www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 68 | DEZEMBRO | 2015

FERNANDA SILVA TEIXEIRAfernandateixeira@vidaeconomica.pt

“Um empresário é como um piloto de avião, quando sai de Nova Iorque para Los Angeles, ou de Roma para Londres, não descola simplesmente, voa e espera chegar ao seu destino”. Na verdade”, assegura Jorge Vascon-cellos e Sá, “primeiro faz um plano de como espera chegar, exatamen-te, ao local final definido”. Ora esse é, exatamente, o objetivo do novo livro “Como Inovar: A minha

primeira empresa é o meu primeiro emprego”, que procura explicar aos leitores “como fazer um plano para criar uma primeira empresa”. Assu-mindo um caráter prático, o livro foca-se quer no que é necessário fa-zer, quer na forma como implemen-tar o plano delineado e destina-se a jovens entre os 14 e os 21 anos. Falando como coautor da obra, o economista defendeu que “inovar é progresso e pode ser feito por fa-mílias e jovens” e lembrou que a al-ternativa à inovação e à criação de

start-ups é “apostar em empresas públicas e, consequentemente, afas-tarmo-nos do progresso e aproxi-marmo-nos do passado. O que eram os países comunistas senão países de empresas públicas?”, interrogou.Presente nesta apresentação este-ve também José Varejão, diretor da Faculdade de Economia da Univer-sidade do Porto (FEP), frisando que “o espírito empreendedor não é um traço de personalidade, mas sim um comportamento”. Nesse sentido, ad-vogou o docente, o “impossível não existe, trata-se apenas de uma pala-vra inventada por pessoas pequenas para justificarem o acomodar-se ao mundo que lhes foi dado, em vez de explorar o poder com que nasceram: o seu potencial”.Já para Carlos Brito, professor da FEP

O economista Vasconcellos e Sá defende que inovar é progresso e pode ser feito por famílias e jovens.

ÍNDICE

“COMO INOVAR: A MINHA PRIMEIRA EMPRESA É O MEU PRIMEIRO EMPREGO” APRESENTADO NO PORTO

“Inovação e empreendedorismo andam muitas vezes de mãos dadas”

Subscreva maisnewsletters

3Novas Competências devem ser centradas em Estratégias Globais de Inovação e Valor A aposta na gestão empresarial

OPINIÃO

3EDITORIAL

9NOTÍCIAS | EVENTOS

INOVAÇÃO – mudança integrada

11FINANCIAR a INOVAÇÃO

DESTAQUE

5Inovação sistemática e Green Supply Chain Management

OPINIÃO

7-9REDES SOCIAIS

• Fitbit manteve liderança no mercado de “wearables”

• Televisão continua a ser a fonte de notícias preferida

• Quem quer automóveis sem conutor?

• Que tecnologias irão moldar o futuro próximo?

• Apple lidera com 92% dos lucros globais de smartphones

• Assinaturas móveis superam a população mundial

• Governos pedem dados dos utilizadores do Facebook

• Clientes preferem bancos on-line

• Os tablet estão em declínio?

www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 68 | DEZEMBRO | 2015

e da Porto Business School (PBS), “as sociedades (empresas, países ou ou-tro tipo de organizações) mais bem--sucedidas são aquelas que mais inovam no longo prazo”. Em suma, “a inovação é a capacidade para criar coisas novas, geradoras de valor. Logo, a única forma de sermos com-petitivos a longo prazo é apostar-mos em inovação”, assegurou. Nesse sentido, “inovação e empreendedo-rismo andam muitas vezes de mãos dadas”, porque se, por um lado, ino-var é criar algo de novo, gerador de valor, empreendedorismo é a capa-cidade de iniciativa”, salientou. “Na Europa não temos um espírito tão empreendedor como nos Esta-dos Unidos da América. Contudo, em Portugal temos ótimas estrutu-ras de apoio ao empreendedorismo, bons parques de ciência e tecnolo-gia, um bom Ensino Superior, apoio ao nível do capital de risco, forma-ção na área de gestão de start-ups, entre outras. O grande desafio que temos pela frente, é pôr isto tudo a trabalhar em conjunto”, rematou Carlos Brito. Presentes na conferência estiveram também os responsáveis pela Star-tUp Buzz, uma organização que “existe para inspirar o mundo aca-démico a ser mais empreendedor”.

