Apostila de Admprod 2014 1 Ceuma.

*

ADMINISTRAO DA PRODUO

FEVEREIRO /2014

PROFESSOR MS: HAROLDO MACEDO FONTOURA

*

CAPTULO 1-HISTRICO DA PRODUO, CONCEPO E GESTO DA ADMINISTRAO DA PRODUO.

CAPITULO 2: SISTEMAS DE PRODUO

CAPITULO 3: PREVISO DE ESTOQUE E DEMANDA E COMPRAS

CAPITULO 4 : MEDIADAS E AVALIAO DE DESEMPENHO NA PRODUO

CAPITULO 5: PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO DO CONTROLE DA PRODUO

CAPITULO 6 : PROJETO E LAYOUT DA PRODUO

CAPITULO 7 : ESTUDO DO ESTOQUE E LOTE ECONMICO DE FABRICAO

CAPITULO 8: ESTRATGIA DE LOCALIZAO DE EMPRESAS

CAPITULO 9: SISTEMA DE GESTO E FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE NA PRODUO.

CONTEDO PROGRAMTICO

*

HISTRICO DA PRODUO,CONCEPO E GESTO DA ADMINISTRAO DA PRODUO

*

*

1. Introduo

A Gesto da Produo e Operaes trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios.

As atividades de produo constituem a base do sistema econmico de uma organizao, j que so elas as responsveis pela transformao dos recursos de capital, material e humanos em bens e servios de maior valor, visando atender as necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.

Basicamente, as organizaes existem para criar valor para os clientes que excedam o custo de faz-lo. a meta de qualquer organizao, visando lucro ou no. Por esta razo dentro das reas funcionais da organizao, rea de produo a que tem sido mais pressionada por mudanas nos ltimos anos.

*

Figura 1 Modelo geral da administrao de produo (Fonte: Slack)

*

O que Produo?

- o resultado prtico, tangvel ou intangvel, gerado intencionalmente por um conjunto organizado de fatores, para ter alguma utilizao.

- o ato intencional de produzir bens ou servios.

O que Gesto da Produo?

a atividade pela qual os recursos (insumos) fluindo dentro de um sistema definido, so reunidos e transformados de forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais.

O que Gesto de Operaes?

o conjunto das aes de planejamento, gerenciamento e controle das atividades operacionais necessrias obteno de produtos e servios oferecidos a mercado consumidor.

*

Figura 2 Esquema da produo: modelo entrada transformao - sada.

*

A definio de Gesto da Produo contm os seguintes conceitos:

Recursos;

Sistema;

Processo de Transformao;

Controle.

*

Fatores de Produo
Terra (ou natureza )CapitalTrabalhoTecnologias

*

Fatores de Produo
Terra (ou natureza ): so os recursos naturais usados na produo, provenientes da natureza.

*

Fatores de Produo
Capital: so bens materiais produzidos pelo o homem e que sero utilizados na produo mas no se destinam imediata satisfao das necessidades. O capital pode tambm ser expresso como valor monetrio, pois, alm de facilitar, remunera o trabalho.

*

Fatores de Produo
Trabalho: o esforo do homem to necessrio em qualquer tarefa. Os materiais retirados da natureza o so pela fora do trabalho, tanto atravs de atividades fsicas como empresariais O trabalho humano responsvel pela transformao dos produtos.

*

Fatores de Produo
Tecnologias: corpo de conhecimentos que a empresa conta para produzir bens e/ou servios.

*

Evoluo do desenvolvimento do sistema de produo

Adam Smith 1766 publicou o livro: A Riqueza das Naes que discutia a diviso do trabalho nas indstrias inglesas.

Pode-se dizer que existem dois tipos de diviso do trabalho:

Quantitativa: a tarefa dividida entre os trabalhadores, que executam as mesmas operaes em paralelo.

Qualitativa: uma operao dividida em operaes elementares que a compem, sendo cada uma delas designadas aos operadores com as habilidades necessrias correspondentes.

1 Fase: Artesanal (antes de 1900)

*

Evoluo do desenvolvimento do sistema de produo

James Watt 1766 inventou o motor a vapor.

Eli Whitney intercambialidade de peas.

M. Singer organizao de manufatura flexvel.

Samuel Colt layout funcional unidades fabris integradas.

Daniel Mc. Callum princpios de estruturas organizacional com linha de autoridade.

Charles Babbage (1792 1871) props a participao de lucros, pelos trabalhadores; inventou a calculadora mecnica.

*

2 Fase: Cincia do Trabalho/Administrao Cientfica

Frederick Taylor Administrao Cientfica. Estudo dos tempos e movimentos.

Henry Ford Produo em massa em linha de montagem. Promoveu a maior revoluo na forma de remunerao de seus empregados.

Harrington Emerson melhoria da eficincia empresarial.

F.W. Harris - criou o lote econmico de compra (LEC).

Henry Gantt uso de sistemas de planejamento e avaliao de processo de projetos (Grfico de Gantt).

Frank e Lillian Gilberth estudo dos movimentos e criou os 18 movimentos humanos bsicos, chamados Therbligs.

Walter Shewhart controle estatstico da qualidade.

L.H. C. Tippett amostragem do trabalho.

Elton Mayo fatores comportamentais.

