APLICAÇÃO DE GAP ANALYSIS PARA ANÁLISE DE FATORES …ágeis, versáteis, flexíveis e adaptam-se...

APLICAÇÃO DE GAP ANALYSIS PARA ANÁLISE DE

FATORES CRÍTICOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO EM EMPRESA

FAMILIAR DE PEQUENO PORTE

Bianca Amorim Santos

(UFF)

Fernando Oliveira de Araujo

(UFF)

Resumo: O artigo apresenta uma análise de fatores críticos de sucesso para a implementação do Sistema de Gestão

Integrado em uma empresa familiar de pequeno porte, localizada no município de Duque de Caxias, Estado do Rio de

Janeiro. A pesquisa está embasada na análise das lacunas (Gap Analysis) evidenciadas empriricamente na empresa em

estudo, além da investigação in loco dos macroprocessos estratégicos, operacionais e de suporte, baseado na literatura

de caráter técnico-científica, com destaque para os requisitos exigidos pelas normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e

BV OHSAS 18001, bem como pelos critérios observados na Pesquisa de Clima Organizacional (PCO). Como

conclusões, observa-se a necessidade de promover mudanças organizacionais capazes de refletir no aprimoramento

dos processos, no desempenho profissional, com base nos princípios morais, transparentes e éticos, além da

conscientização da alta direção para uma forma de olhar as questões econômicas, sociais e ambientais, através de

decisões a serem tomadas sobre os fatores críticos de sucesso apresentados. Os requisitos propostos pelas normas em

tela, em alinhamento com as necessidades da empresa, foram as ferramentas escolhidas para iniciar um sistema de

gestão integrado.

Palavras-chaves: gap analysis, sistema de gestão integrado; empresa de pequeno porte, empresa

familiar

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Notadamente no âmbito corporativo, a incorporação de sistemas de gestão capazes de apoiar as

organizações em termos da adequação de seus processos à padrões internacionais é percebida não só

como fator de competitividade, mas, sobretudo, entendido pelo mercado como pré-requisito para a

sobrevivência no mercado.

Em especial, pequenas e médias empresas (PMEs) convivem com o grande desafio de adaptar os seus

processos produtivos às exigentes demandas dos seus clientes reais e potenciais, buscando um sistema

integrado de gestão como forma de alcançarem a excelência e se manterem competitivas no mercado.

Barboza (2006) relata que as PMEs no Brasil e no mundo têm características singulares. São mais

ágeis, versáteis, flexíveis e adaptam-se com mais facilidade que as grandes empresas, mas em

contrapartida, possuem limitações inerentes ao seu porte e capacidade econômica.

Quazi (1998) afirma que muitas vezes as PMEs são fornecedoras para as grandes empresas. Assim,

dessa forma têm sido impactadas, diretamente, pelas exigências dos grandes contratantes no que

concerne à demanda por implementação de programas de qualidade. Em relação ao Sistema de Gestão

Integrado – SGI isso começa a ser observado, na medida em que as empresas maiores percebem os

ganhos provenientes de sua adoção.

Descrição da situação-problema

Em particular, em uma empresa de pequeno porte (fornecedora de serviços de coleta, transporte e

descarte de resíduos industriais, além de limpeza industrial) integrante da cadeia produtiva da indústria

petroquímica brasileira, observa-se que a inexistência de um Sistema de Gestão Integrado é tida como

uma situação crítica que compromete de maneira aguda a sustentabilidade do negócio, dados os

exigentes requisitos técnicos demandados para os fornecedores da referida cadeia produtiva.

Cumpre destacar ainda que, no momento da investigação, ocorrida entre novembro de 2013 e janeiro

de 2014, os pesquisadores obtiveram relatos de esforços da alta direção indicando que desde o ano de

2008, a organização tem feito esforços, sem sucesso, no sentido de adequar suas operações aos padrões

das normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.

Objetivos do estudo

Diante das singularidades da empresa em estudo (característica familiar e pequeno porte) o presente

trabalho propõe-se a conhecer e analisar as principais barreiras que limitam a gestão desta empresa e


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desenvolver diretrizes que possibilitem a implantação de uma gestão estratégica com foco no Sistema

de Gestão Integrado - SGI.

Em particular, o presente estudo almeja:

a) Mapear e analisar os fatores estratégicos, operacionais e de suporte da empresa;

b) Identificar as lacunas da empresa em estudo relativas à Gestão da Qualidade, da Segurança, Meio

Ambiente e Saúde Ocupacional;

c) A partir da adoção de metodologias de Gap Analysis, observações in loco e Pesquisa de Clima

Organizacional (PCO), apresentar os fatores críticos de sucesso para implementação do Sistema de

Gestão Integrado, em conformidade com as normas NBR ISO 9001, BS OHSAS 18001 e NBR

ISO 14001.

Questões-problema

a) Quais os principais fatores críticos de sucesso enfrentados pela empresa pesquisada para a

implantação de um Sistema de Gestão Integrado?

b) De que forma estes fatores impactam na referida empresa?

c) Quais mudanças podem ser promovidas na implementação do Sistema de Gestão Integrado nesta

empresa?

Relevância do Estudo

Atender às exigentes demandas contemporâneas e garantir sua longevidade no mercado são fatores

relevantes para a constante revisão das práticas de gestão de uma empresa. No caso em estudo, é

imperativo no momento o atendimento dos requisitos legais aplicáveis identificados pela organização,

seu sistema de QSMS e requisitos contratuais exigidos pelos seus clientes, com foco em

desenvolvimento de gestão de processos e de Tecnologia da Informação para controle de processos, à

luz das normas do Sistema de Gestão Integrado (ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001).

O presente estudo apresenta-se como relevante, na medida em que identifica, suportado por elementos

teóricos e evidências empíricas, a incorporação de práticas aplicáveis implementação do SGI – Sistema

de Gestão Integrado em uma empresa de pequeno porte. Agrega-se a isto, a possibilidade de servir

como estudo inspirador a organizações semelhantes.

Delimitações do Estudo

Este estudo de caso limita-se a uma organização de pequeno porte, integrante de uma cadeia de

suprimentos da indústria petroquímica, no Estado do Rio de Janeiro. Não serão feitas extrapolações

para outras realidades, nem análises comparativas com outros casos de empresas.


