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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
APLICABILIDADE DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO AOS PROJETOS ESTRATÉGICOS
DE MINAS GERAIS
Mila Magalhães Ribeiro
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Painel 14/053 Análise de risco, valor e processos estratégicos no governo de MG
APLICABILIDADE DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO AOS PROJETOS ESTRATÉGICOS DE MINAS GERAIS
Mila Magalhães Ribeiro
RESUMO Uma das iniciativas para promover o desenvolvimento sustentável do Estado de Minas Gerais durante as reformas administrativas denominadas Choque de Gestão, foi a criação de uma carteira de projetos prioritários no repasse de recursos e no monitoramento intensivo – os Projetos Estruturadores. Esses projetos, hoje chamados Projetos Estratégicos, até a presente data são monitorados pelo escritório de projetos do Governo de Minas Gerais, o Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional – NCGERAES. O objetivo deste trabalho é analisar a aplicabilidade da metodologia da análise de Valor Agregado – EVM a um projeto da carteira de Estratégicos do Estado de Minas Gerais, com o intuito de melhorar o monitoramento realizado pelo NCGERAES. A grande vantagem do EVM em relação às ferramentas de controle de custos em projetos é o fato de o EVM permitir a projeção dos indicadores de tempo e custo do projeto, atrelado ao cumprimento do escopo inicialmente planejado. Essa característica da ferramenta EVM a torna importante no gerenciamento de projetos, pois a análise do progresso do projeto é feita a partir da correlação entre os parâmetros custo, prazo e escopo. Palavras-chave: EVM. Gestão estratégica. Projetos estratégicos. Gerenciamento de projetos.
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1 INTRODUÇÃO
Desde os anos 80, tem surgido no contexto global um movimento de
reformas do setor público, no sentido de resolver problemas de equilíbrio fiscal e
baixa capacidade gerencial e conferir maior eficiência e menores custos pelos
serviços prestados pelo Estado. Essa transição da administração burocrática para a
gerencial, segundo Dunleavy e Hood (1994) apud Ferlieet al. (1999, p.25) significa
"uma importante ruptura nos padrões de administração do setor público".
O estado de Minas Gerais, seguindo a tendência mundial, adotou, em
2003, um conjunto de políticas orientadas para o desenvolvimento do Estado,
denominado Choque de Gestão. Nesse primeiro momento, as políticas primaram
pelo alcance do ajuste fiscal, por meio da redução dos gastos estatais, melhor
planejamento do orçamento e aumento da arrecadação de receita. O Plano Mineiro
de Desenvolvimento Integrado – PMDI foi reformulado e nele instituída a visão de
futuro "Tornar Minas o melhor estado para se viver". Foram tomadas iniciativas para
promover o desenvolvimento sustentável do Estado, dentre elas a criação de uma
carteira de projetos prioritários, no repasse de recursos do orçamento e no
monitoramento intensivo, denominados Projetos Estruturadores. Além disso, deu-se
inicio à contratualização de resultados com os órgãos da Administração Direta e
Indireta, por meio do Acordo de Resultados (SILVA; NEVES, 2007).
De acordo com Pacheco (2006), a adoção de projetos inovadores, que
possuíam a capacidade de transformar o contexto público, teve como objetivo
conferir melhor qualidade na sua atuação e nas suas entregas. Esses projetos foram
denominados Projetos Estruturadores (hoje chamados Projetos Estratégicos) e até a
presente data são monitorados pelo escritório de projetos do Governo de Minas
Gerais, o Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho
Institucional – NCGERAES.
Em razão do sucesso do primeiro ciclo de reformas do Choque de
Gestão, foi iniciada a sua segunda geração, em 2006. Nesse segundo momento, o
foco das políticas passara a ser o alcance de resultados em forma da prestação
adequada de serviços para os destinatários da ação governamental.
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Nesse sentido, os instrumentos utilizados na primeira geração foram
também aprimorados, para que a integração das agendas social, econômica e fiscal
se tornasse uma realidade (SILVA; NEVES, 2007).
Nessa nova tendência de governar em rede, Minas Gerais seguiu dando
continuidade ao movimento de reformas implementadas na busca por uma gestão
mais efetiva e, iniciou sua terceira geração do Choque de Gestão,– a Gestão para a
Cidadania.
O gerenciamento de projetos realizado pelo NCGERAES na atual carteira
de projetos prioritários utiliza uma metodologia baseada na gestão de projetos, a
Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP)
(PRADO, 2004). Essa metodologia tem o objetivo de tornar a gestão de projetos
mais efetiva, entretanto, observa-se que há espaço para implantação de melhorias.
Portanto, neste trabalho foi proposta a utilização da análise de Valor Agregado como
uma ferramenta para a melhoria da gestão de projetos no setor público mineiro.
O objetivo desse trabalho é apresentar a ferramenta Análise de Valor
Agregado – aqui tratada como EVM, ou EarnedValue Management, em uma análise
situacional e de tendências futuras. A ferramenta foi utilizada no Projeto Educação
em Tempo Integral para avaliar sua aplicabilidade e a possibilidade de inovação nos
processos de gerenciamento empregados pelo NCGERAES.
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De acordo com o PMBOK (2008), os projetos são esforços
necessariamente temporários, com início e término definidos, sendo que o término
de um projeto ocorre quando seus objetivos propostos são atingidos, ou quando é
percebido que esses objetivos não poderão ser alcançados e é feito seu
encerramento. Cada projeto possui um resultado único.
Nesse sentido, gerenciar projetos consiste em aplicar conhecimentos,
habilidades, técnicas e ferramentas às atividades dos cinco grupos de processo
elencados pelo PMBOK – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento – com o intuito de atender os objetivos a que o projeto se
propôs (PMBOK, 2008). Segundo Prado (2004), a utilização do gerenciamento de
projetos permite que a execução não difira do que foi planejado.
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Oliveira (2003) apresenta a abrangência do gerenciamento de projetos
nas nove áreas de conhecimento, também elencadas pelo PMBOK (2008), quais
sejam, integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicação, riscos e, finalmente, suprimentos. Atualmente, o sucesso no
gerenciamento de projetos diz respeito ao gerenciamento das nove áreas de
conhecimento abrangidas pelo PMBOK e anteriormente citadas. O foco deste
trabalho, entretanto, abordou, principalmente o gerenciamento de custos, por meio
de uma das principais ferramentas de monitoramento e controle de custos – o EVM.
2.1 Análise de Valor Agregado
A análise de valor agregado (EarnedValueAnalysis) é, de acordo com
Vargas (2002), uma ferramenta, principalmente de controle de custos em projetos,
mas que integra também os aspectos prazo e progresso físico, numa avaliação dos
resultados obtidos pelo projeto (valor agregado), em relação ao que se planejava
gastar e o que foi efetivamente gasto e a uma linha de base de tempo previamente
estabelecida. O termo EVA foi substituído por EarnedValue Management – EVM
pelo Project Management Institute – PMI para que não fosse confundido com o
termo EconomicValue-Added das ciências econômicas, portanto, utilizaremos nesse
trabalho apenas a sigla EVM para nos referirmos à análise de valor agregado.