Segundo explicam os responsáveis deste projeto, o objetivo é “incutir nos jovens universitários uma atitu-de de permanente audácia face às oportunidades que os rodeiam. Para além disso, pretendemos ajudar os jovens universitários com ideias de negócio em fase embrionária a de-senvolvê-las e a transformá-las em oportunidades de negócio, através de um acompanhamento criativo e

dotando-os das ferramentas e con-tactos necessários para o seu suces-so enquanto empreendedores”.Em paralelo, a iniciativa procura ainda valorizar ao máximo o talen-to dos seus membros, inserindo-os numa inspiradora rede de empreen-dedores e dando-lhes a possibili-dade de crescerem e se superarem, alcançando todo o seu potencial.A terminar, refira-se que o livro

“Como Inovar: A minha primeira em-presa é o meu primeiro emprego”, é editado pela Vida Económica e pela Liberty Seguros e que os royalties desta obra serão integralmente de-dicados à instituição de beneficên-cia Alma Mater Artis/Banco de Leite de S. Tomé e Príncipe.

Clube de Empreendedorismo da Universidade do Porto renasce

No âmbito da apresentação do li-vro “Como Inovar”, o Clube de Em-preendedorismo da Universidade do Porto (CEdUP) anunciou o seu relançamento e a sua nova imagem. Nascido em 2007, o CEdUP foi pri-meiro clube de empreendedorismo universitário do país e tem como “principal objetivo espicaçar uma atitude empreendedora em toda a comunidade UP”, explica Bernando Pequito. Oito anos depois, a direção do CE-dUP prepara o relançamento da iniciativa, reconhecendo que “o pa-norama do empreendedorismo em Portugal mudou completamente, com uma proliferação de iniciativas e organizações que apoiam um nú-mero crescente de projetos e o mes-mo se passou dentro da Universida-de do Porto”.

José Varejão, diretor da FEP, afirma que o espírito empreendedor não é um traço de personalidade, mas sim um comportamento.

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NEWSLETTER N.º 68 | DEZEMBRO | 2015

As conclusões duma recente conferência organizada em Lisboa suscitam a oportunidade duma breve reflexão sobre a importância de uma agenda estratégica para um verdadeiro capital empreen-dedor no país. O modelo tradi-cional de criação de valor mudou por completo e nesta fase crítica da economia portuguesa a aposta tem que ser clara – apoiar novas empresas, de preferência de base tecnológica, assentes numa forte articulação com centros de com-petência e capazes de ganhar di-mensão global. Ganhar o desafio de uma nova gestão empresarial é em grande medida a demons-tração da capacidade de uma nova agenda, assente na inovação, co-nhecimento e criatividade como fatores que fazem a diferença, numa ampla base colaborativa e participativa.

O primeiro grande vetor desta afirmação da gestão empresarial passa pela ativação positiva do ca-pital social. Dinamizar uma cultura de participação efectiva, consoli-dar mecanismos de valorização da ética comportamental por parte dos diferentes atores, estabelecer uma matriz doutrinária pedagogi-camente disseminada de qualifica-ção dos princípios do rigor, respei-to pela inclusão em sociedade mas aceitação dos resultados do jogo da competitividade. Não se trata de impor “social rules” pré-forma-tadas a um país com padrões com-portamentais historicamente con-solidados, mas de fazer do desafio da qualificação do capital social global um exercício exigente de responsabilidade coletiva de mu-dança da capacidade de ir a jogo.

Tudo tem que começar por aqui. Trata-se claramente do vértice mais decisivo do “capital estraté-gico” que importa construir neste novo tempo. O exercício de maior seletividade dos potenciais pro-motores de projetos e de maior atenção operativa a uma monito-rização dos resultados consegui-

dos terá que ser acompanhado desta ação global de qualificação sustentada da rede de atores que compõem o quadro de animação social e económica do território. Não se realizando por decreto, não restam dúvidas que esta acção de “competence building” de enti-dades da administração pública central e local, centros de ensino e saber, empresas, associações e de-mais protagonistas da sociedade só tem sentido de eficácia se resul-tar dum exercício de “cumplicida-de estratégica” entre os diferentes protagonistas.