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Metodologia

O trabalho foi conduzido a partir da consolidação de suas vertentes (teórica e empírica) distintas,

porém complementares. Num primeiro momento, foram realizadas pesquisas de dados secundários,

provenientes de artigos científicos publicados em periódicos indexados de alto impacto. Livros, teses,

dissertações e comunicações técnicas de referência, com a finalidade de conformar uma base

preliminar de situação da fronteira científica do problema.

A vertente empírica possibilitou a partir de um trabalho in loco adotando-se o método do estudo de

caso de Yin (2001).

Em termos de técnicas de coleta e análise de dados, o estudo lança mão de metodologias de Gap

Analysis, observações in loco e Pesquisa de Clima Organizacional (PCO).

A conciliação das vertentes teórica e empírica possibilitou a observação das lacunas que fragilizam

atualmente a organização e propor práticas corporativas orientadas ao atendimento das exigências

normativas do mercado.

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Pequenas e Médias Empresas (PMEs)

Não existe um critério universal para a classificação de Pequena e Média Empresa (PME). Cada

país define seus próprios critérios que poderão ser número de empregados, faturamento anual ou

volume de negócios. Entre os critérios, o mais comum é o adotado pela OCDE – Organização para a

Cooperação e Desenvolvimento Econômico que é o número de trabalhadores empregados.

Segundo Puga (2002), ainda que as empresas costumem ser classificadas também em função da receita

bruta anual, como ocorre no Brasil e na União Europeia, e do capital realizado, como na Coréia do Sul,

Japão e Taiwan, órgãos nacionais de apoio às MPMEs também estabelecem suas definições, como no

caso da Small Business Administration (SBA) nos Estados Unidos, classificando as organizações

utilizando critérios mais detalhados, de acordo com a atividade econômica, levando em consideração o

grau de competição da indústria, além de considerar o tamanho médio das empresas e as barreiras à

entrada.

No contexto mundial, as PMEs cumprem um importante papel no desenvolvimento econômico e

social: geram riquezas, permitem a criação de empregos a custo mais baixos, principalmente no caso

dos países não desenvolvidos (CAMPOS et tal, 2008). Outra contribuição é que as mesmas são fonte

de consideráveis atividades de inovação, possuem grande capacidade de adaptação a mudanças

ambientais, o que contribui para o desenvolvimento do talento empreendedor e competitividade de

exportação como base para uma futura expansão industrial (embrião para o surgimento da grande


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empresa),adicionam uma maior flexibilidade à estrutura industrial e promovem um grande dinamismo

na economia (WORLD BANK, 2003).

Apesar de sua grande importância, no Brasil, as pequenas e médias empresas enfrentam muitos

desafios, entre eles: alta carga tributária e não possuem recursos significativos para investimentos fora

das atividades relacionadas diretamente aos processos de seu negócio. Seus investimentos são em

reformas nas instalações, compra de equipamentos de informática e qualificação dos funcionários.

Além do que, na maioria das vezes, carecem de conhecimentos de gestão capazes de alavancar seus

resultados. É bem provável que tais fatores expliquem o índice de mortalidade das empresas: em torno

de 25% das empresas nascentes sobrevivem menos de dois anos e, em torno de 50%, menos de cinco

(RAIFUR, 2013).

De acordo com Bobsin (2005), a globalização assume um papel preponderante na transformação de

tecnologias e sistemas de produção, em particular, impulsionado por uma crescente demanda pelas

novas técnicas de gestão, tornando as empresas mais competitivas, em um cenário onde o trabalho

apresenta relevante complexidade já que são instigadas a buscar frequentemente qualidade, mitigar

passivos socioambientais, reduzir custos e tempo de resposta aos consumidores.

Dessa forma, parte-se do pressuposto de que, em termos de gestão, existem PMEs que sabem o que é

preciso fazer, mas não sabem como fazê-lo ou têm dificuldades para incorporar os conhecimentos

necessários em suas práticas, ou seja, conhecer os meios possíveis e selecionar as técnicas que melhor

se adaptem no sentido de efetivamente incorporá-los à sua realidade.

Deitos (2002) aponta algumas grandes dificuldades das PMEs face a competitividade do mercado

como a) falta de recursos financeiros; b) gerenciamento (tempo de dedicação dos sócios-gerentes para

a empresa e/ou capacitação para a gestão); c) carga tributária elevada; d) infraestrutura (formação de

recursos humanos, transporte, telecomunicações, instituições de pesquisa, apoio tecnológico e

empresarial dependem fortemente da região onde está localizada a empresa); e) recessão econômica

(responsável, em grande parte pelo índice de mortalidade das empresas).

2.2 As questões relativas às empresas familiares de pequeno porte

De acordo com Gonçalves (2000), o que de fato caracteriza a empresa familiar é a coexistência de três

fatores:

a) A empresa é propriedade de uma família detentora da totalidade ou maioria das ações ou contas

de formas a ter o controle econômico-financeiro;

b) A família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, diretrizes e grandes

políticas;


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c) A família é responsável pelo empreendimento com a participação de um ou mais membro na

alta direção.

Nilda Maria Leone (1999), por sua vez, apresenta o funcionamento das PMEs em três especificidades:

a) Especificidades organizacionais: forma de gestão tendendo para estruturas mais simples e

menos formalizada cuja centralização da gestão está proprietário-dirigente.

b) Especificidades decisionais: o processo de tomada de decisão, normalmente está baseado na

experiência, no julgamento ou intuição do proprietário-dirigente e marcada não somente pela

racionalidade econômica, mas também pela sua racionalidade política e familiar.

c) Especificidades individuais: põem em foco a simbiose existente entre a pessoa física e a

jurídica, entre o dirigente e o proprietário, daí ser necessário analisar as competências, atitudes,

motivações e o comportamento organizacional do proprietário-dirigente.

As referidas situações evidenciam a cultura familiar penetrando na esfera da empresa, seus valores

que, por sua vez, determinam comportamentos específicos, na condução de uma gestão.

Bernhoeft (2011) ressalta que o assunto sobre empresa familiar é muito delicado, pois envolve

emoções (sentimento e ressentimento), conflitos e divergências entre gerações, na relação pai–filho,

entre irmãos, sucessão, entre outras e que estas questões podem afetar a estrutura empresarial.

Donnelley (1976) um dos pioneiros no estudo das empresas familiares destaca pontos fortes e

fraquezas das empresas familiares que merecem atenção. O Quadro 01 sumariza os apontamentos do

autor.


