ENAP

Curso

Análise e Melhoria de Processos Brasília - DF, 2004.

2INDICE

1. APRESENTAÇÃO 4

2. ESTABELECENDO O CONTEXTO 5

2.1. O Programa Qualidade no Serviço Público 5

2.2. O Programa Nacional de Desburocratização 6

2.3. O Curso 7

3. REVISANDO OS TERMOS-CHAVES 8

4. REVENDO OS FUNDAMENTOS DA AMP 12

4.1. Paradigmas 12

4.2. Pessoas X Organização 14

4.2.1. Reciprocidade 14

4.2.2. Motivação 15

4.2.3. Criatividade 15

4.2.4. Ousadia 16

4.3. Trabalhando em equipe 16

4.3.1. Identificando os principais tipos de equipes 17

4.3.2. Lidando com problemas de equipe 18

4.3.3. Identificando os problemas mais comuns 19

4.3.4. Dicas para o trabalho em equipe 20

5. PLANEJANDO A MELHORIA 24

5.1. Ciclo PDCA 24

5.2. Planejamento 25

5.3. Organização 26

5.4. Controle 27

6. ESTUDANDO AS FERRAMENTAS 28

6.1. Por que utilizar 28

36.2. Ferramentas não estatísticas 29

6.2.1. Fluxograma 29

6.2.2. Folha de verificação 31

6.2.3. Carta de tendência 32

6.2.4. Checklist de aderência 33

6.2.5. Diagrama de causa e efeito 34

6.2.6. 5 W1H 37

6.2.7. 5 WHY 38

6.2.8. Matriz GUT 38

6.2.9. Técnica nominal de grupo 39

6.2.10. Votação de Pareto 40

6.2.11. Diagrama de árvore 41

6.2.12. Diagrama de matriz 43

6.3. Ferramentas estatísticas 43

6.3.1. Histogramas 43

6.3.2. Diagrama de Pareto 44

6.3.3. Estratificação 46

7. CRIANDO UM PLANO DE MELHORIA 47

7.1. Escolhendo o processo 47

8. APLICANDO A METODOLOGIA DE ANÁLISE E

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – MASP 47

8.1. Conceito 47

8.2. Etapas 48

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50

41. APRESENTAÇÃO

A modernização da gestão pública constitui-se no principal instrumento

para atender aos desafios enfrentados pelo setor, de melhorar seu desempenho,

desenvolver novas formas de controle centradas em resultados, responder a

demandas sociais crescentes e reduzir suas despesas.

Neste contexto é fundamental a contribuição das pessoas que compõem

seu corpo funcional, pois é por intermédio delas que a mudança, pretendida

para a máquina do Estado, se concretiza. Nesta ótica é imprescindível que os

colaboradores, pertencentes aos diversos níveis hierárquicos, comparti lhem um

nível básico de conhecimentos capaz de focalizar a busca dos resultados

demandados pela sociedade, em face dos novos paradigmas, decorrentes das

mudanças verificadas no ambiente onde as organizações públicas se acham

inseridas.

Para enfrentar esse desafio e superar a defasagem qualitativa atual da

área pública, faz-se mister a introdução de novos conceitos, princípios e

ferramentas que, sob a perspectiva de uma moderna arquitetura organizacional,

impliquem no aumento da produtividade e na melhoria da qualidade dos

serviços públicos prestados à sociedade.

Os conceitos, princípios e ferramentas abordados neste documento, e

aplicados à melhoria contínua dos processos, consti tuem-se instrumentos de

grande utilidade para os integrantes do setor, no enfrentamento deste enorme

desafio.

5

2. Estabelecendo o contexto

2.1. O Programa Qualidade no Serviço Público

O Programa Qualidade no Serviço Público instituído, inicialmente em

1991, pelo PBQP (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade) como

Subprograma da Administração Pública, foi denominado Programa da Qualidade

e Participação na Administração Pública em 1995, pela Câmara da Reforma do

Estado e em 2000, com a expansão para Estados e Municípios passou a se

chamar Programa Qualidade no Serviço Público (PQSP), inserindo-se no Plano

Plurianual -PPA - Plano Avança Brasil com o título Programa de Melhoria da

Qualidade dos Serviços Prestados ao Cidadão.

A Qualidade implica estabelecer um sistema eficaz de liderança, que

garanta coesão e uniformidade às atividades da organização, a definição clara

dos clientes – que são os diversos usuários dos serviços públicos – e dos

resultados por eles esperados; o gerenciamento de informações por meio da

geração de indicadores de desempenho; o planejamento e acompanhamento das

ações; a preocupação constante com o fazer certo o que é certo da primeira vez,

envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos os servidores dentro do

compromisso de satisfazer ao usuário do serviço público.

É importante, no entanto, que a adoção da filosofia, dos métodos e das

ferramentas da Qualidade, como instrumentos de transformação gerencial da

administração Pública Brasileira, levem em consideração as especificidades

decorrentes da natureza da atividade pública, que desaconselha a mera

reprodução da qualidade aplicada no setor privado.

O Programa tem como objetivos gerais contribuir para a melhoria da

qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos princípios

da Gestão pela Qualidade; e apoiar as organizações públicas no processo de

transformação gerencial, com ênfase na produção de resultados positivos para a

sociedade, na otimização dos custos operacionais, na motivação e participação

dos servidores, na racionalidade no modo de fazer, na definição clara de

objetivos e no controle dos resultados.

6

2.2. O Programa Nacional de Desburocratização

A complexidade e grandeza da máquina pública não podem ser fator que

obstrua iniciat ivas que objetivem torná-la mais eficiente em sua missão

principal: estar a serviço do cidadão. Apenas torna o desafio maior, mais

estimulante.

O Programa Nacional de Desburocratização, um dos 365 programas do

Avança Brasil, vinculado ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,

tem como objetivo garantir o respeito e a credibilidade das pessoas e protegê-

las contra a opressão burocrática.

O Programa Nacional de Desburocratização se não constitui um conjunto

de ações isoladas, estará estreitamente articulado com o conjunto de ações do

Governo Federal para simpli ficar a vida do cidadão.

O Decreto nº 3.335 de 1/01/00 que insti tui o Comitê Interministerial de

Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão, e os Comitês Executivos Setoriais de Desburocratização, para dar

continuidade às ações do Programa Nacional de Desburocratização, instituído

pelo Decreto nº 83.740, de 18 de julho de 1979, é um dos principais

instrumentos legais do Programa.

Estes comitês têm como atribuições essenciais:

1. a redução da interferência do Governo na vida do cidadão e nas

atividades das empresas e outras entidades organizadas, com

vistas a abreviar a solução dos casos em que essa interferência

se fizer necessária;

2. a redução de custos;

3. a contribuição para a melhoria do atendimento ao público nos

órgãos e nas entidades da Administração Pública Federal.

7

2.3. O Curso

O curso de Análise e melhoria de processos tem como principais

objetivos capacitar integrantes da administração pública a:

! Aplicar conceitos da gestão pela qualidade na análise, melhoria e

controle de processos;

! Identificar técnicas e ferramentas utilizadas na resolução de

problemas e a serem aplicadas na análise, melhoria e controle de

processos;

! Conhecer e possibil itar a utilização da Metodologia de Análise e

Solução de Problemas - MASP.

