Aplicação da Matriz Importância versus Desempenho com os consumidores

de uma farmácia no Sudeste do Pará

Marla Rúbia Ribeiro Barbosa (marlabarbosa.125@gmail.com/UEPA)

Julyana Carvalho Kluck Silva (julianakluck@hotmail.com/UEPA)

Maria de Fátima Silva Diniz (fatima-diniz-@hotmail.com/UEPA)

Sidnei Silva e Silva (sidnei-abu@hotmail.com/UEPA)

Felipe Rossato Marques (felipe.rossato20@gmail.com/UEPA)

Resumo: Os critérios de desempenho são estratégias relacionadas ao planejamento de um

sistema produtivo, com a finalidade de programar ações e políticas que contribuirão

diretamente para a empresa atingir seus objetivos. E com o aumento da competitividade no

mercado atual, satisfazer os clientes é de extrema importância para impulsionar o sucesso do

empreendimento. Nesta perspectiva, o artigo possui como objetivo avaliar a satisfação dos

clientes de uma farmácia localizada no município de Marabá, no estado do Pará. A

metodologia da pesquisa caracteriza-se como descritiva, do tipo levantamento de dados, com

abordagem quanti-qualitativa. Utilizou-se o uso de questionários como avaliação de alguns

critérios de acordo com a matriz importância x desempenho. Após a aplicação dos

questionários pode-se perceber a satisfação dos clientes.

Palavras chaves: Estratégia da produção; Áreas de decisões; Critérios competitivos;

Farmácia; Matiz importância versus desempenho.

1. Introdução

O mercado cada vez mais competitivo exigem que as empresas estejam sempre em um

constante processo de mudanças, adaptação e inovação frente as imposições e necessidades

dos consumidores, fazendo com que busquem cada vez mais sistemas de produção eficientes

para que a sua permanência no mercado seja facilitada de acordo com os requisitos mínimos

impostos, este cenário faz com que a administração de uma empresa seja uma atividade

complexa e difícil. É necessário que tenham um diferencial perante a seus concorrentes para

se tornarem ganhadores de pedidos, obrigando que estas tenham como características

essenciais o poder de adaptação, flexibilidade e procurando novas alternativas para a garantir

a satisfação dos clientes.

A melhoria contínua do desempenho das organizações nos indicadores de desempenho

de produtividade, qualidade e flexibilidade é a forma que as empresas têm encontrado para se

manter competitivas. A melhoria contínua deve ser buscada por todos na organização e cria

um ambiente de busca de novas e melhores maneiras de produzir, além de evitar que se fique

estático diante de um mercado em constante mutação. Para saber quanto uma organização

acompanha o mercado, é importante estabelecer medidas de desempenho baseadas em cinco

objetivos: qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e custo (LUSTOSA et al,

2008).

Diante a este cenário, um ramo que tem se mostrado em crescimento é o setor

farmacêutico, um setor em constante processo de inovação e inserção de avanço tecnológicos,

buscando atender o mercado com produtos cada vez mais acessíveis. Para Gomes et al (2013),

nos últimos anos, a indústria farmacêutica mundial vem passando por mudanças importantes

no perfil de demanda, nas competências tecnológicas requeridas e no cenário competitivo, que

motivaram as empresas do setor a adotar novas estratégias.

Essas mudanças impõem ao setor farmacêutico que estejam sempre realizando

mudanças e buscando oferecer um mix de produtos cada vez maior, medicamentos com

preços mais baixos, perante ao isso é necessário que estejam aptos a maximizar suas vendas,

devido as diversas dificuldades encontradas neste setor como a produção de medicamentos

parecidos e com ciclos de vida mais curtos, obrigando que este ramo busquem ferramentas e

métodos que realmente faça a diferença na conquista do cliente e consequentemente tragam

melhores resultados operacionais e mais rentabilidade.

Conquistar a fidelidade do cliente se tornou uma tarefa muito mais complexa.

Diferenciais do passado, como qualidade de produto e atendimento, viraram commodities.