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Quadro 01: Pontos fortes e pontos fracos das empresas familiares

Pontos Fracos Pontos Fortes Conflitos de Interesse - em geral, os conflitos entre membros

das famílias podem causar a descapitalização da empresa, caso

haja interesses financeiros divergentes; falta de disciplina e utilização ineficientes de gerentes não familiares;

Falta de Disciplina- familiares podem querer grandes quantias

de recursos sem se preocupar se a empresa os tem disponíveis ou não, e se será necessário realizar reinvestimentos futuros;

Marketing Imóvel - as preocupações exageradas com

interesses da família pode impedir que uma empresa aproveite o aparecimento de novos mercados ou boas oportunidades de

desenvolvimento. Além disso, elas tendem a ser “míopes” ao

pensarem que seu produto/ serviço é superior, o que pode trazer surpresas desagradáveis para a empresa, caso um concorrente

atenda melhor a satisfação de seus clientes;

Promoção de Parentes - o grande problema é que eles poderão

desempenhar de uma maneira ineficaz suas atividades ou a

empresa terá que colocar um outro funcionário para completar

seus serviços; Falta de Controles Formais - decorrentes à falta ou

precariedade de sistemas de planejamento financeiro, apuração

de resultados e outros procedimentos contábeis e de orçamento, os números obtidos e analisados pelos administradores podem

não estar lhes fornecendo informações precisas;

Falta de Estruturação Formal – pode enfraquecer e dispersar as informações as decisões (principalmente em empresas

novas).

Sacrifício Pessoal - é um absurdo fato de que o interesse

familiar, fonte de enfraquecimento financeiro em algumas

firmas, em outras circunstâncias é um fator importante de poderio financeiro. Muitas empresas familiares cresceram com

base na tradição de dividendos mínimos e sacrifícios pessoais,

principalmente em períodos difíceis, que sem estes recursos, levaria ao término das atividades;

Reputação Valiosa - a reputação de uma família pode exercer

uma influência benéfica nas relações com a comunidade e evidente nas operações da companhia. A reputação pode ser

importante em negócios bancários e de grandes quantias;

Lealdade dos Funcionários - por poderem estar em contato direto com os proprietários e possuir uma comunicação mais

aberta, a lealdade e comprometimento dos funcionários é

facilitada na empresa familiar, principalmente se for

desenvolvido um relacionamento amigável e participativo;

União entre Dirigentes e Acionistas - como geralmente fazem

parte de uma mesma família, os acionistas têm interesse de manter a empresa em atividade, mesmo em situações de crises e

perdas. Além disso, essa união facilita a comunicação, a

distribuição de informações, e, portanto a tomada de decisões; Sensibilidade Social - a família cria certo tipo de raízes com o

meio social e político que a cerca, tendo certa influência.

Assim, contribuindo o fortalecimento da empresa a longo prazo;

Continuidade - a característica familiar geralmente cria o forte

sentimento de continuidade dos negócios para outras gerações. Os fundadores tendem a apresentar vantagens como: dedicação,

experiência, acesso incomum à direção geral e imunidade a

pressões orgânicas para possibilitar o desenvolvimento e fomentar a sucessão. A geração anterior, se comprometida,

tende a se desempenhar melhor e trabalhar duro para o sucesso

do negócio.

Fonte: Donnelley (1976)

Percebe-se então que, no mercado onde a competição está cada vez mais acirrada, as PMEs bem como

as de característica familiar carecem de uma administração com padrões mais profissionais e

dinâmicos para vencer as dificuldades e aproveitar as oportunidades surgidas. E o planejamento

estratégico torna-se essencial para orientar empresa e família, para que o negócio se fortaleça, cresça,

se desenvolva e sobreviva por várias gerações.

Uma das decisões tomada pela gestão da empresa em estudo foi buscar reavaliar suas estratégias e

alinhá-las à sua missão e seus objetivos. Dado que a referida empresa no exercício das suas atividades

em atendimento aos requisitos contratuais exigidos pelos seus clientes no que concerne a Qualidade,

Saúde, Segurança e Meio Ambiente seus gestores tem a intenção de implantar um sistema de gestão

integrado de modo a realizar efetivamente a integração desses subsistemas com sinergia visando um

melhor gerenciamento operacional.

2.3 SGI – Sistema de Gestão Integrado

A literatura para implementação de um Sistema de Gestão é vasta no que tange aos modelos teóricos e

técnicos a serem desenvolvidos em organizações. A integração tem sido vista como uma forma de

melhorar o gerenciamento (JONKER; KARAPETROVIC, 2004), coordenando todos os sistemas de


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gestão em um único sistema de gestão integrado, o que pressupõe o envolvimento de diversas áreas

(qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional) em sua gestão.

Dessler (1996) ressalta que as organizações são consideradas sistemas abertos que interagem com o

ambiente no qual estão inseridas e, estando sujeitas às demandas deste ambiente precisam se adaptar

constantemente às suas exigências.

Zutshi e Sohal (2005) acrescentam, ainda, que uma das exigências do atual ambiente organizacional

refere-se à necessidade das organizações em estabelecer um bom relacionamento com seus

stakeholders, o que tem levado à adoção de diversos sistemas de gestão, cada um cobrindo requisitos

mínimos para o atendimento de determinado objetivo.

Cerqueira (2006) cita diversas normas e especificações que pretendem dar suporte às organizações

para desenvolverem modelos de sistemas de gestão, que uma vez implementados, sejam capazes de

estabelecer padrões mínimos relacionados à prevenção de problemas, tais como a ABNT NBR ISO

9001, ABNT NBR ISO 14001, BS OHSAS 18001, dentre outras. Essas normas, em geral,

compartilham requisitos comuns que permitem sua implantação de maneira integrada, conforme ilustra

a Figura 01.

Figura 01: Representação de um SGI genérico

Fonte: Vitoreli (2011)

Apesar da norma internacional de gestão da qualidade ISO 9001 estabelecer, por si só, uma

diversidade de aspectos administrativos e operacionais a serem desenvolvidos em uma organização, as

demais normas que integram um sistema de gestão, tais como a norma NBR ISO 14001 e a BS

OHSAS 18001, apresentam uma proposta de mapeamento e gestão dos principais impactos e riscos a


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serem considerados nos fatores socioambientais de uma empresa, apresentando, assim, uma

oportunidade para organizações de todos os portes e de todos os segmentos adaptarem seus modelos de

gestão para o desenvolvimento sustentável.

2.4. O desafio da implantação do SGI nas PMEs

Um sistema integrado de gestão pode formar uma sólida fundação para construção de um modelo de

excelência, isto porque ele gradualmente fornece à organização condições para atender às necessidades

dos consumidores, satisfazendo outras partes interessadas (KARAPETROVIC, 2002).