Os principais tópicos abordados no seu desenvolvimento são:

! Conceituação básica de qualidade;

! Fundamentos de análise e melhoria de processos;

! Ferramentas para a qualidade;

! Planejamento, organização e controle para a qualidade;

! Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP.

O curso destina-se aos servidores públicos, em geral , independentemente

de seus níveis hierárquicos ou da natureza das atividades que desenvolvem, já

sensibilizados para a melhoria da qualidade dos processos organizacionais ou

oriundos de organizações com implantação de programas de melhoria do

trabalho, incluindo ações do Programa Nacional de Desburocratização.

A metodologia adotada no curso de caráter teórico-aplicada, alterna a

transmissão de conceitos e instrumentos com atividades práticas desenvolvidas

em equipes de trabalho, tem por finalidade possibilitar, a part ir de si tuações de

fato ou simuladas, a análise de processos, incluindo a realização de

diagnósticos e a proposição de soluções.

Pretende ainda, capacitar os servidores para participar de projetos de

análise e melhoria de processos desenvolvidos em suas organizações.

8

3. Revisando os termos - chaves

São enunciados, a seguir, com a respectiva conceituação, os termos

chaves fundamentais ao entendimento do planejamento e desenvolvimento das

ações de análise e melhoria de processos.

a) Qualidade

! Adequabilidade para o uso.- (Juran)

! Possui qualidade o produto que satisfaz o cliente.(Ishikawa)

! Fazer certo a coisa certa, já na primeira vez, com excelência no

atendimento.

! É o encontro do Estado e do setor produtivo – que cumprem com

eficiência suas missões – com a sociedade organizada – que também

se sente responsável pelo desenvolvimento do País.

(Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade -PBQ)

b) Processo

! Conjunto de ações pelas quais insumos transformam-se em bens ou

serviços.

! Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma

insumos (entradas) em serviços ou produtos (saídas).

! Conjunto de recursos e at ividades inter-relacionadas que recebe

insumos transforma-os, de acordo com uma lógica preestabelecida e

com agregação de valor, em serviços ou produtos para responderem às

necessidades dos clientes.

! Conjunto de recursos – humanos e materiais – dedicados às atividades

necessárias à produção de um resultado final específico,

independentemente de relacionamento hierárquico.

c) Processos de apoio

! São os processos que dão suporte (apoio) a alguma atividade de

natureza finalística da organização. São conjunto de atividades

também denominados at ividades-meio, e, em geral, concentram-se nos

9setores responsáveis pela gestão interna do órgão ou entidade.

Exemplos clássicos de processos de apoio são os relacionados com a

gestão de pessoas, com a gestão dos recursos da organização, com o

planejamento e o acompanhamento das ações institucionais, com o

setor de compras etc.

d) Processo Crítico

! Processo de natureza estratégica para o sucesso institucional. Em geral

são assim denominados os principais processos finalíst icos, embora

alguns processos de apoio (processos-meio) possam ser considerados

crí ticos pela importância ou impacto que têm nos resultados

institucionais.

e) Processos finalísticos

! São os processos técnicos que compõem as atividades-fim da

organização, diretamente envolvidos no atendimento às necessidades

dos seus clientes.

f) Estrutura por processo

! É uma forma de organização do trabalho em que as at ividades se

agrupam em função dos processos a que se referem e não à tradicional

divisão hierárquica da organização (“por caixas”). Uma estrutura de

processos bem definida possibilita à organização operar como uma

rede de serviços, com poucos níveis hierárquicos, agregando valor ao

cliente.

g) Cliente

! São as pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que

demandam ou util izam diretamente serviços ou produtos fornecidos

por organizações públicas. São também denominados usuários.

! Em geral , os clientes que demandam ou utilizam serviços finalísticos

da organização são denominados clientes externos, enquanto que os

servidores ou segmentos da organização, que util izam os resultados

10parciais de processos internos (subprodutos ou serviços

intermediários) como insumo em outro processo de natureza interna,

são chamados clientes internos. São clientes internos de uma unidade

as demais unidades que dependem dos serviços/produtos por ela

gerados para darem prosseguimento às suas atividades.

h) Fornecedor

! Indivíduo ou organização que fornece insumos para os processos da

organização, que podem ser tanto informações ou orientações quanto

prestação ou fornecimento de serviços/produtos. No setor público, as

relações entre organização e fornecedor, que envolvem a aquisição de

bens ou serviços mediante processo de compra, são regulamentadas

por lei e regidas por contrato administrativo com peculiaridades em

relação aos contratos privados comuns. A principal é a exigência de

realização de uma prévia lici tação, só dispensável em situações

expressamente previstas em lei , mediante o parecer oficial do setor

jurídico da organização.

i) Cadeia cliente-fornecedor

! Conjunto de processos integrados que compõem a organização,

caracterizado pelo fato de que um processo ora é cliente do processo

que lhe antecede, ora é fornecedor do processo ou sub-processo que

lhe sucede.

j) Gerência de processos

! Conjunto de ações sistemáticas que permite manter estável a rotina e

implantar melhorias na qualidade dos processos.

l) Padrão

! Objetivo estabelecido como referência de comparação ou o nível de

desempenho desejado e em relação ao qual um processo é avaliado.

11! Registro de especificações, métodos, procedimentos, tecnologias e

habilidades escolhidos como referencial de comparação para a

gerência de processos.

m) Requisi tos do cliente

! Especificações que definem claramente como o cliente deseja receber

o produto ou o serviço de seu fornecedor.

n) Normalização

! Atividade sistemática que objetiva estabelecer e utilizar padrões.

! Processo de formulação e aplicação de regras para atingir o

desenvolvimento ordenado de uma atividade específica, para o

benefício e com a cooperação de todos os envolvidos.

(ISO 9000)

o) Indicadores

! São formas de representação, preferencialmente quantificáveis, de

característ icas de produtos e processos, utilizados para acompanhar e

melhorar resultados.

p) Indicadores de processos

! São formas de representação objetiva de características do processo

que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e

melhorar o seu desempenho. Medem o esforço que é realizado nas

atividades do processo.

q) Problema

! Diferença encontrada entre uma situação desejada e a situação do

momento, Isto é, entre o que se quer e o que se tem, sendo o que se

quer a meta que se deseja alcançar.

! Resultado ou efeito indesejado de um processo.

12

4. Revendo os Fundamentos da AMP

4.1. Paradigmas

a) Conceito

“Padrão ou modelo”.

"Paradigmas são conjuntos de regras e regulamentos que estabelecem

limites e que nos dizem como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses

limites".Joel A. Barker – Futurista.

Paradigmas são "verdades", "princípios" ou "valores" que balizam o

comportamento das pessoas, levando-as a ter uma visão de mundo e dos fatos

objetivos que as cercam condicionada às suas experiências individuais ou

coletivas.

Denomina-se “efeito paradigma" o fenômeno pelo qual uma pessoa tenta

ignorar tudo que não se ajuste ao seu modo de entender a realidade. O efeito

paradigma pode ser construtivo quando concentra a atenção e aumenta a

confiança das pessoas para resolver problemas. No entanto, pode ser

extremamente nocivo, quando provoca resistência às mudanças impedindo as

pessoas de preverem o futuro e bloqueando sua criat ividade, de maneira a

buscarem sempre, nas experiências do passado, as soluções para os problemas

do presente.