Cabe às empresas o papel central na criação de riqueza e promo-ção duma cultura sustentada de geração de valor, numa lógica de articulação permanente com uni-versidades, centros I&D e outros atores relevantes. São por isso as empresas essenciais na tarefa de endogeneização de activos de ca-pital empreendedor com efeito so-cial estruturante e a “leitura” da sua prática operativa deverá constituir um exercício de profunda exigên-cia em termos de análise. Tendo sido as empresas um dos atores

fortemente envolvidos nas dinâ-micas de financiamento comuni-tário ao longo destes últimos vinte anos, ressaltam indícios de défice de “capital empresarial” em muitos dos protagonistas envolvidos. Tor-na-se por isso imperativo apostar numa agenda de mudança.

Importa construir uma matriz de reorganização operativa das em-presas nacionais. Endogeneizar dinâmicas de “inovação proativa” em articulação com o mercado, geradora de novos produtos e ser-viços; reforçar a responsabilidade individual do empresário enquan-to agente socialmente responsá-vel pela criação de riqueza; fazer do trabalhador um “empreende-dor ativo” consciente do seu papel positivo na organização; fazer da “empresa” um espaço permanen-te de procura da criatividade e do valor transacionável nos mercados internacionais; consolidar uma “cultura de cooperação ativa” entre empresas nacionais e internacio-nais, pequenas e grandes, fazendo da competição positiva o grande instrumento de seleção da exce-lência centrado no conhecimento.

NOVAS COMPETÊNCIAS DEVEM SER CENTRADAS EM ESTRATÉGIAS GLOBAIS DE INOVAÇÃO E VALOR

A aposta na gestão empresarial

OPINIÃO

A palavra inovação deve ter sido uma das pa-lavras mais utilizadas durante o ano que agora termina, não esquecendo que também em anos anteriores certamente ocupou o ranking das pa-lavras mais utilizadas e “mais gastas”. Diferentes correntes apontaram para a diferenciação e o concurso dos produtos nos mercados premium, e se assim fosse a lógica de mercado, todos a concorrerem pelos segmentos de topo, a maior parte da população não conseguiria usufruir ou sequer utilizar esses produtos ou serviços.

No entanto, assistimos a fenómenos crescen-tes de modelos de negócio onde o preço é um fator preponderante na estratégia (ver o caso da Primark e da portuguesa W52), permitindo as-

sim aumentar o consumo, dentro de setores da sociedade que normalmente não conseguem consumir em algumas cadeias com preço su-perior. Não querendo debater a complexidade destes modelos de negócio nem a forma como compram nem onde compram, importa reter a mensagem de que nem tudo é mercado pre-mium e que existe um considerável número de consumidores (talvez a maioria) que tem um reduzido poder de compra e outras que reposi-cionaram a sua forma de consumo e “gastam” de uma forma mais inteligente, procurando a moda de baixo preço e de consumo mais imediato.

Quando as empresas querem inovar, na sua maioria pensam nos nichos de mercado e nas margens que esses nichos libertam, mas como de nichos se trata, a concorrência é muito mais aper-tada e a sua dimensão consequentemente menor.

Importa que os empreendedores reflitam nos seus modelos de negócio e na forma como de-senham os seus produtos ou serviços e para que mercado, que certamente essa é a sua preocu-pação, no entanto estes modelos deveriam ser revisitados, para entenderem melhor o que leva as pessoas a comprarem nestas cadeias (não é só o fator preço, o fator moda é sempre discu-tível), e as tecnologias que os podem ajudar a facilitar a compra e a torná-la mais fácil.

Estudar e replicar modelos não tem mal ne-nhum; o que pode ser prejudicial para os em-preendedores é criarem modelos complexos, de difícil assimilação pelos consumidores logo com consequências negativas para o seu negócio.