Pinho et al. (2006) afirmam que o maior desafio na implementação de um programa de qualidade nas

PMEs é criar uma cultura apropriada, vencer as resistências e fazer com que colaboradores promovam

a qualidade por acreditarem em sua importância.

Segundo Husbandet et al. (1999), custos, tempo e outros impactos não explicam totalmente porque as

pequenas e médias empresas não têm adotado os métodos de qualidade num nível significativo. A falta

de entendimento e a baixa interpretação desses métodos por parte dos proprietários, gerentes e

operadores das pequenas e médias empresas podem justificar o pouco uso desses métodos. O SGI pode

ser facilmente comparado a um desses métodos de qualidade e dessa forma, encontra na falta de

conhecimento das empresas, a respeito dos benefícios trazidos pelo seu uso, uma barreira para sua

adoção.

A pequena empresa é mais ágil e, supostamente, mais fácil de obter o comprometimento da direção da

empresa que as de grande porte, pois a menor verticalização da hierarquia da empresa permite uma

maior aproximação da cúpula estratégica aos processos da organização. Contudo, em relação ao

treinamento, a literatura destaca a dificuldade de sua implementação nas PMEs, isso muitas vezes

explica a resistência dos empregados em se adequarem à implementação de novos sistemas de gestão.

A estrutura organizacional simplificada também pode trazer dificuldades se os técnicos designados

para assumir as responsabilidades pela implantação do SGI não estiverem devidamente treinados. No

caso de uma empresa de pequeno ou médio porte, pode ocorrer também um acúmulo excessivo de

atividades nas funções mencionadas, devido à inexistência de uma equipe que trate especificamente

das questões do SGI. Assim, devem ser dadas as condições de trabalho, seja em termos de recursos

financeiros como de disponibilidade de tempo para a realização das atividades concernentes à

implementação do SGI.


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3. DIAGNÓSTICO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E QUESTÕES-CHAVE DA

EMPRESA ANALISADA

A compreensão das características e desafios inerentes às PMEs e empresas familiares foi útil no

sentido de fornecer subsídios para melhor compreensão dos objetivos estratégicos da organização

estudada e das particularidades da família dirigente, de modo a minimizar problemas de superposição e

conflitos de interesse.

O estabelecimento de diretrizes estratégicas capazes de nortear ações de modo normatizado, por meio

da profissionalização seus processos, representa fator-chave que pode ajudar na melhor administração

e comunicação separando os interesses de capital pela família.

As necessidades internas da organização estudada estão relacionadas aos processos internos

decorrentes da postura e de atitudes adotadas para operacionalizar o negócio que, por sua vez, estão em

estreita ligação com o conhecimento e recursos que a empresa e as pessoas que a operam detêm.

A continuação da educação formal de um dos sócios impulsionou a busca por ampliar a

disponibilização de ferramentas que otimizem o trabalho cotidiano, bem como clarificar a formulação

da estratégia e compatibilização com suas atividades da empresa e consistência entre o que considera

importante e as atividades que realiza.

Atendendo a visão estratégica estabelecida pela direção, a empresa estudada tem atuado de forma

social e ambientalmente responsável no segmento de limpeza de resíduos industriais com grau de

contaminação elevado. Tais práticas apresentam grandes potencialidades de causar impactos

ambientais e de afetar a segurança e a qualidade de vida de seus empregados.

Por isto está constantemente empenhada no desenvolvimento de procedimentos, tecnologias e,

sobretudo, de pessoas capazes de lidar com a contenção e minimização de impactos sobre as áreas

onde atua. Tal empenho demanda uma gestão eficiente dos seus processos, uma vez que estes

culminam nas atividades que podem afetar tanto a qualidade de vida de seus trabalhadores como do

meio ambiente.

Na organização estudada, observa-se que a inexistência de uma gestão por processos e da não

observação de um Sistema de Gestão Integrado, dada a natureza de sua atividade, são requisitos

críticos que devem ser implementados, tanto por questões operacionais, minimizando e atuando

proativamente no enfrentamento as não conformidades, quanto por questões estratégicas, associadas à

sustentabilidade e competitividade do negócio.

Para a implementação de um Sistema de Gestão Integrado de forma eficaz foi realizado um Gap

Analysis do sistema de gestão atual da organização em tela. Essa prática consiste na avaliação da

gestão de processos realizada atualmente, assim como seu sistema de gestão. Posteriormente, foi


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realizada uma projeção de um sistema de gestão adequado à organização. Por fim, foram evidenciados

os passos que a organização estudada precisará seguir para alcançar o sistema adequado, através de

uma proposta de ação.

3.1. Análise dos Fatores Estratégicos, Operacionais e de Suporte

Para este processo foi realizada uma análise crítica documental dos principais processos estratégicos,

operacionais e de suporte, além de entrevistas que consistiam na avaliação de recursos financeiros,

humanos e de infraestrutura da empresa estudada.

Conforme ressalta a pesquisa de Donnelley (1976), no estudo das empresas familiares destacado no

item 2.2 acima, a empresa em estudo demonstrou um forte comprometimento com a sua tradição de

oferecer um serviço de referência em qualidade, fortalecendo a sua imagem no mercado como uma

empresa ágil, segura e confiável, pautadas em valores como ética, honestidade, transparência, respeito,

dentre outros. Este compromisso está expresso no seu quadro de missão, visão e valores. A alta direção

demonstra um sacrifício pessoal em manter esta reputação com seus clientes e faz questão de

sensibilizar pessoalmente todos os seus funcionários e parceiros para o alcance deste compromisso.

Outro ponto forte relevante que foi observado pauta-se no relacionamento honesto e transparente da

alta direção com seus funcionários, através de uma comunicação aberta, leal e participativa, conforme

foi constatado na Pesquisa de Clima Organizacional, no item seguinte.

Também foi possível constatar a sensibilidade social da direção com a comunidade do entorno, as

raízes sociais informais que estão mantidas entre a empresa e a comunidade. A exemplo disso, todos os

funcionários da empresa são moradores da comunidade do entorno. Além disso, a direção faz questão

de prover os melhores serviços de capacitação e benefícios para seus funcionários.

No entanto, o que preocupa a alta direção da empresa em estudo, atualmente, é a continuidade dos

negócios da família para as suas gerações, pois existem algumas questões significativas a serem

tratadas, tais como as divergências da visão dos gestores para o alcance da perenidade do negócio.

