APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS BÁSICAS E GERENCIAIS DE …

CLARISSA DALIA DE AZEVEDO

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS BÁSICAS E

GERENCIAIS DE QUALIDADE EM PROJETOS DE

CONSTRUÇÃO CIVIL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.

Orientador: Danielle Barbosa Paoliello

RECIFE – PERNAMBUCO

2019

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Aplicação de Ferramentas Básicas e Gerenciais de Qualidade em Projetos de

Construção Civil

elaborado por Clarissa Dalia de Azevedo

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento

de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do

curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV

Management.

Recife, 07 de junho de 2019.

André Barcaui

Coordenador Acadêmico Executivo

Danielle Barbosa Paoliello

Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

A aluna Clarissa Dalia de Azevedo, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma PJ 27 do Programa FGV Management,

realizado nas dependências da FGV Nova Roma, no período de junho de 2017

a maio de 2019, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso

intitulado Aplicação de Ferramentas Básicas e Gerenciais de Qualidade em

Projetos de Construção Civil é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Recife, 07 de junho de 2019.

Clarissa Dalia de Azevedo

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1 - Exemplo de folha de verificação ...................................................... 13

Figura 2 - Exemplo de Diagrama de Pareto ..................................................... 15

Figura 3 - Exemplo de diagrama de Ishikawa .................................................. 16

Figura 4 - Exemplo de histograma ................................................................... 17

Figura 5 - Exemplo de correlação positiva em gráfico de dispersão ................ 18

Figura 6 - Exemplo de correlação negativa em gráfico de dispersão ............... 19

Figura 7 - Exemplo de não correlação em gráfico de dispersão ...................... 19

Figura 8 - Gráfico para elaboração de gráfico de controle ............................... 20

Figura 9 - Exemplo do gráfico de controle ........................................................ 21

Figura 10 - Exemplo de fluxograma ................................................................. 22

Figura 11 - Símbolos utilizados em fluxogramas .............................................. 23

Figura 12- Exemplo de diagrama de relações .................................................. 25

Figura 13 - Exemplo de diagrama de afinidades .............................................. 28

Figura 14 - Exemplo de diagrama sistêmico .................................................... 30

Figura 15 - Exemplo de diagrama de matriz..................................................... 32

Figura 16 - Exemplo de matriz de priorização .................................................. 32

Figura 17 - Exemplo de PDPC ......................................................................... 34

Figura 18 - Exemplo de diagrama de setas ...................................................... 37

Figura 19 - Fluxograma para o processo de assistência técnica de projetos ... 42

Figura 20 - Análise de Causa-Raiz para problema relatado em projeto da

Empresa ........................................................................................................... 44

Figura 21 - Aplicação de gráfico de Pareto ...................................................... 48

Figura 22 - Aplicação de histograma de recursos ............................................ 50

Figura 23 - Aplicação de diagrama de Ishikawa ............................................... 51

Figura 24 - Aplicação de diagrama de árvore................................................... 53

Figura 25 - Correlação da produtividade de assentamento de cerâmicas com a

pluviometria ...................................................................................................... 56

Figura 26 - Correlação produtividade de execução de alvenaria com

pluviometria ...................................................................................................... 57

Figura 27 - Aplicação de PDPC ........................................................................ 59

Figura 28 - Aplicação de diagrama de relações ............................................... 60

Tabela 1 - Indicadores e metas utilizados relacionados ao desempenho de

projetos ............................................................................................................ 40

Tabela 2 - Exemplo de FOS utilizada nos projetos da Empresa ...................... 43

Tabela 3 - Aplicação de diagrama de matriz em um projeto da Empresa ........ 44

Tabela 4 - Comparação de produtividade medida com orçada ........................ 46

Tabela 5 - Aplicação de matriz de priorização.................................................. 61

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 6

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 8

2.1. Gestão da qualidade ........................................................................... 8

2.2. Gestão da qualidade em projetos ...................................................... 9

2.3. Ferramentas da qualidade ................................................................ 11

2.3.1. Folhas de Verificação ................................................................... 12

2.3.2. Diagrama de Pareto ...................................................................... 14

2.3.3. Diagrama de Ishikawa .................................................................. 15

2.3.4. Histograma ................................................................................... 17

2.3.5. Diagrama de Dispersão ................................................................ 18

2.3.6. Gráfico de Controle ....................................................................... 19

2.3.7. Fluxograma ................................................................................... 21

2.3.8. Diagrama de Relações ................................................................. 23

2.3.9. Diagrama de Afinidade ................................................................. 27

2.3.10. Diagrama Sistêmico ...................................................................... 28

2.3.11. Diagrama Matriz ........................................................................... 31

2.3.12. Matriz de Piorização ..................................................................... 32

2.3.13. PDPC ............................................................................................ 33

2.3.14. Diagrama de Seta ......................................................................... 35

2.4. Projetos de construção civil ............................................................ 38

3. METODOLOGIA ........................................................................................ 39

3.1. Descrição da empresa ...................................................................... 39

3.1.1. Diagnóstico da Gestão da Qualidade na Empresa ....................... 39

3.1.2. Análise de pontos de melhoria ..................................................... 45

4. PROPOSTA DE MELHORIA ..................................................................... 48

5. CONCLUSÃO ............................................................................................ 62

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 63

6

1. INTRODUÇÃO

A Gestão da Qualidade atualmente possui papel estratégico nas

empresas, pois se preocupa em adequar o produto às necessidades dos

clientes, mantendo a eficiência do processo (PALADINI, 2004). Estes dois

objetivos são bastante almejados pela indústria da construção civil.

Os projetos de construção civil são caros, complexos, longos, demandam

definição assertiva do escopo e apresentam custos altíssimos para reparos de

defeitos (ASHFORD, 2013; RUMANE, 2013). Assim, este trabalho busca estudar

a aplicação das ferramentas da Gestão da Qualidade a projetos da construção

civil.

As ferramentas da qualidade já são utilizadas em gerenciamentos de

projetos (PMI, 2017), logo, podem ser aplicadas à projetos de construção civil.

Este trabalho busca analisar e viabilizar desta aplicação, propondo melhorias e

avaliando os seus impactos no desempenho dos projetos.

A pergunta problema do presente trabalho é: Como aplicar as ferramentas

de qualidade em projetos de construção civil de maneira viável, eficiente e

eficaz?

O objetivo final desta pesquisa é identificar as ferramentas básicas e

gerenciais de gestão da qualidade em projetos que podem ser aplicadas à

projetos da construção civil, propondo melhoria no uso das mesmas. Para tanto

foram definidos os seguintes objetivos específicos:

- Proceder à revisão de literatura sobre gerenciamento da qualidade em

projetos;

- Analisar o uso das ferramentas de qualidade em projetos da Empresa;

- Analisar os possíveis impactos da aplicação das ferramentas de

qualidade no desempenho de projetos de construção civil.

A metodologia utilizada na atual pesquisa é pesquisa bibliográfica e

documental.

O capítulo 2 aborda a revisão de literatura sobre a gestão de qualidade

em projetos, dando ênfase às ferramentas de qualidade. Foram estudados seus

objetivos, suas aplicações e o procedimento para construí-las. O capítulo 3

7

apresenta a Empresa que serviu como estudo de caso, analisando a verificação

de pontos de melhoria e problemas encontrados na gestão da qualidade em

projetos. Então, algumas ferramentas foram apresentadas como solução para a

Empresa estudada.

8

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Gestão da qualidade

Qualidade é uma palavra de domínio público e uso comum, portanto, a

maioria das pessoas atribui um significado para esta palavra. Entretanto, este

significado nem sempre está correto (PALADINI, 2004). As diferentes

interpretações para este termo podem gerar ambiguidade e confusão dentro das

organizações.

Para que a qualidade assuma um papel estratégico, é importante garantir

o bom entendimento da palavra (GARVIN, 1992). A qualidade pode ser definida

conforme cinco abordagens: a transcendente, a baseada no produto, a baseada

no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor.

A abordagem transcendental define qualidade como “excelência inata”,

relacionando a qualidade à experiência que o produto proporciona. De forma

oposta, a abordagem baseada no produto define qualidade como uma variável

precisa e mensurável, ou seja, a qualidade está relacionada às quantidades de

recursos e componentes presentes nos produtos.

Por um lado, mais subjetiva, a abordagem baseada no usuário define

qualidade como “adequação ao uso”, levando em consideração que cada

indivíduo possui suas próprias necessidades e preferências. A visão de

qualidade baseada na produção considera qualidade a conformação com as

especificações. A abordagem baseada no valor relaciona o produto a seu preço,

considerando um produto de qualidade aquele que oferece desempenho ou

conformidade a um custo aceitável (GARVIN, 1992).

A atuação da Gestão da Qualidade possui uma vasta história, passando

por um processo evolutivo. A Gestão da Qualidade, que um dia se tratou

simplesmente da inspeção de produtos acabados, passou a priorizar o processo

produtivo e conformidade. A aplicação de conceitos estatísticos à qualidade

causou um novo salto em seu conceito (CARVALHO; PALADINI, 2005).

A Gestão da Qualidade também passou a incorporar a participação de

todos os trabalhadores e da alta gerência, o conhecimento das necessidades

dos clientes e o conceito de melhoria contínua (CARVALHO; PALADINI, 2005).

9

A Gestão da Qualidade, atualmente, possui um conceito abrangente e

dinâmico, inserido no mercado, garantindo vantagem estratégica, pois visa a

adequação do produto ao cliente (PALADINI, 2004). A qualidade, assim, está

inserida de modo estratégico, em um modelo em que se consideram os aspectos

fundamentais da sobrevivência das organizações (CARVALHO; PALADINI,

2005).

Devido à posição estratégica e abrangente a todos os setores e funções

de uma organização, a Gestão da Qualidade precisa ser iniciada nos cargos

mais altos da empresa. Os principais diretores e gerentes são os responsáveis

por direcionar e estender a qualidade nas organizações (OAKLAND, 2014).

Assim, a alta administração da empresa deve elaborar a política da qualidade,

que assegura o compromisso da empresa com a satisfação dos clientes e com

a melhoria contínua, de acordo com a filosofia da organização (PEKAR, 1995).

A política da qualidade é, portanto, o ponto de partida do planejamento da

qualidade, necessário para o posicionamento estratégico da qualidade

(PALADINI, 2004).

2.2. Gestão da qualidade em projetos

Projetos são empreendimentos temporários com objetivo de criar

serviços, produtos ou resultados únicos (PMI, 2017). O gerenciamento de

projetos envolve a aplicação de técnicas e ferramentas para garantir o uso

eficiente de recursos escassos e criar um produto único com restrições de tempo,

custo e qualidade (OLSEN, 1971).