Com isso, os clientes utilizam critérios muito mais abrangentes e, muitas vezes até subjetivos,

para escolher os medicamentos que vão prescrever ou consumir. Isso sem falar da restrição

cada vez maior do Governo sobre a propaganda e promoção de medicamentos. Nesse cenário,

buscar a diferenciação torna-se o grande desafio para as Farmacêuticas, que precisam manter

um relacionamento cada vez mais próximo com o cliente, a fim de que ele veja determinado

produto ou empresa como “algo único” (ALMEIDA, 2010).

Diante da dificuldade e simultaneamente da necessidade de se definir objetivos a serem

alcançados pelas empresas de acordo com a sua área de atuação, o presente artigo tem a finalidade

avaliar uma farmácia, analisando como tem se apresentado diante da atividade que desempenha,

como os clientes avaliam os serviços oferecidos, através da análise de dados obtidos com

aplicação de questionário e construção da matriz importância/desempenho. Com isso almeja

demonstrar os resultados alcançados neste estudo, verificar qual a percepção dos clientes em

relação aos produtos ofertado, seu grau de satisfação, assim como avaliar seus critérios

competitivos verificando quais seus pontos fracos e fortes diante ao mercado competidor.

2. Referencial teórico

2.1 Estratégias da produção

Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas

ações atuais ou futuras, mas todas as organizações necessitam de alguma direção estratégia e,

assim podem beneficiar-se ao saber para onde estão dirigindo-se e como podem chegar lá.

Uma vez que a função produção entendeu seu papel dentro do negócio e determinou os

objetivos de desempenho, ela precisa formular um conjunto de princípios gerais que guiarão

seu processo de tomada de decisões. Isto é a estratégia de produção da empresa (SLACK et

al, 2009).

Tubino (2009), destaca que uma estratégia produtiva consiste na definição de um

conjunto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição

competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia de produção deve especificar

como a produção irá suportar uma vantagem competitiva e como ela irá complementar e

apoiar as demais estratégias funcionais. A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em

dois pontos chaves: as prioridades relativas dos critérios de desempenho e a política para as

diferentes áreas de decisões da produção, como ilustrado na Figura 1.

FIGURA 1: Definição da estratégia produtiva. Fonte: Tubino (2009).

A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que

define o papel, os objetivos e as atividades da produção. De forma genérica, estratégia vem a

ser um conjunto de políticas, programas e ações de médio prazos com a finalidade de atingir

metas e objetivos como um todo (SLACK et al, 2009; MARQUES, 2012).

O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de

características produtivas que deem suportes a obtenção de vantagens competitivas de longo

prazo. O ponto de partida para isso ocorrer consiste em estabelecer quais critérios, ou

parâmetros, de desempenho são relevantes para a emprese e que prioridades relativas devem

ser dadas aos mesmos. Esses critérios deverão refletir as necessidades dos clientes que se

busca atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fiéis às empresas

(TUBINO, 2009).

Para Marques (2012), a estratégia é desenvolvida a partir da estratégia da empresa

onde deverá ser desenvolvida com a finalidade de planejar, a médio e longos prazos, a melhor

forma de utilização dos recursos da empresa, estabelecendo maior sincronia e compatibilidade

entre esses recursos. Isso deve ocorrer de forma sincronizada com outras áreas da empresa,

como a área financeira (nas previsões de desembolso na aquisição de máquinas e

equipamentos), a área de marketing (identificando as previsões de venda), e com a área de

compras (para identificar fornecedores que abasteçam a produção com insumos na

quantidade, qualidade, volumes e prazos especificados), a fim de atingir os objetivos da

empresa.

Visto que a estratégia de produção é um importante fator dentro de uma empresa, já

que ela influencia diretamente na tomada de decisões e na escolha de seu segmento, segundo

Slack et al (2009), a estratégia pode ser entendida do ponto de vista de quatro perspectivas:

Perspectiva top-down: a estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top

dow) do que grupo ou negócio todo deseja fazer.