Enquanto que de um lado, existe a vontade de crescimento, inovação e capitalização, do outro lado os

esforços estão mobilizados pela manutenção da empresa no mercado atualmente.

De todas as questões estratégicas significativas, destaca-se a necessidade de aprimorar a disciplina da

alta direção e os controles formais dos recursos da empresa; a prioridade de se estabelecer, com

urgência, uma gestão econômico-financeira mais profissionalizada, que possa se alinhar com as

oportunidades de mudanças que foram identificadas, como por exemplo, a inclusão da área de vendas

nos macroprocessos da empresa, com os recursos que deverão ser despendidos para as ações propostas.


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3.2 Análise da Liderança da Alta Direção e do Envolvimento das Pessoas

Para esta análise recorreu-se à pesquisa do Perfil de Clima Organizacional (PCO) por ser uma valiosa

ferramenta de gestão estratégica que permite conhecer as opiniões dos colaboradores sobre os pontos

positivos e os pontos críticos existentes na empresa, que interferem em sua satisfação. A partir destas

informações, via questionários, entrevistas e análise documental, é possível realizar ações de melhoria

que incrementarão a saúde financeira e humana da empresa (BERGAMINI & CODA, 1997;

MILKOVICH & BOUDREAU, 2002).

O apoio da alta direção foi de fundamental importância para a visualização da realidade interna

ressaltada como condição básica para o atingimento da excelência desejada. Para Chiavenato (2002), a

liderança deve ser capaz de perceber o ambiente e suas distorções, as manifestações de satisfação ou

insatisfação (muitas vezes subjetivas) dos liderados, as características pessoais de cada um e fazer com

que consigam utilizá-las de forma a obterem melhores resultados.

A PCO foi realizada através da aplicação de um questionário, de forma anônima e, como a empresa

possui poucos colaboradores cujos horários de trabalho nem sempre são coincidentes, procurou-se

atingir quase a sua totalidade. A pesquisa foi realizada em dois encontros na empresa. As perguntas do

questionário e entrevistas procuraram indicar: a dimensão psicológica (comprometimento, iniciativa,

recompensa, motivação, sentimento de valorização pelos diferentes níveis hierárquicos,

sociabilidade/espírito de equipe); a dimensão organizacional (nível hierárquico, natureza e condições

de trabalho, política de recursos humanos, identificação com os objetivos organizacionais,

conhecimento das referências estratégicas e organizacionais) e dimensão informal (aqui podem foram

percebidos formadores de opinião e focos de resistência e disponibilidade a mudanças).

Participaram da PCO a diretoria (administrativo-financeira e operacional) e colaboradores: sete

motoristas operadores de caminhão (de um universo de oito), quatro ajudantes de caminhão (de um

universo de nove) e um colaborador/apoio, entrevistados cada um de per si. Os dados obtidos do

questionário e entrevistas foram organizados, tabulados e analisados. Assim, a partir da análise dos

dados obtidos nesta pesquisa de clima organizacional realizada, foi possível observar que:

a) As principais motivações dos colaboradores para trabalhar na organização estão em igual

percentual a: satisfação com a organização; salário e gostar do que fazem (67%);

b) Os funcionários se sentem reconhecidos e valorizados (75%);

c) Os funcionários reconhecem que o trabalho requer competências exclusivas para a natureza da

atividade (100% );

d) A empresa exige e os colaboradores se esforçam para realizar um trabalho com qualidade (100%);

e) Apesar de 83,3% assinalarem que o conteúdo das ordens recebidas é claro, a comunicação interna

denota fragilidade quando 58% apontam que a agenda das atividades (local de trabalho e horário)


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não são comunicadas com antecedência – a esse respeito, é importante considerar que a

organização estudada atua a partir da demanda dos clientes;

f) Não há competitividade entre os colaboradores (100%) e que o espírito de cooperação da diretoria

é constante (91,7%);

g) Como expectativas para ser a empresa ideal para trabalhar, os funcionários (87%) sugerem maior

investimento na produtividade (quando não há demanda de serviço, se sentem ociosos no pátio da

empresa);

h) 41,7% dos funcionários gostariam de ter um líder intermediário entre a direção e a operação; 56%

pedem iguais benefícios estendidos a todos os colaboradores – a esse respeito, é importante

considerar que dada a natureza do negócio, um cliente pode oferecer, por imposição do sindicato a

que está vinculado, benefícios diferenciados, independentemente dos seus empregados serem

terceirizados ou não. Tais benefícios são quantitativamente maiores que os oferecidos pela empresa

estudada;

i) Por se tratar de empresa familiar, as condutas se misturam, fazendo com que a direção adote

postura dúbia, ora benevolente ora profissionalizada;

j) O processo seletivo denota certo equívoco ao contratar pessoas por laços familiares que pouco

agregam valor à rotina e continuidade da empresa;

k) A direção reconhece que pela característica do serviço as informações são dadas em cima da hora e

que pouco planejamento existe na condução das atividades o que permite certa impulsividade na

tomada de decisão e pouco controle de almoxarifado;

l) Por questões de demanda de serviços observa-se recorrente turnover de funcionários e muitos dos

demitidos procuram sempre a empresa para recontratação;

m) A empresa oferece como diferencial uma remuneração acima do mercado e constante treinamento

no que se refere a equipamento, saúde e segurança ocupacional.

3.3 Análise do Sistema de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente e Segurança e

Saúde Ocupacional (QSMS)

Foram avaliados os principais processos produtivos, estratégicos e de suporte da empresa em estudo

dentro das perspectivas preconizadas pelas normas ISO 9001:2008, OHSAS 18001:2007 e ISO

14001:2004.

As contribuições para esta análise partiram da alta direção através de entrevistas, depoimentos e

apresentação de documentos.

No Quadro 02 estão consolidados os itens avaliados no âmbito da intervenção da PME estudada e suas

constatações para a melhoria do sistema.


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Quadro 02: Itens avaliados, referências e constatações

ITEM REFERÊNCIA CONSTATAÇÃO

I – Requisitos do Sistema de

Gestão QSMS

4.1 - ISO 9001, 14001 e OHSAS 18001

A organização não implementa o sistema de gestão integrado em conformidade com os

requisitos das normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. O escopo da aplicação do sistema ainda não foi declarado.

A empresa não possui um fluxograma com a descrição dos macroprocessos, tão pouco

a interação dos principais processos.

II – Política do Sistema de

Gestão Integrado

4.2 - ISO 14001 e

OHSAS 18001

5.1 - ISO 9001

A empresa apresentou uma política de gestão da Qualidade e outra de gestão de SMS.

Entretanto, sua política não está implementada e difundida por toda a organização.

Os objetivos observados (qualidade) não eram mensurados e monitorados.

III – Aspectos e Impactos de

Segurança, Saúde e Meio

Ambiente

4.3.1 - ISO 14001 e OHSAS 18001

A empresa não apresenta uma sistemática para levantamento de aspectos e impactos ambientais, perigos e riscos associados a segurança e saúde ocupacional inerente aos

seus processos administrativos e operacionais, principalmente os processos que

apresentam riscos mais significativos, tais como coleta e transporte de resíduos industriais.

A empresa apresenta um levantamento de aspectos e impactos ambientais relacionados a um único serviço específico oferecido para um cliente (se atualizações desde 2009).

Além disso, ela dispõe de instruções de trabalho para a avaliação de aspectos/impactos

ambientais não condizentes com sua gestão atual.

IV – Atendimento aos requisitos

legais e outros

4.3.2 - ISO 14001 e

OHSAS 18001 5.2 e 7.2.1 - ISO 9001

A empresa adequa-se aos requisitos estabelecidos por seus clientes, assim como por órgãos regulamentares e fiscais, como o INEA, CONAMA, DETRO, Ministério do

Trabalho, etc; no entanto não estabelece uma sistemática de levantamento, manutenção

e avaliação dos requisitos legais e outros; A empresa contratou um serviço para atendimento às questões relacionadas à

emergência, pois transporta resíduos ambientais de alto impacto. No entanto, não foi

evidenciada a eficácia da prestação de serviços da empresa contratada.

V – Objetivos, Metas e

Programas

4.3.3 - ISO 14001 e

OHSAS 18001

5.4.1, 5.4.2 e 8.5.1 - ISO 9001

A empresa não apresenta metas, objetivos ou programas relacionados ao sistema de

gestão integrado.

Os objetivos da qualidade apresentados não condizem com a gestão estratégica da empresa e com os todos os parâmetros estabelecidos pela NBR ISO 9001:2008.

VI – Recursos, Funções,

Responsabilidade e Autoridades

4.4.1 - ISO 14001 e OHSAS 18001

5.1, 5.5.1, 5.5.2, 6.1 e 6.3

- ISO 9001

Existe um documento que apresenta o perfil de funções da organização. Entretanto, as

funções e atividades não estão atualizadas e não compreendem as funções correlatas ao

SGI. A alta direção não possui nenhum representante específico para assegurar a

implantação do SGI.

VII – Competência,

Treinamento e Conscientização

4.4.2 - ISO 14001 e OHSAS 18001

6.2.1 e 6.2.2 - ISO 9001

A empresa possui formulários de presença e controle de treinamentos, porém não adota

esta sistemática de maneira adequada;

A empresa não possui um mapeamento das competências, necessidades de novos

treinamentos e sensibilização dos funcionários para as questões relativas ao SGI; Os treinamentos não abarcam todos os aspectos significativos relacionados às

operações realizadas;

Os treinamentos aplicados pelos clientes são eventuais e não são monitorados pela empresa.

VIII – Comunicação,

participação e consulta

4.4.3 - ISO 14001 e

OHSAS 18001 5.5.3 e 7.2.3 - ISO 9001

A empresa não realiza a comunicação interna com relação aos aspectos de SGI de forma sistemática.

A empresa apresenta um formulário para registro de comunicação externa, mas não

adota esta sistemática planejada. A empresa apresenta um formulário para registro de diálogo interno com os

funcionários da empresa (DDS), mas não cumpre com as orientações de forma

sistemática.

IX - Documentação

4.4.4 - ISO 14001 e

OHSAS 18001 4.2.1 - ISO 9001

A empresa não apresenta documentação estruturada e que atenda em sua totalidade aos requisitos do SGI, tais como Manual de SGI, procedimentos e registros que estabeleça

o planejamento, execução e controle dos principais processos da empresa (Ex.: Análise

Crítica, tratamento de não-conformidades, auditorias, processos operacionais, etc).

X – Controle de

Documentos

4.4.5 - ISO 14001 e

OHSAS 18001

4.2.3 - ISO 9001

A empresa mantém seus documentos de forma identificável, entretanto não apresenta um procedimento para aprovação, análise, atualização ou revisão dos mesmos.

XI – Seleção, Avaliação e

Controle de Fornecedores

4.4.6 - ISO 14001 e

OHSAS 18001 7.4 - ISO 9001

A empresa não adota uma sistemática para seleção, avaliação e controle de fornecedores críticos;

Os fornecedores críticos infuenciam diretamente no escopo da empresa (Ex:

manutenção dos veículos, equipamentos, dentre outros).

XII – Controle Operacional

4.4.6 - ISO 14001 e OHSAS 18001

7.1, 7.2, 7.3, 7.5.1, 7.5.2

e 7.5.5 - ISO 9001

O controle operacional das atividades da empresa se dá por meio da ordem de serviço

emitida por seus clientes;

Não foram constatados procedimentos para o controle das operações associadas a aspectos de SMS;

A empresa possui um formulário para o registro de controle de poluição provocada por

seus caminhões. No entanto o documento não foi atualizado desde 2009; A empresa possui um formulário para controle de operações de suas contratadas, mas

não foi atualizado desde 2009.

XIII – Preparação e resposta à

emergências

4.4.7 - ISO 14001 e OHSAS 18001

8.3 - ISO 9001

A empresa apresenta um plano de emergência elaborado em 2009, a partir de um requisito exigido por um cliente, mas não adota esta sistemática;

A empresa terceiriza o plano de emergência para atendimento a um requisito normativo


15

ITEM REFERÊNCIA CONSTATAÇÃO

do INEA, mas não controla as atualizações desde processo;

A empresa possui dois formulários para o registro de simulados de acidentes ambientais e procedimento de resposta à emergências, mas não implementa tal prática.

XIV – Medição do

Desempenho e Monitoramento

4.5.1 - ISO 14001 e

OHSAS 18001

7.6, 8.1, 8.2.3, 8.2.4 e 8.4 - ISO 9001

A empresa não monitora as características principais de suas operações que possam ter

aspectos críticos de SMS.

XV - Avaliação da

conformidade e do atendimento

aos requisitos legais

4.5.2 - ISO 14001 e OHSAS 18001

8.2.3 e 8.2.4 - ISO 9001

A empresa não avalia o atendimento aos requisitos legais e aplicáveis e outros

requisitos.

XVI – Investigação de

incidentes, não conformidade,

ação corretiva e preventiva

4.5.3.1 e 4.5.3.2 - OHSAS

4.5.3 - ISO 14001

8.3, 8.5.2 e 8.5.3 - ISO 9001

A empresa não apresenta registro ou procedimento para registros e tratamento de não-

conformidades, incidentes, ações corretivas ou preventivas. A empresa possui um checklist de verificação de não-conformidades para os caminhões

à vácuo, mas não utiliza esta sistemática.

XVII – Controle de Registros

4.5.4 - ISO 14001 e OHSAS 18001

4.2.4 - ISO 9001

A empresa apresenta um sistema de organização de seus documentos e registros

internos. Entretanto, os documentos e registros não apresentam um campo de

identificação em observância a este sistema de organização de documentos. Além disso, esta sistemática não é adotada pela empresa.

XVIII – Auditoria Interna

4.5.5 - ISO 14001 e OHSAS 18001

8.2.2 - ISO 9001

A empresa não realiza auditorias internas do seu sistema de gestão integrado.

XIX – Análise Crítica pela

Adminitração

4.6 - ISO 14001 e

OHSAS 18001 8.5.1 - ISO 9001

A empresa não realiza a análise crítica de seu sistema de forma sistemática.

Fonte: Elaboração dos autores.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTA DE AÇÕES

Os resultados observados no Gap Analysis realizado despertou um desejo movido pela administração

da empresa estudada na tentativa de promover mudanças organizacionais capazes de refletir no

aprimoramento dos processos, das atividades profissionais e humanas, com base nos princípios morais,

transparentes e éticos, além da conscientização da alta direção para uma forma de olhar as questões

econômicas, sociais e ambientais, através das decisões a serem tomadas sobre os fatores críticos de

sucesso apresentados neste estudo.

Os requisitos propostos pelas normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007, em

alinhamento com as necessidades da referida organização, foram as ferramentas utilizadas para iniciar

um sistema de gestão integrado. O interesse da alta direção em promover as iniciativas de mudança são

fatores primordiais para o sucesso da gestão, com base na melhoria contínua dos seus processos e

produtos e para o alcance da eficácia de um sistema de gestão mais consistente, atento às mudanças

globais e estratégicas, no que tange a um início de uma longa e duradoura caminhada com foco na

sustentabilidade de seus negócios.

Através da estratégia proposta, a empresa estudada vivenciou um processo de profunda reflexão acerca

da sua filosofia organizacional, movida através do depoimento dos colaboradores e gestores

envolvidos, bem como da análise dos processos administrativos, operacionais e tecnológicos, a fim se

buscar uma base para a reconstrução de um futuro almejado, através do gerenciamento dos aspectos e

impactos do seu negócio, seja sobre a ótica econômico-financeira, sobre a qualidade dos serviços


16

oferecidos, sobre o meio ambiente e sobre os perigos e riscos relacionados às vidas humanas do seu

corpo funcional.

Desta forma, os autores da pesquisa em questão apresentaram o Gap Analysis para a empresa em

estudo e, na sequência, foi apresentada uma proposta de ações a serem refletidas e implementadas

(Quadro 03).

Quadro 03: Proposta de Ações para a Implementação do SGI

PROPOSTA DE AÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO SGI

I – Planejamento Estratégico da Empresa

1. Revisar a Gestão Estratégica (missão, visão e valores)

2. Elaborar um código de conduta a partir dos seus valores

3. Definir a sistemática para identificação, desenvolvimento, armazenamento e controle das informações

4. Atualização e alimentação do software de gestão administrativa e operacional

5. Adaptação dos processos e produtos ao SGI

III – Política do Sistema de Gestão Integrado

7. Definir a Política do SGI (Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde)

8. Disseminar a Política de SGI entre os colaboradores

IV – Aspectos e Impactos de Segurança, Saúde e Meio Ambiente

9. Realizar levantamento dos aspectos e impactos ambientais e de perigos e riscos das suas atividades

10. Definir impactos ambientais e perigos mais significativos decorrentes das suas atividades

11. Desenvolver procedimentos e planilhas de identificação e controle de aspectos e impactos ambientais, perigos e riscos de SSO.

12. Estabelecer planos para controle e mitigação dos impactos ambientais e perigos associados à SSO dos colaboradores

V – Atendimento aos requisitos legais e outros

13. Elaborar procedimento de Gestão de Requisitos Legais e outros associados à Qualidade, SSO e Meio Ambiente.

14. Estabelecer sistemática de controle e manutenção dos requisitos e sugerir recomendações para melhoria do processo.

15. Providenciar as ações de adequações e correções para desvios de requisitos legais do SGI.

VI – Objetivos, Metas e Programas

16. Estabelecer e desenvolver objetivos, metas e programas para o desenvolvimento da gestão estratégica e SGI.

17. Disseminar os Objetivos e Metas por mídias internas para os colaboradores

VII – Recursos, Funções, Responsabilidades e Autoridades

18. Definir com a Administração a disponibilidade de recursos essenciais (financeiros, humanos, infraestrutura e tecnologia) para estabelecer,

implementar, manter e melhorar a gestão do SGI.

19. Desenvolver sistemática para identificação e adequação de funções, responsabilidades e autoridades

20. Formar um "Comitê Estratégico SGI"

21. Definir o "Representante da Administração" para assegurar a implantação da Gestão Estratégica e SGI.

22. Revisar o organograma

23. Capacitar o Comitê Estratégico e do Representante da Administração para assegurar a implantação da Gestão Estratégica e do SGI

VIII – Competência, Treinamento e Conscientização

24. Levantar necessidades de competência, treinamento e conscientização dos profissionais

25. Definir as competências relativas a cada função, o plano de treinamentos, capacitação, conscientização de colaboradores e integração de equipe.

26. Avaliar a sistemática para recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal, quanto às competências profissionais e de conhecimentos sobre o QSMS

27. Desenvolver procedimentos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas para que faça constar os aspectos do SGI

28. Capacitar os colaboradores e a Administração para a implementação do processo conforme o procedimento

29. Programar encontros semanais (Ex.: SGI COMUNICA) para a conscientização e treinamento dos colaboradores sobre os principais aspectos do SGI: Política SGI, Objetivos, Metas e Programas, GAIA e GPR, Funções e Responsabilidades do Comitê de SGI e canais de comunicação com o

Grupo.

30. Capacitar o "Representante da Administração" para promover os próximos encontros, além de assegurar: que o desenvolvimento da gestão do

SGI seja mantido em conformidade com os requisitos das normas; promover a comunicação integrada do SGI e a cultura de participação e consulta

dos trabalhadores; a realização das Reuniões de Análise Crítica pela Direção; dentre outros.

IX – Comunicação, participação e consulta

31. Definir sistemática para a comunicação interna e externa

32. Elaborar Procedimento de Gestão da Comunicação, Participação e Consulta

33. Definir e formalizar a descrição de um programa (Ex.: "SGI COMUNICA") no Procedimento de Gestão da Comunicação, com descrição de

responsabilidades e autoridades, revisão periódica do programa e demais alterações.

34. Orientar equipe responsável pela comunicação interna e externa quanto ao atendimento dos aspectos do SGI.

X – Documentação

35. Desenvolver o fluxograma com os macroprocessos da organização

36. Elaborar o Manual de Gestão Integrada da empresa, considerando os aspectos de SGI

37. Assegurar a implementação da política, objetivos e metas; a descrição do escopo do sistema de gestão de SGI; a descrição dos principais

elementos do sistema de gestão integrado, sua interação e referência aos documentos associados; os documentos e registros requeridos pelas normas e

os determinados pela organização, a fim de assegurar o planejamento, operação e controle eficazes dos processos que estejam associados com os

aspectos e riscos da administração e do SGI.

XI – Controle de Documentos

38. Definir sistemática e responsáveis pelo controle de documentos

39. Desenvolver procedimento de Controle de Documentos

40. Propor prática eficaz de disponibilização de documentos para a Administração

XII – Controle Operacional


17

Fonte: Elaboração dos autores

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O nível de competitividade faz com que o mercado eleve as barreiras técnicas à montante e à jusante

da cadeia de suprimentos. Nesse ínterim, empresas que integram cadeias produtivas altamente

competitivas, devem elaborar um diagnóstico de suas fragilidades estratégicas e operacionais, no

sentido de manterem-se alinhadas às demandas de seus contratantes.

Em particular, pequenas empresas de natureza familiar, devem considerar as singularidades desse tipo

de organização, a fim de mitigar ações de benevolência e/ ou conflitos de interesse, em detrimento do

profissionalismo necessário para manutenção de suas atividades.

Observa-se ainda que a adoção de sistemas integrados de gestão representa tanto um requisito

mercadológico, quanto um avanço institucional significativo em termos estratégicos e operacionais na

medida em que se é possível atuar proativamente no enfrentamento de não conformidades

operacionais, assegurando um monitoramento em tempo real de indicadores nas áreas de qualidade,

meio ambiente, saúde e segurança ocupacional.

Finalmente, cumpre-se destacar que a incorporação dessas melhorias só é possível com a íntima

cooperação da alta direção das organizações, independentemente de seu porte. Essa cooperação é

essencial para contribuir com a ampliação das chances de sucesso da intervenção, desde o diagnóstico

41. Revisar procedimentos operacionais e definir sistemática para Gestão de Mudança

42. Elaborar procedimentos operacionais e de Gestão de Mudança

43. Propor prática eficaz para o processo de controle operacional para a Administração

XIII – Preparação e resposta à emergência

44. Definir sistemática e desenvolver procedimento corporativo para elaboração de Plano de Emergências.

45. Propor prática eficaz para o processo de preparação e resposta à emergência para a Administração

XIV – Medição do Desempenho e Monitoramento

46. Definir sistemática e desenvolver procedimento para monitoramento e medição de processos de gestão de SGI .

47. Desenvolver indicadores de desempenho do Sistema SGI

48. Prover sistemática para monitoramento e controle dos processos.

49. Propor prática eficaz para o processo de monitoramento e medição para a Administração

XV – Avaliação da conformidade e atendimento aos requisitos legais

50. Desenvolver procedimentos de avaliação de conformidade e atendimento aos requisitos legais

51. Orientar pessoal responsável quanto às práticas de avaliação da conformidade e atendimento aos requisitos legais

XVI – Investigação de incidentes, não conformidade, ação corretiva e preventiva

52. Elaborar procedimento de identificação de não conformidade, aplicação de ação corretiva e preventiva e de investigação de incidentes e acidentes

53. Definir sistemática a ser adotada para a investigação de incidentes e tratamento de não conformidades, ações corretivas e preventivas

54. Orientar "Comitê Estratégico SGI" para disseminação das práticas de registro de incidentes, não conformidades, ação corretiva e preventiva.

XVII – Controle de Registros

55. Elaborar procedimento de Controle de Registros

56. Definir a sistemática e os responsáveis pelo Controle de Registros.

57. Propor prática eficaz de disponibilização de registros para a Administração

XVIII – Auditoria Interna

58. Definir sistemática para realização de Auditorias Internas.

59. Elaborar procedimento para as Auditorias Internas

60. Treinar equipe nomeada pela Administração ou o "Comitê Estratégico SGI" quanto aos aspectos e práticas de auditoria, segundo o SGI.

61. Definir Plano de Auditoria Interna para a empresa

62. Realizar a primeira Auditoria Interna

63. Apresentar um Relatório de Análise Técnica da Auditoria e Recomendações para Melhoria

XIX – Análise Crítica pela Administração

64. Elaborar procedimento de Análise Crítica pela Administração

65. Orientar a Administração sobre a sua importância no processo de implementação do SGI e sua participação nas Reuniões de Análise Crítica;

Avaliar a adequação e a pertinência da política de SGI, os objetivos, metas e programas, bem como a confirmação do escopo e dos principais elementos de Gestão do SGI.

66. Realizar a primeira Reunião de Análise Crítica pela Direção, incluindo na pauta a avaliação de oportunidades de melhoria do SGI.

67. Implementar as ações decorrentes da Análise Crítica visando a melhoria contínua do Sistema de SGI.


18

até a conclusão da implantação do SGI. É importante reconhecer ainda que, como se trata de um

processo complexo e dispendioso de tempo e recursos financeiros, a proximidade da alta direção no

acompanhamento das ações e na sensibilização dos colaboradores representa um dos principais fatores

críticos de sucesso.

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APLICAÇÃO DE GAP ANALYSIS PARA ANÁLISE DE FATORES …ágeis, versáteis, flexíveis e adaptam-se...

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