O EVM surgiu quando o Departamento de Defesa americano e a NASA
criaram uma técnica que integrava as variáveis tempo e custo, com o intuito de
enfrentar o estouro de orçamento, comumente ocorrido nos projetos dessas
instituições e semelhantes (PRADO, 2004). A ferramenta passou a ser conhecida
como PERT/Custo e constava no manual DoDand NASA Guide: PERT COST
System Design. Para aperfeiçoar o modelo anterior, a Força Aérea americana criou
um modelo adaptado para controle de custos e prazo, denominado C/SCSC
(Cost/Schedule Control Systems Criteria). Nele consta o conceito de valor agregado,
utilizado até hoje de forma obrigatória em alguns setores do governo norte-
americano (PRADO, 2004).
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Para Arigony (2009), a grande vantagem do EVM em relação às
ferramentas de controle de custos em projetos, é o fato de o EVM permitir a projeção
dos indicadores de tempo e custo do projeto, atrelado ao cumprimento do escopo
inicialmente planejado. De acordo com Oliveira (2003), o que se encontra nas
organizações é apenas uma comparação entre o que se planejava gastar e o que foi
realmente gasto, sem levar em conta as entregas efetivamente realizadas. Para
projetos simples e de pequena duração, ou quando os processos e atividades que o
compõe estão consolidados, essa análise mais simplista pode se mostrar suficiente.
Entretanto, quando se trata de projetos complexos, é necessário um maior controle e
se torna essencial avaliar o efetivo valor gerado sobre a produção. Essa
característica da ferramenta EVM a torna importante no gerenciamento de projetos.
Dessa forma, a importância do EVM se dá pelo fato de poder oferecer
diagnósticos precisos desde o início do projeto e, com isso, traçar projeções quanto
aos prazos e custos futuros.
O gráfico 1 traz a exemplificação de como será tratado o EVM e os
indicadores a serem utilizados neste trabalho.
Gráfico 1: Análise de Valor Agregado
Fonte: Vargas (2002)
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A curva S (BCWS) representa o custo planejado acumulado ao longo do
tempo do projeto. Essa é a linha de base do projeto e é em relação a ela que o
desempenho será mensurado. Seu ponto final é o valor planejado projetado até o
fim do projeto e seu valor máximo, alcançado na data final do projeto, corresponde
ao orçamento total planejado, ou orçamento no término (BAC).
Acima dessa curva, temos a curva de custos reais (ACWP),
representando os custos incorridos e acumulados ao longo do projeto. E abaixo, a
curva de valor agregado (BCWP), foco desse trabalho, demonstrando a evolução
das entregas do projeto em relação ao que estava planejado.
Para fins de padronização utilizaremos a nomenclatura utilizada pelo
PMBOK, de acordo com o quadro 1:
Quadro 1: Termos utilizados na Análise de Valor Agregado
C/SCSC PMBOK
EVA: EarnedValueAnalisys (Análise de Valor Agregado) EVM: EarnedValue Management
BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled (CustoOrçadoporTrabalhoPlanejado)
PV: Planned Value (Valor Planejado)
BCWP: Budgeted Cost for Work Performed (CustoOrçadoporTrabalhoRealizado)
EV: Earned Value (Valor Agregado)
ACWP: Actual Cost for Work Performed (Custo Real porTrabalhoRealizado)
AC: Actual Cost (Custo Real)
CV: CostVariance (Variação de Custos) Idem
SV: Schedule Variance (Variação de Cronograma) Idem
CPI: Cost Performance Index (Índice de Desempenho de Custos)
Idem
SPI: Schedule Performance Index (Índice de Desempenho de Cronograma)
Idem
Fonte: adaptado de Prado (2004)
A análise do progresso do projeto é feita a partir da análise da correlação
entre os parâmetros custo, prazo e performance. Essa correlação é observada a
partir dos seguintes indicadores, tratados por Oliveira (2004):
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EV: o valor agregado. Pode ser chamado também de valor do trabalho
feito e representa o produto do percentual do trabalho feito (PTF) pelo custo
planejado (PV). Sua comparação com o custo real permite concluir se a tarefa está
sendo executada a um custo inferior, igual ou superior ao planejado.
EV=PTFxPV
SPI – Schedule Performance Index: o índice de performance de
cronograma é a relação entre o valor agregado (EV) e o valor planejado (PV). Essa
relação mostra a taxa de conversão do valor previsto e do valor agregado, ou seja,
se SPI=0,80 significa que apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi
convertido em trabalho e que 20% do tempo foi perdido. Dessa forma, se SPI for
maior que 1, o projeto está adiantado, se for menor que 1, está atrasado e se for
igual a 1, está dentro da data prevista.
SPI=EV/PV
CPI – Cost Performance Index: o índice de performance de custo é a
relação entre o valor agregado (EV) e o custo real do projeto (AC). Esse índice
mostra a taxa entre os valores reais gastos e os valores agregados no mesmo
período. Significa dizer que se CPI=0,80 apenas $0,80 estão sendo convertidos em
produto e $0,20 estão sendo perdidos a cada $1,00. Da mesma forma que SPI, CPI
igual a 1 mostra que o valor gasto no projeto foi integralmente convertido em
produto. Se CPI é maior que 1, o projeto está gastando menos que o previsto e se
for maior que 1, está gastando além do previsto.
CPI=EV/AC
TAC – Time atcompletion: a duração projetada para o projeto é utilizado
para estimativa de prazos futuros, considerando o desempenho das atividades até o
momento do cálculo.
TAC=PAC/SPI
Sendo que, PAC (PlanatCompletion) = Duração prevista para o projeto
EAC: da mesma forma que o TAC, o EAC é um indicador de estimativa, que tem
como objetivo demonstrar a tendência de evolução dos custos do projeto.
EAC=AC+(BAC–EV)/PI
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Onde BAC–EV representa o trabalho restante do projeto; e PI
(Performance Index) representa um índice de desempenho que pode ser substituído
pelos seguintes índices:
CPI
SPI
SCI (Schedule Cost Index ou Índice composto de Custo e Prazo)=SPIxCPI
Os indicadores supracitados foram utilizados para avaliar o desempenho
do Projeto Educação em Tempo Integral, do Governo de Minas Gerais, bem como
sua tendência futura para as variáveis de tempo, custo e escopo, partindo da
premissa de que o desempenho futuro, até dezembro de 2012, das atividades tende
a ser o mesmo observado no projeto até outubro.
2.2 Gerenciamento de Projetos no Contexto Governamental
O gerenciamento de projetos no contexto governamental é diferenciado
do contexto privado, pois, os projetos governamentais possuem especificidades que
devem ser consideradas no gerenciamento, que, segundo o PMBOK,
(GovernmentExtensiontothe PMBOK) podem ser listadas como: a) amarras legais; b)
accountability para a sociedade; e c) utilização de recursos públicos.
Ainda segundo o PMBOK (GovernmentExtensiontothe PMBOK), devido
às particularidades dos projetos governamentais, o gerenciamento dessa carteira
deve ser guiado por julgamentos profissionais, mas aliados ao interesse público,
sendo que os determinantes dos projetos e órgãos reguladores tem a
responsabilidade de garantir que os recursos públicos sejam utilizados de maneira
eficiente e eficaz. Ademais, deve-se considerar que programas governamentais
podem ter apenas interdependências implícitas, diferentemente do setor privado, no
qual um mesmo programa abriga projetos coordenados e alinhados à estratégia da
organização. Há que se considerar, também, o contexto político em que se inserem,
pois isso pode afetar de forma dramática os rumos do projeto.