ENFOQUE

TAREFA

*

Evoluo Histrica

Final do Sculo XIX Surge Taylor Pai da Administrao Cientfica

Seleo Cientifica do TrabalhoTempo-PadroPlano para incentivo SalarialTrabalho em conjuntoDesenho de cargos e tarefasDiviso do Trabalho/especializao do operrioSuperviso Funcionalnfase na Eficincia (The best way)Homo EconomicusCondies de TrabalhoPadronizaoPrincpios de exceo

Organizao Racional do Trabalho - Fredrick W. Taylor

1- Vadiagem dos operrios 2- Desconhecimento 3- Falta de uniformidade

*

Ford T
Dcada de 1910 Henry Ford Cria a linha de montagem.
Surge o conceito - produo em massa.

Jargo do Ford (os carros dele podem ser de qualquer modelo e qualquer cor, desde que sejam do modelo T e pretos)

*

3 Fase: Abordagem Comportamental

(relaes humanas) mtodo Hawthorne

Os fatores intrnsecos aos operadores podem ser motivadores, afetando diretamente a produtividade. Instituto Tavistock abordagem scio-tcnica.

McGegor: teoria X e teoria Y.

Teoria X: (autocrtica) enfoque tarefa.

Teoria Y: (democrtica) enfoque pessoas.

Maslow: identificou a escala das necessidades bsicas do ser humano (hierarquia de necessidades).

Herzberg: fazendo uma inter-relao entre as tarefas e as pessoas, definiram os fatores motivacionais (provoca a satisfao) e os fatores higinicos (elimina a insatisfao).

Ludwing Von Berlanftfy: teoria sistmica.

*

4 Fase: Produo com Estoque Zero e com

Foco na Qualidade

Taiichi Ohio Just in time (Sistema Toyota).

Produo puxada com Kanban;

Reduo sistemtica de desperdcios;

Melhoramento contnuo;

Celularizao.

W. Edwards Deming

Programa de controle de qualidade no Japo;

Ciclo PDCA.

Joseph Juran

.

*

Planejamento estratgico de qualidade;

Conceito da no-qualidade.

Koaru Ishikawa

Controle qualidade total;

As ferramentas da qualidade.

Shigeru Mizuno e Yoj Akao Quality Function Deployment (Q.F.D.), mtodo de garantia da qualidade.

4 Fase: Produo com Estoque Zero e com

Foco na Qualidade

*

5 Fase: Tcnicas de Programao e

Anlise Matemtica
K. Erlang Criou a teoria das filas.
Royal Air Force Criou a pesquisa operacional.

CLM Logstica.

Forrester Dinmica Industrial (sistemas retro alimentados).

Morgan Walker COM.

D. G. Malcolm PERT.

Dantzig Programao Linear.

*

6 Fase: Teorias Modernas

Orlicky MRP.

Skinner estratgia da manufatura.

IBM MRP II.

Hayes Gesto de operaes de servio.

Goldratt Teoria das restries.

Burbidge Tecnologia de grupo.

Armand Feigenbaum Controle de qualidade total (TQM).

Genichi Taguchi Mtodo Taguchi e a funo de perda social da qualidade.

Robert Camp Benchmarking.

Volvo Semi-autonomia e modelo antropocntrico.

MIT Lean production.

Motorola Seis sigma.

*

Sistema de produo

um conjunto de partes inter-relacionadas, as quais, quando ligadas, atuam de acordo com padres estabelecidos sobre inputs (entradas) no sentido de produzir outputs (sadas).

um processo organizado, que utiliza insumos e os transforma em bens ou executa servios: ambos devem apresentar-se dentro dos padres de qualidade, preo e demanda efetiva.

*

UM MODELO DE SISTEMA DE PRODUO

*

Classificao do sistema de produo

Quanto ao grau de padronizao dos produtos

Produtos Padronizados:

So bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade, so produzidas em alta escala, os clientes esperam encontr-los a sua disposio no mercado.

Ex: eletrodomsticos, combustveis, automveis, servios bancrios, servio das linhas areas, servios de correios.

*

So bens ou servios desenvolvidos para um cliente especfico. So produzidos para lotes unitrios, possuem grande capacidade ociosa e dificuldade em padronizar o mtodo de trabalho.

Ex: construo civil, estaleiros, restaurantes, clnicas mdicas.

Produtos sob medida ou atendimento por encomenda:

*

Envolve a produo de bens e servios que no podem ser identificados individualmente.

Aplicados quando existe uma alta uniformidade na produo (padronizao).

Apresentam uma sequncia linear para se fazer o produto ou servio.

Facilmente automatizados.

Acentuada inflexibilidade no sistema.

Lead time baixo.

Custo de produo baixo.

Alta eficincia.

Investimentos iniciais elevados com equipamentos, instalaes.

Monotonia dos trabalhos para os empregados.

Ex: energia eltrica, petrleo, produtos qumicos.

Quanto ao tipo de operao

Processos contnuos ou de fluxo em linha (flow shop):

*

Envolve a produo de bens e servios que podem ser isolados em lotes ou unidades diferenciados um dos outros.

Podem ser subdivididos em quatro grupos:

I) Processos repetitivos em massa ou processo em linha (flow shop)

So empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados.

Com demanda estvel.

Pouco flexvel.

Os investimentos elevados so amortizados durante um longo prazo.

Utiliza mo-de-obra pouco qualificada e pouco polivalente.

Ex: automveis, eletrodomsticos, editorao de jornais e revistas, beneficiamento

Processos discretos:

*

Caracteriza-se pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes.

Sistema relativamente flexvel.

Fluxo intermitente.

Dificuldade de controle, devido ao fluxo desordenado.