Bom Natal e um Bom Ano de 2016Jorge Oliveira Teixeira

jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

Editorial

FRANCISCOJAIME QUESADOPresidente da ESPAP – Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública

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Morada

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E-mail Nº Contribuinte

r Solicito o envio de exemplar(es) do livro Novo Êxodo Português – Causas e Soluções, com o PVP unitário de €13.90.

r Para o efeito envio cheque/vale nº , s/ o , no valor de € ,

r Solicito o envio à cobrança (Acresce 4€ para despesas de envio e cobrança).

ASSINATURA

R. Gonçalo Cristóvão, 14, r/c • 4000-263 PORTO

http://livraria.vidaeconomica.pt encomendas@vidaeconomica.pt 223 399 400

O livro trata de um tema – ESTRATÉGIA: COMPETITIVIDADE E INTERNA-CIONALIZAÇÃO – que é atualmente inevitável em Portugal face à evolu-ção da nossa economia nas últimas décadas e às mudanças que se prefi-guram num contexto cada vez mais globalizado.

“As dificuldades com que o País, as suas empresas e outros agentes económicos se deparam, exigem mudanças “drásticas” na atuação das nossas empresas, precisamente nas áreas abordadas nesta obra.”

João F. Proença

Novidade

Título Estratégia Competitividade e internacionalização

Autores Orlando Lima Rua e Liliana Freitas de Melo

Páginas 144

PVP €12,90

eBook €10.56

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NEWSLETTER N.º 68 | DEZEMBRO | 2015

As empresas precisam de investir na inovação sistemática se quiserem vencer ou simplesmente sobreviver. A inovação não pode continuar a ser vista como o produto de inspiração ocasional. A inovação tem de poder ser aprendida e gerida. A inovação não pode ser um dom, tem que ser transformada numa capacidade. Ocorrências inesperadas, incoerên-cias, requisitos de processo, altera-ções no mercado e/ou na indústria, as alterações demográficas, mudan-ças na perceção ou novos conheci-mentos podem dar origem a opor-tunidades de inovação.

A inovação sistemática pode ser entendida como um conceito que

inclui os instrumentos inventivos necessários para inventar coisas cer-tas que precisam de ser inventadas, e incorporá-las em novos produtos e processos. As organizações pre-cisam de inovação por medida, na dose certa, no momento exato. A Teoria da Resolução Criativa de Pro-blemas (TRIZ), Brainstorming, Colla-teral Thinking, Mind Maps e outras metodologias estimulam a criativi-dade individual e coletiva.

A crescente internacionalização das empresas exige a introdução de novas práticas de gestão da inova-ção tecnológica com forte responsa-bilidade social e ambiental. Todos os programas industriais devem conju-gar a inovação tecnológica com as “boas” práticas, sempre com base na visão ambiental. Os impactos ambientais podem ter uma forte in-fluência sobre as práticas de gestão em geral, e na gestão da inovação em particular.

Dessa forma surgiu a inovação verde. Isso implica a inovação em produtos, processos ou modelos de negócios que permite à empresa atingir níveis mais elevados de sus-tentabilidade ambiental. A inovação verde significa não só a identifica-ção, execução e acompanhamento de novas ideias que visam melhorar o desempenho ambiental da orga-nização, mas também deve ter um impacto sobre o nível geral da com-petitividade.

As cadeias de abastecimento precisam de novos paradigmas de gestão para se tornarem mais competitivas. A sustentabilidade ambiental é uma questão perti-nente na gestão de cadeias de abastecimento. As iniciativas ver-des, aliadas à inovação e a tecnolo-gias inovadoras, podem melhorar a sustentabilidade de uma cadeia de abastecimento através da redu-ção de emissões para a natureza e

das estratégias de reciclagem de produtos.

A integração da Teoria da Reso-lução Criativa de Problemas, mais conhecida pelo seu acrónimo TRIZ, através das suas ferramentas analíti-cas, com o Projeto Orientado para o Meio Ambiente, pode auxiliar as or-ganizações na busca da melhor es-tratégia a adotar para garantir que a gestão do sistema de produção seja realmente sustentável. A sensibiliza-ção dos consumidores e a legislação cada vez mais exigente colocaram as questões ambientais no centro das atenções, tornando-se impe-rativo para as organizações terem um plano de ação para se tornarem “mais verdes”.