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3 A EXPERIÊNCIA DE MINAS GERAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.1 Reforma Gerencial e o Contexto de Implementação e Consolidação do Gerenciamento de Projetos em Minas Gerais
Segundo Silva e Neves (2007), as iniciativas de reforma dos governos ao
redor do mundo foram uma tentativa de resposta aos problemas de eficiência,
efetividade e eficácia da máquina estatal na implementação de suas políticas
públicas, pois o modelo burocrático vigente não permitia respostas rápidas face às
novas demandas da sociedade e aos novos desafios postos por esta. Pereira (1996)
reforça esse tipo de raciocínio, argumentando que "a administração burocrática é
lenta, cara, auto-referida, pouco ou nada orientada para o atendimento das
demandas dos cidadãos" (PEREIRA, 1996, p.5).
Nesse sentido, dos anos 1980 em diante, inicia-se um movimento de
reformas nos países centrais em direção a uma administração pública pautada em
princípios gerenciais. Segundo Marini e Martins (2010) a reforma fiscal foi o primeiro
passo dos Estados em busca de uma nova forma de governar. Com o equilíbrio das
contas públicas foi possível dar início ao segundo passo, qual seja, orientar a
Administração Pública na busca por resultados, ao invés de processos, e focar nos
destinatários das políticas públicas – os cidadãos. Essa forma de governar, que
sucedeu a Administração Pública Burocrática (pautada em procedimentos rígidos,
fortemente hierárquica e impessoal nas relações intra e extra governamentais), ficou
conhecida como Administração Pública Gerencial e, segundo Brasil (1995, apud
ALMEIDA, 2008), veio em resposta à expansão das funções estatais e à
globalização da economia mundial, que deixou à mostra os entraves estruturais
deixados pelo modelo anterior. A eficiência e qualidade na prestação dos serviços
públicos tornam-se então essenciais. O governo de Minas Gerais aderiu
formalmente às reformas gerenciais e implementou, em 2003, políticas orientadas
para o desenvolvimento e eficiência estatais. Segundo Silva e Neves (2007, p.2):
[...] a reforma gerencial da Administração Pública mineira, denominada Choque de Gestão, foi implementada em 2003. O Choque de Gestão foi sinteticamente definido como "o conjunto integrado de políticas de gestão públicas orientadas para o desenvolvimento" (VILHENA, 2003).
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O Choque de Gestão de primeira geração, seguindo os passos das
primeiras reformas gerenciais ao redor do mundo, primou pelo alcance do
equilíbrio fiscal e, segundo Silva e Neves (2007), teve como base três pilares: o
alcance do equilíbrio das contas estatais, vetando concessões de orçamento que
não possuíssem uma fonte relativa de receita para cobrir tais gastos; um amplo
esforço para aumentar a arrecadação de receita; e a redução dos gastos estatais,
aliada ao planejamento mais efetivo do orçamento, com o intuito de melhorar a
qualidade da gestão.
No sentido de obter os resultados pretendidos, de acordo com Guimarães
(2006), era necessário adotar uma forma de planejamento para os horizontes
temporais de curto, médio e longo prazo e, adotou-se, portanto, o Duplo
Planejamento, com o intuito de integrar os instrumentos de planejamento de que o
Estado dispunha, quais sejam: a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei
Orçamentária Anual (LOA) de curto prazo, refletidas no Plano Plurianual de Ação
Governamental (PPAG), com vigência de quatro anos, e todos os anteriores
direcionados pelo Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). Nesse
sentido, o instrumento de planejamento de longo prazo, PMDI, foi reformulado em
2003, colocando como visão de futuro "Tornar Minas o Melhor Estado para se Viver".
Para tanto, era imprescindível recuperar a capacidade de investimento do governo,
de forma a contribuir efetivamente para a promoção do desenvolvimento do estado
(VILHENA et al, 2006).
Dentre as principais iniciativas para o desenvolvimento sustentável e para
a consolidação do Duplo Planejamento adotado pelo Estado, podemos destacar a
criação da carteira de Projetos Estruturadores, denominada Gestão Estratégica de
Recursos e Ações do Estado – GERAES. Tal carteira continha 31 projetos
prioritários no repasse de recursos previstos no orçamento, bem como um
gerenciamento intensivo por parte da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão – SEPLAG, permitindo uma "avaliação da aderência dos recursos à
estratégia e agilidade e tempestividade na adoção de medidas corretivas
necessárias" (SILVA; NEVES, 2007, p.3).
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De acordo com Vilhena et al (2006), a definição da carteira de Projetos
Estruturadores se deu pela análise de visibilidade, produção de rápidos resultados e
relevância para acelerar o desenvolvimento do estado. Ademais, esses Projetos
teriam prioridade na alocação de recursos, bem como garantias orçamentárias, a fim
de que a estratégia governamental tivesse continuidade, mesmo em contextos de
crise fiscal. Para o gerenciamento intensivo dessa carteira prioritária, criou-se a
Superintendência Central de Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado – a
SCGERAES.
Essa unidade foi criada nos moldes de um escritório de projetos (ou
Project Management Office – PMO), que de acordo com o PMBOK (2004, p.17), ”é
uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos
sob seu domínio”. As principais atribuições dessa unidade eram: uniformizar as
ferramentas de gerenciamento de projetos; apoiar os gerentes no planejamento,
monitoramento e execução dos projetos; acompanhar o andamento dos projetos,
produzindo os relatórios denominados status report; gerir as cotas orçamentárias e
financeiras; e auxiliar os gerentes em demandas gerais (GUIMARÃES, 2006).
Para o exercício das atividades da SCGERAES adotou-se uma
metodologia de gestão de projetos desenvolvida por Darci Prado e denominada
Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP).
Segundo Prado (2004), a MEPCP foi inspirada no ciclo PDCA (ciclo Plan-Do-Check-
Act), e conjugada ao modelo de gestão de projetos do PMBOK.
Vencida a etapa de promover o equilíbrio fiscal, novos desafios foram
postos e tornou-se necessário consolidar e institucionalizar esse processo de
transformação, com o intuito de torná-lo. O objetivo pretendido nesse momento foi o
alcance de resultados e a prestação de contas à sociedade, sem perder de vista o
equilíbrio das contas estatais. Nesse sentido, para dar continuidade ao processo de
reforma do estado, deu-se início à segunda geração do Choque de Gestão – o
Estado para Resultados.
A segunda geração do Choque de Gestão foi concebida nos moldes da
Gestão por Resultados – GpR que, segundo Serra (2008), a GpR é uma estratégia
que permite gerir as organizações por meio de instrumentos de gestão que tem foco
nos resultados, possibilitando o monitoramento de suas ações e, consequentemente,
seu aperfeiçoamento. Para o setor público, essa estratégia permite o aumento da
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responsabilização dos servidores e o acompanhamento de seu desempenho,
alinhando suas ações à estratégia definida para o Governo, possibilitando a
prestação adequada de serviços.