Mo-de-obra polivalente.

Flutuaes de demanda.

Equipamentos pouco especializados.

Possui estoques como forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de produo.

Ex: oficinas de reparos (automvel, eletrodomsticos) laboratrios de anlises qumicas, restaurantes, produo de um lote de livros.

(II) Processo repetitivo em lote: (job shop)

*

Caracteriza-se em criar a flexibilidade necessria para produzir uma variedade de produtos ou servios em quantidades significativas.

Cada novo pedido processado como uma unidade especifica.

Organiza os recursos similares em torno de si mesmo.

Ex: Equipe de consultoria interna em empresa industrial, clinica mdica de atendimento geral, processo de atendimento ao cliente em um banco.

III) Processo repetitivo por tarefa

*

Utilizado para o atendimento de uma necessidade especfica ao cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta.

Cada projeto um produto nico.

Exige uma ligao muito prxima com o cliente.

Exige alta flexibilidade.

Detm alta ociosidade de recursos.

Dificuldades gerenciais no planejamento e controle.

Ex: fabricao de navios, avies, hidroeltricas, agncia de propaganda, escritrios de advocacia, arquitetura.

IV) Processos por projeto ou customizados

*

Sistema de produo
CritriosProcessos ContnuosRepetitivo em MassaRepetitivo em LotesProjetoVolume de ProduoAltoAltoMdioBaixoVariedade de ProdutosPequenaMdiaGrandePequenaFlexibilidadeBaixaMediaAltaAltaQualificao da MOBaixaMediaAltaAltaLayoutPor produtoPor produtoPor processo Por posioCapacidade OciosaBaixaBaixaMedia AltaLead TimeBaixoBaixoMdioAltoFluxo de InformaesBaixoMdioAltoAltoProdutosContnuosEm lotesEm lotesUnitrio

*

Servio: intangvel - experincias vivenciadas pelo cliente.

Bens: tangvel - possudo pelo cliente.

Estocabilidade

Servio: impossvel - pois o mesmo executado no momento que o cliente deseja.

Bens: possvel - de ser estocado aguardando o cliente.

Transportabilidade

Servio: impossvel.

Bens: possvel.

Quanto natureza do produto

Distino entre produtos e servios

Tangibilidade

*

Servio: possvel so utilizados simultaneamente com a produo, ou seja, h necessidade do cliente para que a ao ocorra, pois a produo e consumo ocorrem simultaneamente.

Bens: impossvel so produzidos para depois serem utilizados.

Contato com o consumidor

Servio: alto nvel.

Bens: baixo nvel.

Simultaneidade

*

Servio: difcil.

Bens: comum matria-prima, componentes e produtos.

Influncia da mo-de-obra

Servio: grande.

Bens: mdia/pequena.

Outras diferenas

Servio: orientado para ao.

Produto: orientado para o produto.

Padronizao dos insumos

*

Orientados para o estoque

A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados do estoque, com certo nvel de atendimento. O estoque criado antes da demanda e usado para atender as necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade, segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produo.

Quanto forma de integrao com o cliente

*

Orientados para a encomenda

As operaes so ligadas a um cliente em particular, com o qual se discute o preo e o prazo de entrega da mercadoria em questo.

FOCO DA PRODUO REPRODUO DE ESTOQUES

*

Sistema de produo

FOCO DA PRODUO CLIENTE
Orientao para estoqueOrientao para encomendaFluxo em linha(processo contnuo)- Refinaria de petrleo- Ind. qumicas de grandes volumes- Fbrica de papel-Veculos especiais-Companhia telefnica- Eletricidade- GsProcesso repetitivo- Mveis- Metalrgicas- Restaurante fast food- Mveis sob medida- Peas especiais- RestauranteProcesso por projeto- Arte p/ exposio- Casas pr-fabricadas- Fotografia artstica- Edifcios- Navios- Avies

*

Os sistemas de produo so classificados baseados na tecnologia de produo empregada:

Sistema focalizado no processo

So voltados para a produo de produtos customizados, so flexveis e utilizam os tradicionais layouts funcionais (processo).

Sistema focalizado no produto

So voltadas para a produo de produtos padronizados, altas produtividades e utilizam o layout por produto/ em linha.

Segundo Buffa e Sarin

*

Sistemas localizados x integrao

com o cliente

Sistema focalizado no produto

So voltadas para a produo de produtos padronizados, altas produtividades e utilizam o layout por produto/ em linha.
SISTEMAPARA ESTOQUESOB ENCOMENDAFocalizado no produtoCalculadora, televisores, foto copiadoras, mquinas fotogrficas. nibus, caminhes, componentes eletrnicos, fios e cabos.Focalizado no processoInstrumentos mdicos, equipamentos para teste, peas sobressalente.Mquinas, ferramentas, navios, foguetes espaciais, componentes eletrnicos.

*

Segundo Burbidge

Os sistemas produtivos so classificados atravs de dois critrios distintos:

De acordo com a variedade apresentada de materiais e produtos:

Processo: converte uma pequena variedade de materiais numa pequena variedade de produtos.

Implosivo: converte uma pequena variedade de materiais numa grande variedade de produtos.

Quadrado: converte uma grande variedade de materiais numa grande variedade de produtos.

Explosivo: converte uma grande variedade de materiais numa pequena variedade de produtos.

De acordo com a tecnologia de produo empregada:

Jobbing: produzem produtos especiais numa quantidade nica ou em lotes nicos.

Batch: produzem produtos repetitivos de forma intermitente e em lotes.

Contnua: produzem produtos repetitivos de forma contnua.

*

Tecnologia de produo x variedade

de materiais e produtos
SistemaProcessoImplosivoQuadradoExplosivoJobbingFundio, CermicaSistema de Aquecimento e de Raios-XProduo de navios, construo civilBatchCervejas, TijolosFundio, Cermica, VidrosTinturaria TxtilMquinas, Ferramentas, Tecelagem, CompressoresContnuo Cimento, Acar, QumicoCarros, Tratores, Televisores

*

Make to stock (MTS) Produzir para estoque:

So produtos padronizados, com rpido atendimento ao cliente. Baseiam-se fortemente em presses de demanda e apresentam alto custo de estoque.

Assemble to orden (ATO) Montagem sob encomenda:

So produtos cuja caracterstica a possibilidade de pr-fabricar subconjunto (mdulos) que sero posteriormente montados de acordo com o pedido do cliente. Possibilitando a diferenciao e o aumento da variabilidade.

Ex: computadores pessoais.

Quanto ao ambiente de produo

*

Make to order (MTO) Produzir sob encomenda:

A produo s se inicia aps o recebimento formal do cliente.

Ex: produtos personalizados, servios em geral.

Engineer to order (ETO) Engenharia por encomenda:

Aplicado aos projetos dos quais o cliente participa desde o inicio, antes mesmo da colocao do pedido. No h estoque de matria-prima antecipada, complexidade do fluxo de materiais, variabilidade alta, volume baixo, custo alto.

Ex: construo de navio, avio, obras publicas.

*
MTS-FabricaoMontagemEntregaATOFabricaoEstoqueMontagemEntregaMTOEstoqueFabricaoMontagemEntregaETOProjetoAquisio da matria-primaFabricaoEntregaClassificaoETAPAS DO PROCESSO PRODUTIVO

*

Profissionais: alta variedade, baixo volume, altos nveis de personalizao, so baseados em pessoas.

Ex: consultores, advogados, mdicos.

Loja de Servio: caracterizada pelos nveis de contato com o cliente, grande diferenciao da equipe.

Ex: bancos, restaurantes, hotis, hospitais.

Em Massa: muitas transaes de clientes e pouca personalizao. So orientados para o produto.

Ex: supermercado, transporte coletivo.

Operaes de servios

*

o grau de eficincia de uma organizao no mercado, quando comparado com o de outras organizaes que oferecem produtos ou servios semelhantes.

Caractersticas:

Possuem um elevado nvel de automatizao;

Serem multinacionais;

Serem capazes de passarem de uma produo para outra com uma perda de tempo mnimo na mudana de ferramentas e de adaptaes-flexibilidade;

Serem constitudos de clulas de manufatura - modulidade;

Serem orientados no sentido de integrao, como todos os setores envolvidos no processo. integrao.

Competitividade

*

Para atingir seus objetivos, o sistema de produo deve exercer uma srie de funes operacionais que so agrupadas em trs funes bsicas:

Finanas: consiste em assegurar recursos em condies vantajosas, administr-lo e aloc-los onde forem necessrios.

Operao: consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de transformao.

Funes dos sistemas de produo

*

TRANSFORMAO

INSUMO

PRODUTO

Marketing: consiste em vender e promover os bens e servios produzidos por uma empresa, tomando decises sobre estratgias de publicidade e estimativas de preos para os mesmos.

*

Funes complementares

Engenharia: assume todas as funes tcnicas do projeto ao produto e pelos padres de desempenho, pelos mtodos de trabalho, pelo controle de qualidade e manuseio de materiais.

Compras/suprimentos: tem por responsabilidade suprir o SP com matrias-primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessrios a produo de bens ou servios.

Manuteno: encarrega-se em conservar e reparar os equipamentos e instalaes do sistema de produo em perfeito estado de uso.

Recursos Humanos: encarrega-se de recrutar e treinar os funcionrios, estabelecer as relaes trabalhistas, da poltica salarial e fazer com que os mesmos se sintam prestigiados, envolvidos e comprometidos com a eficincia do S. P.

*

Relaes interfuncionais da produo

*

SISTEMAS DE PRODUO

*

Sistema de produo

O sistema MRP II/ ERP: baseia-se fundamentalmente na lgica do clculo de necessidades de recursos a partir das necessidades futuras de produtos.

O sistema Just in Time: baseia-se em produzir bens e servios na medida em que so necessrios no antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar.

O sistema de Programao da Produo Capacidade Finita: utilizam fundamentalmente das tcnicas de simulao em computador.

*

Material Requirements planning- (Planejamento das necessidades de materiais)

O MRP-I um sistema que permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo so necessrios e em que momento.

O processo tem inicio a partir da informao de QUANTO e QUANDO o consumidor deseja receber o produto. Ento, o MRP EXPLODE, essas informaes para cada componente do produto final.

*

REPRESENTAO GRFICA DO MRP

Planejamento das necessidades de:

Carteira de pedidos

Ordens de compra

Ordens de trabalho

Registros de estoque

Lista de materiais

Previso de vendas

Planos de materiais

Programa-Mestre de produo

*

O MRP-I calcula as quantidades de materiais necessrios , tomando por base o programa mestre de produo e realizando esse programa atravs da lista de materiais, identificando quantos itens so necessrios para compor o produto final.

Dessa forma o MRP-I, possibilita a determinao da quantidade adequada de itens necessrios a produo, evitando a falta ou excesso de estoque.

Com o avano tecnolgico o conceito de MRP-I, ampliou para MRP-II (Planejamento dos recursos de manufatura), assim sendo o MRP-II, um mtodo formal e total de planejamento e programao eficiente de pessoas, instalaes, materiais, ferramentas de uma empresa de manufatura.

MRP- I E MRP-II

*

ESQUEMA DE UM MRP- I

Projeo da Demanda

Plano de Produo

Software MRP

Projeo da Demanda

Lista de necessidades

de materiais

Consulta de estoques

Libera fabricao

H disponibilidade

Item fabricado

ou comprado

Libera compra

Fornecedor

Fbrica

Libera fabricao

do item

Lista de materiais

*

Kanban um mtodo de fabricao orientado para produo em srie, sendo seu desenvolvimento creditado a Toyota Motor Company. Ele s era aplicvel em sistemas de produo direta, mas nos ltimos tempos tem sua aplicao mais abrangente em outros processos.

Kanban uma palavra japonesa que significa Etiqueta ou Carto.

SISTEMA KANBAN

*

*

a)Regular internamente as flutuaes da procura e do volume de produo dos postos de trabalho a fim de evitar a transmisso e a ampliao dessas flutuaes.

b)Minimizar as flutuaes do estoque de fabricao, com o objetivo de melhorara gesto (Sua meta o estoque zero).

c) Descentralizar a gesto da fbrica de maneira a melhorar o nvel de gesto, criando condies para as chefias diretas desempenharem um papel de gesto efetiva da produo e dos estoques em curso de produo.

d) Regular as flutuaes do estoque de fabricao entre os postos de trabalho devido a diferena de capacidade entre eles.

e) Produzir a quantidade solicitada no momento requisitado.

OS PRINCPIOS DO KANBAN SO:

*

*

JUST-IN-TIME: Estoque certo na medida certa

OS PRINCPIOS DO JUST IN TIME SO:

Os produtos acabados no momento exato em que se tornam necessrios para venda.

Os subconjuntos no momento exato em que so necessrios para montagem dos produtos finais.

Os componentes no momento exato em que so necessrios para montagem dos subconjuntos

As matrias primas no momento exato em que so utilizados para fabricao dos componentes.

JUST IN TIME

*

*

S produzir o que pedido pelo cliente e s quando ele pretende, por tanto no possuir estoques, seja de produtos acabados ou intermedirios em qualquer altura.

Ter prazos de fabricao curtos

Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder responder rapidamente as alteraes no mercado.

Fabricar pequenas quantidades de cada tipo de pea, subconjuntos ou produtos finais.

Conseguir efetuar uma rpida mudana de ferramentas e uma disposio eficaz de maquinas.

S comprar as quantidades necessrias produo que foi pedida ou encomendada.

AS 12 REGRAS DO JUST IN TIME SO:

*

*

Dispor de maquinas e organizar a produo de modo que se minimizem as esperas ou perdas.

Armazenar as matrias-primas e os produtos semiacabados junto dos locais onde so necessrios, para evitar pardas de tempo e deficincia no transporte.

Dispor de maquinas e ferramentas altamente confiveis, de modo que no se avariem no momento exato em que so necessrias.

Controlar com muito rigor a qualidade das peas a serem fabricadas.

S comprar as matrias primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior.

Empregar recursos humanos polivalentes e que se adaptem a uma produo descontinuada.

AS 12 REGRAS DO JUST IN TIME SO

*

*

A principal vantagem desse modelo deriva diretamente de sua definio: Reduzir os custos, essencialmente por trs vias.

Reduo de estoque- No necessrio disponibilizar espao e Rh, para controlar a MP ou produto final.

Reduo de tempo- O mesmo nvel de produo pode ser atingido em menos tempo

Aumento da Qualidade Evita-se custo com peas ou produtos defeituosos, alm de ser um bom argumento de vendas que refora a presena no mercado.

DESVANTAGEM

A maior desvantagem vem da incerteza da produo, se algo no funcionar como, por exemplo: uma greve dos transportes etc.. j compromete a produo, tanto que algumas empresas mantem um just- in- case, que um estoque de segurana que permite evitar perdas quando de um problema.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO JUST-IN-TIME

*

*

A simulao o tipo mais conhecido de abordagem, devido a sua capacidade para resolver sistemas complexos.

A anlise matemtica utiliza como ferramenta de abordagem a teoria das filas de espera e as redes de Perti. Quando utilizamos uma abordagem matemtica ou a simulao, a avaliao do sistema de produo acontece em trs etapas: a modelizao, a resoluo do modelo e a avaliao do sistema

Escolha do sistema de gesto:

*

*

PREVISO DE ESTOQUE E DEMANDA

*

PREVISO DE ESTOQUE

Alguns fatores podem influenciar na previso de estoque tais como:

Informaes quantitativas

Influncia da propaganda

Evoluo das vendas no tempo

Variaes decorrentes de modismos

Variaes decorrentes da situao econmica

Crescimento populacional

Informaes qualitativas

Opinio de gerentes

Opinio dos vendedores

Opinio de compradores

Pesquisa de mercado

*

EVOLUO DE CONSUMO CONSTANTE (ECC)

Neste caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandes variaes no decorrer do tempo, e no sofre influncias conjunturais, ambientais e mercadolgicas, mantendo-se um valor mdio no decorrer do tempo.