Nessa perspectiva Slack et al. (2009) aponta que uma grande empresa diversificada

necessitará de uma estratégia para posicionar-se no ambiente global, econômico, político e

social. Isso consistirá em decisões sobre em que tipos de negócios o grupo deseja investir, em

que partes do mundo o grupo deseja operar, como alocar seu dinheiro entre seus vários

negócios, e assim por diante. Tais decisões formam a estratégia corporativa de empresa. Cada

unidade de negócios dentro do grupo corporativo também irá necessitar montar sua própria

estratégia de negócios, que estabelecerá sua missão e objetivos individuais. De forma

semelhante, dentro da empresa, estratégias funcionais necessitam considerar qual parte cada

função deveria desempenhar para contribuir para os objetivos estratégicos da empresa.

Assim na visão “de cima para baixo”, esses três níveis de estratégia – corporativo, de

negócio e funcional- formam uma hierarquia, com a estratégia corporativa originando as

estratégias de negócio, que por sua vez orientam a estratégia funcional (SLACK e LEWIS,

2009).

A perspectiva de bottom- up, que visa o estabelecimento de melhorias para uma

empresa a partir do chão da fábrica, do nível operacional até o nível mais alto de uma

organização.

A perspectiva de cima para baixo oferece uma visão ortodoxa de como as estratégias

funcionais deveriam ser montadas. Na realidade, no entanto, o relacionamento entre os níveis

de hierarquia da estratégia é mais complexo do que isso. Embora seja uma forma conveniente

de pensar a estratégia, esse modelo hierárquico não consegue representar a maneira como as

estratégias são formuladas. Quando qualquer grupo está revisando sua estratégia corporativa,

também levarão em conta as circunstâncias, experiências e capacidades das várias empresas

que compõem o grupo. De forma similar, as empresas, ao revisarem suas estratégias irão

consultar suas funções individuais dentro da empresa sobre suas restrições e capacitações.

Podem, também, incorporar as ideias que vêm da experiência diária de cada função (SLACK

et al, 2009).

Perspectivas dos requisitos de mercado, onde Slack et al (2009), aponta que um dos

objetivos mais evidentes para qualquer empresa é satisfazer ao mercado a que está tentando

servir. Nenhuma operação produtiva que falhar continuamente em servir seu mercado de

forma adequada tem chance de sobreviver a longo prazo. Embora compreender os mercados

seja normalmente associado à função de marketing, a perspectiva de mercado é também

importante para a administração da produção. Sem compreender o que o mercado requer, é

impossível garantir que as operações estejam alcançando o composto e o nível corretos em

seus objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo).

É importante ressaltar nesta perspectiva o estudo dos critérios ganhadores de pedidos e

qualificadores. Critérios ganhadores de pedidos são aqueles que direta e significativamente

contribuem para a realização de um negócio, ou para conseguir um pedido. São considerados

pelos consumidores como razões-chaves para a decisão final de adquirir um produto ou

serviços. Qualificadores são os aspectos da competitividade, nos quais o desempenho da

produção deve estar acima de um determinado nível para pelo menos, aspirar se considerada

pelo cliente quando da seleção preliminar, antes da tomada de decisão (FUSCO et al, 2003).

Perspectivas dos recursos da produção, para Slack et al (2009) que se trata de uma

visão em que os recursos sustentam que as empresas com desempenho estratégico "acima da

média" provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às

competências (ou capacitações) centrais de seus recursos. Isso significa que a forma como as

empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de produção terá em longo

prazo, impacto significativo em seu sucesso estratégico. Além disso, o impacto de suas

competências de recursos de produção será tão grande, senão maior, quanto o impacto que

consegue de sua posição no mercado. Portanto, compreender e desenvolver seus recursos de

produção, embora muitas vezes negligenciado, é uma perspectiva particularmente importante

para a estratégia de produção.

2.2 Objetivos de desempenho

Os objetivos de desempenho são definidos a partir da determinação dos fatores

competitivos (ou fatores críticos de sucesso – FCS), e assim é entendido o direcionamento

estratégico da função produção. Para identificação dos fatores competitivos, são considerados

principalmente as necessidades dos clientes que constituem os segmentos-alvos de mercado

de um e devem refletir a importância atribuída pelos clientes de um determinado segmento de

mercado a diferentes dimensões de desempenho. Preço, qualidade, prazo de entrega e grau de

customização são exemplos de fatores competitivos (NEUMAN, 2013).