Conforme Tavares et al (2007 apud CAMPOS, 2008) a idéia de se criar
um Estado focado nos resultados partiu da necessidade de promover a integração
das agendas social, econômica e fiscal do governo. Para que isso se tornasse
possível, as metas de equilíbrio fiscal foram estendidas para além do não
endividamento estatal e do superávit, buscando alcançar resultados efetivos para as
políticas públicas, tanto de desenvolvimento econômico, quanto social.
Findada a segunda geração do Choque de Gestão, em 2011, oficializou-
se a adoção do modelo transversal de gestão governamental e o início da terceira
geração do Choque de Gestão – o Estado em Rede. Essa nova onda de
transformações elencou a redução das desigualdades regionais e a melhoria dos
indicadores sociais para o estado de Minas Gerais como foco principal da atuação
estatal e tomou como diretrizes a colaboração institucional e a intersetorialidadeintra
e extragovernamental; transparência administrativa e participação social; qualidade
dos gastos públicos, eficiência e compartilhamento na gestão estatal; e melhoria dos
indicadores institucionais, administrativos, econômicos, sociais e humanos, com
ênfase nas prioridades elencadas no PMDI e no PPAG (Lei Delegada, no. 180, de
20 de janeiro de 2011, artigos 1º e 2º).
A referida Lei Delegada instituiu, ainda, dentre diversas outras
modificações, a nova estrutura da Administração Pública do Poder Executivo, em
que foi criada a Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental – SUGES,
dentro da estrutura organizacional da SEPLAG. A Subsecretaria de Gestão da
Estratégia Governamental foi criada, dentre outras finalidades, para eliminar a
sobreposição de papéis e responsabilidades entre as estruturas que geriam a
carteira de Projetos Estruturadores (Superintendência Central de Gestão Estratégica
de Recursos e Ações do Estado – SCGERAES) e a equipe que monitorava e
executava o Acordo de Resultados (Diretoria Central de Modernização da Gestão –
DCMG), ambas pertencentes à estrutura organizacional da SEPLAG. A visão do
Estado de Minas Gerais que vinha desde 2003 se manteve e a carteira de Projetos
monitorada pelo NCGERAES foi novamente revista, com o intuito de alinhá-la aos
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objetivos estratégicos e resultados finalísticos. Nesse momento de revisão foi
também reformulada a estrutura do PPAG, transformando suas unidades básicas de
Projetos para Programas, como "elementos integradores do planejamento, do
orçamento e da gestão" (Manual de Elaboração do Plano Plurianual de Ação
Governamental, 2011, p.21).
Nessa nova metodologia, definiu-se para os Programas Estruturadores a
diferenciação entre Projetos e Processos Estratégicos, considerados como
prioridade do Governo e sujeitos ao monitoramento intensivo do NCGERAES. A
estrutura dos Programas, desde a definição de suas Redes de Desenvolvimento,
então, passa a ser a seguinte:
Figura 1: Estrutura dos Programas Estruturadores
Fonte: (Manual de Elaboração do Plano Plurianual de Ação Governamental, 2011, p.24)
Na seção seguinte são apresentadas as principais características do atual
gerenciamento de projetos em MG.
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3.2 Gerenciamento da Carteira de Projetos de 2012
O gerenciamento da Carteira de Projetos Estratégicos em Minas Gerais
atualmente se dá pelo acompanhamento mensal dos Projetos, realizado por meio
das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação – AGEIs1 e o NCGERAES. Com
essa divisão de estruturas e responsabilidades, cabe às AGEIs realizar as reuniões
de Pré-Status, com os Gerentes de cada Projeto e Processo, em que são recolhidas
informações a respeito da execução desses Projetos/Processos, os cronogramas
são atualizados com o que já foi concluído e as novas tendências de término, são
relatados os problemas de execução, são verificados os status dos riscos elencados
no momento do planejamento, é feito o levantamento da necessidade de orçamento
e é feita a atualização física e financeira dos mesmos. As reuniões de Pré-Status
são de realização mensal obrigatória, com as informações de execução do mês
anterior. O NCGERAES tem participação discricionária nessas reuniões.
Ao GERAES, cabe realizar as reuniões de Status Report, que são feitas a
partir das informações levantadas nas reuniões de Pré-Status, entretanto, seu foco é
demonstrar o andamento dos Projetos/Processos ao Gerente de Programa e incitar
a solução de possíveis entraves de execução e a integração entre os Projetos e
Processos que compõe o Programa. Essas reuniões também são de realização
mensal obrigatória. Para auxiliar os gerentes de projetos, sua equipe, Assessorias
de Gestão Estratégica e Inovação – AGEIs e o NCGERAES foi criado o Sistema de
Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, onde são inseridas todas as
informações relativas aos Projetos, como declaração de escopo, cronograma,
execução física e financeira, planejamento de riscos, indicadores de qualidade,
planejamento de comunicações, planejamento de aquisições, entre outros. As
informações relativas ao andamento dos Projetos são inseridas por seus gerentes
ou assessores e monitoradas mensalmente pela equipe do NCGERAES e
apresentadas aos Gerentes de Programa.
1 Unidades setoriais de gestão da estratégia governamental, instituídas pela Lei Delegada nº. 180 de
2012, subordinadas tecnicamente à Subsecretaria de Gestão da Estratégia da Secretaria de Planejamento e Gestão. Essas equipes são responsáveis nos órgãos, entre outros, pelo monitoramento dos Projetos Estratégicos, junto ao NCGERAES.
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O Sistema também calcula as taxas de execução dos Projetos,
considerando o desempenho dos projetos nos marcos, metas e financeiro, em que
cada um desses componentes tem um determinado peso dentro da taxa. Os
componentes da taxa são calculados isoladamente da seguinte forma:
Marco
A nota do marco é dada pela média de dias de atraso nos marcos do
cronograma do projeto, definidos previamente durante seu planejamento. Dessa
forma, compõe a taxa de execução o atraso nas principais etapas do projeto no ano,
o que traz uma visão estratégica para a taxa de execução.
Meta
As metas também são definidas no momento de planejamento do projeto,
sendo elencadas as principais entregas do Projeto, tanto físicas quanto financeiras.
As metas são distribuídas mensalmente para possibilitar um melhor
acompanhamento.
Financeiro
A nota do componente financeiro leva em consideração a relação entre
despesa empenhada e crédito inicial. Dessa forma, verifica-se o valor da despesa
empenhada para o projeto até o dia anterior em que a taxa é calculada e depois o
divide pela despesa programada no projeto para cada atividade.
Isso posto, percebe-se que o monitoramento dos custos dos Projetos
Estratégicos ainda é bastante superficial, havendo a necessidade de ser aprimorado,
principalmente para contextos em que há restrições orçamentárias. Dessa forma,
utilizaremos o EVM no capítulo seguinte para averiguar sua efetividade no controle
de custos para os Projetos Estratégicos de Minas Gerais e a viabilidade de
incorporá-lo como critério financeiro a compor a taxa de execução dos Projetos.