As empresas proativas colhem benefícios em forma de redução de custos, de uma opinião pública mais favorável e de acesso a financiamen-tos através de programas de incenti-vos da Energia Limpa.

Inovação sistemática e Green Supply Chain ManagementHELENA V. G. NAVASProfessora da Universidade Nova de Lisboa, Investigadora do UNIDEMI, Especialista em Inovação Sistemática e TRIZ

- R. Gonçalo Cristóvão, 14, r/c • 4000-263 PORTO

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Autora Leonor Reis Páginas 232 PVP €14.90

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Prof. Dr. Hubert Rampersad - Presidente, Authentic Personal Brand Coach Federation

Leonor Reis recorre a exemplos marcantes de figuras públicas em Portugal e nos Estados Unidos para ilustrar como os mesmos comunicam a sua marca pessoal de modo eficaz, com base no seu estilo de vida pessoal e como atraem mais negócios, tendo em conta as suas competências e qualidades profissionais.

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NEWSLETTER N.º 68 | DEZEMBRO | 2015

Apesar da forte concorrência da Apple e da Xiaomi, a Fitbit manteve a liderança no mercado de “weara-bles” globais no terceiro trimestre de 2015. O fabricante de dispositivos de registo de atividades de fitness ven-deu 4,7 milhões de unidades entre julho e setembro, um aumento de mais de 100 por cento comparado com o ano de 2014. O foco da Fitbit é na funcionalidade de registo das atividades de fitness.Um trimestre após a estreia do Apple Watch, a Apple conseguiu vender 3,9 milhões de relógios, o que represen-

ta um ligeiro aumento de 3,6 mi-lhões de unidades no seu primeiro trimestre no mercado. Na generalidade, o mercado de “wearables” quase triplicou de di-mensão em comparação com o ano passado.

Fitbit manteve liderança no mercado de “wearables”

REDES SOCIAIS/TECNOLOGIA

Quais os países do mundo onde po-demos assistir a um maior entusias-mo por automóveis sem condutor? Uma pesquisa realizada pelo Fórum Económico Mundial, em conjunto com o Boston Consulting Group revelou que os países em desenvol-vimento são os mais ansiosos para experimentarem os carros de auto-condução. 85 por cento das pessoas na Índia e 75 por cento dos chine-ses entrevistados afirmaram que eram muito provável ou propensos a experimentar um. Na Alemanha e no Japão eram muito menos entu-siastas, curiosamente enquanto 58 por cento dos entrevistados globais

afirmaram que iriam tentar adquirir um carro sem condutor e apenas 35 por cento aceitariam deixar os filhos andarem sozinhos num veículo des-te tipo.

Quem quer automóveis sem conutor?

Apesar da ascensão de sites e mo-tores de busca como alternativas às “clássicas” fontes de notícias, tais como televisão, jornais e rádio, a TV ainda é a fonte de notícias que a maioria das pessoas em todo mun-do privilegia.

Isto é o resultado de uma pesqui-sa global de mais de 30.000 consu-midores online em 60 países leva-do a cabo pela Nielsen.

Quando perguntado onde re-cebem notícias, 53 por cento dos entrevistados globais elegeram a televisão como a sua fonte princi-pal. Os motores de busca e sites de

“media” sociais foram as segundas e terceira opções mais populares, tendo relegado os jornais para o quarto lugar.

Não surpreendentemente, as pre-ferências de notícias variam entre as diferentes gerações. No entanto, a TV é a escolha mais popular (por esta ordem) para os Millennials (21-34), para a geração X (34-49), para os Baby Boomers (50-64) e a geração silenciosa (65+) com os respondentes da geração Z (15-20 anos) que são os únicos que favore-cem sites de média social em lugar da TV para o consumo de notícias.