O gerenciamento de projetos contribui com a melhoria de resultados em

questão de custo, prazos, escopo e qualidade. Além disso, o gerenciamento de

projetos facilita eventuais mudanças e a elaboração de estimativas para projetos

futuros (VALLE et al., 2014). A Gestão da Qualidade em Projetos contempla a

combinação de dois campos de conhecimento: a Gestão da Qualidade e o

Gerenciamento de Projetos (PETRICK; KLOPPENBORG, 2002).

Respeitando a definição atual de qualidade, a Gestão da Qualidade em

Projetos busca o atendimento das necessidades dos stakeholders, aplicando a

política de qualidade da empresa para planejar, gerenciar e controlar a qualidade

do projeto e do produto (PMI, 2017). Assim, esta disciplina abrange dois

10

aspectos: a qualidade do gerenciamento do projeto e a qualidade do produto do

projeto (VALLE et al., 2014).

A qualidade em projetos também desempenha um papel estratégico,

garantido a satisfação do cliente, externo ou interno, e contribuindo com a

melhoria de processos do projeto. A Gestão da Qualidade em Projetos deve

proporcionar melhoria no contexto organizacional, reduzindo custo de produção

e registrando dados e tendências, através do uso de metodologias e

ferramentas. Portanto, a Gestão da Qualidade em Projetos deve ser estruturada

de modo responsivo às tendências e mudanças no cenário (PETRICK;

KLOPPENBORG, 2002).

O registro e a documentação de dados são essenciais, pois facilitam a

percepção de rotinas de processos em projetos, apesar de sua natureza única,

contribuindo com a melhoria de processos e com a estimativa de linhas de base

em projetos futuros (PRIES; QUIGLEY, 2013).

Segundo o PMI (2017), a Gestão da Qualidade em Projetos é realizada

por meio de três processos: planejar o gerenciamento da qualidade, gerenciar a

qualidade e controlar a qualidade. No primeiro processo, são definidos os

balizadores da qualidade no projeto, estabelecendo os meios e metodologias

para avaliar o andamento do projeto (ROCHA et al., 2014).

O planejamento da qualidade em um projeto deve incorporar a política da

qualidade da organização e considerar os stakeholders, possivelmente

priorizando-os (ROSE, 2005). Ao planejar o gerenciamento de qualidade, a

organização deve ser considerada como um todo, sendo relevantes fatores

ambientais e os valores e documentos da empresa (PMI, 2017).

Para elaborar um planejamento efetivo, é necessário o levantamento de

dados, especialmente a respeito dos custos da qualidade, que podem ser

divididos em custos de prevenção de defeitos e custos para consertar defeitos

(PMI, 2017). De acordo com os dados levantados, os fatores da qualidade do

projeto devem ser priorizados, e então representados (PMI, 2017).

O processo gerenciar a qualidade se trata de executar o planejamento da

qualidade, identificando processos ineficientes e causas da má qualidade. Os

dados devem ser levantados, analisados e representados neste processo, de

modo que o desempenho da qualidade no projeto seja mensurado, sejam

11

gerados relatórios e realizadas solicitações de mudanças, caso necessário (PMI,

2017).

O controle da qualidade deve assegurar a conformidade do projeto com

as especificações, tomando medidas corretivas, caso necessário (PETRICK;

KLOPPENBORG, 2002).

2.3. Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade possibilitam a investigação de defeitos e

análise de suas causas, contribuindo com a redução de custos operacionais,

pois auxiliam o levantamento de informações e a análise sistêmica destas

informações. As ferramentas da qualidade, assim, atuam na identificação de

causas de defeitos e de possibilidades de melhorias (LINS, 1993).

Observa-se que as empresas que fazem uso de ferramentas da qualidade

mais extensamente apresentam melhor resultado de melhoria contínua,

concluindo que o uso de ferramentas é necessário para a melhoria contínua

(TARÍ; SABATER, 2003). As ferramentas são instrumentos com função definida,

que podem ser usadas em conjuntos, para alcançar objetivos mais brandos.

Neste caso, as ferramentas compõem as técnicas (TARÍ; SABATER, 2003).

As ferramentas da qualidade podem ser utilizadas durante o planejamento

da qualidade, para levantamento de dados ou para a análise crítica de

informações (DAHLGAARD; KRISTENSEN; KANJI, 2007). As ferramentas

gerenciais da qualidade surgiram posteriormente para complementar as

ferramentas básicas. Estas novas ferramentas, em geral, tratam os dados de

forma qualitativa, auxiliando a organização na análise de uma grande quantidade

de dados, criando hipóteses, relacionando elementos e estabelecendo

prioridades (DAHLGAARD; KRISTENSEN; KANJI, 2007).

As ferramentas gerenciais funcionam melhor quando trabalhadas em

níveis gerenciais e alta direção e para problemas não-estruturados (MIZUNO,

1993).

12

2.3.1. Folhas de Verificação

As folhas de verificação são formulários simples usados para facilitar a

coleta dos dados de forma padronizada e organizada. Elas já estão em formatos

prontos, contento os itens com as informações necessárias, permitindo uma

rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação (PRIES;

QUIGLEY, 2013).

Geralmente, a folha de verificação é a primeira ferramenta que possibilita

a determinação de um defeito em uma linha de produção, determinando a causa

de sua ocorrência, onde está localizado, como e quantas vezes ele ocorre. Elas

podem ser usadas para checar processos de produção, verificar, contar e

investigar aspectos dos itens defeituosos (MEIRELES, 2001).

Para elaborar uma folha de verificação deve-se primeiro estabelecer

exatamente o evento que vai ser estudado e os objetivos da coleta, para com

isto, identificar quais os dados necessários. Deverão ser definidos o tamanho da

amostra, a frequência com que serão coletados (diária, semanal ou mensal),

como e quando serão coletados (qual método será utilizado).

O formulário deve ser claro e de fácil manuseio, com as colunas

claramente tituladas, identificando se serão usados números, valores ou

símbolos, e com espaço suficiente para o registro dos dados. Deve ter ainda o

campo de identificação da pessoa responsável pelo preenchimento do

formulário. Antes da utilização da lista de verificação, é indicado que se faça um

pré-teste, para verificar se todos os dados necessários para análise estão na

lista (ROSE, 2005).

A equipe da coleta deve ser instruída quanto ao preenchimento do

formulário e uso dos equipamentos de medição. Estes devem ser aferidos.

É importante mostrar a importância da coleta para todas as pessoas

envolvidas, tanto as que vão fazer a coleta como as que trabalham na linha de

produção. Todas as pessoas envolvidas devem estar cientes que serão

realizadas medições e que eles devem realizar as operações da mesma forma

que são realizadas no dia a dia, para que seja possível fazer uma coleta de dados

que descreva o processo como ele realmente acontece (MEIRELES, 2001).

Existem vários tipos de folhas de verificação (COUTINHO, 2018):

13

- Distribuição do Processo de Produção – é utilizada quando se quer

coletar dados de amostras da produção, para verificação de especificações e

variações em produtos.

- Verificação de Itens Defeituosos – é utilizado os tipos e a frequência em

que os defeitos ocorrem.

- Localização de Defeito – é utilizada para localizar exatamente onde

estão os defeitos, tais como manchas, sujeiras, riscos, pintas, bolhas etc.

- Causas de Defeitos – é utilizada para investigar as causas dos defeitos.

A folha de verificação é uma ferramenta básica, com muitas informações,

que se relaciona com a maioria das ferramentas, possibilitando a elaboração de

instrumentos necessários para identificação, análise e soluções dos problemas.

Tem como desvantagem a demora na coleta de dados (COUTINHO, 2018) A

figura 1 apresenta um exemplo do uso da folha de verificação.

Figura 1 - Exemplo de folha de verificação

Fonte: Meireles, 2001.

14

2.3.2. Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é composto por um gráfico de barras que ordena

as frequências das ocorrências dos problemas em ordem decrescente. Foi

desenvolvido por Joseph Moses Juran, consultor de qualidade, que observou

que poucos fatores seriam responsáveis pela maioria dos problemas (ROSE,

2005).

Juran se baseou nos estudos do economista e sociólogo Pareto, que

afirma que 80% dos problemas são ocasionados por 20% das causas, ou seja,

são poucas causas que originam a maioria dos problemas (SALES, 2013).

Os Diagramas de Pareto podem ser usados para identificar, detalhar e

encontrar as causas dos problemas, tais como operador, máquina, matéria-

prima, dentre outras, bem como possibilita identificar as causas que são

responsáveis pelos maiores problemas. O diagrama possibilita a análise para a

priorização de ações que tragam melhores resultados. Verifica a situação, após

a implementação das ações de melhoria (SELEME; STADLER, 2012).

Para elaborar o Diagrama de Pareto deve-se inicialmente identificar o que

vai ser analisado e em seguida coletar os dados (Folha de Verificação). Os dados

devem ser reunidos dentro de cada categoria. Em seguida, deve-se realizar os

cálculos dos percentuais (%) e percentual acumulado (%acc). Sugere-se a

elaboração de um eixo horizontal e dois eixos verticais (GRAEML; PEINADO,

2007).

Em seguida, deve-se listar no eixo horizontal os motivos do problema em

ordem decrescente de frequência da esquerda para a direita. Os itens de menos

importância devem ser colocados juntos dentro da categoria “Outros”. No eixo

vertical da direita, fazer uma escala de 0 a 100%, informando o valor percentual

acumulado. No eixo vertical da esquerda, uma escala de 0 até o valor total da

amostra (GRAEML; PEINADO, 2007). A figura 2 exemplifica um Diagrama de

Pareto.

15

Figura 2 - Exemplo de Diagrama de Pareto

Fonte: Wilkinson, 2006.

Da análise do Diagrama de Pareto, pode-se visualizar 80% dos problemas

mais representativos, o que facilita o direcionamento dos esforços, permitindo ao

gerente conseguir bons resultados com poucas ações. O diagrama pode ser

usado por muito tempo, possibilitando um processo de melhoria contínuo na

empresa. No entanto, pode existir uma tendência a deixar os 20% em segundo

plano, dificultando a obtenção de Qualidade 100% (WILKINSON, 2006).

2.3.3. Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Causa e Efeito é utilizado para descobrir a relação entre

um efeito e as causas que estão provocando este efeito, proporcionando uma

melhor visualização. Foi aplicado inicialmente no Japão. Esta ferramenta permite

descobrir, organizar e resumir conhecimentos de um grupo a respeito das

possíveis causas que contribuem para um determinado efeito (SELEME;

STADLER, 2012).

A utilização deste diagrama permite que cada membro da equipe localize

seu ponto de vista em um contexto mais amplo, sendo também possível

16

identificar o mecanismo de interação entre vários fatores e o problema abordado

(ROSE, 2005).

No Diagrama de Causa e Efeito, podem ser relacionadas as causa e sub-

causas (secundárias, terciárias etc.), sobre um efeito ou problema. Para elaborar

o Diagrama deve-se definir o problema (efeito) e colher as sugestões

(Brainstorming) das pessoas envolvidas no processo. Classificar as causas

encontradas no Brainstorming em “famílias ou categorias de causas”, que devem

ser escritas dentro de retângulos ligados diretamente ao eixo horizontal do

diagrama (GRAEML; PEINADO, 2007).

Uma família de causas amplamente utilizada é conhecida como 6M, que

inclui máquina, medida, meio ambiente, mão de obra, método, matéria-prima

(GRAEML; PEINADO, 2007). Escrever as sub-causas conforme indicado na

figura abaixo:

Figura 3 - Exemplo de diagrama de Ishikawa

Fonte: Marcondes, 2016.

O uso do Diagrama de Causa e Efeito, permite uma ampla visão de todas

as variáveis que interferem no bom andamento do processo, o que ajuda a

identificar as causas, resultando em ações adequadas para a solução do

problema e evitando ações e gastos desnecessários. O diagrama é limitado a

solução de um determinado problema.

17

2.3.4. Histograma

O histograma é uma ferramenta estatística da qualidade e é usado para

mostrar a variação em um processo em determinado período. Esta ferramenta

apresenta os dados numéricos de forma mais simples, do que inseridos em

grandes tabelas ou relatórios numéricos. Com ele pode-se verificar a frequência

de vezes que as saídas de um processo estão padronizadas, atendendo aos

requisitos estabelecidos e qual a variação que elas sofrem (BANAS, 2012).

O histograma é um gráfico de barras que representa grande quantidade

de dados da mesma categoria no intervalo analisado, por isso, sem espaço entre

as barras. Permite também a verificação de tendência à normalidade de dados

(BANAS, 2012).

Para fazer um histograma, deve-se identificar a saída do processo a ser

determinado qual o padrão que deve ter. Em seguida, faz-se a coleta dos dados.

Deve ser determinada a amplitude, que é a diferença entre o maior e o menor

valor dentro da amostra. São determinados, então, os intervalos e limites com a

função de dividir o intervalo de dados em intervalos iguais para calcular a

frequência de cada intervalo (TAGUE, 2005).

O número de intervalos depende da quantidade de dados coletados. Os

intervalos constituem o eixo horizontal do gráfico, conforme exemplificado na

figura 4. Após a determinação das frequências, que são plotadas no eixo vertical,

é desenhado o histograma (TAGUE, 2005).

Figura 4 - Exemplo de histograma

Fonte: Dahlgaard; Kristensen; Kanji, 2007.

18

Uma desvantagem do histograma é a ausência da visualização da

variação de dados com o tempo. O histograma também pode perder sua utilidade

caso a variação de dados seja resultado de duas distribuições distintas

(DAHLGAARD; KRISTENSEN; KANJI, 2007).

2.3.5. Diagrama de Dispersão

O Diagrama de Dispersão é usado para analisar a relação entre variáveis

e em que intensidade a mudança de um dado impacta o outro. Mostra o que

acontece com uma variável quando a outra muda, para testar possíveis relações

de causa e efeito. Para usar o Diagrama de Dispersão é preciso entender a

causa e o efeito que se deseja descobrir a correlação, ou seja, é a etapa seguinte

do Diagrama de Causa e Efeito. Com ele, pode-se avaliar se as ações positivas

apresentaram bons resultados (DIONISIO, 2018).

A relação entre as variáveis se chama correlação, que pose ser positiva,

negativa ou nula.

- Correlação positiva: quando há uma aglomeração dos pontos em

tendência crescente.

Figura 5 - Exemplo de correlação positiva em gráfico de dispersão

Fonte: Feitosa; Vasconcelos, 2016.

- Correlação negativa: quando há uma aglomeração dos pontos em

tendência decrescente.

19

Figura 6 - Exemplo de correlação negativa em gráfico de dispersão


- Correlação nula – quando há uma grande dispersão entre os pontos,

indicando que não há nenhuma correlação aparente entre as variáveis.

Figura 7 - Exemplo de não correlação em gráfico de dispersão


Para construir o Diagrama de Dispersão deve-se selecionar a causa e o

efeito dos quais se deseja descobrir a relação; depois coletar os dados sob forma

de par ordenado (Folha de Verificação); desenhar os dois eixos do gráfico e

colocar a variável dependente no eixo vertical e a independente no eixo

horizontal; desenhar um ponto para cada uma das ocorrências dos dados e por

fim, verificar a disposição dos pontos para identificar se há correlação (SELEME;

STADLER, 2012).

2.3.6. Gráfico de Controle

Os gráficos de controle são usados para verificar se o processo está sob

controle, dentro dos limites estabelecidos. Tem como objetivo monitorar uma

determinada atividade ou processo contínuo a fim de descobrir algum desvio ou

variação desta atividade ou processo. Com eles pode-se avaliar, acompanhar e

20

manter a estabilidade do processo, além de prevenir defeitos, evitar

desperdícios, eliminar o que compromete a eficiência e reduzir custos

(LYONNET, 1991).

Para construir um Gráfico de Controle deve-se coletar os dados (Folha de

Verificação); calcular os parâmetros estatísticos de cada tipo de gráfico (valor

médio, média total, dispersão, média da dispersão, linhas de controle, fração

defeituosa, número de não conformidade, número de não conformidade com

variação U); desenhar as linhas de controle; plotar as médias das amostras nos

gráficos e por fim, verificar se os pontos estão dentro ou fora dos limites

estabelecidos (TAGUE, 2005).

Figura 8 - Gráfico para elaboração de gráfico de controle

Fonte: Blog Gestão Da Qualidade da Hadrion, 2017.

No acompanhamento de uma atividade ou processo, pode-se encontrar 2

tipos de variação:

- Causas comuns, que são inerentes ao processo e vêm de várias fontes

de pequenas variações. Ficam dentro do limite de controle. São mais difíceis de

eliminar, pois requerem o conhecimento e análise de todo o processo de

mudança: procedimentos, pessoas, padrões etc.

-Causas Especiais, que são variações que surgem ocasionalmente no

processo no processo. Ficam fora dos limites de controle. A eliminação está

geralmente relacionada à execução das atividades daquele processo. Uma vez

identificada, deve ser eliminada, bem como deve-se prevenir a reincidência da

mesma causa em ação preventiva.

21

Figura 9 - Exemplo do gráfico de controle

Fonte: Diniz, 2019.

Os Gráficos de Controle mostram tendência, ao longo do tempo, de um

determinado processo. Têm que ser atualizados, conforme o período mostrado

no gráfico (LYONNET, 1991).

2.3.7. Fluxograma

O fluxograma é a representação gráfica de uma sequência e interação

das etapas de um processo, por meios de símbolos gráficos. Os símbolos

proporcionam uma melhor visualização do funcionamento do processo,

ajudando seu entendimento e tornando a descrição do processo mais visual e

intuitiva. Permite um entendimento de forma rápida do funcionamento para todos

os membros do grupo. O fluxograma é uma ferramenta eficaz para o

planejamento e solução de problemas (TAGUE, 2005).

É usado para identificar o fluxo atual ou ideal no acompanhamento de

qualquer produto ou serviço com o objetivo de identificar desvios, falhas, bem

como verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si. Na

definição do projeto pode ser utilizado para identificar as oportunidades de

mudanças e nas definições de limites (OAKLAND, 1994).

Para construir um fluxograma é necessário conhecer o processo,

identificando o início e o fim. Também é necessário conhecer a simbologia

adequada; documentar cada etapa do processo, registrando as atividades,

https://2.bp.blogspot.com/_E8k4Yrs3PtA/SgZk8fFMvoI/AAAAAAAAARs/1susLRUf6ew/s1600-h/grafico.png

22

decisões e documentos. A figura 10 exemplifica o uso de um fluxograma e a

figura 11 apresenta alguns símbolos comumente utilizados nesta ferramenta.

Figura 10 - Exemplo de fluxograma

Fonte: Tague, 2005.

23

Figura 11 - Símbolos utilizados em fluxogramas

Fonte: Martins, 2012.

A existência de fluxogramas para cada processo é fundamental para

simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior

otimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da

organização (LUCINDA, 2010).

2.3.8. Diagrama de Relações

O diagrama de relações busca estabelecer as relações de causa e efeito,

de maneira lógica e livre, a fim de encontrar uma solução apropriada para o

problema ou meta inicial. Esta ferramenta é indicada para a solução de

problemas complexos, logo, deve ser aplicada por funcionários de nível

gerencial, e para a prevenção de problemas, podendo ser utilizada desde o

estágio de planejamento (OAKLAND, 1994).

A identificação exata e isolamento dos fatores ajuda a eliminar

preconcepções a respeito do problema. Ao elaborar um diagrama de relações,

geralmente ocorre interação entre departamentos, que devem expressar

opiniões livremente, facilitando a obtenção de consenso esclarecendo possíveis

conflitos entre setores. Contudo, a elaboração de um diagrama adequado é um

24

processo difícil. Após a adição de informações suficientes, a solução se torna

evidente, contribuindo também para a obtenção de consenso (MIZUNO, 1993).

A cada mudança, novas informações devem ser acrescentadas ao

diagrama, o que demanda tempo, mas se trata de um processo descomplicado,

pois o estabelecimento de conexões entre fatores é fácil. A visualização lógica e

simplificada contribui para a apresentação do problema para a alta gerência,

logo, a complexidade do diagrama deve ser dosada cuidadosa para que seu

entendido seja simples. Porém, se os fatores foram expressos com muita

simplicidade, é possível que as setas indiquem direções falsas.

O diagrama não é restrito a uma estrutura específica, facilitando a

concepção e desenvolvimento de ideias através de brainstorming. Entretanto,

por não possuir estrutura específica, é possível que duas equipes construam

diagramas diferentes, encontrando soluções distintas, para o mesmo problema

(MIZUNO, 1993).

O diagrama de relações está ligado à análise relacional, que foca em

ambientes onde há incerteza, variedade de dados ou insuficiência de dados. A

análise relacional determina o grau de relação entre fatores. A aplicação da

análise relacional através de diagramas resultou na obtenção de soluções para

os problemas estudados. Assim, a eficácia de diagramas relacionais ficou

provada e seu uso foi expandido para diversas áreas, tais como operações de

avanços do Controle de Qualidade Total, garantia de qualidade de

desenvolvimento de política de qualidade, desenvolvimento de medidas para

eliminar falhas no processo de fabricação e melhorar operações,

desenvolvimento de atividade de um grupo pequeno, desenvolvimento de

políticas de prevenção de reclamações no mercado (MIZUNO, 1993).

A elaboração de diagramas de relação consiste na representação de

fatores, problemas, metas e meios através de frases curtas ou palavras,

inseridas em retângulos ou figuras ovais, conectadas através de setas. O

principal item ou problema deve ser posicionado no centro do diagrama

(diagrama de relações convergente para o centro), em um lado (diagrama de

relações direcionais intensivas), ou em qualquer outro local (diagrama de

25

indicações referenciais), visto que não há estrutura específica para esta

ferramenta.

Os demais fatores devem ser inclusos no diagrama à medida que são

identificados através de sessões de brainstorming e relacionados através de

setas. As setas podem ligar causa e efeito, apontando em direção ao efeito, ou

meios e metas, apontando em direção às metas. Mas, é importante lembrar que

não há regras para a representação do diagrama de relações, logo, se acordado

com antecedência com os membros da equipe, as setas podem apontar na

direção oposta. A figura 12 apresenta um exemplo de aplicação de diagrama de

relações.

Figura 12- Exemplo de diagrama de relações

Fonte: Tague, 2005.

Além dos três formatos já citados (diagrama de relações convergente para

o centro, diagrama de relações direcionais intensivas e diagramas de indicações

referenciais), os diagramas de relação podem também apresentar mais 3

formatos. Um deles cria uma tabela relacionando setores ou recursos da

organização com itens correlatos, desenvolvendo relações dentro da tabela.

Outro formato reúne os fatores do diagrama em zonas. Por último, os diagramas

de relações também podem ser desenvolvidos sistematicamente (MIZUNO,

1993).

26

Esta ferramenta é usada principalmente para solucionar problemas de

objetivos múltiplos ou de um único objetivo. A solução de problemas de múltiplos

objetivos se inicia com a formação da equipe, que geralmente é composta por

funcionários de departamentos distintos, que procede ao exame dos fatores e

itens principais através de sessões de brainstorming.

Para o levantamento de fatores, é importante a comunicação com

funcionários de nível operacional. Os fatores identificados são representados

através de frases sucintas em uma superfície visível para todos. Evidente a

exaustão de ideias, são desenhadas as setas que relacionam os fatores. Nesta

etapa é aconselhável a combinação de fatores semelhantes.

Após a revisão do diagrama e realização das alterações necessárias, os

principais itens devem ser destacados e analisados para a elaboração de

planejamento de plano de ação das soluções. Fatores intermediários não devem

ser ignorados, pois podem auxiliar o rastreamento de fatores principais.

Para apresentar potencialidade máxima, o diagrama de relações deve ser

revisto em função de eventuais mudanças. A solução de problemas de um único

objetivo também é iniciada com a formação de equipe, idealmente composta por

quatro ou cinco pessoas envolvidas com o problema, que devem se reunir

diversas vezes.

Primeiramente, ocorre uma reunião preparatória, na qual são definidos o

problema, a maneira de conduzir o processo e a forma de aplicação do diagrama

de relações. Durante a segunda reunião há uma sessão de brainstorming para

identificação de fatores, que devem ser relacionados com setas. Ao fim da

reunião, são distribuídas cópias do gráfico para os membros da equipe, que

devem analisar os se os fatores são realísticos e investigar o gráfico.

Na terceira reunião, cada membro expõe suas conclusões para que sejam

realizados os acréscimos e correções. Os fatores presentes no diagrama devem

ser classificados conforme a necessidade de mais informações e de tomada de

ação. Nas reuniões subsequentes, o resultado das ações executadas e fatores

principais devem ser examinados e o diagrama deve ser revisto para refletir

mudanças no ambiente (MIZUNO, 1993).

27

2.3.9. Diagrama de Afinidade

O diagrama de afinidades agrupa ideias, opiniões e informações conforme

a afinidade que apresentam entre si, através de um processo criativo. A

aplicação desta ferramenta é indicada para problemas que apresentam dados

ou pensamentos incertos e desorganizados, quando há intenção de eliminar

noções e pensamentos pré-existentes para adoção de um novo pensamento,

quando se deseja criar um entendimento único a respeito de uma situação ou

quando a alta gerência necessita ouvir seus empregados (MIZUNO, 1993).

O uso de diagramas de afinidade é apropriado quando há uma forte

necessidade de solucionar o problema, mas uma solução fácil não está

disponível. É importante ressaltar que este é um método demorado, não sendo

adequado para problemas que exijam soluções espontâneas (MIZUNO, 1993).

A construção de um diagrama de afinidades consiste basicamente na

obtenção de ideias e opiniões dos integrantes de um grupo, representação

destas em cartões através de frases claras e sucintas e agrupamento, criando

rótulos.

O primeiro passo para a elaboração de um diagrama por afinidades é a

geração de dados. Estes podem ser obtidos por observação direta do campo de

trabalho, revisão de literatura, entrevistas com especialistas ou sessões de

brainstorming.

Os dados devem, então, ser transferidos para cartões, que devem ser

embaralhados antes de serem agrupados. O agrupamento dos cartões deve ser

realizado com base no sentimento, ou seja, em um estado que precede a

consciência lógica. Não se espera uma classificação de cartões, apenas seu

agrupamento.

A cada grupo de cartões deve ser adicionado um cartão-rótulo, que

apresenta sucintamente a característica do grupo e é posicionado em cima dos

cartões correspondentes, conforme exemplificado na figura 13. Os grupos são

28

tratados como cartões individuais e ordenados para a construção de um

diagrama (PLAIN, 2007).

Figura 13 - Exemplo de diagrama de afinidades

Fonte: Rumane, 2013.

O diagrama de afinidades é uma maneira útil de reduzir grandes

quantidades de informações, facilitando a visão geral de um problema. É útil

também quando não se dispões de dados estatísticos suficientes para tomada

de decisão. A uso de diagramas de afinidade ajudam a percepção de

produtividade pelos membros, aumentando a satisfação com a solução

encontrada (RUMANE, 2013).

2.3.10. Diagrama Sistêmico

O diagrama sistemático, ou diagrama de árvore, é extremamente versátil

e pode ser aplicado em problemas de diversas naturezas diferentes, tais como

identificar causas de um problema, desenvolvimento de planos de ação, analisar

a confiabilidade de um sistema, auxiliar a tomada de decisões e realizar o

desdobramento de desejos de clientes, transformando-os em especificações de

produtos (TAGUE, 2005).

Esta ferramenta organiza metas e meios sistematicamente,

estabelecendo relações estre estes e avaliando a viabilidade das ações

29

propostas. O uso desta ferramenta se torna interessante na medida que os meios

relacionados às metas principais se tornam metas secundárias, às quais são

associados outros meios para alcançá-las. Por desdobrar as causas

secundárias, permitir a análise da propagação de problemas a partir da

ocorrência de diversas causa e permitir a identificação de sequências de

acontecimentos, esta ferramenta é considera bastante útil e eficaz (MIZUNO,

1993).

Para a construção de um diagrama sistemático, o primeiro passo é o

estabelecimento de objetivos e metas em frases curtas e diretas. As metas

estabelecidas devem ser analisadas, registrando as condições para seu alcance

e garantindo que há motivos pelos quais a meta deve ser alcançada. A seguir,

os meios devem ser registrados.

Os meios registrados podem ser principais ou secundários e dispostos em

grupos, representados por ideias mais importantes. Estes meios devem, então

ser selecionados conforme a natureza do problema e seu enfoque. É importante

garantir que os meios selecionados sejam exequíveis. Assim, a avaliação dos

meios deve ser realizada cautelosamente, para evitar a eliminação de meios que

poderiam ser interessantes caso utilizados em associação a outros meios ou

adaptados para a prática.

Em seguida, deve ser iniciada a etapa de sistematização de meios. A cada

meta devem ser associados os meios necessários para alcançá-la. Os meios,

então, se tornam metas secundárias, às quais são associados meios

necessários. O diagrama é construído através da alocação destes cartões à

direita da meta relacionada. O processo é finalizado com a confirmação que os

objetivos realmente levariam às metas estabelecidas (OAKLAND, 1994). A figura

14 apresenta um exemplo de uso de diagrama sistêmico.

30

Figura 14 - Exemplo de diagrama sistêmico

Fonte: Oribe, 2004.

Por sua versatilidade, o diagrama sistemático pode ser aplicado à

diversas situações. É uma ferramenta que pode substituir o uso de diagramas

de Ishikawa, especialmente quando há inúmeras causas associadas ao

problema ou quando há possibilidade de propagação de efeitos de causas

consideradas menos importantes. Pode ser aplicado também com o intuito de

identificar falhas e redução a taxa de não-conformidade, para o desenvolvimento

de políticas, metas e funções administrativas, como ferramenta de auxílio à

tomada de decisão (árvore de decisão) e como ferramenta para a análise

funcional na engenharia de valor (diagrama sistemático funcional) (ORIBE,

2004).

31

2.3.11. Diagrama Matriz

O diagrama de matriz é mais uma ferramenta que auxiliar a solução de

problemas, buscar possíveis melhorias e identificar causas. O diagrama de

matriz é utilizado quando o problema e suas causas não podem ser explicados

em apenas uma dimensão. Ou seja, é utilizado quando uma característica de um

produto está associada a diversos requisitos ou componentes totalmente

distintos de um produto, não sendo possível a análise através de um diagrama

sistemático. Também é utilizado para organização de dados e atribuição de

responsabilidades. Os itens descritos na primeira linha e na primeira coluna da

matriz são associados ou não de acordo com o problema. Assim, são

estabelecidas as relações fortes, moderadas ou possíveis entre os fatores

(TAGUE, 2005).

A construção das matrizes deve ser iniciada com a definição do problema

e da equipe a solucioná-lo. A seguir, são estabelecidas as variáveis que

influenciam o problema e suas possíveis soluções. Neste momento, o formato

da matriz deve ser decidido. Matrizes em formato de “L” relacionam apenas dois

tipos de variáveis, como, por exemplo, meios e metas, e são as matrizes mais

utilizadas.

As matrizes em formato de “T” adicionam mais uma dimensão, mas não

estabelecem relações entre todas as dimensões entre si. As matrizes em formato

de Y se tratam da combinação entre três matrizes tipo L. Possuem três

dimensões e todas se relacionam. O formato “X”, exemplificado na figura 15, tem

sua aplicação limitada, pois, apesar de apresentar quatro dimensões, não é

possível relacionar todas. Com uma visão 3D, é possível criar uma matriz com

formato “C”, interpretada em um cubo (RUMANE, 2013). Devem ser definidos

símbolos ou formato de dados para identificar e classificar os relacionamentos

entre os fatores citados para, então, proceder o preenchimento da matriz.

32

Figura 15 - Exemplo de diagrama de matriz

Fonte: Tague, 2005.

2.3.12. Matriz de Piorização

A matriz de priorização é usada para selecionar uma ou duas opções entre

diversas, em razão à sua importância e prioridade, estabelecida por

comparações par a par. Esta matriz, exemplificada na figura 16, é criada a partir

de um diagrama de matriz e associando pesos às relações entre fatores

(BOSWELL, 2000).

Figura 16 - Exemplo de matriz de priorização

Fonte: Boswell, 2000.

33

A priorização de ações para soluções de problemas é necessária devido

à escassez de recursos. O ideal seria a realização de todas as ações

identificadas para soluções de problemas ou melhorias, entretanto, muitas vezes

é inviável a implementação de diversas ações simultaneamente (BEAUDIN;

LEEUWEN; PELLETIER, 1999).

Um exemplo comum de matriz de priorização é a matriz GUT, que utiliza

três escalas para identificação das prioridades. As três escalas consideradas são

a gravidade, que é o impacto do fator, a urgência, que simboliza o tempo

disponível para a solução do problema, e a tendência, que indica o que

acontecerá com a situação caso não seja resolvida (SILVA; FÁVERI, 2016).

O produto dos valores das possíveis ações nestas escalas indica o grau

de priorização que deve ser atribuído à ação. Um uso muito comum para as

matrizes de priorização é na gestão de riscos (BOSWELL, 2000).

2.3.13. PDPC

O PDPC, exemplificado na figura 17, é uma ferramenta de solução de

problemas dinâmica, que é atualizada conforme o progresso dos

acontecimentos. Semelhante ao diagrama de árvore, por representar etapas em

direção a uma meta, porém é dinâmico, permitindo o controle de tempo. É

indicado em casos de mudança de situações ou quando são encontrados fatos

inesperados (OAKLAND, 2014).

34

Figura 17 - Exemplo de PDPC

Fonte: Tague, 2005.

Novas alternativas devem ser consideradas com a obtenção de

informações novas. Portanto, o PDCP é útil para prevenir acidentes sérios. O

PDCD não só antecipa soluções como responde a mudanças de condições, por

se tratar de um método dinâmico (CÉSAR, 2013).

O método é aplicado em duas etapas. Na primeira, durante o estágio de

planejamento, são coletadas informações e definido o problema. Todos os

problemas devem ser descritos e suas soluções devem ser antecipadas. A

situação atual, a situação desejada e as etapas entre elas são identificadas.

Caso alguma etapa no caminho seja considerada muito difícil, deve ser criado

um caminho alterativo, a partir de uma etapa alternativa à etapa considerada

muito difícil. Entretanto, existe a possibilidade do surgimento de novos

problemas ou percepções do problema. Assim, a segunda etapa do método

PDPC deve ser realizada a cada dois meses, ou conforme natureza do problema,

mantendo o diagrama PDPC atualizado (CÉSAR, 2013).

35

O PDPC pode seguir dois modelos distintos. Um modelo, muito usado

para evitar grandes acidentes, é iniciado pela situação de operação normal do

sistema e vai em direção à meta a ser alcançada. O outro modelo é iniciado pela

condição desejável (ou indesejável) e vai em direção à condição inicial.

A elaboração de um PDPC é iniciada com a discussões das questões.

Inicialmente, pode ser proposta uma linha básica como possível solução. Em

seguida, são selecionadas as questões que devem ser examinadas. A

viabilidade e resultados previstos de todas as soluções propostas devem ser

analisados. Nesta etapa, é importante a investigação de soluções alternativas.

Para cada questão, devem ser avaliadas sua urgência, probabilidade de

ocorrência, dificuldade e quantidade de operações requeridas. As soluções

alternativas e resultados previstos de cada questão devem ser analisados e

sequenciados com setas em direção à meta. Em seguida, as questões devem

ser priorizadas e relacionadas com linhas pontilhadas.

Caso mais de um departamento participe do processo, devem ser

atribuídas responsabilidades, identificando no gráfico nomes de departamentos

para os processos em questão. Por se tratar de um método dinâmico, o PDPC

demanda exames periódicos, que devem ser agendados previamente. Nas

reuniões periódicas são acrescentadas novas informações e é realizado o

controle do processo em função do previsto (MIZUNO, 1993).

A aplicação da ferramenta PDPC apresenta diversas utilidades. Por

compreender as ações de um sistema como um todo, cria um sumário

abrangente e eficaz para identificar erros. Permite a visualização da progressão

dos processos em ordem cronológica, inclusive a relação entre o início e o

término, permitindo a descoberta de condições indesejadas. Se trata de um

método simples, facilmente compreensível (CÉSAR, 2013).

2.3.14. Diagrama de Seta

O diagrama de seta surgiu como uma alternativa para o gráfico de Gantt.

Assim, seu uso está associado aos métodos de avaliação de programa (PERT)

e de caminho crítico (CPM). Este diagrama mostra a ordem requerida das

tarefas, as opções de cronogramas e problemas de recursos. É utilizado quando

36

o problema, as atividades envolvidas e suas durações são conhecidos. Esta

ferramenta auxilia a execução de projetos complexos, com atividades críticas

(TAGUE, 2005).

Os elementos utilizados na elaboração de diagramas de setas são: nós,

tarefas, número do evento e fantasmas. Os números de eventos estão contidos

em círculos, que simbolizam os nós, e indicam eventos ou ordem de eventos.

Tarefas são atividade que requerem tempo, ao contrário de fantasmas, que

apenas indicam a correlação entre tarefas. Na relação entre duas tarefas, uma

é a antecessora e outra a sucessora.

Para que a tarefa sucessora possa ser iniciada a tarefa antecessora deve

estar concluída. Mas, caso exista a possibilidade de execução de duas tarefas

simultaneamente, estas são paralelas. Uma tarefa fantasma pode ser adicionada

para simplificar relações entre tarefas, porém, é importante evitar o uso

demasiado de fantasmas para não aumentar demais a complexidade de

diagramas.

O diagrama de seta pode ser preparado com uso de cartões,

especialmente quando será desenvolvido por um grupo de pessoas. A primeira

etapa da elaboração do diagrama é o debate para identificação de tarefas e

representação destas em papéis. No centro de cada cartão deve ser desenhada

uma linha.

Na parte superior do cartão é escrito o tipo de trabalho referido e, na parte

inferior, o número de dias exigidos para sua conclusão. Pode ser interessante o

uso de cartões coloridos, de modo a atribuir responsabilidades às atividades. Os

cartões criados devem ser ordenados conforme relações entre tarefas. Caso

algum cartão fique de fora da ordenação, deve ser eliminado. Para posicionar

adequadamente os cartões, o processo que envolve o maior número de cartões

deve ser posicionado no centro para, depois, conforme relações entre tarefas,

os demais processos serem posicionados. Os nós e as setas devem ser

acrescentados, conforme exemplificado na figura 18 (MIZUNO, 1993).

37

Figura 18 - Exemplo de diagrama de setas

Fonte: Cantidio, 2009.

A seguir, o tempo estimado de execução de cada tarefa e tempo do nó

devem ser calculados. O tempo de cada tarefa é calculado independentemente

das demais tarefas e não deve ser superestimado. Há dois tipos de tempo para

nós: o tempo mais cedo e o tempo mais tarde, que indica o último tempo possível

que a operação pode ser concluída.

O tempo do nó inicial é igual a zero. Quando há apenas uma tarefa que

segue o nó inicial, o tempo mais cedo do nó seguinte é igual ao tempo do nó

anterior somado à estimativa de duração da tarefa. Quando mais de um nó

estiverem relacionados a um nó anterior, o tempo mais cedo de todos os nós

seguintes será igual ao tempo do nó anterior somado à duração da tarefa mais

longa entre o nó anterior e os nós seguintes.

O cálculo do tempo mais tarde é efetuado de maneira oposta ao cálculo

do tempo mais cedo, iniciando a partir de último nó, que terá o tempo mais tarde

igual ao tempo mais cedo. A folga é a diferença entre o tempo mais tarde e o

tempo mais cedo. Uma tarefa com folga igual a zero recebe o nome de trabalho

crítico.

O processo criado pelo trabalho crítico é o caminho crítico, que é o

percurso mais longo do diagrama. O gerenciamento de trabalhos críticos deve

receber atenção especial, pois, possui influência no tempo de conclusão de todo

o projeto (TAGUE, 2005).

38

2.4. Projetos de construção civil

A indústria da construção é um ambiente dinâmico, pois está contido em

um ambiente incerto, devido à longa duração dos projetos (CHAN; CHAN;

SCOTT, 2004). Outro fator que adiciona complexidade a projetos de construção

civil é a quantidade de stakeholders, incluindo o incorporador, o construtor,

clientes e fornecedores. Projetos de construção civil são caros, imóveis,

complexos e longos (RUMANE, 2013).

Defeitos na construção civil são geralmente de difícil ou custoso reparo.

Além disso, frequentemente o cliente adquire o imóvel antes de sua conclusão,

o que exige que o escopo seja muito bem definido e especificado (ASHFORD,

2003). Visto que, em projetos de construção civil, o produto é confeccionado no

mesmo local em que será utilizado e é imóvel, o fluxo de produção é dificultado,

causando, inclusive, alto índice de desperdício de materiais (BORGES, 2013). O

processo de construção ainda é predominantemente artesanal e realizado por

mão de obra precariamente qualificada (MOREIRA, 2004).

A crescente concorrência no setor levou as empresas a implementarem

práticas de gestão, buscando a agregação de valor às atividades realizadas e o

acompanhamento de mudanças no ambiente. Assim, o segmento de construção

civil encontra-se em um estado evolutivo da aplicação de boas práticas de

gerenciamento de projetos (PACHECO et al., 2016).

A Gestão da Qualidade em obras de construção civil é dificuldade pela

pouca repetitividade das ações, pois construções são sempre únicas, sendo

classificadas como projetos (RUMANE, 2013).

39

3. METODOLOGIA

Com o objetivo de verificar formas eficientes e viáveis da aplicação de

ferramentas da qualidade aos projetos de construção civil da Empresa, o

contexto na qual está inserida e seu sistema de gestão da qualidade foram

previamente estudados. A Gerente da Qualidade foi consultada, apresentando

os bancos de dados, processos e usos de ferramentas da qualidade na Empresa.

A seguir, foram identificados pontos de melhoria na gestão de projetos da

empresa através de entrevistas com a equipe de projetos e consultas aos

registros dos projetos.

3.1. Descrição da empresa

A Empresa estudada neste trabalho atua no setor de construção civil e

incorporação imobiliária na região Nordeste há mais de 15 anos. Por motivos de

sigilo, a Empresa não será identificada. O portfólio da Empresa é composto por

empreendimentos residenciais multifamiliares, especialmente de padrão baixo.

A Empresa costuma atuar com empreendimentos enquadrados no programa

Minha Casa Minha Vida, da Caixa Econômica Federal. A Empresa é certificada

na NBR ISO 9001:2015, da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),

e SiAC 2016 Nível A, do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do

Habitat (PBQP-H).

3.1.1. Diagnóstico da Gestão da Qualidade na Empresa

A Empresa possui alguma maturidade em gestão de projetos, possuindo

processos documentados e padronizados, medidas de desempenho de

gerenciamento de projetos e aplicação de boas práticas de gerenciamento de

projetos (PESSÔA; JÚNIOR, 2005). A Empresa possui modelos de documentos

que são adaptados para cada um de seus projetos. Os documentos de qualidade

aplicados aos seus projetos são: plano de qualidade do projeto, incluindo

métodos para realizar a coleta e análise de dados; procedimentos

documentados, que descrevem como determinadas atividades devem ser

40

realizadas; objetivos, metas e indicadores de qualidade. Os indicadores que a

Empresa utiliza em seus projetos estão citados na tabela 1:

Tabela 1 - Indicadores e metas utilizados relacionados ao desempenho de projetos

OBJETI-

VO META INDICADOR

PERIDIOCI-

DADE

RESPONSÁ-

VEL

Melhorar o desempenho da

obra

Atingir 92.0% ou mais de conformidade no Checklist

de Segurança da Obra. Nota do checklist de segurança Mensal

Técnico de Segurança do

Trabalho


da Qualidade.

(Número de itens "CONFORMES" no Checklist da Qualidade (Obra) / Número total

de itens) x 100

Mensal Qualidade


de Meio Ambiente.

(Número de itens "CONFORMES" no Checklist de Meio Ambiente / Número total de

itens) x 100 Mensal Qualidade

Atingir 95% ou mais de aprovação dos serviços sem

retrabalho na Obra.

(Número de itens "CONFORMES" das FVS´s da Obra por mês/ Número total de itens das

FVS´s da Obra por mês) x 100

Mensal Setor de Engenharia

Atingir 80.0% ou mais do Planejamento Mensal da

Obra.

(Número de itens realizados no Planejamento Mensal da Obra / Número de itens previstos

do Planejamento Mensal da Obra) x 100


Não ultrapassar em 10% ou mais o valor do Orçamento

Mensal da Obra.

Percentual de estouro de orçamento da Planilha de Controle de Custos da Obra.


Atingir a produtividade de 1,03 hh/m² ou mais no

serviço de alvenaria interna por obra.

(Número de m² executados no ciclo mensal por homem dedicado exclusivamente ao

respectivo serviço / 176)

Mensal Setor de

Engenharia

Atingir a produtividade de 0,43 hh/m² ou mais no serviço de cimentado

interno por obra.


respectivo serviço / 176)

Mensal Setor de

Engenharia


serviço de emboço interno por obra.


respectivo serviço / 176) Mensal

Setor de

Engenharia


serviço de emboço externo por obra.



Setor de

Engenharia

Atingir a produtividade de 0,73 hh/m² + 0,80 hh/m de

capeaço, ou mais, no serviço de cerâmica interna

por obra.



Setor de

Engenharia

Atingir a produtividade de 0,73 hh/m² + 0,75 hh/m de

capeaço, ou mais, no serviço de cerâmica externa

por obra.



Setor de

Engenharia

Não ultrapassar 5% de mestras de parede da

fachada com espessura fora do intervalo de 3cm a 3,9

cm

(Número de espessuras não conformes/número de medição total) x 100

Mensal Setor de

Engenharia

41

OBJETI-

VO META INDICADOR

PERIDIOCI-

DADE

RESPONSÁ-

VEL

Melhorar o

desempenho

da obra

Não ultrapassar 5% de mestras de parede com

espessura fora do intervalo de 1cm a 2cm

(Número de espessuras não conformes/número de medição total) x

100 Mensal

Setor de Engenharia

Não ultrapassar 5% de mestras de cimentado com espessura fora do intervalo de 3cm a 5cm

(Número de espessuras não conformes/número de medição total) x

100 Mensal

Setor de Engenharia

Não ultrapassar 5% de mestras de contrapiso com espessura fora do intervalo de 3cm a 5cm

(Número de espessuras não conformes/número de medição total) x100

Mensal Setor de

Engenharia

Analisar a taxa de frequência de

acidentes, seja qual for a gravidade, no canteiro de obras anualmente.

Quantidade de acidentes Anual Técnico de Segurança do Trabalho

Obter 85.0% ou mais de aprovação do

Checklist de Vistoria Final (unidades) na finalização da obra.

(Número de item "APROVADO" no Checklist de Vistoria Final (unidades) / Número Total de itens do Checklist de

Vistoria Final (unidades)) x 100.

Antes da vistoria de

entrega para o cliente

Setor de Engenharia

Fonte: Arquivos da Empresa

Alguns procedimentos são descritos na forma de fluxograma, ferramenta

que apresenta dados de forma informal. O fluxograma apresenta as entradas,

saídas e pontos de decisão de processos, os definindo e padronizando

(DIONISIO, 2018). Estes são aplicáveis a todos os projetos, de maneira

padronizar a qualidade da empresa como um todo. A figura 19 apresenta um

exemplo de fluxograma utilizado na Empresa.

42

Figura 19 - Fluxograma para o processo de assistência técnica de projetos


A coleta de dados na empresa é realizada através de checklists e folhas

e verificação, principalmente. Folhas de verificação são geralmente utilizadas na

coleta de dados de defeitos em projetos (DIONISIO, 2018). O uso de folhas de

verificação é muito simples, facilitando o treinamento e adaptação dos

funcionários (SELEME; STADLER, 2012). A Ficha de Ocorrência de Serviços

43

(FOS), representada na tabela 2, exemplifica o uso da ficha de verificação nos

projetos da Empresa.

Tabela 2 - Exemplo de FOS utilizada nos projetos da Empresa

FICHA DE OCORRÊNCIA DE SERVIÇOS - FOS

Obra: Alameda Park Residence

Mês analisado: Dez.18

SERVIÇOS TOTAL DE

INSPEÇÕES TOTAL DE

APROVAÇÃO % APROVAÇÃO

PES 13 Revestimento externo cerâmico

300 300 100,00%

PES 17 Forro de gesso 96 96 100,00%

PES 14 e PES 18 Contrapiso / imperm.

150 148 98,67%

PES 25 Inst. hidross. 448 448 100,00%

PES 15 Rejunte piso 96 96 100,00%



202 202 100,00%


540 540 100,00%



476 476 100,00%

TOTAL 2224 2222 99,91%


Para identificar a causa de defeitos, a Empresa faz uso do método dos

cinco porquês. Ou seja, a cada defeito encontrado, são realizadas cinco vezes a

pergunta “por que?” de modo identificar a causa-raiz. A figura 20 exemplifica o

uso deste método em um projeto da Empresa.

44

Figura 20 - Análise de Causa-Raiz para problema relatado em projeto da Empresa


São utilizados também, nos projetos da Empresa, os diagramas de matriz.

No Plano de Qualidade de cada projeto, são identificados através de um

diagrama de matriz as responsabilidades de cada funcionário da obra,

configurando um diagrama de matriz em “L” (RUMANE, 2013). Diagrama de

matriz pode ser denominado RAM (responsability assignment matriz) quando

utilizado para identificar responsáveis pelas atividades em projetos. Neste caso,

as atividades do projeto são relacionadas na primeira coluna da matriz e os

recursos disponíveis são descritos na linha superior (DIONISIO, 2018).

Tabela 3 - Aplicação de diagrama de matriz em um projeto da Empresa

ATIVIDADES/

RESPONSABILIDADES

Té

cn

ico

em

Ed

ific

ação

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rio

de

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ge

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ari

a\

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ação

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pro

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ção

Té

cn

ico

de

Se

gu

ran

ça /

Es

tag

iári

o

Gerenciamento da obra, acompanhamento do

cronograma físico-financeiro e análise do PQO.

E E E R R E

Acompanhamento e execução das atividades do PGRCC

E E R R R E E E E

Acompanhamento e execução das atividades do PCMAT e

PCMSO

R R R R R E E R E R

Monitoramento dos indicadores da qualidade específicos da obra

E E R E E

Atualização do mural da qualidade

E E R E

Organização e controle dos arquivos de procedimentos,

registros e documentos da obra

E E R E E

Interface com serviços especializados de engenharia

subcontratados

E E R R E

45

ATIVIDADES/

RESPONSABILIDADES Té

cn

ico

em

Ed

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ação

Esta

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Té

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Se

gu

ran

ça /

Es

tag

iári

o

Análise crítica e

compatibilização de projetos E E R R R

Guarda dos dispositivos de

inspeção e monitoramento

(instrumentos calibrados)

R R E R E

Solicitação, inspeção, manuseio

e armazenamento de materiais

controlados

E E E E R

Execução dos serviços controlados em conformidade

com os PES.

R R E E R R R

Inspeção e ensaios de serviços controlados

R R E R E

Contratação e gerenciamento de contrato de terceiros

E R R

Preservação dos serviços executados

R R E R E E

Acompanhamento das não-conformidades e ações

corretivas/preventivas propostas

E E R E E

Recepção e acompanhamento das auditorias

E E R E E E

Treinamentos nos PD’s E E R

Treinamento e implementação (NR-18, 33 e 35)

E R

Implantação e acompanhamento da CIPA

E E E E E E R

Análise Preliminar de Risco (APR) e emissão de Permissão

de Trabalho (PT)

E E E E E E E R

Controle da propriedade do cliente

R R E R E R

Rastreabilidade do concreto estrutural

R R E E R

Inspeção final e entrega da obra E E R R R E


3.1.2. Análise de pontos de melhoria

Para a devida sugestão de uso das ferramentas da qualidade nos projetos

da Empresa, foi realizado um levantamento e análise das lições aprendidas nos

projetos anteriores.