*

EVOLUO DE CONSUMO SAZONAL (ECS)

Neste caso, o volume de consumo passa por oscilaes regulares no decorrer de certos perodos ou do ano, e influenciado por fatores culturais e ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valores mdios.

*

EVOLUO DE CONSUMO DE TENDNCIA (ECT)

Neste caso, o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativamente.

*

MTODOS DE PREVISO DE ESTOQUE

1 Mtodo do ltimo Perodo (MUP)\

2 Mtodo da Mdia Aritmtica (MMA)

3 Mtodo da Mdia Ponderada (MMP)

4 Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial (MMSE)

5 Mtodo da Mdia dos Mnimos Quadrados (MMMQ)

*

1- MTODO DO LTIMO PERODO

o mtodo mais simples de todos e sem fundamento matemtico e consiste em simplesmente utilizar como previso para o prximo perodo o valor real do perodo anterior. Esse modelo bastante utilizado por empresas pequenas e por administradores sem maior conhecimento tcnico.

EXEMPLO:

A empresa fabricante de peas S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto Bomba injetora YZ.

*

CLCULE A PREVISO DE DEMANDA PARA AGOSTO
MESES QUANTIDADESJANEIRO2.500FEVEREIRO2.200MARO2.650ABRIL2.800MAIO2.850JUNHO2.900JULHO3.000

*

Pagosto (MUP) = O ltimo perodo foi julho, 3.000 unidades ento a previso para agosto ser de 3.000 unidades.

O procedimento pegar a demanda do ltimo ms e utilizar para o ms seguinte; no caso a demanda do ltimo ms (Julho) foi de 3.000 unidade e o que utilizaremos para Agosto.

2- MTODO DA MDIA ARITIMTICA (MMA)

Nesse mtodo, a previso do prximo perodo obtida por meio do clculo da mdia aritmtica do consumo dos perodos anteriores.

*

O resultado deste modelo nos mostrar valores menores do que os ocorridos caso o consumo tenha tendncia crescente, e maiores se o consumo tiver tendncia decrescente nos ltimos perodos.

Esse modelo tambm bastante utilizado por empresas pequenas e por administradores sem maior conhecimento tcnico:

EXEMPLO:

Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n

Onde:

Ppp(MMA) = Previso do prximo perodo Mtodo da medida aritimtica

C1 + C2 + C3= Consumo nos perodos anteriores

N = Nmero de perodos

*

Para clculo da previso de Agosto, neste caso de exemplo utilizaremos os dados de janeiro a julho que correspondem a sete perodos

CLCULO

Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n

Pagosto (MMA) =2.500+2.200+2.650+2.800+2.850+2.900+3.000

_________________________________________

7

Pagosto (MMA) = 18.900

_____________ = 2.700

7

A previso para Agosto ser de 2.700 unidades.

*

3 MTODO DA MDIA PONDERADA (MMP)

Neste mtodo a previso do prximo perodo obtida por meio de ponderao dada a cada perodo, sendo que o perodo mais prximo recebe peso maior e, vamos reduzindo os pesos para os perodos mais distantes.

A soma das ponderaes deve ser sempre 100%

Os valores das ponderaes como geral devem ter um peso de 40% a 60% para o perodo mais recente e para o ultimo perodo 5%.

Essa alocao ser sempre em funo da sensibilidade do administrador em relao as variveis e mudanas de mercado.

*

Tal modelo tende a eliminar algumas das fragilidades apresentadas nos modelos anteriores.

EXEMPLO:

n

Ppp(MMP)= Ci x Pi

i=1

Simplificando:

Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+......(CnxPn)

Onde: Ppp(MMP)=Previso do prximo perodo-Mdia da mdia ponderada.

C1, C2, C3, Cn = Consumo nos perodos anteriores

P1, P2, P3, Pn = ponderao dada a cada perodo

*

No exemplo temos sete perodos e daremos as seguintes ponderaes para cada ms, sendo a ponderao maior para o perodo mais recente
MESES PONDERAESJULHO40%JUNHO20%MAIO15%ABRIL8%MARO7%FEVEREIRO5%JANEIRO5%

*

CLCULOS

Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+(C4xP4)+(C4xP4)+ (C5xP5)+(C6xP6)+ (C7xP7)

PAgosto=(MMP) = (3.000x0,4)+(2.900x0,2)+(2.850x0,15)+(2.800x0,08)+(2.650x0,07)

+ (2.200x0,05)+(2.500x0,05)=

PAgosto=(MMP) = (1.200)+(580)+(427,5)+(224)+(185,5)+(110)+(125)

PAgosto=(MMP) = 2.852

A previso de agosto ser de 2852 unidades

*

4 Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial (MMSE)

Neste mtodo a previso do prximo perodo obtida mediante a ponderao dada ao ltimo perodo, e teremos que utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Esse modelo procura eliminar as variaes exageradas que ocorrem em perodos anteriores.

A ponderao utilizada denominada constante de suavizao exponencial que tem smbolo @ e pode variar de 1>@>0. Na utilizao prtica nas empresas @ tm geralmente um valor que varia de 0,1 a 0,3, dependendo dos fatores que esto afetando a demanda.