4 APLICAÇÃO DO EVM EM UM DOS PROJETOS DA CARTEIRA DE ESTRUTURADORES DE MINAS GERAIS
Essa seção tem como objetivo aplicar o EVM em um Projeto Estruturador
da carteira de 2012 para identificar sua aplicabilidade e efetividade no controle de
custos dos Projetos, bem como sua capacidade de previsão para possíveis atrasos
de cronograma e estouros de orçamento.
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4.1 Projeto Educação em Tempo Integral
O Projeto Educação em Tempo Integral é um Projeto Estratégico, contido
no Programa Educação para Crescer, da Secretaria de Estado de Educação e
pertencente à Rede de Educação e Desenvolvimento do Capital Humano. O Projeto
foi escolhido para o trabalho em função dos seguintes fatores: sua abrangência, pois
tem como público alvo alunos do Ensino Fundamental e Médio da rede estadual; seu
impacto direto na consolidação da rede pública de ensino como um sistema de alto
desempenho e na redução das desigualdades educacionais; e em função de sua
complexidade, por possuir um orçamento de mais de R$ 40 milhões e uma meta de
atender 110 mil crianças e jovens da rede estadual de ensino, bem como uma
parceria com a Prefeitura de Belo Horizonte, para atender 5 mil alunos da rede
municipal.
O Projeto tem como objetivo "Ampliar as oportunidades educacionais dos
alunos visando à formação de novas habilidades e conhecimentos, pela expansão
do período de permanência diária nas atividades promovidas pela escola, inclusive
por meio de parcerias" e, por meio do Projeto, busca-se ampliar a oferta de
educação em tempo integral para a rede pública de ensino, visando à formação
cidadã e a melhoria dos indicadores educacionais, como o Índice de Desempenho
da Educação Básica – IDEB (Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia
Governamental).
A figura 2 apresenta a Estrutura Analítica do Projeto, com o intuito de
facilitar a visualização das diversas frentes atuação do Projeto. O primeiro nível
representa o Projeto Educação em Tempo Integral, o segundo representa seus
subprojetos, ou suas frentes de atuação e o terceiro nível representa as principais
entregas do Projeto – seus produtos.
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Figura 2: Estrutura Analítica do Projeto Educação em Tempo Integral
Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
A análise da aplicabilidade do EVM aos Projetos Estratégicos realizada
neste trabalho contempla de forma separada os produtos destacados no terceiro
nível da EAP apresentada na figura, e o Produto PPAG – produto síntese do Projeto
– que será utilizado para análise do Projeto como um todo.
O Produto PPAG não se encontra exposto na EAP, pois é um produto que
retrata a entrega final do processo de execução do Projeto. É chamado de produto
PPAG, pois ele é o único produto exposto no Plano Plurianual de Ação
Governamental para cada Projeto e Processo Estratégico da carteira. Conforme o
Manual de Elaboração do PPAG 2012-2015:
O produto deve dar clara noção do escopo da ação, sendo gerencialmente útil para o controle físico de sua execução. Igualmente, o produto deve espelhar uma unidade de mensuração objetiva, evitando-se a escolha de padrões subjetivos de apuração física. Em síntese, os produtos devem ser determinados, mensuráveis, objetivos e gerencialmente úteis para o controle da ação (MANUAL DE ELABORAÇÃO PPAG 2012-2015, 2011, p.39).
O Produto PPAG do Projeto Educação em Tempo Integral é "Aluno atendido
pelo Programa Escola em Tempo Integral".
Educação em Tempo Integral
Alimentação escolar
Alunos atendidos
Ampliação da oferta de
tempo integral
Turmas de ensino
fundamental atendidas
Turmas de ensino médio
atendidas
Atendimento com materiais pedagógicos e
esportivos
Escolas atendidas
Articulação com parceiros
Alunos atendidos via
convênios
% de alunos atendidos via
apoio de parceiros
Reorganização curricular
Plano curricular adequado
Capacitação de educadores
Profissionais capacitados
19
4.2 Aplicação do EVM
As informações utilizadas na análise foram retiradas do Sistema de
Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, ferramenta empregada pelo
NCGERAES para monitorar o desempenho dos Projetos Estratégicos, e dele foram
retiradas também as informações de execução física e financeira do Projeto
Estratégico Educação em Tempo Integral, bem como sua programação inicial, que
foi considerada neste trabalho como a linha de base do projeto.
Para a aplicação do EVM foram utilizados os seguintes parâmetros:
As macro-fases e principais grupos de atividade do projeto foram
identificadas e analisadas em separado;
As curvas de desempenho gerais e individuais do projeto foram
levantadas e analisadas, com informações adicionais sobre os eventos
físicos mais relevantes; e
Os índices de desempenho do projeto e suas respectivas projeções
foram levantados para as entregas individuais e globais e foram
comparados.
Neste trabalho, apesar de os Projetos Estratégicos possuírem um ciclo de
vida de quatro anos, coincidindo com o PPAG, as metas físicas e financeiras desses
projetos são distribuídas, para acompanhamento mensal, apenas para o horizonte
de um ano. Além disso, o PPAG passa por uma revisão anual, prevista em Lei, e
normalmente há uma revisão significativa das metas, tanto físicas, quanto
financeiras, que prejudicam a análise para todo o ciclo de vida do Projeto.
Assim sendo, as fórmulas foram aplicadas considerando esse horizonte
de um ano (de Janeiro a Dezembro/12) e considerando, também, as metas mensais
estabelecidas, tanto físicas, quanto financeiras, para aplicação dos indicadores de
valor agregado (EV), desempenho de custos (CPI) e cronograma (SPI) e projeção
de custos (EAC) e de duração (TAC).
A execução levada em consideração no presente trabalho foi a de
outubro/12 para que fosse possível traçar projeções para o fim do ciclo, em
dezembro.
20
4.2.1 Análise por Subprojetos
Subprojeto 2 – Ampliação da oferta de educação integral nas escolas
estaduais
Produto: Turmas de ensino fundamental atendidas com tempo integral
Tabela 2: Execução física e financeira do produto "Turmas de ensino fundamental atendidas com tempo integral"
Mês Meta Física Execução
Física
Meta Financeira Execução
Financeira
Execução
Financeira
Acumulada
Janeiro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fevereiro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Março 4.000 4.138 R$6.622.199,00 R$737.820,00 R$737.820,00
Abril 4.000 4.232 R$246.633,00 R$2.855.696,99 R$3.593.516,99
Maio 4.000 4.206 R$246.633,00 R$1.589.286.67 R$5.182.803,66
Junho 4.000 4.200 R$5.213.289,00 R$300.728,99 R$5.483.532,65
Julho 4.000 4.200 R$246.633,00 R$62.830,47 R$5.546.363,12
Agosto 4.200 4.345 R$246.633,00 R$6.157.867,61 R$11.704.230,73
Setembro 4.200 4.559 R$5.213.282,00 R$2.265.971,46 R$13.970.202,19
Outubro 4.200 4.562 R$246.633,00 R$6.150.013,61 R$20.120.215,80
Novembro 4.200 R$246.633,00
Dezembro 4.200 R$246.632,00
TOTAL 4.200 4.562 R$18.775.200,00 R$20.120.215,80 R$20.120.215,80
Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
Aplicando as fórmulas temos:
EV(Valor agregado)(março) = PTF(Percentual de trabalho feito)xPV(Valor
planejado)
PTF(março)=Realizado/Meta=4.138/4.200=98%
PV(dezembro)=R$18.775.200,00
EV(março)=0,98xR$18.775.200,00=R$18.471.220,00
EV(abril)=1,01xR$18.775.200,00=R$18.918.249,14
21
EV(maio)=1,00xR$18.775.200,00=R$18.802.021,71
EV(junho)=1,00xR$18.775.200,00=R$18.775.200,00
EV(julho)=1,00xR$18.775.200,00=R$18.775.200,00
EV(agosto)=1,03xR$18.775.200,00=R$19.423.391,43
EV(setembro)=1,09xR$18.775.200,00=R$20.380.032,57
EV(outubro)=1,09xR$18.775.200,00=R$20.393.443,43
Gráfico 2: Curva de desempenho do produto "Turmas de ensino fundamental atendidas com tempo integral"
Fonte: Elaboração própria
O gráfico 2 demonstra um valor agregado ao produto maior que as
demais curvas, devido ao atendimento da meta planejada com menos orçamento
que o previsto até setembro. No mês de outubro, o Valor Agregado praticamente se
iguala com o custo real da conversão do trabalho em produto.