Televisão continua a ser a fonte de notícias preferida

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NEWSLETTER N.º 68 | DEZEMBRO | 2015

Não é nenhum segredo que as ven-das de iPhone da Apple são extrema-mente rentáveis. Segundo estimati-vas recentes divulgados pelo banco de investimentos Canaccord Genuity, mostram a excecional posição da Apple no mercado de smartpho-nes: Nos três primeiros trimestres de 2015, a Apple revelou que obteve 92 por cento dos lucros agregados da indústria. Um número que é ainda mais surpreendente considerando que o iPhone só é responsável por 15 por cento das vendas globais de smartphones durante o mesmo pe-ríodoA Samsung, principal rival da Ap-ple no mercado de smartphones, é a única empresa a sofrer um corte considerável dos lucros da indús-tria, enquanto a maioria dos outros

fabricantes de smartphones estão atualmente operando com perdas. Um par de anos atrás, muitas empre-sas conseguiram operar com lucro no mercado de smartphones, mas a competição feroz por obtenção de quota de mercado, especialmente em mercados emergentes, como a China, levou à deterioração das mar-gens de lucro para os fornecedores de dispositivos de baixa e média gama.Nota:os lucros da indústria de agre-gados utilizados para o cálculo da participação nos lucros, como mos-trado no gráfico, tem em conta os prejuízos sofridos pelos fornecedores não rentáveis. É por isso que a parti-cipação nos lucros combinados da Apple e Samsung é superior a mais de 100 por cento.

REDES SOCIAIS/TECNOLOGIA

Ao longo dos últimos anos, temos assistido a uma série de revoluções tecnológicas. Primeiro, houve a as-censão dos smartphones, depois os tablets e, finalmente, os serviços na nuvem atingiram o “mainstream”. Mas o que é que vem a seguir? Quais as tecnologias que irão moldar o futuro próximo, especialmente do ponto de vista profissional? IBM perguntou a mais de 5000 executi-

vos de nível C de 70 países quais as tecnologias que eles acham que irão ser particularmente importantes nos próximos três a cinco anos.A maioria dos inquiridos concorda que a computação na nuvem e as soluções móveis continuarão a de-sempenhar um papel fundamental, ao passo que para a Internet das Coi-sas, é esperado que provoquem um grande impacto.

Que tecnologias irão moldar o futuro próximo?

Apple lidera com 92% dos lucros globais de smartphones

A revolução móvel passou outro marco este ano. De acordo com o mais recente Relatório de Mobilida-de da Ericsson, o número de assi-naturas móveis supera a população mundial. Exatamente, existem mais assinaturas de celulares do que pes-soas que vivem neste planeta. De acordo com estimativas da Ericsson, o número de assinaturas móveis atingiram 7,3 mil milhões no final de setembro e vão crescer para 7,4 mil milhões até o final do ano. Enquanto

isso a população mundial vai subir para 7,35 mil milhões até o final de 2015 de acordo com projeções das Nações Unidas.O facto de que muitas pessoas têm múltiplas assinaturas ativas ou inati-vas mais do que compensa o facto de que muitas outras pessoas ain-da vivem sem um telefone celular. A Ericsson coloca o número de as-sinantes reais em 4,9 mil milhões, deixando 2,4 mil milhões de pessoas desconectadas.

Assinaturas móveis superam a população mundial

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NEWSLETTER N.º 68 | DEZEMBRO | 2015

De acordo com uma recente pes-quisa da Gallup, as visitas conven-cionais ao banco poderão em breve ser uma coisa do passado. O ame-ricano médio visitou sua agência bancária 1,7 vezes por mês em 2011 e caiu para 1,0 vezes em 2014. Duran-te o mesmo período de tempo, a uti-lização média mensal de banco on--line aumen-tou, assim como o mobile banking. Mes-

mo que esta tendência possa pare-cer positiva e resulte em economias significativas de custos para os ban-cos, a Gallup aponta que esta ten-dência poderá ter um efeito nega-

tivo sobre o envol-vimento do cliente. Os clientes mais envolvidos tendem a gerar cerca de 37 por cento mais de receita em cada ano, além de permane-cerem como clientes de longo prazo do banco.