*

EXEMPLO:
A empresa fabricante de peas S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto Bomba injetora YZ, de acordo com a seguinte tabela abaixo:

Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial (MMSE)

Sabendo-se que a previso de julho pelo MMSE foi de 3.100 unidades, calcule a previso de demanda para agosto com uma constante de suavizao exponencial de 0,15.
MESES QUANTIDADESJANEIRO2.500FEVEREIRO2.200MARO2.650ABRIL2.800MAIO2.850JUNHO2.900JULHO3.000

*


CALCULO:

FORMULA: Ppp(MMSE) = [(Ra x @) + (1- @) x Pa]

ONDE:

Ppp (MMSE) Previso do prximo perodo Mtodo da mdia com suavizao exponencial.

Ra = Consumo real no perodo anterior

Pa = Previso do perodo anterior

@ = Constante de suavizao exponencial

*


CALCULO:

FORMULA: Ppp(MMSE) = [(Ra x @) + (1- @) x Pa]

Pagosto (MMSE) [(3.000 x 0,15) + (1- 0,15) x 3.100]

Pagosto (MMSE) [(450) + (0,85) x 3.100]

Pagosto (MMSE) [(450) + 2635]

Pagosto (MMSE) 3.085.

A previso para agosto ser de aproximadamente 3.085 unidades

*

ESTOQUE DE SEGURANA

/LOTE DE COMPRAS

*

*

Tambm conhecido como estoque mnimo ou estoque de reserva, a quantidade mnima que se deve ter em estoque para cobrir as variaes do sistema que podem ser:

Eventuais atrasos no tempo de fornecimento pelo fornecedor

Rejeio do lote de compra ou aumento na demanda do produto

ESTOQUE DE SEGURANA

*

Este o modelo mais simples e fcil de utilizar, e no requer nenhum conhecimento profundo matemtico.

Tal modelo usa um fator de risco dado em porcentagem, que definido pelo administrador em funo de sua sensibilidade de mercado e informaes que colhe junto a vendas e a suprimentos.

ES = estoque de segurana

C = Consumo mdio no perodo

K = Coeficiente de grau de atendimento

Mtodos para calcular o estoque de segurana

Mtodo do Grau de Risco

*

Demanda mensal do produto em uma determinada empresa = 600 unidades.

Grau de risco determinado pelo administrador 35%

E = C X K

ES = 600 X 0,35

ES = 210 unidades

Mtodo do Grau de Risco

Exemplo:

*

Mtodo com variaes de consumo e/ou tempo de reposio (MVC)

Este modelo somente utilizado quando as variaes de demanda e/ou tempo de reposio forem maiores que os dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega e/ou aumento nas vendas.

Onde:

ES = Estoque de Segurana

Cn = Consumo normal do produto

Cm = Consumo maior previsto do produto

Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposio
ES =(Cm Cn) + Cm X Ptr

*

Uma empresa precisa definir o Estoque de segurana de determinado produto que tem uma demanda mdia mensal de 600 unidades e o gerente de materiais e logstica esta prevendo um aumento de demanda de 25% e recebeu informaes de seu fornecedor que haver um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo prazo normalmente de um ms. Qual ser o Estoque de segurana.

Mtodo com variaes de consumo e/ou tempo de reposio (MVC)

Exemplo:

*

Cm = (600 X 1,25) = 750

TR =1 ms = 30 dias

Ptr = 10 dias/30 dias = 33,3%


ES = (750 600) + 750 X 0,333)

ES = 150 + 250
ES =(Cm Cn) + Cm X Ptr 1 passo os elementos da frmulaES = 400 unidades

*

Se no mesmo exemplo, no ocorressem:

atraso na entrega do pedido; ou

aumento da demanda, qual seria o estoque de segurana?

Atraso no tempo de reposio


No ocorrendo aumento nas vendas, Cm = Cn ento

Cm -Cn = 0

ES = 600 x 0,333

ES = 200 unidades

Mtodo com variaes de consumo e/ou tempo de

reposio (MVC)

Exemplo:

*


O tempo de reposio no ter atraso, Ptr = Zero ento 750 x 0 = 0

ES =(Cm Cn) + 0

Como esto previstos 25% a mais nas vendas, ento:

Cm = (600 X 1,25) = 750

ES = (750 600) + 0

ES = (150 unidades)

b) Aumento das vendas

GESTO DE MATERIAIS

*

LOTE DE COMPRAS

*

quantidade de peas especificadas no pedido de compra,

que estar sujeita poltica de estoque de cada empresa.

ESTOQUE MAXIMO

o resultado da soma de estoque de segurana mais o lote de compra.

O nvel Mximo de estoque determinado de forma que seu

volume ultrapasse a somatria da quantidade do estoque de

segurana com o lote, em um valor que seja suficiente para

suportar variaes de estoque em face da dinmica do mercado.

LOTE DE COMPRAS
Emax = ES +LC

*

Qual o estoque Maximo de uma pea cujo lote de compra de 1.000 unidades e o estoque de segurana igual a metade do lote de compra.

Emax = ES + LC

Emax = (1.000 : 2) + 1.000

Emax = 500 + 1.000 = 1.500 unidades

Exemplo:

*

Conceito: lote econmico de compras o equilbrio econmico entre o custo de posse (manuteno dos estoques) e o custo de aquisies (obteno de material, em determinao das qualidades a compras).

Custos dos Estoques

a) Custo de aquisio (A): o ato de compras implica determinados nus que encarem o processo de compra do material. A emisso de uma ordem de compra representa determinado custo para a empresa expresso basicamente pelos seguintes elementos.

-Mo de obra: salrios, impostos e taxas, correio, aluguel, despesas dirias, despesas gerais.