É evidente que, no curto prazo, atingir o alto desempenho em todas as cinco

dimensões é difícil e alguns processos produtivos, prima-se por algum critério em especial.

Todavia, de acordo com as necessidades e exigências do mercado e condições da empresa,

deve-se atingir alto desempenho em um critério inicialmente e, a partir disso, no médio e

longo prazo, buscar a excelência em todos eles e, consequentemente, a excelência na

manufatura. A operacionalização das cinco dimensões de desempenho no processo produtivo

requer fundamentalmente a compreensão do sistema de produção (LUSTOSA et al, 2008).

2.2.1 Objetivo qualidade

A qualidade busca produzir produtos e serviços que atendam estritamente suas

especificações e cujos processos produtivos evitem refugo de material e retrabalho (execução

de tarefas corretivas). A busca pela qualidade possui também importantes impactos na

imagem da empresa e, consequentemente, em suas vendas. Empresas conhecidas por seu alto

nível de qualidade de produtos e serviços não só mantém seus clientes, mas também atraem

novos que estão em busca de produtos confiáveis, duráveis e em conformidade com as suas

especificações técnicas (LUSTOSA et al, 2008).

Fusco e Sacomano (2007), afirmam que de modo geral, bom desempenho de qualidade

em uma operação não apenas leva satisfação de consumidores externos, como também aca

tornando mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer os clientes internos

pode ser tão ou mais importante quanto satisfazer aos consumidores externos.

2.2.2. Objetivo flexibilidade

Flexibilidade significa ser capaz de alterar a operação de alguma forma. Pode ser

alterar o que a operação faz, como faz e quando faz. Especificamente a mudança deve atender

a quatro tipos de exigências: flexibilidade de produto/ serviço , a habilidade da operação em

introduzir ou modificar produtos ou serviços; flexibilidade de composto (mix), a habilidade

da operação em produzir uma ampla variedade ou composto e serviços; flexibilidade de

volume, a habilidade de alterar seus níveis de saída (outputs) para produzir diferentes

quantidades ou volumes de produtos e serviços ao longo tempo; flexibilidade de entrega, a

habilidade da operação em alterar os tempos de entrega de seus serviços ou produtos (SLACK

et al, 2009).

Lustosa et al (2008), destaca que ela é capacidade de adaptação da empresa à

indefinição no mercado, às crises econômicas e ao avanço tecnológico. Todas essas questões

influenciam na opção flexibilidade. Quanto mais informações estiverem disponíveis e os

consumidores tiverem maior acesso a elas, a tendência é que eles se tornem mais exigentes

quantos aos produtos que adquirem. A flexibilidade torna o atendimento às variadas

expectativas de diferentes consumidores. Outro fator a ser destacado é que a flexibilidade atua

como suporte a outros critérios competitivos, proporcionando melhor confiabilidade e maior

velocidade, porque torna possível a entrega e a continuidade da operação, mesmo na

ocorrência de interrupções inesperadas.

2.2.3. Objetivo confiabilidade

Confiabilidade siginifica cumprir com as obrigações propostas, demonstra respaldo em

qualquer área de atuação, da confiança naquilo que está produzindo e, sobretudo demonstrar

zelo e eficácia na produção que se colocou a fazer. Os consumidores apenas podem julgar a

confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue (MARQUES,

2011).

Para Fusco e Sacomano (2007), no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais

importante do que qualquer outro critério. Não importa quão barato seja o preço da passagem

de ônibus ou sua rapidez se o serviço estiver sempre atrasado (ou fora do horário) e os

veículos estiverem sempre lotados, obrigando os passageiros a tomar taxi. Algumas operações

dependem diretamente de sua habilidade de entregar pontual. A confiabilidade na operação

interna tem efeito similar. Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros,

analisando o nível de confiabilidade entre as micro operações, no que que se refere à entrega

pontual de matérias e informações.

