APLICAÇÃO DO CONTROLE ESTATÍSTICO VISANDO A ......2019/06/14 · Este artigo tem o objetivo de...

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APLICAÇÃO DO CONTROLE ESTATÍSTICO VISANDO A

MELHORIA CONTÍNUA DO PROCESSO

Jefferson Sousa de Figueiredo1

Lucas Domingues de Figueiredo2

Ruan Cavalcante Menesio3

Hélio Giannini4

Wagner Costa Botelho5

RESUMO

Este artigo tem o objetivo de analisar a implementação da ferramenta da qualidade CEP – Controle Estatístico do Processo, para buscar a estabilidade dos processos em uma empresa do ramo metalúrgico, onde atualmente são medidas todas as peças na fabricação, pois não se tem confiabilidade no processo. Foi aplicado todos os cálculos referentes a carta de controle, e assim se obteve o gráfico de controle (X e S) para uma melhor identificação e análise das variações e causas especiais. Ao analisar a carta de controle não foram identificadas não conformidades, porém os cálculos de capacidade do processo mostram que o mesmo não é capaz de atender as especificações do cliente.

Palavras-chave: Qualidade, Especificação, Processo, Confiabilidade, CEP.

ABSTRACT

This paper aims to analyze the implementation of the CEP - Statistical Process Control quality tool to seek the stability of the processes in a metallurgical company, where all parts are currently being measured in the manufacturing process, since there is no reliability in the process. All the calculations were applied to the control chart, thus obtaining the control chart (X and S) for better identification and analysis of variations and special causes. When analyzing the control chart, no nonconformities were identified, but the process capability calculations show that it is not able to meet customer specifications.

Keywords: Quality, Specification, Process, Reliability, CEP.

1 Graduando em Eng. de Produção – UNI Drummond - [email protected] 2 Graduando em Eng. de Produção – UNI Drummond – [email protected] 3 Graduando em Eng. de Produção – UNI Drummond - [email protected] 4 Professor Eng. de Produção – UNI Drummond - [email protected] 5 Prof. Orientador Eng. de Produção – UNI Drummond – [email protected]

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1. INTRODUÇÃO

Muitas empresas buscam nível de qualidade contínua em sua produção e

economia (CARVALHO, 2005).

Para isso é preciso implementar ferramentas da qualidade e a

padronização de seus processos e produtos (ALVES, 2009).

Cruz (2018 apud Vilella, 2000) tem para processo a definição, como

sendo um levantamento que pode ser usado pela alta direção da organização em

sua análise crítica, comunicação que têm por objetivo ajudar a melhorar os

processos existentes ou implantar uma nova estrutura voltada para processos. A

utilização dessa metodologia permite que as organizações sejam favorecidas em

diversos pontos, por exemplo, a diminuição dos custos, na agilidade dos informes,

falhas reduzidas, processos integrados, etc. Assim, mapear processos é uma ação

respeitável, que deve ser colocada em prática, principalmente na obtenção de

respostas de assuntos críticos produtivos.

Ainda Cruz, aponta ato de mapear processos das organizações, ajuda a

visualizar plenamente os aspectos fortes e fracos, como sendo um modo de

aperfeiçoar a compreensão quanto aos processos, levando consequentemente a

melhoria da produtividade da empresa.

Mapear processos é um importante movimento organizacional que leva a

identificação dos pontos fortes e fracos a serem ativados em prol da melhoria

contínua.

Como mapear processo é um modelo de análise crítica estruturada,

favorece a diminuição dos custos dos produtos e serviços, desde a sua concepção

até a entrega ao cliente, inclusive o pós-venda. Uma vez que mostra as falhas de

integração dos sistemas, e solicita o mais perfeito conhecimento dos processos da

organização, em prol da sua simplificação ou substituição. É o mapear processos

uma ferramenta da qualidade que promove a inovação das organizações.

Conforme Deming (2003) a qualidade é o nível de conformidade e

esperada, dentro de um custo compatível com o consumidor. Juran (2002), entende

que a qualidade está na adaptação ao uso. Antagônico aos últimos dois autores,

Montgomery (2005) entende que qualidade é matematicamente inversa a

variabilidade do processo.