René Descartes 1 assim sintetizou o método lógico para a análise de um

paradigma:

1- Nunca receber coisa alguma como verdadeira, desde que não se

evidencie como tal, isto é, evitar cuidadosamente a precipitação e a

prevenção e não aceitar senão aqueles juízos que se apresentem clara e

distintamente ao seu espírito, de modo a não ser possível a dúvida a

respeito deles;

1 DESCARTES, René. O discurso do método. Nova cultural. Rio de Janeiro. RJ.1996.

132- Dividir as dificuldades que tiver que examinar em tantas parcelas

quantas puderem ser e forem exigidas para melhor compreendê-las;

3- Conduzir por ordem os seus pensamentos, começando pelos objetos

mais simples e mais fáceis de serem conhecidos, para subir pouco a

pouco, como por degraus, até o conhecimento dos mais complexos, e

supondo mesmo certa ordem entre os que não se precedem

naturalmente uns aos outros;

4- Fazer sempre enumerações tão completas e revisões tão gerais que

possa estar seguro de nada haver omitido.”

b) Mudança de paradigmas

A mudança de paradigmas requer informação, disposição interior e

compromisso pessoal uma vez que impl ica:

! Aceitação de mudanças;

! Reconhecimento de l imitações individuais;

! Visão de que os avanços da humanidade foram frutos de pessoas que

revolucionaram o conhecimento de sua época;

! Compreensão de que o ponto de vista dos outros é tão parcial quanto

os nossos;

! Conhecimento de que todas as visões e percepções pessoais, por mais

antagônicas que pareçam, são complementares.

A mudança de paradigmas ocorre quando as "verdades", "princípios" e

"valores" estabelecidos já não conseguem oferecer explicações aceitáveis ou

soluções eficazes para os problemas existentes.

14

4.2. Pessoas X Organização

4.2.1. Reciprocidade

O relacionamento das pessoas com o seu trabalho estabelece as bases

comportamentais necessárias para a mudança organizacional, e depende muito

mais das at itudes e decisões individuais do que da tecnologia e das decisões

superiores.

Questionamentos como os que se seguem devem fazer parte permanente

das preocupações dos dirigentes das organizações:

Qual é a relação dos servidores com o seu trabalho?

! É um fardo que carregam em busca do sustento?

! É uma cruz que suportam para expiar seus pecados?

! É um meio de auto-realização?

! É um instrumento para o seu desenvolvimento?

Quais são as expectativas dos servidores em relação ao seu futuro

profissional?

! Consideram que a tendência é piorar as suas condições de trabalho?

! Contam, desesperadamente, os dias que faltam para a aposentadoria?

! Não têm perspectiva?

! Esperam desenvolver-se como pessoas e profissionais?

! Têm expectativas positivas sobre as possibilidades de evolução

funcional?

Instalações, mobiliários, sofisticados e equipamentos modernos são

incapazes de, por si só, gerarem produtos e serviços de qualidade. Por isso,

compatibilizar os anseios e os objetivos das pessoas com as políticas, objetivos

e metas da organização é garantir a satisfação plena dos cl ientes internos e

externos.

De todas essas considerações, depreende-se que a organização necessita

dar a máxima importância a atributos que possam, mais que palavras,

15transformar intenções em ações bem sucedidas, tais como motivação,

criatividade e ousadia.

4.2.2. Motivação

É o que move e inspira as pessoas para se comportarem de uma

determinada maneira. Orgulho, alegria e prazer, assim como medo e ansiedade

relacionados ao trabalho são manifestações da existência ou não de motivação

nos servidores, resultante da convergência dos valores e ações da organização

com os valores e ações das pessoas.

Quando a organização preocupa-se com a motivação dos seus

funcionários, ela procura equilibrar as necessidades da individualidade com as

de fazer parte de equipes de trabalho e age no sentido de permitir que as

decisões sejam tomadas o mais próximo das bases organizacionais, passando a

contar, em contrapartida, com pessoas mais responsivas e efetivas.

4.2.3. Criatividade

Elemento importante que conduz as pessoas à uma melhor satisfação e

proficiência no trabalho, a criatividade pode ser assim definida:

"É o processo que resulta em um produto novo, que é aceito como útil

e/ou satisfatório por um número significativo de pessoas em algum ponto no

tempo". - (Stein)

"É o processo de produção, pelo qual uma pessoa produz um maior

número de idéias, pontos de vista, hipóteses, soluções, opiniões originais e

eficazes do que as demais pessoas, num espaço mais curto de tempo”.(Osborn)

A criatividade nem sempre é baseada em algo novo ou raro, porém, é

sempre surpreendente. Nesse contexto, cabe à organização identificar e

aproveitar os muitos talentos humanos de que dispõe para conseguir romper a

barreira da manutenção da rotina que acaba por tornar os processos obsoletos.

164.2.4. Ousadia

A ousadia se manifesta como uma disposição interior que dá às pessoas

coragem suficiente para romper paradigmas, expor suas idéias e lutar por elas.

A prática da gestão participativa, os incentivos à manifestação de idéias,

a delegação e a disseminação de informações são meios eficazes de educar as

pessoas para vencer o medo e se engajarem na melhoria dos processos.

4.3. Trabalhando em equipe

As mudanças que se verificam no momento atual determinam a adoção,

pelas organizações, de sistemas de trabalho que impliquem na criação de

equipes e na formação de parcerias entre seus colaboradores e dirigentes. Esta

opção decorre da constatação de que uma única pessoa usando práticas de

melhoria pode fazer uma grande diferença em uma organização, porém

raramente, uma única pessoa possui conhecimentos, experiências ou habilidades

suficientes para compreender todos os aspectos que envolvem os diversos

componentes e processos organizacionais. É portanto, de fundamental

importância que se busque, pela prática do trabalho em equipe, a reunião dos

conhecimentos, talentos e habilidades existentes no espaço organizacional.

No entanto, para que o trabalho em equipe ocorra eficazmente é

necessário que se desenvolva uma nova atitude e algumas novas habil idades; é

preciso a instalação de um processo de aprendizado permanente, por intermédio

do qual as pessoas aprendam a colocar o objetivo em comum acima do objetivo

individual e, ao invés de competi r uns com os outros, ter respeito pelas suas

idéias; aprender a ouvir sem interromper, discernir o momento certo de falar e

calar e a empreender discussões eficazes.

Aparentemente, todas as atividades da equipe são associadas à realização

de uma meta, projeto ou plano estratégico bem sucedido. Se essas fossem,

realmente, as únicas preocupações de uma equipe, o progresso seria bem rápido,

entretanto, quando as pessoas se reúnem para trabalhar juntas, sempre aparecem

interesses ocultos que afastam os membros da equipe de suas tarefas óbvias

interpondo-se ao progresso real , criando problemas de relacionamento interno e

17ocasionando a perda de tempo em disputas pelo controle e discussões

intermináveis.

É, portanto, fundamental que as equipes usem certo tempo com algumas

atividades que não estão diretamente relacionadas com a tarefa principal da

equipe, mas que dizem respeito ao tratamento das suas necessidades internas.

Entretanto, para que esta tarefa seja executada com sucesso é necessário

que os membros da equipe desenvolvam um bom nível de interação interna,

resolvam suas diferenças pessoais, harmonizem os compromissos dessa nova

tarefa com os da sua rotina diária e aprendam como efetivar as melhorias.