2.2.4. Objetivo velocidade

Velocidade durante o processamento, como o próprio nome diz, reduz o tempo total de

produção. O produto que está sendo manufaturado tem seu ciclo de transformação mais

rápido. Além dessa vantagem, a rapidez no processo produtivo tem como consequência a

diminuição dos custos referentes a material em processo. Aqui, salienta-se que esse objetivo

de desempenho deve ser acompanhado dos objetivos de qualidade e confiabilidade. Sem

qualidade, a velocidade provavelmente vira acompanhada de vários defeitos. Já a

confiabilidade no processo proporciona a segurança de cumprir a data de entrega (LUSTOSA

et al, 2008).

Fusco e Sacomano (2007), descrevem que o principal benefício da capacidade de

entregar rapidamente bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a

oferta de uma forma muito simples: para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido

estiverem disponíveis para o mercado consumidor, maior será a probabilidade de que alguém

venha a comprá-los.

2.2.5. Objetivo custo

Custo é o último objetivo a ser coberto, embora não porque seja o menos importante.

Para as empresas que concorrem diretamente em preço, custo será seu principal objetivo de

produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a

seus consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço

estarão interessadas em manter seus custos baixos. Cada real retirado do custo de uma

operação é acrescido em seus lucros. Não surpreende que o custo baixo é um objetivo

universalmente atraente (SLACK et al, 2009).

Lustosa et al (2007), evidencia que a atenção a esse critério, na maioria das vezes,

influencia diretamente na capacidade produtiva da empresa. Por esse motivo, os custos

merecem especial atenção e são influenciados por todos os critérios de desempenho citados.

Uma melhoria em qualquer um deles geralmente se refletirá em redução de custos.

2.3 Áreas de decisão

Além de determinar quais são os objetivos de desempenho mais significativos, a

outras características de uma estratégia de operações é que ela estabeleça a direção geral para

cada uma das principais áreas de decisão da produção. Uma distinção comum em estratégia de

produção é que ela divide-se em decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção

e decisões estratégicas que determinam sua infraestrutura (MARQUES, 2011; SLACK et al,

2009).

Slack et al (2009), descreve que as decisões estruturais de uma operação produtiva são

as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as decisões de

infraestrutura são as que influenciam a força de trabalho, de uma organização, as atividades

de planejamento, controle e melhoria. As decisões estruturais de uma operação produtiva são as

que influenciam principalmente as atividades de projeto.

2.4 Matriz importância versus desempenho

Utilizada para identificar a lacuna entre a classificação da importância de cada

objetivo de desempenho e a classificação do desenho em relação à concorrência, é ela que

fornece o guia para a priorização dos objetivos. As medidas de desempenho das UM somente

adquirem significado quando comparadas com o desempenho dos concorrentes. Comparar o

desempenho operacional ao dos concorrentes é uma parte-chave de qualquer estratégia para

melhorar o desempenho de uma empresa (NEUMANN, 2013).

De acordo com Slack et al (2009), o primeiro passo para a construção da matriz é a

determinação dos objetivos, que são os ganhadores de pedidos essenciais para realização de

um negócio. Qualificadores, que proporciona a uma empresa ser uma opção de escolha no

mercado e há também os menos importantes que são aqueles que não são classificados nem

como ganhadores de pedidos e nem como qualificadores, ou seja, possuem pouca influência

perante ao consumidor.

Primeiramente, avalia-se, a partir de uma escala de novo pontos, a importância que os

clientes atribuem aos vários critérios competitivos. No segundo passo, analisa-se o

desempenho da empresa, nesses critérios, comparativamente ao dos concorrentes, utilizando

uma segunda escala, também de novo pontos. Com os resultados encontrados, pode-se montar

a matriz de importância versus desempenho, na qual as linhas indicam a resposta a respeito do

desempenho da empresa em relação aos concorrentes e as colunas a importância dada pelos

clientes aos critérios competitivos (PAIVA et al, 2009).

