assistance Program. (Noviembre de 2009). ESMAP.

Recuperado el 20 de Noviembre de 2011, de ESMAP:

http://www.esmap.org/esmap/sites/esmap.org/files/CS_Bogota_020310_0.pdf

Espejo, R., & Gill, A. (2012). The viable system model as a framework for understanding

organizations. Recuperado el 5 de Febrero de 2012, de

http://moderntimesworkplace.com/good_reading/GRRespSelf/TheViableSystemModel.pdf

Espejo, R., & Reyes, A. (2011). Managing Complexity: Towards Self-Constructed Organizations.

Notas de clase.

Espejo, R., & Reyes, A. (2011). Organizational Systems: Managing Complexity with the Viable

System Model. London - New York: Springer.

Espejo, R., Bowling, B., & Hoverstadt, P. (1999). The viable system model and the Viplan

software. Kibernetes Vol. 28 , 661-678.

Espejo, R., Bowling, D., & Hoverstadt, P. (1999). The viable system model and the Viplan

software. Kibernetes Vol 28 No. 6/7 , 661-678.

Espinosa, A. (2006). A cybernetic re-evaluation of socio-economic development programs.

Kybernetes Vol. 35 No.1/2 , 30-44.

Espinosa, A., & Porter, T. (2011). Sustainability, complexity and learning: insights from complex

systems approaches. The Learning Organization Vol. 18 , 54-72.

Gibson, J. L., Ivanovich, J. M., & Donnely, J. H. (2006). Las organizaciones: Comportamiento,

estructura y procesos. McGraw- Hill.

Goodman, J., Laube, M. L., & Schwenk, J. (2005/2006). Curitiba’s Bus System is Model for Rapid

Transit. Recuperado el 29 de Enero de 2012, de Urban habitat:

http://urbanhabitat.org/files/25.Curitiba.pdf

Instituto Nacional de Estadísticas. (Enero de 2009). Instituto Nacional de Estadísticas.

Recuperado el 29 de Enero de 2012, de

http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/demografia_y_vitales/demografia/pdf/poblacion_

sociedad_enero09.pdf

Instituto Nacional de Estadísticas. (Enero de 2012). Instituto Nacional de Estadísticas.

Recuperado el 29 de Enero de 2012, de

http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/demografia_y_vitales/demografia/pdf/poblacion_

sociedad_enero09.pdf

Johnson, G., Scholes, K., & & Whittington, R. (2005). Exploring Corporate Strategy, text and

cases. Essex, England: Prentice Hall.

Kaplan, R., & Norton, D. (2000). El cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestión

2000.

Lindau, L. A., Hidalgo, D., & Facchini, D. (2010). Curitiba, the cradle of Bus Rapid Transit.

Recuperado el 28 de Enero de 2012, de SIBRT Online:

http://www.sibrtonline.org/downloads/built-environment-curitiba-oct19-4db0b5ac230da.pdf

Muñoz, J. C., & Gschwender, A. (2008). Transantiago: A tale of two cities. Research in

Transportation Economics 22 , 45-53.

Observatorio Ambiental de Bogotá. (2012). Observatorio Ambiental de Bogotá. Recuperado el

7 de Junio de 2012, de http://oab.ambientebogota.gov.co/index.shtml?s=l&id=272&v=l

Observatorio Ambiental de Movilidad. (2012). Observatorio Ambiental de Movilidad.

Recuperado el 2011 de Noviembre de 2011, de

http://oab.ambientebogota.gov.co/index.shtml?s=l&id=272&v=l

Peñalosa, E. (2009). Las ventajas del Transmilenio. EGOB Revista de Asuntos Públicos , 36-38.

Publictransit.us. (11 de Diciembre de 2004). Public Transit. Recuperado el 29 de Enero de 2012,

de Bus Rapid Transit in Curitiba, Brazil - An Information Summary:

http://www.publictransit.us/ptlibrary/specialreports/sr1.curitibaBRT.pdf

Revista Vial. (13 de Abril de 2011). Revista Vial. Recuperado el 2 de Junio de 2012, de

http://www.editorialrevistas.com.ar/home/ultimas-noticias/525-la-implementacion-del-

transantiago-desde-la-movilidad-cotidiana-urbana.html

Reyes Alvarado, A., & Hernán Pérez, D. (Octubre de 2007). Guía para la implementación del

Modelo Estándar de Contorl Interno (MECI) con enfoque sistémico. Bogotá, Colombia.

Secretaría de Movilidad de Bogotá. (2012). Recuperado el 11 de Febrero de 2012, de

Secretaría de Movilidad de Bogotá: http://www.movilidadbogota.gov.co/?sec=37

Secretaría de Movilidad de Bogotá. (2012). Recuperado el 11 de Febrero de 2012, de

Secretaría de Movilidad de Bogotá: http://www.movilidadbogota.gov.co/?sec=37

Secretaría Distrital de Planeación. (2009). Estudio de prospectivo del sistema integrado de

transporte de Bogotá y la región. Bogotá.

Transantiago. (2012). Transantiago. Recuperado el 29 de Enero de 2012, de

http://www.transportedesantiago.cl

Transmilenio S.A. (2012). Diseño Técnico y Operacional del SITP. Recuperado el 20 de

Noviembre de 2011, de

https://www.transmilenio.gov.co/AdmContenidoUpload/javier.hernandez/Documents/SITP/C

uartoDatos/Informe%20SITP%20-%20Componente%20T%C3%A9cnico%20Operacional%20-

%20Consolidado%20Final_V200410%20-%20Versi%C3%B3n%20P%C3%BAblica5%20(2).pdf

Transmilenio S.A. (2011). Estadísticas Transmilenio 2011. Recuperado el 20 de Noviembre de

2011, de

http://www.transmilenio.gov.co/WebSite/Contenido.aspx?ID=TransmilenioSA_TransmilenioEn

Cifras_EstadisticasGenerales

Transmilenio S.A. (2012). Resúmenes ejecutivos 2. Recuperado el 8 de Junio de 2012, de Cuarto

de Datos: http://www.transmilenio.gov.co/WebSite/Contenido.aspx?ID=SITP_CuartoDeDatos

Transmilenio S.A. (2011). Transmilenio S.A. Recuperado el 20 de Noviembre de 2011, de

Concesionarios:

http://www.transmilenio.gov.co/WebSite/Contenido.aspx?ID=SITP_Concesionarios

Transmilenio S.A. (2012). Transmilenio S.A. Recuperado el 8 de Junio de 2012, de Estadística

Trasmilenio 2012:

http://www.transmilenio.gov.co/WebSite/Contenido.aspx?ID_REDIRECT=TransmilenioSA_Tran

smilenioEnCifras_EstadisticasGenerales

Transmilenio. (Septiembre de 2009). Transmilenio S.A. Recuperado el 06 de Noviembre de

2011, de Estudios SITP - Diseno Técnico Operacional - Resumen Ejecutivo:

http://www.transmilenio.gov.co/portal_transmilenio/AdmContenidoUpload/javier.hernandez

/Documents/SITP/CuartoDatos/Resumenes_Ejecutivos.rar

Wright, L. (Diciembre de 2004). ITDP. Recuperado el 10 de Junio de 2012, de ITDP:

http://www.itdp.org/documents/brtplanningguidedec04.pdf

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEMA ...

Documents

Transcript of ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEMA ...