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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Evolução Histórica

Na primeira fase da Revolução Industrial as empresas evoluíram lenta e naturalmente num terreno

totalmente inexplorado, sem maiores preocupações com o mercado, pois tudo o que produziam

encontrava consumidor. A demanda por novos serviços e bens era sempre maior do que a oferta

destes. Dedicavam-se principalmente a criar e desenvolver processos e tecnologias ainda que

insipientes e experimentais, visando apenas o aumento da produção.

No início do século XX, com a evolução e consolidação da estrutura produtiva industrial e,

consequentemente, a elevação da competitividade do mercado, as empresas se viram obrigadas a dar

maior atenção à racionalização e desenvolvimento do processo produtivo, aumento a produção em

escala e a redução do custo unitário do produto. O objetivo era a padronização da produção ao custo

mais baixo, pois o único fator de escolha era o preço do produto. O planejamento era essencialmente

voltado para o planejamento operacional ou planejamento da produção.

Após a segunda guerra mundial, com o aumento da velocidade dos avanços tecnológicos, o aumento

das relações comerciais entre os países e a diversificação dos produtos existentes, as empresas

começaram a deixar de se preocupar com a produção e passaram a dar mais atenção ao mercado. O

objetivo maior da organização começa a se transformar. Produzir era muito importante, mas ainda

mais importante era do que produzir era conquistar novos mercados. As técnicas empregadas para

aumentar os lucros como redução de custos, economia de escalas, etc. continuavam a ser utilizadas.

No entanto, nesse momento as empresas pensavam também em agressividade de atuação no

mercado na busca de novos clientes, P & D, melhoria de design e performance, etc. O planejamento

agora começa a se voltar para o planejamento de Marketing.

O Advento do Planejamento Estratégico

Com o avanço da tecnologia e o aumento da globalização os cenários macros econômicos, o comércio

exterior e até as relações sociais têm se transformado de uma forma cada vez mais rápida. Essas

transformações têm um impacto sobre o ambiente empresarial. Inicia-se uma corrida para conquistar o

cliente. A concorrência torna-se cada vez mais acirrada, obrigando as empresas a cada vez mais

repensarem seu processos, seus custos, seus produtos, enfim suas estratégias.

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Os sucessivos avanços tecnológicos alteram tanto a oferta mediante o lançamento de novos produtos

ou da melhoria da qualidade dos produtos, como a demanda (mercado), mediante a concorrência e as

exigências do consumidor.

A evolução do comportamento social tem um impacto decisivo sobre o planejamento estratégico, uma

vez que esta passa a se preocupar com novos valores que se refletem nas suas necessidades,

consequentemente na produção de novos bens e serviços bem como a extinção de alguns produtos.

O enfoque não é apenas "produção" ou "mercado", mas agora são estratégias para promover a

competitividade de empresa no mercado, acompanhar a evolução tecnológica e a internacionalização

da produção, com ênfase na qualidade e produtividade, visando as exigências de qualidade do cliente.

Predomina, agora, o Planejamento Estratégico, como mecanismo de inserção da empresa no

mercado.

Dessa forma, com a progressão da "Revolução Tecnológica" e o advento da "Revolução do

Conhecimento", provocando o processo de globalização de economia, cujas características relativas

ao acirramento da concorrência nos mercados interno e externo e ao encurtamento do ciclo de vida

dos produtos provocam inevitavelmente a instabilidade da Relação Empresa X Mercado, o

Planejamento Estratégico passou a ser praticamente um imperativo para a sobrevivência de todas as

empresas.

Planejamento e Controle

A função básica da controladoria é comparar os resultados gerados pela atividade com os que haviam

sido projetados. Para que isso possa ser adequadamente executado é necessário o pleno

conhecimento por parte de toda organização dos objetivos estabelecidos e da forma que se pretende

alcançá-los.

A documentação dessas informações é feita através de um documento chamado Plano ou

Planejamento Estratégico que será detalhado neste capitulo e que se constituirá no principal

instrumento de orientação e controle de todas as atividades da empresa.

Conceitos e Metodologias de Elaboração

A seqüência básica para a elaboração de um plano estratégico compreende:

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a) Determinação da missão da empresa;

b) Análise ambiental, que inclui:

o Identificação dos fatores-chave de sucesso.

o Análise das variáveis ambientais críticas internas e externas.

c) 0 estabelecimento das diretrizes e dos objetivos estratégicos;

d) A determinação de estratégias.

e) A avaliação destas estratégias.

Determinação da Missão da Empresa

Determinar a missão de uma entidade é a primeira e talvez mais crítica etapa da elaboração do Plano

Estratégico uma vez que ela atua como referência na orientação de todo processo de planejamento

empresarial e decisório em seu sentido mais amplo.

NEGÓCIO Visão

Missão Competências

Essenciais

Valores Poder

Políticas

Análise

Macroambiental

Análise do Ambiente

Competitivo

Análise do Ambiente

Interno

Definição de Objetivos e

Metas

Formulação e Implementação

de Estratégias

Elaboração do

Orçamento

Avaliação e

Controle

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A missão escrita deve proporcionar uma visão explícita da natureza do negócio da empresa e de seu

âmbito e forma de atuação.

Quando se define a missão da empresa pode-se optar à luz das diretrizes empresariais por um âmbito

de maior ou menor abrangência. Quanto mais abrangente for o âmbito de sua atuação maior serão as

ameaças e também as oportunidades ambientais.

A missão deve refletir uma preocupação fundamental com as necessidades do mercado permitindo à

empresa adaptar-se rapidamente às suas exigências e oferecer produtos a preços competitivos e com

uma rentabilidade adequada.

Através desta abordagem a empresa atua em harmonia com o ambiente onde vive reconciliando,

através de uma seleção adequada dos produtos e serviços a serem vendidos às necessidades de

mercado com sua capacidade tecnológica financeira e de mão de obra.

Assim sendo os seguintes aspectos devem ser considerados e avaliados na definição da missão da

empresa:

a) A relação pretendida entre mercado e produto incluindo:

o A definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado.

o A proporção entre sua atuação e presença no mercado interno e no mercado externo.

b) A natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição:

c) Agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização, comercialização.

d) Vendas a indústria, ao consumidor final, atacado, varejo.

e) Os benefícios esperados pelo mercado e clientes da empresa e os benefícios reais (vantagens

diferenciais) oferecidos pela entidade.

f) A capacidade e competência técnica operacional e administrativa que a empresa possui a

disponibilidade de recursos para o reforço dessa capacidade, e a segurança quanto ao suprimento

de bens, serviços mão de obra e tecnologia necessárias.

e) As limitações ambientais internas e externas.

f) A imagem da empresa junto a seus fornecedores e clientes, funcionários e comunidade.

g) A estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos fortes e fracos.

h) As políticas empresariais existentes, as crenças e valores dos dirigentes e funcionários.

i) O histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.

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Análise Ambiental

A análise ambiental objetiva avaliar a situação da empresa relativamente ao ambiente interno e

externo. Esta avaliação é realizada através da determinação dos fatores-chave de sucesso para a

empresa, os quais orientam a identificação e análise das variáveis ambientais críticas internas e

externas.

Identificação dos Fatores Chaves de Sucesso

Um fator-chave de sucesso representa um atributo que a entidade deve dispor para ser bem sucedida

em seu ramo de negócios. Naturalmente, a especificação destes fatores depende de forma direta da

definição da missão da empresa. De modo geral, pode-se entender que um fator-chave de sucesso é

aquele com relação ao qual a empresa precisa obter um desempenho pelo menos satisfatório para ser

bem sucedida.

Em uma empresa industrial, por exemplo, um fator-chave de sucesso importante relaciona-se com a

qualidade dos produtos fabricados e vendidos, já para outra que atue em setores de alta tecnologia a

capacidade de inovação pode ser um fator-chave fundamental.

Os fatores-chave de sucesso podem ser de natureza tanto quantitativa quanto qualitativa. A imagem

de uma empresa junto à comunidade e ao mercado em que atua representaria um fator qualitativo; a

obtenção de uma rentabilidade mínima sobre o capital investido caracteriza. neste caso, um fator

quantitativo.

A experiência indica que o número de fatores-chave de sucesso deve. o quanto possível, ser

reduzido. Os fatores-chave de sucesso são essenciais para a identificação e análise das variáveis

ambientais críticas internas e externas, razão porque a eles se procura vincular objetivos e estratégias.

Este processo é fundamental para a eficácia do planejamento, na medida em que vincula estes

fatores-chave a alternativas para a melhor alocação dos recursos disponíveis.

Uma vez identificados, os fatores-chave de sucesso devem ser ordenados em ordem decrescente de

importância. Nos tópicos seguintes da etapa de análise da situação será avaliado o desempenho da

empresa em relação a cada fator.

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Análise da Variável Ambiental Critica

Uma variável ambiental crítica representa um fator interno ou externo à entidade, cujo comportamento

tem um impacto de forma positiva ou negativa um ou mais fatores-chave de sucesso.

Variáveis Ambientais Críticas – Externas

Estas variáveis são representadas por fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos cujo

comportamento pode afetar um ou mais fatores-chave de forma positiva ou negativa e gerar

oportunidades ou ameaças para a empresa.

Ameaça neste contexto é definida como sendo uma situação desfavorável oriunda do ambiente

externo existente, que poderá prejudicar de forma quantitativa ou qualitativa o desempenho da

entidade em relação a um ou mais fatores-chave. Inversamente, Oportunidade consiste numa situação

favorável decorrente do ambiente externo que a entidade poderá aproveitar de forma eficaz para

melhorar quantitativa ou qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou mais fatores-chave.

Analisando unia empresa industrial, verifica-se que a qualidade dos produtos é um fator-chave: a

questão que se segue é: quais as variáveis ambientais externas que podem afetar a qualidade dos

produtos fabricados Pela empresa? É de se esperar, naturalmente, que a variável "ritmo das

mudanças tecnológicas" afete esta qualidade.

Dependendo do comportamento desta variável ela tanto poderá gerar oportunidades quanto se

constituir em uma ameaça para a entidade. Cabe à empresa, após uma análise adequada da evolução

passada e das tendências de comportamento futuro da variável, definir estratégias e implementar

ações para o aproveitamento de tais oportunidades ou para a redução e neutralização das ameaças.

Para que a análise externa atenda integralmente suas finalidades ela deve ter caráter tanto

retrospectivo quanto prospectivo. Como em planejamento a análise do futuro é mais importante que a

do passado a avaliação retrospectiva é útil na medida em que possibilita um entendimento mais

acurado da realidade, facilitando a identificação dos prováveis estados futuros do ambiente externo.

Variáveis Ambientais Críticas – Internas

Estas variáveis representam fatores ligados aos processos de operação, administração e decisão

(formal e informal) de uma empresa. à sua estrutura organizacional, à forma de distribuição de seus

produtos aos seus recursos materiais, humanos e tecnológicos etc. O comportamento destas variáveis

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pode afetar um ou mais fatores-chave de forma positiva ou negativa, constituindo-se respectivamente

em pontos fortes (potencialidades) ou pontos fracos (vulnerabilidades) da organização.

Pontos fortes estão aqui definidos como sendo características intrínsecas à empresa, que a colocam

em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais

fatores-chave. Ao contrário. Pontos fracos consistem em características existentes na organização que

a colocam em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho eficaz em relação a um ou

mais fatores-chave.

A análise do ambiente interno é uma das mais delicadas do processo de planejamento, na medida em

que demanda uma avaliação crítica das políticas e procedimentos estabelecidos há muito tempo

dentro da empresa.

Utilizando como exemplo o mesmo fator-chave de sucesso para uma empresa industrial. a qualidade

dos produtos, observamos que a variável ambiental, crítica interna "nível de capacitação dos recursos

humanos" pode afetar este fator-chave de forma positiva (ponto forte) ou negativa (ponto fraco).

Caberá, portanto à organização, através de uma análise sobre o comportamento desta variável, definir

estratégias e implementar ações dirigidas para reduzir ou eliminar a vulnerabilidade (se existente) ou

aproveitar as potencialidades (se existentes).

Em suma o objetivo da análise do ambiente interno é identificar as potencialidades e vulnerabilidades

da empresa, permitindo complementar a plataforma iniciada quando da análise externa. a qual se

constituirá na base entre os quais deverão ser escolhidos, os objetivos e formuladas as estratégias

para a sua consecução.

A formulação de estratégias sem a identificação prévia das potencialidades vulnerabilidades pode

redundar em um conhecimento incorreto ou parcial da realidade, levando à escolha de alternativas que

dificultam a exploração adequada da empresa.

Determinação das Diretrizes e dos Objetivos Estratégicos

As diretrizes e objetivos estratégicos constituem benefícios tangíveis e mais duradouros da análise da

situação.

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Ambos são formulados com base no quadro referencial resultante da avaliação do ambiente interno e

externo da empresa.

Diretrizes Estratégicas

Em grande medida as diretrizes estratégicas influenciam e são influenciadas pela análise da situação

já que envolvem aspectos amplos de atuação da empresa que servem como base para o

direcionamento da entidade como um todo.

São importantes no processo de seleção e dimensionamento dos objetivos estratégicos globais.

Podem ser definidas como sendo um "conjunto de indicações de caráter amplo que direcionará o

comportamento da empresa como um todo, e orientará ou canalizará o raciocínio no processo de

tomada de decisões para a escolha dos objetivos estratégicos globais".

Como exemplos de diretrizes estratégicas podemos citar:

o Desenvolver produtos que permitam a racionalização dos procedimentos e a desburocratização da

administração visando a redução da mão de obra envolvida.

o Racionalizar o processo de gestão interna, com ênfase na redução de gastos e no aumento da

produtividade melhorando a relação “custo x beneficio".

o Descentralizar as atividades da empresa, enfatizando o replanejamento do ativo fixo e a adoção de

tecnologias adequadas às necessidades do mercado.

o Desenvolver uma sistemática de planejamento empresarial a fim de permitir uma melhor visão do

futuro, maior flexibilidade de ações e rapidez nas decisões.

Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos globais para um determinado horizonte de planejamento devem ser

estabelecidos com o intuito de alcançar ou conservar níveis de desempenho pelo menos satisfatórios

em relação a cada fator-chave de sucesso identificado na empresa. Isto é possível considerando como

referência às conclusões da análise ambiental, onde estão apresentadas de forma preliminar as ações

alternativas relevantes que podem ser implementadas.

Por objetivos estratégicos entende-se neste estudo o alvo (resultados esperados ou estados futuros

desejados) a serem atingidos pela organização no período considerado. Os objetivos devem expressar

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em termos concretos as metas que a empresa quer atingir e dentro de qual prazo, já que estas metas

irão atuar como parâmetros para se avaliar o grau de atendimento dos objetivos relacionados. Em

resumo o objetivo estratégico global deve:

o Representar uma necessidade real, coerente com a missão da entidade.

o Representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades.

o Ser claro, definido, concreto e viável técnica e economicamente.

o Ser desafiador.

Em certos casos, estabelecer critérios para avaliar se os resultados planejados foram efetivamente

alcançados dentro do prazo definido pode ser complexo, como na avaliação do retomo sobre

investimentos.

Finalmente, é certo que para alguns objetivos particulares toma-se difícil, determinar critérios de

medida e ainda assim podem ser processados indicadores indiretos através dos fatores que afetam o

fenômeno.

O atendimento a um objetivo relacionado ao "aperfeiçoamento geral na qualidade dos produtos da

empresa", por exemplo, pode ser medido pelo aumento do número de clientes ou pela diminuição do

nível de reclamações.

Determinação de Estratégicas

As estratégias básicas são escolhidas a partir das opções "produto - mercado - tecnologia" abertas à

empresa.

No caso específico das alternativas "produto - mercado", alguns exemplos são:

a) Estratégia de Penetração de Mercado (crescimento) - Esta estratégia diz respeito à busca

de maiores volumes de vendas para os atuais produtos da empresa, nos mesmos mercados

em que ela vem atuando.

b) Estratégia de Desenvolvimento de Produto - Esta estratégia está voltada à exploração de

novos canais de distribuição dos produtos da empresa, ou seja, à descoberta de novas

utilizações para os produtos e entrada em novos segmentos de mercado. Um de seus

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resultados potenciais é o aproveitamento das economias de escala em termos de marketing

distribuição e vendas.

c) Estratégia de Desenvolvimento de Mercado (segmentação) - Este método de expansão de

empresas é secular, sendo o exemplo mais típico de sua adoção a expansão geográfica dos

mercados interno e externo.

Para que uma empresa possa ser administrada com sucesso é importante, o controle da oferta e a

administração de sua capacidade de produção, o que implica na determinação da produtividade

nominal por área e na escolha de adequadas estratégias em casos de alteração da demanda.

As estratégias voltadas às alterações de demanda incluem a manutenção de estoques próprios. o

incentivo à demanda fora das safras e o desenvolvimento de atividades complementares (integração).

As estratégias relacionadas ao controle da produção envolvem a utilização de mão de obra temporária

e a maximização da eficiência.

Avaliação da Estratégia

Os quatro critérios relacionados a seguir podem ser utilizados para auxiliar o processo de seleção de

estratégias, posto que uma maneira de reduzir o leque de alternativas será a eliminação daquelas que:

o Não aproveitam as potencialidades da organização. nem exploram suas oportunidades.

o Não reduzem as vulnerabilidades.

o Não eliminam as ameaças do ambiente externo e interno.

o Manter o risco associado às operações dentro de limites aceitáveis.

Os critérios para a avaliação deste risco podem ser enunciados na forma do seguinte conjunto de

perguntas:

o Pode-se demonstrar que a estratégia não coloca o risco associado à empresa fora de limites

aceitáveis?

o Será a empresa capaz de implantá-la?

o A estratégia contribui para a eliminação ou redução das vulnerabilidades existentes?

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o A estratégia permite a exploração das oportunidades propiciadas pelos ambientes interno e

externo. ou, inversamente, a eliminação ou redução das ameaças oriundas destes ambientes?

o Esta estratégia implica em algum ato objetável do ponto de vista social e moral?

o Pode a empresa auferir vantagens competitivas com a adoção desta estratégia?

o Qual o potencial sinérgico do curso de ação? A sinergia pode ser buscada por razões

defensivas. Por exemplo, visando obter uma competência que a entidade não tem ou minimizar

os riscos associados a um setor de comportamento cíclico. Por outro lado, a sinergia poderia

ser obtida através da utilização do potencial existente nos sistemas de distribuição, na

capacidade de distribuição, na área disponível. etc.

o Quais os resultados operacionais possíveis? Estes resultados são normalmente expressos em

termos de valores mínimos para os seguintes tipos de variáveis. entre outros: taxa de

crescimento do mercado, volume de produção, retorno sobre o investimento. rentabilidade, das

vendas associadas às estratégias. Produtividade, níveis de lucro. fluxo de caixa, etc.

Todos estes critérios constituem a malha através da qual qualquer estratégia proposta deverá passar.

Quanto maior o numero de critérios definidos menor será o número de estratégias selecionadas. Uma

vez selecionadas as estratégias. elas devem ser relacionadas juntamente com os objetivos

estratégicos a que se referem e corri as estimativas de investimento necessárias.

A relação entre o Planejamento Estratégico em seu sentido mais amplo e os planejamentos gerenciais

e operacionais de uma empresa pode ser sumariada nos seguintes aspectos:

o Planejamento Estratégico determina a direção geral dos planos da empresa e são de

natureza ampla e genérica.

o Planejamento Gerencial é aplicado na relação entre os Objetivos Globais (Estratégia) e a

mobilização e disposição de recursos (Operações).

o Planejamento Operacional representa o detalhamento de uma ou mais operações

específicas. Procura obter sempre a máxima eficiência no uso dos recursos, a partir dos

objetivos e estratégias estabelecidos.

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O orçamento e a função de planejamento

A função administrativa de planejamento é bastante ampla e pode ser descrito mais apropriadamente

pelo termo planejamento estratégico. O planejamento abrange as seguintes atividades:

a) a formulação dos objetivos básicos da empresa,

b) o planejamento da organização,

c) o planejamento operacional,

d) o planejamento para mudanças mais significativas (aquisição, fusão ou cisão de empresas).

Para fins didáticos, a função do planejamento pode ser assim esquematizada:

1- Planejamento de longo prazo - Geralmente, correspondente ao planejamento que se estende por

mais de um ano e, em alguns casos, pode alcançar até vinte anos, envolvendo:

(a) Previsão do ambiente empresarial para as áreas geográficas industriais nas quais a empresa

planeja operar indústrias.

(b) Estabelecimento dos objetivos mais gerais da empresa - envolvendo objetivos tais como: tipos de

produtos, regiões de mercado, objetivos de lucro, de retomo do investimento e padrões de

crescimento.

EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO

TTÁÁTTIICCOO

OOPPEERRAACCIIOONNAALL

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(c) Formulação dos planos formais de longo prazo - um número cada vez maior de empresas está

reconhecendo a importância de colocar certos planos a longo prazo por escrito, isto é, tentando

proporcionar uma quantificação de tais planos.

2- Planejamento de curto prazo - 0 plano anual de lucro (ou orçamento de planejamento) é

geralmente tido como o segmento correspondente ao primeiro ano do plano de longo prazo. 0 plano

anual de lucro é elaborado detalhadamente, com vistas a possibilitar uma orientação exata dos planos

e políticas da administração da empresa, refletidos em termos quantitativos.

o Elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro.

o Elaboração do orçamento de despesas (orçamentos de caixa e despesas) dentro da estrutura

dos planos e das políticas existentes.

O Fixação de padrões definidos de atuação para indivíduos com responsabilidades de supervisão.