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O ciclo de Deming (2003), também denominado ciclo PDCA (Plan – Do –

Check – Act) surgiu no Japão posteriormente a 2ª guerra mundial, arquitetado por

Shewhart e publicado por Deming. Chaib (2005), apresenta as divisões dessa

metodologia, como segue:

• Planejar: colocar objetivos nos processos a fim de obter bons resultados, em

atendimento aos critérios dos clientes;

• Fazer: executar os processos;

• Checar: controlar e mensurar os processos de produtos / serviços frente aos

objetivos propostos antecipadamente;

• Agir: dar cumprimento aos atos que promovam de modo contínuo uma

excelente performance do processo.

Cerqueira (2006), aponta a significância da ajuda à gestão da qualidade e

melhoria contínua, a adoção do Ciclo de Deming – PDCA

Segundo Soliman (1999), mapear processo é uma ferramenta usada para

particularizar o processo da empresa. Para esse autor, mapear o processo é seguir

a seguinte sequência:

• Identificar quais são os produtos e serviços.

• Reunir os dados e prepara-los.

• Transformar os dados.

Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício, fornecendo uma

linguagem comum para tratar dos processos de manufatura e serviços, tornando as

decisões sobre o fluxo visíveis, de modo em que se possa discuti-las, agregando

conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar a implementação de algumas

técnicas isoladamente, formando a base para um plano de implementação e

mostrando a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.

Soliman (1999) explica que fundamentalmente os elementos de análise

dos processos são o mapeamento e o seu conhecimento, que torna simples

melhorar o processo.

Reavaliar constantemente a estrutura dos processos torna a empresa

mais crítica a si mesmo e competitiva, atributos imperativos no enfrentamento das

complexidades ambientais crescentes (Villela, 2000).

4

Segundo Isnard (2004), as ferramentas da qualidade têm o objetivo

importante de trazer melhorias nos procedimentos das empresas, através de dados

e fatos comprobatórios, descobrir as causas dos problemas, e assim auxiliar na

tomada de decisões concretas e argumentadas.

Acompanhando os procedimentos a mais de cinco anos na empresa do

ramo metalúrgico, foi identificado o crescimento de muitas falhas que acabaram

trazendo prejuízos e percas de tempo. Evidenciou-se a necessidade de

implementação de uma gestão de qualidade, para agilizar as tarefas da produção,

como o controle estatístico de processo (CEP), estabelecendo uma melhor

organização, diminuindo custos e percas de tempo.

Como a qualidade se baseia em melhoria contínua, este artigo tem

objetivo de continuar com a implementação de ferramentas da qualidade para

melhorar os processos e diminuir ainda mais os problemas e falhas na produção da

empresa.

Ações de corte de custos variáveis e fixos, embasados em programas de

implementação de sistemas informatizados, tecnologicamente automatizados,

possuem como objetivo único a busca da melhoria contínua dos processos. Contudo

após estar em pleno funcionamento, pode-se concluir que seus resultados positivos

são esperados, estão em fatores como a visão, planejamento, comprometimento

com a inovação, por parte da alta direção (BOTELHO, 2017).

1.1 A melhoria contínua

Considerando a gestão de pessoas e a gestão de processos como

imprescindíveis para uma empresa estar à frente de desafios corporativos

competitivo, de desafios em constantes mudanças, a prevalência está na contumaz

competitividade, sendo o mínimo que uma empresa deve realizar para atingir esse

nível de exigência de mercado é lutar em busca da sua sobrevivência financeira.

Assim, buscar a melhoria contínua (Kaizen - mudança para melhor), ou seja,

aumentar seus patamares desafiadores, a partir de melhoria de todos os seus

processos produtivos e de gestão de modo continuado, com a participação de todos

os trabalhadores em todos os níveis hierárquicos, contribuindo como o

conhecimento inovador, por intermédio de sugestões de implantação e manutenção

(BOTELHO, 2017).

5

Melhorar continuamente, para Botelho (2017), está no envolvimento de

toda a empresa na busca da evolução gradual e contínua, por meio de diminutas

alterações. Porém, constantes.

A melhoria contínua deve fazer parte da filosofia e do

planejamento de cada organização. Saber utilizar os

erros como nosso aliado pode fazer a grande diferença

na evolução dos processos. No entanto é de fato

necessário salientar que o alcance do sucesso na

implantação e manutenção dos processos produtivos

empresariais, está na participação de todos. Desde a alta

administração até o mais simples posto de trabalho

(BOTELHO, 2017).

Slack (2009), salienta que o Kaizen na prática está na adoção de uma

abordagem de alto desempenho, que pressupõe a simplificação dos processos

produtivos, passo a passo, mesmo que leve tempo. A objetividade deve ser o

principal pressuposto.

2. METODOLOGIA

2.1. Controle Estatístico do Processo

Segundo Montgomery (2013), o controle estatístico do processo (CEP) é

um conjunto de ferramentas no qual permite a resolução de problemas quanto às

suas estabilidades. Sua utilização é indicada a qualquer processo. Ele permite

identificar se o mesmo está sob controle, através de análises de variáveis para

reduzir o quanto antes essas variações significativas, além de reduzir custos e

prevenir não conformidades.

Para o mesmo autor, o CEP permite o acompanhamento de um processo

ao longo de seu período de fabricação de forma simplificada, possibilitando que o

próprio operador possa monitorar. Com ele é possível prever defeitos em peças,

otimizar processos, e consequentemente reduzir custos, atingir níveis melhores de

qualidade, além de se obter ganhos em produtividade. Com essa ferramenta não há

a necessidade de medição do lote inteiro do produto, através de um gráfico de

controle com base em amostras coletadas, esse procedimento é agilizado.

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2.2. Gráfico de controle

Conforme Ishikawa (1993), o gráfico de controle ou Carta de controle de

Shewhart criado pelo Dr. Walter A. Shewhart na década de 1920, é uma ferramenta

que serve para acompanhar as variações da produção e suas possíveis causas,

facilitando a visualização de ocorrências e identificando a sua frequência, como a

variação de medidas de peças.

Segundo Leonardo Rodrigues (2018), pouco pode-se falar ou tirar

conclusões sobre um processo instável. Um processo controlado é a base para

manter as mudanças otimizadas. Por este motivo se dá a importância de ter-se um

processo controlado, e este controle pode ser feito através de auditorias,

acompanhamentos, digitalização do processo e mapeamentos.

Todo processo possui variações, significativas ou não, porém é

importante ter ciência do comportamento do processo e assim definir os limites de

controle.

As variações são classificadas em:

• Variações comuns: São aquelas que se encontram entre os limites de

controle. São inevitáveis e aceitáveis em um processo de fabricação.

• Variações especiais: São aquelas que estão fora dos limites de

controle. As causas dessas variações podem ser identificadas e

eliminadas. Exemplo: matéria prima não conforme, funcionário

despreparado, maquinário descalibrado etc.

Os limites de controle são definidos de modo que, caso as variáveis

estejam entre eles, o processo está sob controle, caso contrário ações de correção

devem ser tomadas.

Para a elaboração do CEP, deve-se seguir algumas etapas:

I. Coleta de dados.

II. Cálculo das médias das amostras.

III. Cálculo da média das médias.

IV. Cálculo do desvio padrão do processo, e média do desvio padrão.

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V. Definição dos limites de controle (X-S): (LSC) – Limite Superior de

Controle e (LIC) Limite Inferior de Controle, além da (LM) Linha Média.

VI. Definição dos limites de controle (S): (LSC) – Limite Superior de

Controle e (LIC) Limite Inferior de Controle, além da (LM) Linha Média.

VII. Avaliação da capacidade do processo.

3. DESENVOLVIMENTO

O principal intuito desse artigo é realizar uma pesquisa de campo com

base prática, que é formada e gerada com a resolução de um problema. A meta da

empresa analisada é estar entre as melhores empresas e marcas na área de afiação

e construção de ferramentas do mercado de trabalho, por isso se fez necessário um

estudo para melhoria dos métodos utilizados no cotidiano dessa empresa

metalúrgica.

Esse artigo define uma análise de melhoria contínua usando uma das

ferramentas da qualidade, o CEP, com finalidade de verificar a capacidade do

processo em atender as especificações dos clientes sem a necessidade de medir

todas aa peças dos lotes, ganhando em produtividade e redução de tempo.

A pesquisa iniciou com base de busca dos dados no ano de 2018, em

uma metalúrgica que produz ferramentas especiais de metal duro e HSS. Após

alguns problemas relatados por clientes quanto às especificações de produtos

fabricados gerando retrabalho e perdas. Dentro da empresa, a aplicação do Controle

Estatístico do Processo (CEP), permitiu encontrar na literatura, semelhanças de

aplicações com o artigo proposto. Em observação e acompanhamento da produção

no setor de retificas, desde o início até o processo final, foram registradas todas as

medições do diâmetro e tempo de cada ferramenta, assim tendo um maior

entendimento e eficácia no objetivo do estudo.

I. Coleta de dados tabela 1.

A primeira etapa antes da coleta de dados é a definição do tamanho da

amostra. Segundo Lopes (2013), essa definição deve levar em conta a incidência de

não conformidades no processo. Caso haja a incidência de produtos fora dos

parâmetros, deve-se aumentar a quantidade de amostras, caso a incidência seja

menor, podem-se diminuir a quantidade de amostras.

8

No exemplo a seguir, definiremos a amostragem da seguinte forma:

Quantidade de amostras (k): k = 20

Tamanho das amostras (n): n = 5.

II. Cálculo das médias das amostras.

Para obter a média das amostras, utilizaremos a seguinte equação (média

aritmética de cada peça das amostras).

�̅�𝑖 =x1 + x2 + x3 … x𝑛

n

Onde:

x = medida da peça

n = tamanho da amostra

𝑥 ̅ = média da amostra.

Para calcular a média das médias, utilizaremos a seguinte equação

(média aritmética das médias das amostras).

�̿� =x̅1 + x̅2 + x̅3 … x̅𝑛

n

Para calcular desvio padrão do processo utiliza-se a seguinte equação.

𝑆 = √∑(𝑥𝑖 − �̅�)²

n − 1

Cálculo da média do desvio padrão do processo (média aritmética dos

desvios padrão das amostras).

𝑆 ̅ =𝑆1 + 𝑆2 + 𝑆3 + 𝑆𝑛

n

Definição dos limites de controle Gráfico de Médias (X-S):

𝐿𝑆𝐶 = �̿� + 𝐴3 ∗ 𝑆̅

𝐿𝐼𝐶 = �̿� − 𝐴3 ∗ 𝑆̅

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𝐿𝑀 = �̿�

Onde:

LSC = Limite Superior de Controle.

𝐴3 = Conforme Tabela 1

𝑆̅ = Média do desvio padrão

LIC = Limite Inferior de Controle

𝑥 ̿ = Média das médias

Tabela 1. Fatores para os gráficos de controle x, S, Sn e R.

Fator Fatores para a linha central Medias

Desvio p (S e Sn)

Amplitudes (R)

n A2 A3 B3 B4 D3 D4 C2 C4 d2

2 1,880 2,659 0,000 3,267 0,000 3,267 0,5642 0,7979 1,128

3 1,023 1,954 0,000 2,568 0,000 2,574 0,7236 0,8862 1,693

4 1,729 1,628 0,000 2,266 0,000 2,282 0,7979 0,9213 2,059

5 0,577 1,427 0,000 2,089 0,000 2,114 0,8408 0,94 2,326 Fonte: ISO 8258 – Shewhart control Charts.

Definição dos limites de controle Gráfico Desvio Padrão (S):

𝐿𝑆𝐶 = 𝐵4 ∗ 𝑆̅

𝐿𝐼𝐶 = 𝐵3 ∗ 𝑆̅

𝐿 = 𝑆̅

Onde:

𝐵4 𝑒 𝐵3 = Conforme Tabela 1.

III.Avaliação da capacidade do processo

Segundo Bertulucci (2013) da empresa Citisystems, a avaliação da

capacidade do processo (ACP) tem o objetivo de analisar se a amplitude do

processo está dentre os limites de especificação, e assim alcançar a satisfação do

cliente. Para isso é preciso calcular a Capacidade do processo (Cp), e o Índice da

capacidade do processo (Cpk).

A fórmula utilizada para o cálculo do Cp é a seguinte:

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𝐶𝑃 =LSE − LIE

6 ∗ σ

σ̂ =S̅

C4

Avaliação do resultado do índice Cp:

• Processo incapaz: Cp < 1;

• Processo não suficiente capaz: 1 < Cp < 1,33;

• Processo capaz: Cp > 1,33.

A fórmula utilizada para o cálculo do Cpk é definida entre o menor

resultado encontrado entre as seguintes fórmulas:

𝐶𝑝𝑠 =LSE − �̿�

3 ∗ σ

𝐶𝑝𝑖 =�̿� − 𝐿𝐼𝐸

3 ∗ σ

Avaliação do resultado do índice Cpk:

• Processo incapaz: Cpk < 1;

• Processo aceitável: 1,0 ≤ Cpk ≤ 1,33;

• Processo capaz: Cpk ≥ 1,33.

2. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Novas tecnologias estão facilitando cada vez mais as formas de

implementação e aplicação das ferramentas da qualidade, como foi possível verificar

na EXPOMAFE - Feira Internacional de Máquinas-Ferramenta e Automação

Industrial, realizada de 7 a 11 de maio no São Paulo Expo, equipamentos de

medições com emissor wi-fi, que envia as medidas captadas diretamente para uma

planilha em Excel ou diretamente para um software especializado em elaboração do

CEP, que podem ser usados em processos onde há fabricação de grande

quantidade de peças, facilitando e agilizando este processo, além de evitar falhas

humanas.

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Analisaremos a produção de um lote de 100 peças (fresa), cujos limites

especificados pelo cliente do diâmetro das peças são de 3,795+-0,005 conforme

Figura 2.

Figura 2. Desenho fresa topo reto.

Fonte: FBN Ferramentas.

Foram retiradas 10 amostras aleatórias durante o processo produtivo,

com 5 peças cada, conforme tabela 2.

Tabela 2. Amostragem.

Lote 110 peças (3,795 +- 0,005)

Amostra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peça 1 3,797 3,791 3,792 3,792 3,791 3,790 3,793 3,792 3,794 3,793

Peça 2 3,793 3,790 3,792 3,790 3,790 3,793 3,794 3,794 3,794 3,794

Peça 3 3,793 3,790 3,790 3,793 3,793 3,794 3,796 3,795 3,795 3,794

Peça 4 3,793 3,790 3,790 3,793 3,793 3,796 3,790 3,791 3,792 3,793

Peça 5 3,790 3,792 3,790 3,791 3,790 3,796 3,792 3,790 3,791 3,790


A seguir foram calculadas as médias das amostras, média das médias,

limite superior de controle e limite inferior de controle, conforme tabela 3.

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Tabela 3. Limites de controle.

Media (X-S)

Amostra

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

𝑥 ̅ 3,7932 3,790

6 3,790

8 3,791

8 3,791

4 3,793

8 3,793

0 3,792

4 3,793

2 3,792

8

x̿ 3,7923 3,792

3 3,792

3 3,792

3 3,792

3 3,792

3 3,792

3 3,792

3 3,792

3 3,792

3

LSC 3,7948 3,794

8 3,794

8 3,794

8 3,794

8 3,794

8 3,794

8 3,794

8 3,794

8 3,794

8

LIC 3,7898 3,789

8 3,789

8 3,789

8 3,789

8 3,789

8 3,789

8 3,789

8 3,789

8 3,789

8 Fonte: FBN Ferramentas.

Agora calcularemos os dados para montagem do gráfico de desvio

padrão, conforme Tabela 4.

Tabela 4. Desvio Padrão.

Desvio padrão (S)

Amostra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Desvio (S) 0,0025 0,0009 0,0011 0,0013 0,0015 0,0025 0,0022 0,0021 0,0016 0,0016

Desvio P. S̅ 0,0017 0,0017 0,0017 0,0017 0,0017 0,0017 0,0017 0,0017 0,0017 0,0017

LSC 0,0036 0,0036 0,0036 0,0036 0,0036 0,0036 0,0036 0,0036 0,0036 0,0036

LIC 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 Fonte: FBN Ferramentas.

Com os dados calculados é possível montar os gráficos para análise,

conforme gráfico 1 e gráfico 2.

Gráfico 1. Gráfico de Controle Média (X-S).


3,7872

3,7890

3,7908

3,7926

3,7944

3,7962

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Média (X-S)

𝑥 ̅ x̿ LSC LIC

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Gráfico 2. Gráfico de Controle Desvio Padrão (S).


O gráfico de controle serve para analisar as variações do processo e

verificar intercorrências do mesmo. Devem-se analisar dois gráficos juntos: de Média

e desvio padrão (X e S), de média e amplitude (X e R) ou de Média e desvio Sn (X e

Sn). Porque um processo pode estar sob controle de acordo com o gráfico de média

e não estar sob controle no gráfico de desvio padrão, amplitude o desvio Sn, ou

seja, as peças podem estar dentre os limites de controle, porém a suas variações

tendem, em algum momento do processo, produzir peças em não conformidade com

o especificado. No caso utilizamos o de média e de desvio padrão.

Ao analisar os gráficos 1 e 2, para verificação da existência de

instabilidades no processo, utiliza-se as regras conforme Figura 3,4,5,6,7,8,9.

Quando se identifica alguma(s) das 7 características a seguir é provável

que se encontre causas especiais no processo e deve -se procurar as suas origens

e razões em seu seguimento durante a produção da ferramenta.

Figura 3. Análise de gráfico de controle.

Fonte: Qualidade online.