SPI(outubro)=EV/PV=20.393.443,43/18.775.200,00=1,09
CPI(outubro)=EV/AC=20.393.443,43/20.120.215,80=1,01
TAC(outubro)=PAC/SPI=12meses/1,09=11meses
EAC(outubro)=AC+(BAC–EV)/PI
BAC–EV=18.775.200–20.393.443,43=-1.618.243,43
PI=CPI(outubro)=1,01
EAC (outubro) = 20.120.215,80 + (-1.618.243,43) / 1,01 =
18.501.972,37 / 1,01 = 18.318.784,52
-5000000,00
0,00
5000000,00
10000000,00
15000000,00
20000000,00
25000000,00
PV
AC
EV
22
Tabela 3: Considerações a respeito da aplicação do EVM ao produto "Turmas de ensino fundamental atendidas com tempo integral"
Indicador Valor de
Referência Valor Obtido Considerações
SPI 1 1,09
Pelo valor obtido em SPI, percebe-se um
adiantamento no cronograma previsto para as
atividades do subprojeto, havendo um ganho
de 9% no tempo previsto no orçamento.
CPI 1 1,01
Da mesma forma, o indicador mostra que está
havendo um ganho na conversão do trabalho
em produto e, portanto, até a presente data, o
subprojeto está gastando menos que o
previsto.
TAC 12 meses 11 meses
Devido ao ganho de tempo no cronograma, o
subprojeto tende a terminar 1 mês antes do
prazo previsto para sua execução.
EAC R$
18.775.200,00
R$
18.318.784,52
Devido ao ganho de R$ 0,01 a cada real
gasto no subprojeto, estima-se que haja uma
economia no orçamento no valor de R$
456.415,48.
Fonte: Elaboração própria
Subprojeto 4 – Articulação com parceiros para ampliação das
possibilidades da educação em tempo integral
Produto: Alunos atendidos via convênios com prefeituras
23
Tabela 4: Execução física e financeira do produto "Alunos atendidos via convênio com prefeituras"
Mês Meta Física Execução
Física
Meta Financeira Execução
Financeira
Execução
Financeira
Acumulada
Janeiro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fevereiro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Março 5.000 3.861 R$653.900,00 R$653.900,00 R$653.900,00
Abril 5.000 3.861 R$2.546.100,00 0,00 R$653.900,00
Maio 5.000 3.861 0,00 0,00 R$653.900,00
Junho 5.000 5.259 0,00 0,00 R$653.900,00
Julho 5.000 5.259 0,00 0,00 R$653.900,00
Agosto 5.000 5.256 0,00 0,00 R$653.900,00
Setembro 5.000 5.180 0,00 0,00 R$653.900,00
Outubro 5.000 5.143 R$800.000,00 R$5.280.000,00 R$5.933.900,00
Novembro 5.000 0,00
Dezembro 5.000 0,00
TOTAL 5.000 5.143 R$4.000.000,00 R$5.933.900,00 R$5.933.900,00
Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia
EV(março)=0,77xR$4.000.000,00=R$3.088.800,00
EV(abril)=0,77xR$4.000.000,00=R$3.088.800,00
EV(maio)=0,77xR$4.000.000,00=R$3.088.800,00
EV(junho)=1,05xR$4.000.000,00=R$4.207.200,00
EV(julho)=1,05xR$4.000.000,00=R$4.207.200,00
EV(agosto)=1,05xR$4.000.000,00=R$4.207.200,00
EV(setembro)=1,04xR$4.000.000,00=R$4.160.000,00
EV(outubro)=1,03xR$4.000.000,00=R$4.144.000,00
24
Gráfico 3: Curva de desempenho do produto "Alunos atendidos via convênio com Prefeituras"
Fonte: Elaboração própria
O gráfico 3 demonstra um certo padrão até o mês de setembro para a
curva de custo real (AC). O valor agregado ao produto está menor que o valor
planejado até maio, mas com a superação da meta, em junho, o valor agregado
ultrapassa o PV. Em outubro se dá a grande mudança, pois há um desembolso além
do previsto, que ultrapassa, inclusive, a meta financeira total para o produto. Com
isso, o custo real do atingimento da meta se torna maior que o valor agregado ao
produto, ou seja, foi gasto mais recurso que o planejado.
SPI(outubro)=EV/PV=4.114.400,00/4.000.000,00=1,03
CPI(outubro)=EV/AC=4.114.400,00/5.933.900,00=0,69
TAC(outubro)=PAC/SPI=12meses/1,03=11,65meses
EAC(outubro)=AC+(BAC–EV)/PI
BAC–EV=4.000.000,00–4.114.400,00=-114.400,00
PI=CPI(outubro)=0,69
EAC (outubro) = 5.933.900,00 + (-114.400,00) / 0,69 = 5.819.500,00
/ 0,69 = 8.434.057,97
-1000000
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
PV
AC
EV
25
Tabela 5: Considerações a respeito da aplicação do EVM ao produto "Alunos atendidos via convênio com Prefeituras"
Indicador Valor de
Referência Valor Obtido Considerações
SPI 1 1,03 SPI está indicando que houve ganho de 3% de
tempo nas atividades programadas.
CPI 1 0,69
Apesar do ganho de tempo, até o momento, o
subprojeto está gastando muito além do
planejado, sendo que apenas R$ 0,69 estão
sendo convertidos em produto a cada R$ 1,00
gasto.
TAC 12 meses 11,65 meses Devido ao ganho de tempo, o subprojeto tende a
ser concluído antes do previsto inicialmente.
EAC R$
4.000.000,00
R$
8.434.057,97
Em razão do grande gasto no subprojeto, EAC
demonstra uma tendência de estouro de mais de
100% no orçamento inicialmente previsto para
esse produto. Dessa forma, esse produto deve
ser monitorado de forma mais efetiva, para que
não afete o orçamento de todo Projeto.