Paiva et al (2009), ainda explica que essa matriz possui quatro zonas: apropriada, a de

melhoria, a de ação urgente e a de excesso, conforme Figura 2. Se o critério cair na zona

apropriada, ele estará contribuído para a competitividade da empresa, pois tem um bom

desempenho em relação ao concorrente e é importante para os consumidores, ou ele tem um

desempenho apenas razoável, mas não é valorizado pelo consumidor. Se cair na zona de

melhoramento, o critério poderá ter alguma importância grande mas o desempenho da

empresa é apenas razoável, ou pode ser pouco valorizado pelo cliente, e o desempenho é

baixo. Se cair na zona de excesso, o desempenho é elevado, porém o critério é pouco

valorizado pelo cliente. Por fim, se o critério cair na zona de ação urgente, o desempenho é

pior que o da concorrência e o critério tem uma importância elevada para o cliente.

FIGURA 2: Matriz Importânia Desempenho. Fonte Slack apud Betto et al. (2010).

Diante os aspectos mostrados a matriz importância versus desempenho é caracterizada

como uma ferramenta importante e eficiente no que tange a mostrar para um empresa como

esta é vista frente aos seus clientes e proporcionar uma melhor visão sobre o que pode ser

melhorado, assim podendo traçar novas abordagens e objetivos no que se refere a melhorias e

competir de maneira mais eficaz no mercado.

3. Metodologia

Para realização deste artigo se optou pela utilização de uma metodologia quantitativa,

onde através da aplicação de questionários, coletou-se dados específicos sobre a qualificação

que os clientes dariam, a respeito da empresa escolhida para fazer o estudo de matriz

importância versus desempenho. Para o desenvolvimento da pesquisa, foram utilizados os

seguintes passos:

a) Levantamento Bibliográfico: Onde se estudou referências sobre assuntos que

discutiam estratégias de operações, objetivos de desempenho, critérios competitivos e áreas

de decisão, que são tópicos fundamentais para a fundamentação da pesquisa.

b) Caracterização da empresa estudada: Se estabeleceu contato com o proprietário da

empresa escolhida, na qual foi uma farmácia de grande circulação no mercado local. A partir

de uma entrevista feita com o proprietário, foram coletados dados a respeito do período de

atuação da empresa e seu o foco em investimentos futuros, no que desrespeito a ampliação de

novas farmácias do mesmo seguimento, diante dos desafios do mercado local e

tradicionalista.

c) Desenvolvimento do Instrumento de coleta de dados: Um questionário foi

construído com 8 questões objetivas (8 questões referentes à importância dos critérios para os

clientes, e 8 questões referentes ao desemprenho da empresa em relação aos concorrentes),

conforme as informações adquiridas pelo estudo dos autores usados na composição dessa

pesquisa, para então construir a matriz importância x desempenho, e usa-la para uma efetiva

análise do desempenho da empresa diante dos fatores, que por ela, são considerados

importantes. Para isso, as questões foram elaboradas de acordo com as necessidades primarias

de uma farmácia de boa circulação. A escala de resposta era de 9 pontos, sendo nota mais

baixa (pior nota) 9 pontos, e nota mais alta (melhor nota) 1pontos, conforme mostrado no

referencial teórico sobre matriz importância x desempenho;

d) Aplicação do Questionário: A maneira como foram realizadas as entrevistas com os

clientes da farmácia, é identificado por Lakatos e Marconi (2005) como sendo padronizadas,

obedecendo ao roteiro ou formulário preestabelecido. Em relação a farmácia estudada, trata-se

de uma referência no bairro onde está localizada, ela recebe um forte fluxo de clientes em

todos os seus turnos de funcionamento. Foram entrevistados 30 clientes de sexos e idades

variadas, frequentadores da farmácia já há algum tempo. A coleta de dados durou apenas um

dia, onde os entrevistados avaliaram a importância dos critérios selecionados e o desempenho

da farmácia em questão - nesses critérios - em relação aos seus concorrentes.

e) Tabulação dos resultados: os dados obtidos foram colocados em uma planilha

eletrônica, e a partir disso, realizou-se o cálculo para obter as médias das informações

coletadas através dos questionários.

f) Construção da matriz importância versus desempenho: Para cada critério, foi

realizada uma média ponderada referente à importância e média para desempenho. O

resultado desses pontos, foi plotado na matriz, apontando onde cada critério se situou.

g) Análise dos resultados: a partir dos resultados gerados pela matriz, foi possível

perceber os pontos onde a empresa se destaca e os pontos onde não se qualificam como

adequados. Os critérios onde a empresa ficou abaixo do adequado foram apurados, para

discutir possíveis alternativas para melhoria dos mesmos.