No banco de dados da Empresa, foram identificados os momentos nos

quais, na maioria dos projetos, o orçamento previsto foi extrapolado. Assim, foi

46

identificado o processo de assistência técnica pós-entrega como maior causador

de erros no orçamento. Variados serviços são executados no processo de

assistência técnica, causando um incremento significativo no custo do projeto.

Entretanto, os dados não são computados propriamente e não são considerados

no planejamento de outros projetos.

Também foram identificados custos acima do previsto com a contratação

e demissão de mão de obra. Em um projeto recente, por exemplo, uma equipe

inteira de pedreiros foi demitida em um mês para ser novamente recontratada no

mês seguinte. Caso a alocação de recursos nesta obra tivesse sido mais bem

planejada, este custo poderia ter sido evitado.

O custo com multas por atraso de obra tem superado o esperado nos

últimos projetos. Dessa forma, se faz necessária uma análise detalhada das

causas de atrasos em projetos para a prevenção e tomada de decisão rápida e

eficiente. Este é um aspecto que deve ser cuidadosamente estudado e

trabalhado, pois representa, além do custo material com multas, custo imaterial,

como prejuízo para a imagem e confiabilidade da Empresa no mercado.

Os processos executados devem estar sob controle para evitar atrasos

por retrabalho. É fundamental ressaltar o caminho crítico do projeto, dando

atenção especial às atividades que causam atraso geral na obra, se atrasadas.

Através de dados coletados em projetos da Empresa, para os serviços de

execução de alvenaria de vedação e assentamento de revestimento cerâmico,

por exemplo, apresentados na tabela 4, foi observado que a produtividade real

dos funcionários para muitos serviços é menor do que a média sugerida pela

literatura para a Região Metropolitana do Recife.

Tabela 4 - Comparação de produtividade medida com orçada

Produtividade média na literatura

Produtividade média medida

Assentamento revestimento

cerâmico 16,5 m2/(h/dia) 11,44 m2/(h/dia)

Execução de alvenaria de

vedação 13 m2/(h/dia) 10,47 m2/(h/dia)

Fonte: Autoria própria

47

A produtividade deve ser melhorada para reduzir as chances de atraso

em projetos. O aumento na produtividade não pode culminar em um aumento de

retrabalho dos serviços executados. A estimativa de duração das atividades

também deve ser melhorada, para incorporar a baixa produtividade registrada

historicamente nos projetos da empresa.

Para levantamento de mais pontos de melhorias e defeitos, foi realizada

uma reunião com membros da alta gerência da Empresa e gerentes de projeto.

Os participantes foram aconselhados a expor suas maiores dificuldades e

apresentar sugestões. Foi detectado que os gerentes de projeto estão receosos

e inseguros com a aplicação de novas tecnologias pela Empresa.

A Empresa está iniciando um novo projeto com o sistema construtivo de

paredes de concreto, nunca usado anteriormente. Os gerentes de projeto estão

inseguros quanto ao seu conhecimento técnico e capacidade de gerenciar uma

obra com esta nova tecnologia.

Durante esta reunião também foi relatado, pelo departamento comercial

da Empresa, que há certa insatisfação dos clientes em relação aos aspectos

considerados ultrapassados nos escopos dos projetos. Por sua natureza longa,

os projetos de construção civil têm seus escopos definidos anos antes da sua

conclusão, assim, no momento da entrega podem apresentar itens considerados

já ultrapassados e não desejados.

Tendo em vista a natureza dos projetos de construção civil, os gerentes

de projeto apontaram uma grande dificuldade em realizar alterações no escopo,

especialmente nas etapas finais da obra, quando os clientes mais expressam

suas novas opiniões e gostos. As alterações no escopo muitas vezes podem

representar custos elevados na obra, sem significar concretamente um aumento

na satisfação dos clientes e usuários do produto. É importante realizar uma

avaliação minuciosa das mudanças solicitadas pelos clientes para verificar a

viabilidade de suas aprovações.

48

4. PROPOSTA DE MELHORIA

Além do fluxograma, folha de verificação e matriz de relações, já usados

pela Empresa, serão propostas outras ferramentas da qualidade citadas

anteriormente, considerando as principais dificuldades e problemas enfrentados

durante os projetos.

Primeiramente, os dados referentes à assistência técnica de um projeto já

finalizado e fora do prazo de garantia foram compilados. Elaborou-se um

quantitativo dos chamados de assistência técnica registrados durante o período

de garantia deste projeto já finalizado. Assim, foi criado um gráfico de Pareto,

conforme figura 21, relacionando os tipos de serviços executados e suas

respectivas frequências.

Figura 21 - Aplicação de gráfico de Pareto


49

Esta ferramenta foi escolhida devido à grande variedade de serviços de

assistência técnica utilizados. Gráficos de Pareto são indicados para problemas

com diversas causas que afetam pouco a situação (LINS, 1993). Cada barra

representa um tipo de serviço de assistência técnica executado em um projeto.

Este gráfico identifica visualmente os problemas que representam a maior

parcela dos problemas e, consequentemente, devem ser priorizados (GRAEML;

PEINADO, 2007).

Com este gráfico, é possível identificar os aspectos que resultaram em

maior quantidade de defeitos, após entrega do produto. Observa-se que os dois

principais fatores causadores de problemas, as instalações hidráulicas e o piso

cerâmico, são responsáveis por aproximadamente 60% dos chamados de

assistência técnica.

Projetos em fase de planejamento devem receber atenção especial e

maiores investimentos nestes aspectos. Nos próximos projetos, é recomendada

a aquisição de revestimento cerâmico para piso de melhor qualidade. Além

disso, o gráfico de Pareto mostra a importância de realização eficiente de

treinamentos em assentamento de piso cerâmico.

Os dados do gráfico indicam que o procedimento de assentamento

cerâmico pode estar falho, necessitando de revisão. Para reduzir a quantidade

de chamados de assistência técnica relacionados às instalações hidráulicas, o

plano de controle de qualidade deste característico deve ser revisado.

O processo de inspeção das instalações hidráulicas deve ser mais

meticuloso e os responsáveis por este processo devem receber treinamento

para melhorar sua técnica. O processo de execução de instalações hidráulicas

também deve ser analisado e revisado, para reduzir a quantidade de defeitos.

Assim, o gráfico de Pareto se mostrou uma ferramenta eficaz para a identificação

dos pontos em que os novos projetos devem investir mais desde seu

planejamento.

Para redução de custos com contratação e demissão de funcionários, o

planejamento de um projeto, com início de execução previsto para agosto, foi

analisado. Foi construído um histograma de recursos, mostrando a quantidade

de pedreiros prevista para cada mês de execução de obra, conforme figura 22.

50

Figura 22 - Aplicação de histograma de recursos


Este histograma vai auxiliar o gerente de projetos a revisar o cronograma,

possivelmente adiantando algumas atividades previstas para dezembro de 2020.

A visualização simples, possibilitada pelo uso do histograma, permite a

identificação de pontos de melhoria no cronograma de projeto e planejamento

eficiente da contratação e demissão de mão-de-obra. Um histograma permite a

visualização rápida de uma grande quantidade de dados de foram que a

identificação da distribuição dos dados seja clara (TAGUE, 2005).

A equipe de projetos deve elaborar histogramas relacionados a outras

funções necessárias para o projeto, como serventes e carpinteiros. Quando

todas as funções operacionais foram devidas ajustadas, espera-se uma grande

redução de demissões.

O uso desta ferramenta também vai possibilitar a retenção de mão de obra

de qualidade, pois haverá redução de demissões desnecessárias. Esta retenção

é muito importante na indústria da construção civil, por ajudar na motivação,

espírito de equipe e compromisso dos funcionários.

A análise das causas de atraso de projetos foi realizada através de um

diagrama de Ishikawa. O diagrama foi baseado em um projeto no início de sua

execução, por já apresentar alguns dados a serem analisados e permitir com

51

maior facilidade mudanças no plano de projeto e organização do espaço físico

onde está sendo construída. Para a construção deste diagrama, as categorias

consideradas seguiram a lógica do 6M, se tratando de mão de obra, medidas,

meio ambiente, materiais, máquinas e métodos.

A aplicação desta lógica facilitou o desenvolvimento do diagrama e a

identificação dos responsáveis por cada causa. O processo de construção do

diagrama foi simples e intuitivo. A construção do diagrama de Ishikawa auxilia

na identificação e desdobramento de causas de um problema, se tratando de um

processo educativo e conscientizador, por qualificar o nível de compreensão da

equipe de projetos sobre o problema (LINS, 1993). Para a elaboração do

diagrama de Ishikawa, a participação de pessoas de setores diferentes foi

estimulada (GRAEML; PEINADO, 2007).

Figura 23 - Aplicação de diagrama de Ishikawa


A categoria meio ambiente surpreendeu por apresentar diversas e

relevantes causas. A categoria método também resultou em uma surpresa para

a equipe de projeto, que acreditavam que os métodos utilizados eram eficientes

suficientes. A categoria máquinas não apresentou nenhuma causa, pois a

construção civil não depende de máquinas complexas.

52

Com este diagrama, cada membro da equipe de projeto foi capaz de

perceber suas responsabilidades para evitar atrasos na obra. Devido à sua

natureza intuitiva e visual, a equipe de projeto está analisando a substituição do

uso do método dos cinco porquês pelo uso do diagrama de Ishikawa.

Tendo em vista a urgência e necessidade da redução de chances de

atraso em projeto e a complexidade das causas levantadas através do diagrama

de Ishikawa, algumas causas foram analisadas mais detalhadamente.

Relativo à categoria métodos, o processo de gestão de registros no

projeto foi analisado. Foi elaborado um diagrama de árvore para a identificação

das causas do problema e elaboração de planos de ação. O diagrama de árvore

ajuda não só a identificação da relação de causa e efeitos como de propagações

de problemas (ORIBE, 2004). O diagrama foi criado com auxílio de toda a equipe

de projeto, que se reuniu na sala de guerra para discutir as causas da baixa

eficiência do processo. Cada membro contribuiu com sua opinião e

conhecimentos próprios. O diagrama de árvore final está representado na figura

24.

53

Figura 24 - Aplicação de diagrama de árvore


54

O processo de gestão de registros em um projeto da empresa é aplicado

principalmente à gestão de projetos técnicos, de dados e de lições aprendidas.

A obra estudada relatou problemas devido ao uso de versões de projetos

técnicos já ultrapassadas.

Em visita à obra, algumas plantas referentes às revisões anteriores de

projetos técnicos foram vistas circulando pela obra. Esta situação pode causar

gastos significativos se não for corrigida rapidamente, pois a construção de

elementos conforme versões obsoletas de projetos podem comprometer a

construção de elementos futuros. Através do diagrama de árvore, foram

elaborados alguns planos de ação para este problema.