Todo início de trabalho em equipe requer uma adaptação dos seus

membros à dinâmica grupal. Não existe equipe sem problemas. Existem aquelas

que desenvolveram habilidades e são capazes de agir de forma positiva de modo

a evitar ou reduzir problemas na condução dos seus trabalhos.

O desenvolvimento destas habilidades para a ação requer os seguintes

passos: ! Definição clara da missão da equipe;

! Definição de papéis e regras de funcionamento;

! Construção ou consolidação do relacionamento entre seus membros;

! Utilização da abordagem científica;

! Realização de reuniões eficazes.

4.3.1. Identificando os principais tipos de equipe

As principais características de uma equipe são: o atendimento de um

objetivo ou a solução de problemas identificados em processos que

necessitam de mudanças. Buscam soluções permanentes para os mesmos,

estudando sistematicamente, as alternativas viáveis e util izando técnicas e

ferramentas científicas. As equipes se constituem elementos importantes na

implementação da melhoria dos processos organizacionais.

Além das equipes funcionais, existem outros tipos de equipes, sendo os

mais comuns:

! círculos de controle de qualidade, que consistem em grupos de

pessoas que buscam formas de aumentar a eficiência e eficácia de

18seus processos de trabalho pelo alcance de uma maior produtividade e

melhoria da sua qualidade;

! equipes de melhoria que são equipes de resolução de problemas

constituídas para lidar temporariamente, com questões que cruzam

funções ou linhas de autoridade e tem sua vida restrita à essa tarefa;

! equipes de projetos , organizadas para trabalhar especificamente em

um projeto, como no caso de um novo produto, implantação de um

novo serviço ou de um novo programa. Da mesma forma das equipes

de melhoria sua vida restringe-se ao projeto.

4.3.2. Lidando com problemas de equipe :

Todas as equipes, novas ou antigas, estão sujeitas a situações de crise,

onde por razões diversas as pessoas não conseguem refletir e agir de forma

participativa, predominando a discórdia e o individualismo. No caso das

equipes em formação essa crise decorre dos confl itos internos de valores,

personalidades, tensão, resistência à tarefa ou às abordagens diferente daquelas

que cada membro, individualmente, está acostumado a usar.

A consciência do processo de trabalho grupal - como a equipe trabalha

em conjunto - é a chave para que estes problemas se resolvam prontamente.

Não existe receita perfeita para o não aparecimento de problemas em

equipe, entretanto, algumas recomendações permitem que as pessoas estejam

preparadas para lidar com situações problema.

As estratégias a seguir, servem para reduzir o aparecimento de

problemas:

1. Prever e evitar os problemas de equipe sempre que possível

! Gastar algum tempo para as pessoas se conhecerem melhor;

! Estabelecer regras básicas de convívio;

! Discutir normas para comportamento da equipe.

19

2. Considerar cada problema, como um problema da equipe

! Não responsabilizar as pessoas individualmente, pelos problemas que

ocorrem. Atente para a regra 85/15, segundo a qual 85% dos

problemas são originários dos sistemas e menos de 15% estão sob

controle das pessoas.

! Analisar qual o comportamento da equipe que determina ou consente o

problema e o que pode fazer para estimular um comportamento

diferente, construtivo.

3. Não exagerar, nem ser muito moderado nas reações.

! Existem comportamentos que causam transtornos passageiros e outros

crônicos ou graves que impedem ou fazem regredir o progresso da

equipe; reconheça a gravidade da si tuação e "acione" a reação

adequada para cada caso.

4.3.3. Identificando os problemas mais comuns

Em geral os problemas são decorrentes do resultado da crí tica a alguém,

das questões não explici tadas ou de comportamentos individuais destrutivos. A

forma mais eficaz de lidar com estes problemas é falando sobre eles, entretanto

existem problemas que exigem uma solução mais estruturada.

São listados a seguir, os problemas que se manifestam com maior

freqüência durante os trabalhos em equipe, e as formas mais eficazes de lidar

com eles .

Características pessoais dos participantes:

! Participantes hesitantes ou relutantes;

! Participantes dominadores;

! Participantes autori tários;

! Participantes antagônicos.

! Menosprezo a declarações que "caem no vazio".

! Devaneios, digressões e tangentes.

20! Pressa em finalizar a tarefa.

! Aceitação de opiniões como fatos.

! Atribuição.

! Digressões e mudanças de enfoque.

! Confusão entre opiniões e fatos.

Existem comportamentos que podem se constituir em bloqueios para a

solução de problemas. Dentre eles podem ser citados:

! Falta de tempo;

! Não assumir o problema;

! Falta de reconhecimento;

! Erro como meio de vida,

! Desconhecimento da importância do problema;

! Crença de que ninguém é capaz de fazer alguma coisa para resolver

determinados problemas;

! Precário equilíbrio, determinado pela alta gerência, entre

programação, custo e qualidade;

! Pessoas que tentam se proteger;

! Postura gerencial de caça aos culpados.

4.3.4. Dicas para o trabalho em equipe

A) Regras básicas para condução de reuniões

! Usar pautas;

! Ter um facili tador;

! Fazer atas;

! Esboçar a próxima pauta;

! Avaliar a reunião.

B) Técnicas para Discussões Eficazes

! Pedir esclarecimentos;

! Atuar como porteiros;

21! Ouvir;

! Sintetizar;

! Evitar digressões;

! Administrar o tempo;

! Encerrar a discussão;

! Verificar o consenso;

! Avaliar, permanentemente, o processo da reunião.

C) Técnicas mais utilizadas para geração de idéias e tomada de decisão

1) Brainstorming

Esta técnica é conhecida também como “tempestade de idéias” e

objetiva a produção de um grande número de idéias criativas. Permite

explorar idéias de todos os participantes para a tomada de decisão.

As regras para conduzir uma sessão de brainstorming são:

! Incentive todos a se sentirem livres;

! Não rejeite quaisquer idéias, mesmo que no momento elas pareçam

tolas; quanto mais idéias, melhor;

! Não permita discussões durante a sessão de brainstorming. Isto virá

mais tarde;

! Não permita a emissão de julgamentos. Ninguém tem o direito de

cri ticar as idéias dos outros, nem mesmo com um resmungo ou

careta;

! Permita às pessoas "pegarem carona" - desenvolverem idéias dadas

por outros membros do grupo;

! Escreva todas as idéias, de modo que o grupo todo possa examiná-

las posteriormente.

A seqüência geral de procedimentos em uma sessão de brinstorming

estar descrita a seguir podendo ser modificada e adequada ao t ipo de equipe

e natureza do trabalho.

1) Defina o assunto a ser analisado e o apresente em forma de

pergunta.

222) Dê dois minutos de silêncio para as pessoas pensarem sobre o

assunto.

3) Convide os participantes a apresentarem suas idéias.

4) Anote as idéias no fl ipchart, escrevendo-as com clareza.

2) Brainwriting

Técnica originada no Instituto Battele em Frankfurt é uma variação

do brainstorming, com a diferença essencial de que todas as idéias são

escri tas, trazendo como conseqüência mais calma e ordem. Foi

planejada para evitar alguns efeitos negativos de reuniões como a

influência da opinião do corpo gerencial ou as dificuldades em

verbalizar rapidamente as idéias.

As regras para se proceder a uma sessão de brainwrit ing são as

seguintes:

1) Cada participante lista, durante 5 minutos, os problemas

existentes no processo;

2) Decorridos os 5 minutos, os participantes trocam as lis tagens,

na forma de um rodízio, feito sempre pela direita. Cada

participante, após receber o papel do seu vizinho, tentará

durante 3 minutos desenvolver ou acrescentar algo à listagem

recebida.

3) Após esta segunda fase, o coordenador recolhe todas as

listagens e apoiado pelos demais part icipantes prepara uma

relação das idéias levantadas pelo grupo.

3. Consenso

É a concordância formal de opiniões entre pessoas sobre um

assunto que está sendo discutido (analisado). Consenso não significa

unanimidade. Existe consenso quando todos os integrantes do grupo,

incluindo o líder aceitam uma decisão. Mesmo que um dos membros

considere que a decisão não é, de seu ponto de vista, a melhor, ele a

percebe como sendo a melhor opção para o grupo todo. A meta de

23qualquer grupo deve ser chegar a decisões que melhor refli tam o

pensamento de todos os membros do grupo. Chamamos a isto "chegar a

um consenso".

O consenso é o método mais adequado à tomada de decisões em

grupo, trazendo, entre outras, as vantagens de que:

! As pessoas se dispõem a aceitá-las.

! Os grupos reúnem mais informações que os indivíduos;

! Os grupos, na maioria das vezes, decidem (resolvem problemas)

melhor que os indivíduos;

! As decisões, tomadas por este método, são mais acertadas.

O consenso permite:

! Que o grupo explore as discordâncias, ao invés de evitá-las;

! Que sejam ouvidos todos os interessados;

! O acréscimo de informações pertinentes;

! A cada participante ouvir o ponto de vista dos outros;

! Que sejam consideradas muitas possibilidades;

! Desenvolver o espíri to de equipe.

Algumas regras, tais como as definidas abaixo, tornam mais

fácil chegar-se a um consenso:

! Não imponha opiniões pela insistência;

! Não mude de opinião para fugir a confrontos e conflitos;

! Abandone o poder de mando durante o processo.

É desejável que, as decisões sejam tomadas mediante consenso,

mas na uti lização deste método, devem ser, sempre, considerados os

seguintes aspectos:

! Tempo disponível para a decisão

! A história do grupo, ou seja, sua experiência na tomada de

decisão.

! A tarefa a ser cumprida;

! Clima de trabalho estabelecido no grupo;

24! Nível de part icipação de cada membro;

! A capacidade individual de abandonar posições a favor do

grupo.

5. Planejando a melhoria

5.1. Ciclo PDCA O ciclo PDCA ou ciclo de Shewart é um método gerencial de tomada de

decisão, que se constitui no cerne do sistema de gerenciamento pela qualidade.

Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o

cumprimento deste ciclo.

O PDCA é um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo

organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que mudam são as

técnicas e ferramentas a serem util izadas em cada t ipo de processo.

A Definir P Metas Agir Corretivamente Estabelecer Estratégias Educar Treinar C Verificar D Executar

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto de quatro momentos

"planejar, executar, verificar e agir corretivamente".

PLANEJAR (P) - definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode ser

um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de padrões ou

cronograma.

Sentido do giro

25

EXECUTAR (D) - executar as tarefas exatamente como previsto na etapa

de planejamento e coletar dados para verificação do processo. Pode ser um

programa de treinamento e educação seguido de ações operacionais concretas,

por processo. Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento.

VERIFICAR (C) – a partir dos dados coletados na execução, comparar as

metas definidas com os resultados obtidos.

CORRIGIR (A) - eliminar as causas identificadas como geradoras dos

desvios (diferenças entre meta e resultado), para que mesmo motivo, esses

desvios, não voltem a ocorrer. A ação corretiva pode ocorrer no planejar, no

executar, no verificar e no próprio corrigir.

5.2. Planejamento

As etapas a serem seguidas no planejamento para a qualidade são: ·

1) Identificação do produto ou do serviço

! Identifique o resultado produzido, não a atividade.

! Identifique o resultado específico, não o genérico.

! Diferencie os resultados intermediários dos resultados finais.

! Identifique os resultados de acordo com o seu nível de

responsabilidade.

2) Identificação do cliente

! Identifique o grupo que é o próximo a participar no processo de

trabalho.

! Identifique a pessoa, dentro do grupo.

! Verifique se há clientes indiretos.

! Verifique a seqüência do processo até chegar ao cliente final .

3) Identificação dos requisitos do cliente

! Conscientize-se de que cada cliente pode ter necessidades diferentes.

26! Identifique os requisitos racionais do cliente.

! Identifique os requisitos afetivos do cliente.

4) Transformação dos requisitos do cliente em especificações

! Verifique se as características desejadas podem ser medidas.

! Analise os requisitos para verificar se não existem contradições.

! Verifique se todos os requisitos têm o mesmo peso.

! Analise se os requisi tos do cliente são viáveis .

! Verifique o que pode ser negociado.

5.3 Organização

Na organização para a qualidade as etapas a serem seguidas são:

1) Definição dos elementos do processo

! Identifique os conhecimentos e as habilidades necessárias ao

desenvolvimento do processo.

! Procure conhecer a natureza dos materiais e das informações que serão

utilizados.

! Faça um levantamento dos recursos e das instalações possíveis .

! Oriente-se quanto aos métodos e aos procedimentos adequados.

! Estabeleça padrões de desempenho.

2) Estabelecimento de medições necessárias

Identifique:

- O que medir.

- Como medir.

- Quando medir.

3) Determinação da Capacidade do Processo

! Verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a um custo de

não-conformidade zero.

! Assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente capaz de

produzir o resultado desejado.

27! Avalie se as variações do processo permitem atender plenamente aos

requisitos do cliente.

5.4. Controle

O controle da qualidade se verifica quando são executados os seguintes

passos:

1) Avaliação dos Resultados do Processo

! Compare o que foi efetivamente obtido com as especificações

acordadas com o cliente.

! Decida, após esta comparação, as ações que devem ser executadas a

seguir.

2) Reciclagem do Processo

! Procure identificar as oportunidades de melhoria, se nenhum problema

for detectado.

! Adote a metodologia de análise e solução de problemas, se a avaliação indicar a

existência de um resultado indesejado do processo.

! Recicle o processo.

28

6. Estudando as ferramentas

6.1. Por que utilizar

A utilização de metodologias de trabalho, e a aplicação de ferramentas

que sejam do conhecimento de todos na organização, dentro da mesma filosofia,

cria uma nova “linguagem administrativa”, inclusive gráfica, que permite uma

maior rapidez e transparência nas comunicações internas e a conseqüente

agilização na tomada de decisões.

As ferramentas da qualidade não são uma invenção nova, algumas delas

já existem desde a II Guerra Mundial , e combinadas a outras mais recentes

formam o atual conjunto de que se dispõe para o desenvolvimento de ações de

melhoria. É comum classificá-las em ferramentas estatísticas e não estatísticas.

Há quem as subdivida em ferramentas gerenciais e ferramentas estatísticas, ou

em antigas ferramentas e novas ferramentas. Há quem selecione apenas sete. As

usualmente denominadas as sete ferramentas da qualidade.

As ferramentas, conhecidas como as sete ferramentas da qualidade são

estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e

efeito, histograma, diagrama de dispersão e gráfico de controle.