4. Análise dos resultados

Através dos dados obtidos pôde-se construir um comparativo entre os pontos atuais da

empresa em relação aos seus concorrentes, e também analisar o grau de relevância que esses

pontos possuem para os consumidores da empresa. Os dados seguintes mostram os resultados

obtidos pela empresa estudada, através da utilização da matriz de importância x desempenho.

Verifica-se que dentre os critérios analisados somente dois localizaram-se na região

adequado, observando –se que os resultados mostraram-se pouco satisfatórios, visto que a

maior parte dos critérios analisados na farmácia se encontraram na região Aprimorar, ou seja,

caracterizam-se como fatores que possuem baixo desempenho dentro da empresa, pois

mostram insatisfação na opinião dos entrevistados para com os serviços prestados pela

farmácia, logo precisam ser realizadas melhorias significativas, para assim garantir a eficiente

satisfação dos consumidores. É necessário ressaltar também que há dois critérios que estão

significativamente próximos da área de Urgência, que são os pontos F (preço) e C

(atendimento cortês). O Campo Urgência quantifica baixa qualidade no critério a qual se

refere, quando se traça um comparativo com os outros, necessitando que a empresa tenha uma

maior atenção e vise melhorias em um curto prazo. Como mostra a matriz abaixo:

FONTE: Autores (2015).

TABELA 1: Itens representados na Matriz.

FONTE: Autores (2015).

Segundo os resultados obtidos observou-se que os fatores variabilidade de

medicamentos (identificado pela letra G) e disponibilidade 24 horas (identificado pela letra H)

são classificados como ganhadores de pedidos, considerados pelos consumidores como uma

ferramenta essencial da empresa para a garantia de compra. Percebe-se que esses dois

critérios são considerados um diferencial da farmácia estudada, ressaltando-se que fator 24

horas ainda é um serviço pouco ofertado na cidade de Marabá, sendo este ofertado pela

farmácia em questão, logo o fator 24 horas é um potencial diferenciador da farmácia frente os

seus concorrentes. Observou-se durante a pesquisa a grande variedade de produtos, pois além

de medicamentos, a empresa optou pelo campo de conveniência, pois vende uma série de

produtos alimentícios de rápida preparação e alguns perecíveis, de higiene pessoal, vestuário,

dentre outros. Logo, os critérios H e G mostram-se ganhadores de pedidos.

Os demais critérios foram qualificadores. Percebeu-se durante a apuração dos dados,

que a farmácia estudada, é a única que oferece seus serviços de conveniência e farmácia em

um ambiente climatizado. Isso é um grande qualificador que se reflete no critério A (higiene),

Critérios analisados

A Higiene

B Condições do produto

C Atendimento cortês

D Rapidez no atendimento

E Entrega do produto corretamente

F Preço

G Variedade de medicamento

H Disponibilidade 24 hrs

pois a farmácia se localiza em meio a Feira, em um bairro da Nova Marabá. Logo, destaca-se

em meio ao clima da região, a diferença que um ambiente climatizado pode interferir no

conforto na hora de efetuar uma compra, seja ela de qualquer natureza.

Os produtos do critério B, são também qualificadores, pois eles além de serem

variados apresentam qualidade perceptível. Entre os observados, percebeu-se todos dentro do

prazo de validade, e os que precisam de refrigeração (seja alimento, medicamento injetável ou

não), possuem a mesma corretamente. Ou seja, todos os produtos, são devidamente

armazenados.