Será criada uma planilha de controle de projetos impressos na obra, onde

será registrado quem está em posse dos projetos no momento. Ao ser aprovada

uma nova versão de determinado projeto, as pessoas em posse de plantas

ultrapassadas serão localizadas para o descarte das mesmas.

As aprovações de novas versões devem ser divulgadas enfaticamente,

nas reuniões semanais, através de e-mail e através do informativo de qualidade.

Outro problema relacionado a projetos técnicos é a falha na compatibilização dos

mesmos. A compatibilização evita que componentes de projetos diferentes

estejam representados no mesmo espaço físico e melhora a disposição de

elementos do projeto.

A falta de compatibilização resulta em situações urgentes e isentas de

planejamento. Para melhorar a compatibilização de projetos, foi sugerido o uso

do modelo Building Information Modelling (BIM), que possui a capacidade de

compilar todos os projetos técnicos da construção de edifícios em um só arquivo,

e a aplicação de planilha de controle de revisões de projetos técnicos. A cada

atualização de um projeto técnico, os demais serão revisados.

O processo de coleta de dados também pode ser melhorado através da

substituição do uso de papéis por arquivos digitais, atualizados por tablet. Os

responsáveis pelas inspeções portarão tablets ao invés de inúmeras folhas de

papel, que acabam se rasgando e sujando, resultando em perda de dados.

Além disso, foi percebido que muitos serviços têm seu início atrasado

devido à demora da inspeção para aprovação do produto do processo anterior.

Assim, deverá ser elaborado um planejamento de execução de inspeções,

55

coerentemente com o cronograma do projeto. Deve ser analisada também a

possibilidade de realizar algumas das inspeções por atributos (atualmente todas

são realizadas por variáveis) e por amostragem.

Em relação às lições aprendidas, foram identificados dois problemas:

poucos registros são elaborados por projeto e a equipe de projetos não acessa

todos as lições aprendidas disponíveis, cometendo os mesmos erros que outras

equipes.

As lições positivas não são devidamente registradas, e a equipe de

projetos deve ser conscientizada de sua importância. Muitas vezes, o gerente de

projetos se depara com situações urgentes, que demandam decisões rápidas

para não causarem maiores problemas ao andamento do projeto. Estes

problemas urgentes muitas vezes não são registrados.

Para estimular o registro de todas as lições aprendidas, será criado um

diário de obras, onde diariamente serão descritas as lições aprendidas. O acesso

às lições aprendidas deve ser facilitado através da compilação dos registros por

fase do projeto. A consulta às lições referentes a cada fase de projeto será

incluída no cronograma, de forma que a equipe se lembre e visualize facilmente

informações relevantes para lidar com as etapas subsequentes.

O controle de processos nos projetos da Empresa será realizado através

de gráficos de controle. Visto que obras de construção civil são ambientes

instáveis e sua produção é praticamente artesanal, a qualidade dos serviços é

bastante afetada por fatores simples, com o humor do operário ou a situação

climática. Gráficos de controle ajudam a identificar tendências e interromper a

produção de modo evitar retrabalhos.

Para analisar o caminho crítico do projeto, em complemento ao já utilizado

gráfico de Gantt, serão criados diagramas de seta. Um diagrama de seta facilita

a visualização do processo construtivo, identificado as atividades críticas. Os

funcionários devem ser treinados nesta ferramenta, de modo que seu uso se

torne eficiente.

Com o objetivo de melhorar a estimativa de durações de tarefas e

identificar pontos de melhoria na produtividade do projeto, foram criados gráficos

de dispersão associando a produtividade e às condições meteorológicas.

Gráficos de dispersão permitem a identificação de relações entre uma causa e

um efeito (GRAEML; PEINADO, 2007), neste caso, entre a produtividade média

56

e a pluviometria. Os serviços usados como exemplo são a execução de alvenaria

de vedação e o assentamento de revestimento cerâmico, devido à grande

quantidade de dados referentes a estes serviços, que são muito comuns e

presentes em grande parte dos projetos. As médias mensais registradas por

diversos projetos da Empresa de produtividade destes serviços foram

associadas ao índice pluviométrico médio mensal da cidade do Recife. As figuras

25 e 26 mostram os resultados obtidos.

Figura 25 - Correlação da produtividade de assentamento de cerâmicas com a pluviometria


0

50

100

150

200

250

300

350

6 8 10 12 14 16 18

Produtividade Assentamento de Revestimento Cerâmico x Pluviometria

57

Figura 26 - Correlação produtividade de execução de alvenaria com pluviometria


Ambos os gráficos apresentaram a existência de uma correlação negativa

para os elementos analisados. Assim, é possível dizer que há queda na

produtividade quando chove. Os gerentes de projeto foram informados sobre

esta conclusão e foram instruídos a considerar este fator no planejamento de

seus projetos.

Visando a melhora na produtividade de execução de serviços nos

projetos, foi elaborado um PDPC, visto que esta ferramenta é eficaz no

planejamento de respostas a situações imprevistas (TAGUE, 2005). A equipe de

um projeto se reuniu visando criar um caminho que leve ao aumento da

produtividade. O PDPC criado está apresentado na figura 27. A princípio foram

identificados dois caminhos para a melhoria na produtividade: Aumentar a

produção por hora de trabalho efetivo ou reduzir a ociosidade.

Para aumentar a produção por hora, pode-se incentivar a mão de obra

com prêmios financeiros. Entretanto, esta medida pode ocasionar maior

quantidade de defeitos, prejudicando a qualidade do projeto. A criação de

competição entre as equipes foi uma medida apontada para aumentar a

produtividade.

Por outro lado, a ociosidade na obra é um fator relevante. Uma maior

eficiência na distribuição de materiais pode evitar que pedreiros fiquem parados

esperando o abastecimento de matéria-prima. É importante garantir que todos

0

50

100

150

200

250

300

350

6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00

Produtividade Execução de Alvenaria de Vedação x Pluviometria

58

os funcionários estejam cientes das atividades a serem realizadas no dia, assim

reduz o tempo que passam apenas esperando ordens.

A ferramenta Kanban pode ser utilizada para auxiliar os funcionários a

perceberem seus afazeres. A proatividade deve ser estimulada através de

palestras de conscientização e treinamentos.

59

Figura 27 - Aplicação de PDPC


60

Em relação à insegurança dos gerentes de projeto com o novo sistema

construtivo a ser adotado pela Empresa, foi criado um diagrama de relações.

Essa ferramenta permite o envolvimento de todos os setores, que muitas vezes

são ignorados em decisões de engenharia que os afetam.

O diagrama de relações busca identificar todos os fatores relacionados ao

emprego desta nova tecnologia, relacionando-os de forma visual e de fácil

interpretação. O diagrama de relações criado está representado na figura 28.

Figura 28 - Aplicação de diagrama de relações


Outro problema relatado foi a imposição de modificações no escopo do

projeto em fases finais devido às mudanças nos gostos e preferências dos

clientes. Infelizmente, muitas das solicitações dos clientes não podem ser

atendidas, por serem demasiadamente caras ou serem de implantação

complicada tecnicamente. Para a análise das solicitações de mudanças dos

clientes foi criada uma matriz de priorização.

Os critérios considerados nesta matriz são: o investimento necessário, a

operacionalidade da execução de mudança, a satisfação gerada nos clientes, a

61

abrangência dos resultados e o benefício gerado para a Empresa. Nesta tabela,

todos os critérios foram considerados crescentes, ou seja, um valor mais alto

para o critério investimento requerido significa, na verdade, que o investimento

necessário é mais baixo.

As pontuações das solicitações de mudanças foram somadas, de forma

criar um desempenho geral. As solicitações com maiores pontuações globais

foram priorizadas para implementação no projeto.

Tabela 5 - Aplicação de matriz de priorização

Satisfa

ção d

o

clie

nte

Opera

cio

nalid

ade

Investim

ento

requeri

do

Abra

ngência

dos

resultad

os

Ben

efício

para

a

em

pre

sa

Total

Revestimento cerâmico de fachada 5x10

4 1 2 5 5 17

Piscina com prainha 3 3 2 2 2 12

Bicicletário 2 1 5 2 2 12

Varanda gourmet 4 5 4 4 2 19

Espaço gourmet 4 2 2 4 3 15

Chuveiro a gás 2 1 2 1 1 7

Ar condicionado split 5 4 4 5 4 22

Coleta Seletiva 2 5 5 4 4 20

Reuso de águas pluviais 3 5 4 3 5 20


62

5. CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho foi propor aplicações das ferramentas de

qualidade a projetos de construção civil, analisando a viabilidade e impacto

destas aplicações. As ferramentas da qualidade permitem a aplicação da Gestão

da Qualidade, o que promove o sucesso de projetos.

Neste estudo, foram sugeridas aplicações destas ferramentas em projetos

de uma construtora e incorporadora do Recife, que se apresenta preocupada

com o processo construtivo, ainda bastante artesanal, causador de muitos

desperdícios e muito complexo.

Após estudo literário das ferramentas e análise dos principais problemas

e melhorias desejadas pela Empresa estudada, as ferramentas foram

desenvolvidas, se apresentando como soluções. A aplicação das ferramentas

aos problemas relatados nos projetos da Empresa se mostrou simples e de certa

forma intuitiva.

De modo geral, a experiência das equipes envolvidas foi positiva. Após

treinamento breve a respeito das ferramentas aplicadas, as equipes se

mostraram uma boa compreensão e certa facilidade para o desenvolvimento das

ferramentas.

As ferramentas de controle estatístico da qualidade (gráfico de controle)

demandam maior atenção e melhoria na gestão de dados para serem aplicadas

com sucesso. O uso das ferramentas gerenciais foi bem recebido pela Empresa.

Visto que os projetos são únicos e apresentam problemas não-estruturados,

estas ferramentas apresentaram soluções para situações e problemas

desconhecidos ou pouco repetidos.

Os resultados apresentados pelas ferramentas foram satisfatórios para as

equipes e a Empresa. A gestão de projetos na Empresa passará a incorporar os

resultados encontrados. Visto que a melhoria contínua faz parte da política de

qualidade da Empresa, o uso das ferramentas deve ser continuado com a

identificação de novos problemas e pontos de melhoria.

Assim, o uso das ferramentas da qualidade nos projetos de construção

civil tende a trazer melhorias na gestão dos projetos, redução de defeitos e

estimativas mal elaboradas, confiança geral para a equipe e maior capacidade

de adoção de novas tecnologias.

63

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