0,0000

0,0010

0,0020

0,0030

0,0040

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Desvio Padrão (S)

Amostra Desvio (S) Desvio P. S̅ LSC LIC

14

Um ou mais pontos fora dos limites de controle.



Sete ou mais pontos consecutivos acima ou abaixo da linha central.



Seis pontos consecutivos em linha ascendente ou descendente continuamente.



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Quatorze pontos consecutivos alternando acima e abaixo.



Três pontos consecutivos sendo dois deles do mesmo lado em relação à linha

central e fora de 2/3 em relação à linha central.



Quinze ou mais pontos consecutivos contida em um intervalo de 1/3 em relação à

linha média.



16

Oito pontos em ambos os lados da região central com nenhum deles

dentro do limite de 1/3 em relação á linha central.

Analisando os gráficos é possível observar que eles não possuem

nenhuma das características mostradas na Figura 3,4,5,6,7,8,9 logo se evidencia

que estão dentro da conformidade.

A seguir analisaremos a capacidade do processo de fabricação das

fresas, em atender as especificações do cliente.

Aplicando os cálculos mostrados anteriormente obtemos os índices de

capacidade do processo:

• �̂� = 0,0018

• Cp = 0,9216

• Cps = 1,4180

• Cpi = 0,4236

• Cpk = 0,4259

Como podemos ver acima: Cp < 1 e Cpk < 1,33.

Gráfico 3. Gráfico de capacidade do processo.


Observando o gráfico 3, nota-se que o processo não é capaz, pois

algumas peças do processo (quantidade considerável) não atenderão os limites

especificados pelo cliente, apesar dos limites do processo estarem entre os limites

especificados. Observa-se também que o gráfico não está centrado.

LSELIS LCSLIE

0

50

100

150

200

250

300

3,7840 3,7860 3,7880 3,7900 3,7920 3,7940 3,7960 3,7980 3,8000 3,8020

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3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Analisando os resultados, conclui-se que o processo é relativamente

incapaz de atender as especificações do cliente, porque conforme o resultado do

índice Cp o processo não é capaz de atender as especificações, e o índice Cpk

indica que a média do processo não está centrada dentre os limites.

Aproximadamente 4,4% das peças irão ficar fora dos limites de especificação, o que

é considerado alto, em processos de fabricações industriais, tornando um processo

instável.

Apesar de os gráficos de controle mostrarem todas as peças dentro dos

limites de controle, a tendência é que em algum momento do processo algumas

peças fiquem fora dos parâmetros conforme mostrado no gráfico de capacidade do

processo – Gráfico 3.

Acredita-se que essas variações especiais podem ser derivadas pela falta

de aferição dos micrometros e paquímetros, falta de manutenção preventiva das

máquinas e falta de treinamento e orientações aos funcionários, que atualmente não

ocorrem periodicamente. Porém as causas só serão identificadas com clareza,

quando for realizada uma análise detalhada pela gerência e responsáveis pelos

processos.

Recomenda-se que seja elaborado um plano periódico de calibração e

aferição em todos os equipamentos de medição da empresa, (implementação da

ISO 9001) que visa a padronização de processos e certifica que o produto final a ser

entregue ao cliente seja fabricado com excelência e qualidade, assim melhorando a

precisão nas medidas coletadas. Recomenda-se também que sejam disponibilizados

treinamentos para funcionários sobre instruções de trabalho, organização e que as

manutenções preventivas das máquinas em geral sejam feitas periodicamente.

Portanto após serem tomadas as providências recomendadas, deve-se

coletar novas amostras de medidas e verificar novamente a capacidade do

processo.

Em virtude dos fatos apresentados nota-se que a aplicação do CEP nos

processos da empresa proposta, no presente momento, não é viável pelo motivo de

que os pedidos de fabricação não correspondem a um volume considerado

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alto para aplicação dessa ferramenta de qualidade, e pelo fato de que o processo

estar sendo considerado “não capaz”.

REFERÊNCIAS

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qualidade no processo de execução de armadura para estruturas de concreto

armado na contrição cível. In Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 29,

Salvador, Bahia: ENEGEP, 2009.

BERTULUCCI, C. S. Cp e Cpk – Índices de Capacidade de um processo.

Citisystems, Sorocaba SP, 2013. Disponível em: www.citisystems.com.br/cpk-indice-

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BOTELHO, W.C. implantando a melhoria contínua e inovação no plano de

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Fortaleza, ano MMXVII, Nº. 000112, 19/09/2017. Disponível em:

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