Fonte: Elaboração própria
Subprojeto 6 – Capacitação dos educadores do projeto
Produto: Profissionais da educação (ensino fundamental) capacitados,
incluindo Superintendências Regionais de Ensino e Escolas
26
Tabela 6: Execução física e financeira do produto "Profissionais da educação (ensino fundamental) capacitados, incluindo Superintendências Regionais de Ensino e Escolas"
Mês Meta Física Execução
Física
Meta Financeira Execução
Financeira
Execução
Financeira
Acumulada
Janeiro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fevereiro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Março 0,00 102 R$200.000 0,00 0,00
Abril 1.700 370 R$140.000 0,00 0,00
Maio 1.700 3.027 0,00 0,00 0,00
Junho 1.700 3.335 R$140.000 R$319.762,62 R$319.762,62
Julho 2.000 3.335 R$20.000 0,00 R$319.762,62
Agosto 2.000 3.335 0,00 0,00 R$319.762,62
Setembro 2.000 3.335 0,00 0,00 R$319.762,62
Outubro 3.500 3.335 0,00 0,00 R$319.762,62
Novembro 3.500 0,00
Dezembro 3.500 0,00
TOTAL 3.500 3.335 R$500.000 R$319.762,62 R$319.762,62
Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
EV(março)=0,03xR$500.000,00=R$14.571,43
EV(abril)=0,11xR$500.000,00=R$52.857,14
EV(maio)=0,86xR$500.000,00=R$432.428,57
EV(junho)=0,95xR$500.000,00=R$476.428,57
EV(julho)=0,95xR$500.000,00=R$476.428,57
EV(agosto)=0,95xR$500.000,00=R$476.428,57
EV(setembro)=0,95xR$500.000,00=R$476.428,57
EV(outubro)=0,95xR$500.000,00=R$476.428,57
27
Gráfico 4: Curva de desempenho do produto "Profissionais da educação (ensino fundamental) capacitados, incluindo Superintendências Regionais de Ensino e Escolas"
Fonte: Elaboração própria
No gráfico 4, a curva de valor agregado se encontra menor que de valor
planejado, mas maior que a curva de custo real, pois está sendo gasto menos
recurso para que as metas fossem alcançadas. A curva do custo real esteve em
todo período significativamente abaixo da curva de valor planejado, demonstrando
uma superestimação da meta financeira.
SPI(outubro)=EV/PV=476.428,57/500.000,00=0,95
CPI(outubro)=EV/AC=476.428,57/319.762,62=1,49
TAC(outubro)=PAC/SPI=12meses/0,95=12,63meses
EAC(outubro)=AC+(BAC–EV)/PI
BAC–EV=500.000,00–476.428,57=23.571,43
PI=CPI(outubro)=1,49
EAC (outubro) = 319.762,62 + 23.571,43 / 1,49 = 343.334,05 / 1,49 =
230.425,54
-100000
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
PV
AC
EV
28
Tabela 7: Considerações a respeito da aplicação do EVM ao produto "Profissionais da educação (ensino fundamental) capacitados, incluindo Superintendências Regionais de Ensino e Escolas"
Indicador Valor de
Referência
Valor
Obtido Considerações
SPI 1 0,95
Até a presente data, SPI indica que houve perda de
5% do tempo previsto para o subprojeto e, caso o
atraso não seja recuperado, o subprojeto será
comprometido.
CPI 1 1,49
CPI indica que está havendo uma grande economia
em relação ao que foi previsto para esse
subprojeto.
TAC 12 meses 12,63
meses
Em virtude do atraso no cronograma até o
momento, pode ser que o subprojeto venha a
atrasar quase 1 mês, em relação ao que foi
planejado para sua execução.
EAC R$
500.000,00
R$
230.425,54
Apesar de sua possível conclusão tardia, EAC
demonstra uma tendência de economia de quase
50% no orçamento previsto para esse subprojeto, o
que pode compensar possíveis estouros no
orçamento de outros subprojetos.
Fonte: Elaboração própria
4.2.2 Análise Global
Conforme já dito, utilizaremos o Produto do PPAG, "Aluno atendido pelo
Programa Escola de Tempo Integral", para procedermos a análise global do Projeto,
pois este consolida o objetivo de todos os subprojetos e o orçamento destinado a
todo Projeto, aplicando as mesmas fórmulas utilizadas no tópico anterior.
Produto PPAG: Aluno atendido pelo Programa Escola de Tempo
Integral
29
Tabela 8: Execução física e financeira do produto "Aluno atendido pelo Programa Escola de Tempo Integral"
Mês Meta Física Execução
Física
Meta Financeira Execução
Financeira
Execução
Financeira
Acumulada
Janeiro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fevereiro 0,00 0,00 R$3.764.669,00 0,00 0,00
Março 105.000 104.687 R$13.258.829,20 R$3.522.391,70 R$3.522.391,70
Abril 105.000 107.076 R$2.932.733,53 R$6.013.241,49 R$9.535.633,19
Maio 105.000 106.365 R$3.932.133,53 R$2.133.344,07 R$11.668.977,26
Junho 105.000 106.193 R$5.383.282,93 R$3.008.336,09 R$14.677.313,35
Julho 105.000 106.193 R$3.932.133,53 R$3.216.626,07 R$17.893.939,42
Agosto 110.000 109.278 R$246.633,53 R$7.455.784,71 R$25.349.724,13
Setembro 110.000 114.932 R$8.898.782,93 R$2.653.884,16 R$28.003.608,29
Outubro 110.000 114.464 R$1.046.633,53 R$6.576.278,26 R$34.579.886,55
Novembro 110.000 R$246.633,53
Dezembro 115.000 R$246.633,76
TOTAL 115.000 114.464 R$43.889.099,00 R$34.579.886,55 R$34.579.886,55
Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
EV(março)=0,91xR$43.889.099,00=R$39.953.200,93
EV(abril)=0,93xR$43.889.099,00=R$40.864.949,26
EV(maio)=0,92xR$43.889.099,00=R$40593.600,13
EV(junho)=0,92xR$43.889.099,00=R$40.527.957,31
EV(julho)=0,92xR$43.889.099,00=R$40.527.957,31
EV(agosto)=0,95xR$43.889.099,00=R$41.705.330,09
EV(setembro)=1,00xR$43.889.099,00=R$43.863.147,18
EV(outubro)=1,00xR$43.889.099,00=R$43.684.537,63
30
Gráfico 5: Curva de desempenho do produto "Aluno atendido pelo Programa Escola de Tempo Integral"
Fonte: Elaboração própria
Assim como no gráfico 4, o gráfico 5 expõe uma superestimação das
metas financeiras durante todo período analisado. Dessa forma, o alcance das
metas se tornou possível com um orçamento menor que o planejado. Isso levou a
curva de valor agregado a estar acima das outras duas curvas do gráfico durante
todo o período analisado.
SPI(outubro)=EV/PV=43.684.537,63/43.889.099,00=1,00
CPI(outubro)=EV/AC=43.684.537,63/34.579.886,55=1,26
TAC(outubro)=PAC/SPI=12meses/1,00=12meses
EAC(outubro)=AC+(BAC–EV)/PI
BAC–EV=43.889.099,00–43.684.537,63=204.561,37
PI=CPI(outubro)=1,26
EAC (outubro) = 34.579.886,55 + 204.561,37 / 1,26 = 34.784.447,92
/ 1,26 = 27.606.704,70
-10000000
0
10000000
20000000
30000000
40000000
50000000
PV
AC
EV
31
Tabela 9: Considerações a respeito da aplicação do EVM ao produto "Aluno atendido pelo Programa Escola de Tempo Integral"
Indicador Valor de
Referência Valor Obtido Considerações
SPI 1 1,00 O índice igual a 1 demonstra que o cronograma do Projeto está em dia até a presente data.