Um recente relatório de transparên-cia emitido pelo Facebook revela que a quantidade de pedidos efe-tuados pelos diferentes governos, sobre os dados dos utilizadores no primeiro semestre deste ano, su-biram 18 por cento, de 35.051 no segundo semestre de 2014 para 41.214 no primeiro semestre de

2015. Como de costume, as auto-ridades americanas foram as que mais pediram dados de utilizadores do Facebook, com a Índia e Reino Unido a um distante segundo e ter-ceiro lugar (e ainda existem pessoas que nem fazem ideia desta forma de rastreamento de pessoas pelos dife-rentes governos, n.r.)

Governos pedem dados dos utilizadores do Facebook

Clientes preferem bancos on-line

Quando a Apple reportou os seus resultados no início desta semana, havia um número que não estava em linha com os resultados globais positivos: as vendas do iPad caíram pelo sétimo trimestre conse-cutivo e atingiram o seu ní-vel mais baixo desde o Q3 de 2011, quando o dispositivo tinha apenas um ano.Mas não é só a Apple que está a ter problemas neste merca-do, é o mercado global que está a atravessar um declínio nas vendas. Como os smartphones estão a ficar maiores e mais poten-tes, estão a conquistar o lugar

dos tablets, que também conta com a baixa de incentivos à compra por parte das operadoras, por oposição aos smartphones com maiores in-centivos à sua compra e utilização.

Os tablet estão em declínio?

REDES SOCIAIS/TECNOLOGIA

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Os empréstimos bancários são a fonte mais comum de financiamento externo para muitas PME e empresários, mas tem-se revelado um desafio para as novas empresas inovadoras e de rápido crescimento, bem como para os que efetuam transições importantes nas suas atividades ou que procuram a alavancagem e melhorar o seu capi-tal e estruturas.Este relatório traça uma ampla gama de técnicas de fi-nanciamento externo para enfrentar diversas necessida-des em circunstâncias variadas, incluindo o financiamen-to baseado em ativos, a dívida alternativa, instrumentos híbridos, e outros instrumentos de capital. Salienta igualmente importantes fatores favoráveis para o seu desenvolvimento, discute as tendências do merca-

do e os obstáculos à absorção das PME, e sugere algumas áreas-chave de ação política para superar os desafios ao desenvolvimento do mercado.

JANEIRO 2016

211st International Workshop on Innovations in the Wine

Industry Montpellier, França

FEVEREIRO 2016

18Investing in Medical

Innovations – Congress & Fair

Katowice, Polonia

29Stage-Gate Innovation

Summit 2016 Cape Coral, EUA

MARÇO 2016

20GIKA: Global Innovation

and Knowledge Academy Valencia, Espanha

Se pretender divulgarum evento relacionado

com Inovação e empreendedorismo

Contacte-nos!

NOTÍCIAS | ARTIGOS AGENDA DE EVENTOS

Esta edição especial do Digital Insights é o resultado de um projeto colaborativo de um ano realizado no Fórum Digital Europeu, um centro de investigação inovador com-prometido com a exploração e desenvolvimento de novas ideias na esfera digital. O autor Sergey Filippov, diretor associado do Lisbon Council e ex-professor de gestão da inovação na Delft University of Technology na Holanda, projeta um mundo onde os cidadãos e os governos co-laboram para “cocriar” serviços públicos através da utili-

zação de abordagens radicalmente aprimorados, como “governo como uma plataforma” -baseados em serviços e tecnologia blockchain. Analisa também o “best-in-class” de iniciativas de governo eletrónico em diversos países e especula sobre como a Europa ficaria se as melhores práti-cas de hoje fossem amplamente divulgados e as adota-se em grande escala.