As ferramentas não-estatísticas, como o fluxograma, folhas de

verificação, cartas de tendências, etc., são relativamente simples e podem ser

utilizadas tanto pelo nível gerencial quanto operacional da organização,

exigindo pouco treinamento.

As ferramentas estatísticas, como o histograma, diagrama de Pareto,

estratificação, etc., são de complexidade média e, às vezes, exigem a presença

de especialistas para sua util ização. No entanto, comumente são util izadas pela

gerência intermediária e por técnicos, desde que submetidos a treinamento

específico e tenham alguma facilidade para trato com dados numéricos.

Não há limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas

na análise e melhoria de processos. O grande segredo está em que todas elas

para serem eficazes exigem conhecimento e prática.

29

6.2 Ferramentas não estatísticas

6.2.1. Fluxograma

É a representação esquemática, da seqüência (setas) das etapas (caixas)

de um processo, e tem por objetivo ajudar-nos a perceber sua lógica. O

fluxograma serve para compreender e melhorar o processo de trabalho, criar um

procedimento padrão de operação e mostrar como o trabalho deverá ser feito.

É utilizado também, como ferramenta de comunicação, de compreensão,

aprendizado e auxílio à memória; possibilita identificar instruções incompletas,

"loops" perigosos e serve como roteiro de controle e padronização. É muito úti l

na identificação e resolução de problemas e na operacionalização, no controle e

na melhoria de um processo.

Na construção de um fluxograma são utilizados símbolos variados, e os

mais comuns são os apresentados a seguir:

Indica o início e o fim do fluxo, devendo essa indicação ser escrita

dentro do símbolo.

Indica a execução de uma ação no fluxo, devendo essa ação ser descrita sinteticamente dentro do símbolo.

Indica uma pergunta, a qual deverá estar contida no símbolo. Indica o sentido do fluxo.

Indica a seqüência do fluxo, devendo ser numerado para que não se perca a ordem de execução.

30

INÍCIO

IDENTIFICAR PASSOS PRINCIPAIS

RELACIONAR, ORDENANDO OS PASSOS PRINCIPAIS

HÁ MAIS ALGUM PASSO

PRINCIPAL?

EXISTEM SUB-PASSOS?

DETERMINE SIMBOLOS

DESENHE O FLUXOGRAMA

ESTÁ CORRETO?

TESTE FLUXOGRAMA

1

SIM

SIM

NÃO

RELACIONAR, ORDENANDO OS SUB-PASSOS PARA CADA PASSO PRINCIPAL

SIM ORGANIZE A ROTINA INTERNA DE CADA PASSO PRINCIPAL

NÃO

2

NÃO

1

1

IDENTIFIQUE MELHORIAS

MUDAR O FLUXOGRAMA ? 2

SIM

NÃO

FIM

316.2.2. Folha de Verificação

É a ferramenta utilizada para padronizar e verificar resultados de

trabalho ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados.

As Folhas de Verificação para coleta e organização de dados são também

chamadas de Folhas de Dados. São formulários, nos quais os itens a serem

observados são previamente impressos, permitindo a otimização da análise dos

dados obtidos.

Na preparação de uma Folha de Verificação devem ser incluídos, sempre

que possível , os seguintes itens:

! Objetivo da verificação (por que - "why");

! Os itens a serem verificados (o que - "what");

! Os métodos de verificação (como - "how");

! A data e a hora das verificações (quando - "when");

! O nome da pessoa que faz a verificação (quem - "who");

! Os locais e processos das verificações (onde - "where");

! Os resultados das verificações;

! A seqüência das verificações.

Além disso, é necessário:

! Definir o período para a coleta de dados;

! Elaborar um formulário simples e fácil de ser preenchido;

! Verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.

32

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

ERROS ENCONTRADOS NAS CORRESPONDÊNCIAS

TOTAL ANALISADO: PERÍODO:

TIPOS DE ERROS VERIFICAÇÃO TOTAIS

Letras trocadas

Omissão de palavras

Repetição de palavras

Folhas invertidas

Total

Responsável:

6.2.3. Carta de Tendência

São representações gráficas de dados coletados, em um determinado

período, para identificar tendências ou outros padrões que ocorrem ao longo

deste período.

MINUTOS QUE SE LEVA PARA COMEÇAR A TRABALHAR NA SEÇÃO "X"

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1a. Sem. 2a. Sem. 3a. Sem. 4a. Sem.

33

6.2.4. Checklist de Aderência

É um formulário, previamente elaborado, para coleta de opiniões sobre o

quanto pessoas ou organizações conhecem, aceitam ou praticam ações,

princípios ou comportamentos que estão sendo avaliados.

CHECKLIST DE ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE

Aderente 5 4 3 2 1 0 Não Aderente

Extremamente Extremamente

Bastante Bastante

Levemente Levemente

PONTUAÇÃO

PRINCÍPIOS Marque com um “X” a opção conveniente

5 4 3 2 1 0

1. Satisfação dos clientes

2. Comprometimento de

todos

3. Gestão Participativa

4. Gerência de Processos

5. Desenvolvimento de R.H.

6. Constância de propósitos

7. Aperfeiçoamento

contínuo

8. Não aceitação de erros

346.2.5. Diagrama de causa e efeito

É uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre o

resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas), que possam afetar este

resultado; estudar processos e situações, e como ferramenta de planejamento.. É

também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de

Ishikawa. Desenvolvido no Japão, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite,

ainda, representar a relação entre problema e todas as possibilidades de causas

que podem implicar neste efeito.

Para facilitar a construção do diagrama, Ishikawa idealizou quatro

categorias de causas conhecidas como 4M. Outras categorias foram propostas e

nada impede que cada pessoa proponha suas próprias categorias, não

esquecendo, todavia, que a simplicidade é o segredo para o bom funcionamento

desta ferramenta.

As categorias mais comuns, para agrupamento das causas podem ser:

! 4M : Mão-de-obra, Máquina, Método do Processo ou da Medida e

Materiais.

! 5M : Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais e Manager

(Gerenciamento).

! 6M : Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais, Manager e Meio

Ambiente.

! 7M : Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais, Manager, Meio

Ambiente e Money (Dinheiro).

35

Processo de elaboração de um Diagrama de Causa e Efeito

1. Escreva o problema a ser analisado em um retângulo à direita de uma

folha de cartolina, fl ip-chart, quadro branco, quadro para giz, etc.

2. Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no

ponto em que a reta encontra o retângulo.

3. Relacione as causas básicas dentro de retângulos e l igue cada um deles ao

eixo horizontal do diagrama.

Esses fatores são gerais e seu número varia tipicamente de 4 a 6 categorias.