CPI 1 1,26
O CPI maior que 1, assim como no índice anterior, demonstra que o Projeto está gastando menos que o previsto e pode indicar uma economia para o Projeto, caso isso se mantenha.
TAC 12 meses 12 meses O TAC, assim como SPI, demonstra que será possível terminar o Projeto na data prevista.
EAC R$
43.889.099,00 R$
27.606.704,70
Finalmente, como as metas para o fim do ano já foram alcançadas pelo Projeto, o EAC indica que foi possível alcançar a meta com menos de 65% do orçamento previsto inicialmente.
Fonte: Elaboração própria
4.3 Considerações
A partir da aplicação do EVM ao Projeto Educação em Tempo Integral, é
possível aferir as seguintes considerações:
1) A análise por subprojetos proporcionou um maior detalhamento e maior
quantidade de informações disponíveis para o Projeto, pois permitiu
maior visibilidade de pontos críticos do Projeto, como estouros de
orçamento e de cronograma, ao passo que a análise global mascarou o
mau desempenho em algumas áreas do Projeto. As informações
geradas pela análise também foram de grande valia e permitiram um
melhor diagnóstico da situação do Projeto. Dessa forma, a ferramenta
pode ser útil, tanto aos gerentes, no fornecimento de um melhor
controle do projeto, mais segurança para a tomada de decisão e,
consequentemente, possibilitar um maior acerto na escolha de ações
corretivas, quanto ao NCGERAES, que poderá monitorar além das
execuções físicas e financeiras e cronogramas dos Projetos, e possuirá
uma tendência mais acertada do andamento destes;
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2) O EVM se mostrou efetivo em seus diagnósticos e previsões,
entretanto, percebe-se que para a utilização da ferramenta é
necessário um controle de custos bem feito e realista, pois, caso
contrário, a ferramenta pode deixar de ter um papel relevante. A
exemplo do produto "Atendimento às escolas participantes com
materiais pedagógicos e esportivos", não utilizado na análise, pois
possuía metas financeiras apenas para o fim do ano, ao invés de uma
distribuição mensal. Nesse caso, tornou-se inviável a utilização do
EVM. Assim sendo, caso seja implantada como uma ferramenta para
ser aplicada aos Projetos Estratégicos, os gerentes deverão pensar as
metas de forma que reflitam a verdadeira tendência do Projeto e, não
apenas como uma distribuição aleatória de valores;
3) Pela aplicação da ferramenta, fica claro também, que as metas
definidas para os Projetos estão, muitas vezes, subestimadas, sendo
alcançadas logo no início de sua execução, o que prejudica a entrega
de resultados pelo Projeto, além de passar uma falsa imagem de que,
como o valor agregado ao produto está alto, o projeto está cumprindo
as metas gastando menos que o planejado e gerando uma economia
para o Estado, enquanto as metas estão apenas subestimadas;.
4) No caso dos Projetos Estratégicos, sua taxa de execução é calculada
de acordo com o desempenho do Projeto nos marcos estabelecidos no
cronograma, metas pactuadas e financeiro, cada um com um
determinado peso dentro da taxa. A partir da análise, podemos
considerar que o EVM, por si só, poderia simplificar o cálculo das taxas
de execução dos Projetos, o que não é desejado, mas aliado à taxa de
execução já existente, poderia ser uma ferramenta bastante eficaz para
ser utilizada em paralelo ao cálculo da taxa de execução, ou mesmo
substituindo o parâmetro financeiro já existente, pois este é bastante
simplificado e demonstra apenas o crédito empenhado em relação ao
crédito inicial destinado ao Projeto, sem contemplar possíveis
modificações no orçamento realmente disponível e a execução
financeira frente ao que foi planejado como entrega. Ademais, não
haveria um acréscimo relevante de esforço para emprego do EVM, pois
poderiam ser utilizadas as informações já alimentadas no Sistema de
Monitoramento e Gestão da Estratégia.
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5) Como limitação para o uso do EVM nos Projetos Estratégicos,
podemos destacar a impossibilidade de se utilizar o ciclo de vida do
Projeto, pois em virtude das revisões anuais do PPAG, já previstas em
Lei, seu planejamento é substancialmente alterado e, para que seja
mantido um patamar realista para os índices e previsões, é possível
utilizar o EVM apenas para o horizonte de um ano, de janeiro a
dezembro.
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho buscou analisar a viabilidade de utilização da
ferramenta de análise de Valor Agregado (EVM) para os Projetos Estratégicos de
Minas Gerais, bem como avaliar os pontos positivos e limitações do seu emprego
nessa carteira de projetos.
A gestão de projetos no setor público mineiro vem se aperfeiçoando desde
2003, quando foi criado seu escritório de gerenciamento – o NCGERAES, mas
percebe-se que alguns pontos ainda podem ser aperfeiçoados. Como um desses
pontos, destaca-se o monitoramento financeiro dos projetos, que ainda é superficial e
não leva em consideração o que de fato foi entregue com o orçamento utilizado, em
relação a seu planejamento. Num contexto público onde os recursos utilizados são
provenientes de impostos e taxas pagos por todos os cidadãos, os entes
governamentais tem o dever de primar pela qualidade dos gastos, para que esses
recursos sejam utilizados para prover melhores serviços para os cidadãos. Portanto,
se faz necessário um melhor controle orçamentário e financeiro desses projetos.
A utilização obrigatória dessa ferramenta nos contratos do governo norte
americano demonstra sua legitimidade e utilidade no contexto governamental, sendo
apenas necessária sua transposição para os projetos do setor público de Minas
Gerais. Ademais, a quantidade de informações geradas pelo EVM seria bastante útil,
principalmente num contexto de crise fiscal, pois poderia auxiliar na previsão de
estouros de orçamento.
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Dessa forma, percebe-se que a utilização do EVM, apesar de possuir
algumas limitações, como não ser aplicável a todo ciclo de vida dos Projetos
Estratégicos, e demandar um melhor planejamento de metas, no sentido de não
subestimá-las e manter metas que reflitam a real tendência dos projetos, seria de
grande valor para o Estado de Minas Gerais, vez que aumenta consideravelmente a
quantidade de informações disponíveis para os projetos, além de possuir previsões
bastante acertadas em relação às tendências de necessidade de mais orçamento e
mais prazo, além de não demandar grande esforço adicional na sua utilização.
Assim, conclui-se que a ferramenta do EVM não só seria aplicável aos
Projetos Estratégicos de Minas Gerais, como sua utilização seria recomendada para
aperfeiçoar o controle orçamentário e financeiro desses projetos.
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AUTORIA
Mila Magalhães Ribeiro – Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, formada na Escola de Governo da Fundação João Pinheiro, Pós Graduada em Gestão Estratégica pela Fundação João Pinheiro, trabalhando no Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais.
Endereço Eletrônico: [email protected]