O futuro dos governos

Novas abordagens ao financiamento das PME

Aceda ao relatório

A separação da Inovação do Empreendedorismo

Aceda aqui

De: Yoram SolomonAs “startups” são as empresas mais disruptivas nos mercados e no livro “Innovator Dilema” Clayton Christen-sen afirmou que apenas as “startups” podem “atrapalhar” novos mercados e produzir inovação radical. Com certeza, 57% dos participan-tes no meu estudo de criatividade nas organizações (Consultar aqui), experimentam graus mais altos de criatividade nas “startups”, e apenas 10% sentem-se mais criativos nas empresas mais maduras. As “startups” na realidade não têm uma escolha, mas para ser radical-

mente inovador, uma vez que, nor-malmente, não tem oportunidade de sobrevivência (ou mesmo inves-timento inicial), a menos que façam algo substancialmente diferente e muito inovador. A Inovação = Empreendedorismo?Como resultado, as palavras inova-ção e empreendedorismo tornaram--se num sinónimo, e o local onde assistimos a esta quase equivalên-cia é nas universidades e escolas de negócios. A Universidade do Texas, em Dallas, tem um Instituto para a Inovação e Empreendedorismo. O centro da Universidade de Stanford

para o desenvolvimento profissio-nal tem um programa de inovação e empreendedorismo certificado. A Harvard University Innovation Lab (i-Lab) lida principalmente com em-preendedorismo. Muitas universida-des têm um acelerador de negócios associado ao seu programa de ino-vação visando o lançamento de no-vos negócios. O modelo é simples: nós ensiná-lo a inovar, realizamos um concurso de planos de negó-cios, podemos ajudá-lo a aumentar o financiamento inicial, e como re-sultado, você pode iniciar o seu ne-gócio… Leia aqui

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NEWSLETTER N.º 68 | DEZEMBRO | 2015

ww O problema de fazer mudanças em larga es-

cala dentro de uma organização é comparável ao de trocar os quatro pneus do carro em anda-mento. O medo de perder a velocidade e o risco de falhar podem seduzir os gestores para uma aproximação por tentativas. Em contrapartida, as mudanças parcelares têm pequenos resul-tados, e as mudanças ocasionais têm objetivos pouco ambiciosos. A mudança integrada força a gestão a desafiar e melhor conhecer a sua pró-pria organização com objetivos que, à primeira vista, podem parecer inantigíveis. Todavia, per-mite uma libertação de energia e capacidades já existentes mas que, por uma ou outra razão, estão “escondidas”.

De há uns anos a esta parte, as mudanças e volatilidade dos mercados são tão rápidas que quem não as perceber, compreender e entender tende a desaparecer. Por essa razão, o redesenho do negócio em moldes certamente nunca antes realizado é indispensável. O benchmarking é co-mum, o que muitas vezes conduz à cópia, daqui decorrendo a necessidade de inovar.

Uma vez definida a estratégia que se pretende seguir, então, há que dar o passo seguinte, ou seja, colocar em prática, o que vai muito para além da introdução de uma nova tecnologia. São necessárias alterações ao nível das pessoas, dos processos, e dos subjacentes sistemas de negócio. É evidente que a tecnologia será sem-pre importante. Todavia, não é uma condição suficiente. São necessárias alterações que, pela sua dimensão, exigem o envolvimento de toda

a empresa em várias equipas cada qual respon-sável por cada área. Como se trata de uma alte-ração substancial poder-se-á levantar a natural questão do receio e das suas implicações. Se isto é verdade, também não é menos verdade que o mercado é global, o que exige mudanças funda-mentais para lhe responder, porque num mun-do mais pequeno os efeitos da concorrência são mais rápidos e visíveis, em que ninguém se deve acomodar ao “status quo”.

Importa acrescentar que toda esta mudança tem como último objetivo o cliente, em que é preciso saber criar um ambiente de mudança para que esta se possa realizar, pois que o con-sumidor é, por um lado, cada vez mais exigente e sofisticado e, por outro lado, menos fiel, procu-rando produtos inovadores e diversificados

Aproveitamos a oportunidade para desejar a todos os nossos leitores um Bom Natal e um Execelente ano de 2016.

FICHA TÉCNICA:Coordenador: Jorge Oliveira TeixeiraColaboraram neste número: Helena Navas, Jaime Quesado, Luís ArcherTradução: Sofia Guedes Paginação: Flávia Leitão | Vida EconómicaContacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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FINANCIAR A INOVAÇÃO

Luís Archer – Consultorluismariaarcher@iol.pt