REUNIÕES NÃO PRODUTIVAS

REUNIÕES NÃO PRODUTIVAS

REUNIÕES NÃO PRODUTIVAS

MÃO DE OBRA LOCAL

MÉTODO GERÊNCIA

364. Relacione, como espinhas médias, as causas secundárias, terciárias e

quaternárias. Para cada causa primária (dentro dos retângulos)

5. Identifique subcausas (secundária, terciária e quaternária) que as afetam.

Competição

Não distribuição da pauta

Encontra-se desenhado abaixo, um diagrama que está construído por

outro método:

Utilização inadequada Inadequação do loca do tempo de realização Falta de critérios Mobiliário desconfortável na distribuição Atrasos Espaço físico inadequado do tempo Temperatura ambiente desagradável Pauta mal feita Falta de objetividade Iluminação precária Não avaliação da com- Discussões estéreis Falta de equipamentos plexidade do assunto de apoio Reuniões não produtivas Competição Falta de Falhas de Antagonismos Não distribuição da pauta treinamento Liderança com antecedência Desconhecimento Despreparo de técnicas de Não cumprimento da pauta condução de reuniões Desconhecimento do assunto Descontrole emocional Comportamentos indesejáveis Condução inadequada dos participantes da reunião causas (estão no processo) efeito (resultado)

REUNIÕES NÃO PRODUTIVAS

MÃO DE OBRA

37• Se queremos controlar o efeito, devemos criar “Item de Controle”, indicador

que serve para identificar se o produto está de acordo com o planejado

• Se queremos garantir que o resultado seja o planejado, devemos criar “Ítens

de Verificação”, indicadores que servem para identificar em determinados

pontos do processo a ocorrência falhas.

6.2.6. 5 W1H

É uma técnica de levantamento global recomendada para todas as etapas

de análise e melhoria de processos. O nome, 5W1H, deriva-se das iniciais em

inglês das perguntas Who (Quem), What (O quê), When (Quando), Where

(Onde), Why (Por quê) e How (Como). Esta técnica pode ser utilizada tanto

para a análise dos processos quanto para o planejamento de melhorias.

WHO - Quem são os cl ientes e os fornecedores?

- Quem planeja, executa e avalia?

WHAT - O que é feito?

- O que é consumido?

WHEN - Quando a atividade é executada?

- Quando o cl iente precisa do produto ou serviço?

WHERE - Onde a atividade é planejada, executada e avaliada?

- Onde o produto ou serviço deve ser entregue?

WHY - Por que o processo segue esta rotina?

- Por que esta solução será implementada?

HOW - Como a atividade é planejada, executada e avaliada?

- Como esta solução será implementada?

38 6.2.7. “5 WHY”

É uma técnica de análise que permite, através da formulação de uma

única pergunta, WHY (Por que), aprofundar o conhecimento sobre determinado

assunto. Como se trata de uma seqüência de perguntas ordenadas, de forma que

a pergunta seguinte incida sempre sobre a resposta dada à questão anterior, a

tendência é a identificação de uma grande variedade de causas afins ao tema

que está sendo questionado. Cabe observar que o número 5 colocado no nome

da técnica não é impositivo, apenas sugere a reincidência da pergunta e o não

conformismo com a primeira resposta.

6.2.8. Matriz GUT

È uma matriz de priorização de problemas a partir da análise feita,

considerando três cri térios:

• Gravidade (impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,

processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o

problema não seja resolvido);

• Urgência (relação com o tempo disponível ou necessário para resolver

o problema)

• Tendência (potencial de crescimento do problema, avaliação da

tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema).

MATRIZ GUT

VALOR G

GRAVIDADEU

URGÊNCIA T

TENDÊNCIA G x U x T

5 Os prej uí zos ou d i f icu ld ad es são ex tr ema mente graves .

É necessár i a u ma ação imed ia t a .

Se nad a for f ei to , a s i tuação i rá p ior ar rapidam ente .

125

4 Muito graves Com al gu ma u rgência .

Vai p io rar em pouco t emp o .

64

3 Graves O mais ced o poss í vel

Vai p io rar a méd io p razo.

27

2 Pouco graves Pod e esp erar u m pouco .

Vai p io rar em longo p raz o .

8

1 S em gravid ad e Não t em pr essa Não vai p iorar e pod e a t é melh orar .

1

396.2.9.Técnica nominal de grupo

É uma técnica de priorização que se aplica a situações diversas, tais como:

problemas, soluções, processos, atividades, etc. Diferentemente de outras

técnicas, o critério de priorização é absolutamente subjetivo, o que torna

recomendável que sua utilização seja precedida de ampla discussão sobre os

assuntos a serem priorizados.

Na técnica nominal de grupo os valores a serem atribuídos no

preenchimento da matriz não são estabelecidos “a priori", sendo que o maior

valor é sempre igual ao número de itens a serem priorizados. No preenchimento

da matriz, cada avaliador começa atribuindo o maior valor ao item que

considera mais prioritário; não é permitido a um único avaliador atribuir o

mesmo valor a dois ou mais item.

Exemplo:

LISTAGEM DAS SOLUÇÕES

SOLUÇÕES AVALIADORES SOMA CL A B C D E F G

40

6.2.10. Votação de Pareto

É uma técnica de priorização baseada no “Principio de Pareto” dos

poucos pontos vitais e muitos pontos triviais sendo, neste caso, utilizado o

procedimento de votação.

Juran adaptou aos problemas da qualidade a teoria da desigualdade da

distribuição de renda desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto.

O principio de Pareto estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena

quantidade de causas (cerca de 20%) contribui de forma preponderante para a

maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que uma grande quantidade de

causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca

de 20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou de “poucas vitais” e ao

segundo de “muitos triviais”.

O procedimento util izado é o de, após a geração de uma série de idéias

por um grupo, o coordenador solicitar, aos part icipantes, para votar naquelas

que consideram as mais importantes, de acordo com as seguintes regras:

• O número de votos por participante é l imitado a 20%, do total de

idéias;

• Todos os votos permitidos devem ser usados;

• Não é permitido dedicar mais de um voto para uma mesma idéia por

participante.

As idéias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de

idéias geradas, são as consideradas priori tárias.

41 6.2.11. Diagrama de árvore

Relaciona o objetivo principal com passos de implementação prática. Na

sua versão original japonesa, ele é utilizado para descrever os métodos pelos

quais um propósito pode ser alcançado. Além disso, é utilizado, também, para

explorar todas as causas possíveis de um problema, assemelhando-se ao

diagrama de causa e efeito, para mapear características de um produto ou

serviço e para identificar at ividades a serem acompanhadas tendo em vista um

objetivo organizacional geral , como no exemplo esquemático a seguir, e no

exemplo prático na página seguinte:

CONSTRUÇÃO

LEITURA CRÍTICA

Objetivo Secundário

Como?

Como?

Objetivo Principal (verbo + complemento)

O Quê? (What)

Ações

Executáveis

Para quê? (Por quê?) (Why)

Para quê? (Por quê?) (Why)

42

DIMINUIR A BAIXA FREQÜÊNCIA EM REUNIÕES DAS EQUIPES DE

QUALIDADE

Diminuir a baixa freqüência em reuniões

Estabelecer prioridades

Implementar incentivos à participação

Conceder certificados

Dispensar participantes de outras atividades

Obter maior apoio da gerência

Estabelecer convocação feita pela alta gerência

Estabelecer premiação por participação

Adotar prêmios individuais

Adotar prêmios em grupos

Eleger funcionário do mês

Verificar reflexos na avaliação por mérito

Criar controle de freqüência

Adotar medidas corretivas

Adotar medidas preventivas

Fazer propaganda

43 6.2.12. Diagrama de matriz

Apresenta graficamente o relacionamento entre dois ou mais elementos,

tais como: atividades com pessoas com funções, tarefas com tarefas, problemas

com problemas, problemas com causas e soluções, etc. As matrizes podem ter

vários formatos, dependendo da quantidade de elementos a serem combinados.