O critério D (rapidez no atendimento) também é um facilitador para a qualidade da

farmácia em questão. Foi perceptível, que a grande maioria dos clientes, procuram a farmácia

por sua agilidade na hora da compra. O caixa de compra de medicamentos é separado dos

demais caixas destinados somente para os outros produtos, então isso diminui e agiliza as

filas, principalmente na hora de pico de funcionamento, possibilitando que o atendimento seja

realizado de forma eficiente.

Em relação aos critérios atendimento cortês, entrega do produto corretamente e preço

considerados com qualificadores, mas que se localizam na região aprimorar, observando que

são quesitos que necessitam de algumas melhorias e de atenção. Em que bom atendimento,

preços acessíveis e a realização da logística dos produtos eficiente proporciona o aumento na

satisfação do cliente, verificando-se que na empresa estudada necessita de mudanças para

aumentar a qualidade do atendimento e a correta entrega do produto e uma melhor analise

para a verificação sobre os preços ofertados, para assim melhorar seu desempenho no

mercado e garantir a satisfação dos consumidores de acordo com suas necessidades.

5. Conclusões

O artigo avaliou a importância de determinados requisitos e a satisfação dos clientes

de uma farmácia, na cidade de Marabá. O estudo foi realizado com 30 cliente em que

analisou-se 8 características para verificar o grau de importância de cada uma delas para,

assim como também quais necessitam de melhorias, são eles: higiene, condições do produto,

atendimento cortês, rapidez no atendimento, entrega do produto corretamente, preço,

variedade de medicamento e disponibilidade 24hrs.

Mediante as ferramentas de análises de desempenho, foi perceptível a vantagem no

uso da matriz proposta e a facilidade de visualização dos resultados, onde se encontram os

critérios. A partir da utilização da Matriz importância versus desempenho foi possível obter

uma visão crítica sobre as características que fazem com que a farmácia satisfaça seus clientes

e os requisitos com os quais devem ser melhorados, ou seja, possibilita analisar, verificar e

consequentemente fazer reajuste para que o desempenho da farmácia nos requisitos que ficam

em zonas de aprimoramento seja reparado e assim se tronem características relevantes e

aqueles pontos que se destacaram como adequados permaneçam e que sejam constantemente

em processo de inovação e assim garantindo a satisfação dos clientes.

Pelas evidencias obtidas no trabalho, ficou claro que os critérios dos respectivos

pontos C (atendimento cortês), D (Rapidez no atendimento) e F (preço) apesar de serem

qualificadores para a farmácia, necessitam de uma maior atenção, pois eles estão muito

próximos do campo de urgência, observa-se que estes critérios são importantes fatores para a

garantia de satisfação dos clientes, necessitando que a farmácia realize programas de

melhorias para que esses critérios não se tornem problemas futuramente, como perca de

clientes e um baixo desempenho no mercado.

A farmácia se destaca principalmente nos critérios G (variabilidade de medicamentos)

e H (disponibilidade 24 hrs), que é de fato seu diferencial, pois na cidade de Marabá, são

poucas as farmácias que possuem o atendimento 24 hrs, e somente a farmácia estudada,

contempla o serviço de atendimento 24 hrs e o de conveniência de produtos que não sejam

somente farmacêuticos, fazendo com que este critério seja um ganhador de cliente de grande

de relevância e que um fator importante para satisfazer seus clientes e competir no mercado

frente à seus concorrentes.

Diante esta pesquisa espera-se que novos trabalhos sejam desenvolvidos no setor

farmacêutico que tem se mostrado em grande ascensão, verificando a importância desta

ferramenta para este ramo, permitindo analisar os pontos relevantes e que geram a satisfação

dos clientes e assim melhorar o desempenho no mercado, garantindo estar sempre competindo

com um diferencial para os consumidores e concorrentes.

Referências

ALMEIDA, M. O futuro de uma atividade em constante transformação. Revista UpPharma, nº 120, p. 16-23,

2010.lena

BETTO, L; FERREIRA, G. M. V; TALAMINI, E. Aplicação da Matriz importância Desempenho no varejo de

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