RESPONSABILIDADE PELA EXECUÇÃO DE ATIVIDADES

(MATRIZ EM FORMATO L)

PROFISSIONAIS ATIVIDADES

P1 P2 P3 P4 P5 P6

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

6.3. Ferramentas estatísticas

6.3.1.Histogramas

São gráficos de barras construídos a part ir de uma tabela de freqüência de

determinadas ocorrências. O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por

uma variável de interesse. Subdivide-se o eixo horizontal em vários pequenos

intervalos, construindo-se para cada um destes intervalos uma barra vertical.

44EMISSÃO DE CARNÊS DA PREVIDÊNCIA SOCIAL

TEMPO (DIAS) FREQUÊNCIAS 5 a 15 10 15 a 25 15 25 a 35 20 35 a 45 14 45 a 55 10

Mais que 55 9

FREQUÊNCIAS101520141090

510152025

1 2 3 4 5 6

TEMPO

FREQ

UEN

CIA

Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas

formas, indicando se o processo está “estável” ou apresenta algum desvio. A

construção de histogramas exige conhecimentos mínimos de estatís ticas que

permitam, após a coleta de dados, a determinação da amplitude, do número de

classes, do intervalo de classe e dos limites de classe e a preparação de uma

tabela de freqüência.

6.3.2. Diagrama de Pareto

São gráficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar

problemas em duas categorias. “Poucos vitais” e “Muito triviais”.

Segundo o princípio de Pareto, os processos podem ser melhorados se

houver uma atuação sistemática sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o

hábito da medição priorização, muitos problemas simplesmente desaparecem

por serem pouco relevantes. Por outro lado os problemas mais graves passam a

ter o tratamento devido e também desaparecem.

45Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto é a possibilidade de

desdobramento das causas principais em outros Paretos, permitindo análises

sucessivas, como ilustrado a seguir:

PROBLEMASA 30 40%B 28 77%C 10 91%D 3,5 95%E 3,5 100%

0

15

30

45

60

75

A B C D E

Problemas

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

A - Falta de Treinamento

B - Não cumprimento de rotinas

C - Poucas fontes de consulta

D - Excesso de reuniões

E - Telefonemas

F - Outros

DESDOBRAMENTO DE DIAGRAMAS DE PARETO

A11 10 50%A12 6 80%A13 2 90%A14 2 100%

10

6

2 2

02468

101214161820

A11 A12 A13 A14

Causas do Problema "A1"

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

46

TEMPO EXCESSIVO NA EMISSÃO DE PARECERES TÉCNICOS

A 70 42%B 60 78%C 20 90%D 10 99%E 5 100%F 1

70 60

20 10 5 10

153045607590

105120135150165

A B C D E F0%

20%

40%

60%

80%

100%

6.3.3. Estratificação

Consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem

característ icas que os tornam peculiares. Os dados são em geral estratificados

com a final idade de separar fatores que causam ou poderiam causar diferenças

entre eles. Por meio da estratificação é possível agrupar os mesmos dados de

diversas maneiras. A estrat ificação permite identificar fontes de variação,

analisar dados, pesquisar oportunidades de melhoria e avaliar de forma mais

eficaz as situações.Uma forma prática de fazer estratificação é utilizar os 4M

ou 5M ou 6M ou 7M.

DESMOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES DO ÓRGÃO “X”

A 65B 35 S 35P 40G 30A 10

0

20

40

60

80

A B S P G A

Condição do Servidor Causas

A - Corpo permanente S - Baixos salários

B - Requisitado P - Falta de perspectivas na organização

G - Diferenças no valor das gratificações

para as mesmas funções

47A –Sistema de avaliação de desempenho inadequado

Corpo PermRequisitadosS 25 8P 15 20G 22 4A 5 2

05

10152025

S P G A

Corpo Permanente Requisitados

7. Criando um Plano de Melhoria

7.1.Escolhendo o processo

A escolha do processo a ser analisado é de grande importância para o

sucesso dos trabalhos a serem desenvolvidos no âmbito de uma organização.

A seguir são l istadas algumas dicas para seleção de processos:

! Impacto direto sobre clientes externos;

! Ciclo de execução rápido;

! Não esteja passando por importantes transições;

! Seja relativamente simples;

! Potencial para gerar benefícios;

! Integração com visão e missão.

8. Aplicando a Metodologia de Análise e Solução de Problemas –

MASP

8.1. Conceito

A MASP consiste em um conjunto de procedimentos sistematicamente

ordenados, baseado em fatos e dados, que visa à identificação e à eliminação de

problemas que afetam os processos, bem como à identificação e ao

aproveitamento de oportunidades para a melhoria contínua.

488.2. Etapas

METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS -MASP

PDCA FLUXO ETAPAS PROCEDIMENTOS

1 Estudo do processo

• nome • unidade/pessoa responsável • número de executantes • fornecedores • produtos/serviços • clientes • requisitos dos clientes • seqüência das ações • padrões de desempenho • normas existentes

2

Identificação do problema

• Listagem dos problemas • Priorização (gravidade, urgência, importância,

economicidade...) • Verificação das conseqüências do problema para o

processo, os clientes e os fornecedores.

3 Observação da situação • Definição das características do problema

(qualitativas e quantitativas) • Coleta de informações "in loco"

4 Análise do problema

• Listagem das causas influentes • Seleção das causas mais prováveis • Análise da relação de causa e efeito • Identificação da causa fundamental • Teste de consistência da causa fundamental • Verificação se é possível bloquear • Verificação se o bloqueio proposto gera efeitos

indesejáveis

P

5 Plano de ação

• Definição da estratégia de ação (alternativas de ações corretivas e preventivas)

• Verificação dos efeitos colaterais das ações • Elaboração do plano implantação das soluções

(5W1H, cronograma, custos) D

6 Ação • Treinamento • Implantação das ações • Registro dos resultados

C

7 Verificação

• Coleta de dados • Comparação dos resultados • Listagem dos efeitos secundários (bons e ruins) • Verificação da continuidade ou não do problema

(se o bloqueio não foi efetivo, retornar à etapa 2)

8 Normalização

• Padronização (elaboração ou alteração das normas) • Comunicação a todos os envolvidos • Data de início da nova sistemática • Treinamento e educação • Sistema de checagem do cumprimento das normas

A

9 Conclusão

• Relação dos problemas remanescentes • Planejamento para solução de problemas

remanescentes • Recapitulação de todo o processo de solução de

problemas para utilização em trabalhos futuros • Divulgação da experiência por toda a organização

49

METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Etapas Fatos e Dados Existentes Fatos Existentes Dados Inexistentes

1 – Identificação Estratificação Diagrama de Pareto

Brainstorming Brainwriting

2 – Observação Folha de Verificação e Diagrama de Pareto

5 W 2 H

Votação de Pareto

5 W 2 H

P 3 – Análise Ishikawa Folha de Verificação Diagrama de Pareto

Histograma Diagrama de Correlação

Ishikawa

Matriz GUT

4 – Plano de Ação 5 W 2 H Diagrama da Arvore

Votação de Pareto Diagrama da Arvore

D 5 – Ação 5 W 2 H

PDCA

5 W 2 H

PDCA

C 6 – Verificação Diagrama de Pareto

Gráfico de Controle

Gráfico de Controle 7 – Padronização 5 W 2 H 5 W 2 H

A 8 – Conclusão Diagrama da Arvore 5 W 2 H

Diagrama da Arvore 5 W 2 H

509. Referências bibliográficas

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