Lote Econmico de Compras

*

Considerando que uma fbrica de bombas hidrulicas comercializa 9.000 unidades mensalmente, totalizando vendas anuais de 108.000 bombas, definiu-se que seu estoque de segurana seria zero e a compra de carcaas fundidas que a empresa utiliza na fabricao das bombas seria por meio de lote econmico de compra. Sabe-se que cada bomba utiliza uma carcaa e os custos envolvidos para o clculo do lote econmico so:

Custo da carcaa, sem considerar o volume que se compra em qualquer tempo R$ 50,00 por unidade.

Custo de emisso do pedido R$ 400,00 (por pedido)

Custo de transporte, recebimento e manuseio R$ 1.600,00 (por pedido).

EXEMPLO:

*

Como os custos adicionais so elevados, o melhor e fazer compras de lotes relativamente grandes.

Para o clculo, devemos considerar alguns elementos:

Considerar o custo de armazenagem de carcaa de R$ 20,00 por unidade/ano

Custo de deteriorizao e obsolescncia de R$ 6,00 por unidade/ano

Outros consumos R$ 9.00 por unidade/ano

Qual o lote econmico para compra de carcaa.

Para compras de um lote de 9.000 unidade que = a sua venda mensal teremos.

Continuao do exerccio

*

O custo anual de compras ser dado pelo total de carcaas no ano dividido pelo lote, multiplicado pelo custo de movimentao de estoque e pelo custo do pedido e mais o custo de manuteno dos estoques.

[Custo anual de compras] + (Custo mdio de estoque)

[(108.000:9.000)x(400,00+1.600,00)]+(20,00+6,00+9,00)X9000 =(157. 500,00) 2

[12 x 2,000,00] +157.500,00 =

24.000,00 + 157.500,00 =

R$ 181.500,00 custo anual total

Formula de trabalho para o clculo de

lote econmico

*

Lote de 6000 unidades

[(108.000: 6.000) x (400,00 + 1.600,00)] + (105. 000,00) =

[18 x 2.000,00] +105.000,00 = 36.000,00 + 105.000,00 =


Lote de 3000 unidades

[(108.000: 3.000) x (400,00 + 1.600,00)] + (52.500,00) =

[36 x 2.000,00] +52.500,00 = 72.000,00 + 52.500,00 =


*

Para eliminar o processo exaustivo de mltiplas tentativas de clculo do lote econmico, foi desenvolvida a seguinte formula:

Onde:

LE Lote econmico

C = Quantidade consumida

Cp = Custo do pedido

CA = Custo de armazenagem unitrio anual

2C x Cp

CA

LE =

*

Levando-se em conta o mesmo exemplo:

Portanto o lote econmico de compra de carcaa da bomba hidrulica ser de 3.513 unidades por pedido. Que deve ser arredondado para 3.500 unidades.

2x108.000 x 2.000,00

12. 324.857

35,00

LE = 3.513 unidade

LE =

LE =

*

No exemplo anterior o preo do produto constante para qualquer quantidade, na prtica se comprarmos lotes maiores podemos obter desconto no preo por produto.

Suponhamos que o fornecedor faa um desconto de 3,5% para lotes acima de 18.000 unidade, o que fazer:

Comprar no lote econmico de 3.500 unidades.

Comprar lote com desconto acima de 18.000 unidades.

Neste caso nos deparamos com uma varivel a mais, a deciso deve ser tomada comparando os custos totais anuais das duas propostas.

*

A formula para calcular os custos anuais :

Onde:

CMC = Custo do material comprado(quantidade anual vezes preo unitrio)

CP = Custo do pedido

Cm = Custo do manuseio

CA = Custo de armazenagem
CTA = CMC + CP + CM + CA

*

Proposta do lote econmico.

Custo anual total custo de armazenagem anual =

R$ 122.964,30
CustosValores/clculosTotaisCusto do material compradoR$ 50,00 x 108,000R$ 5.400.000,00Custo dos pedidos e manuseio[108.000:3.500] x 2000R$ 61.714,30Custo de armazenagem[3.500:2].(50x0,4) +15,00)R$ 61.250,00Custo anual totalR$ 5.522.964,30

*

Proposta do lote com desconto

Custo anual total custo de armazenagem anual = R$ 320.700,00

Nesse contexto, comprar lote econmico de 3.500 unidades seria a quantidade de mais econmica para empresa.
CustosValores/clculosTotaisCusto do material compradoR$ 48,25 x 108.000R$ 5.211.000,00Custo dos pedidos e manuseio[108.000:18.000] x 2.000R$12.000,00Custo de armazenagem[18.000:2]x(48,25x0,4+15,00)R$ 308.700Custo anual totalR$ 5.531.700,00

*

MEDIDAS E AVALIAO DE DESEMPENHO NA PRODUO

*

*

Medidas de capacidade de produo

o resultado mximo potencial de um sistema que pode ser produzido em um perodo especifico determinado pelo tamanho, escala e configurao dos insumos de transformao, ou seja, o mximo nvel de afinidade de valor adicionado em determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob condies normais de operao.

Podemos ainda definir capacidade como sendo a quantidade mxima de produtos ou servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva (fbrica, departamento, setor, armazm, loja, posto de atendimento, mquina), num determinado perodo de tempo em condies fixas destes ativos ou instalaes.

*

Fatores que afetam a capacidade

Uma variedade de fatores pode interferir no grau de utilizao da capacidade, estes fatores so:

Internos: instalaes (tamanho, layout, condies locais, economia e deseconomia de escala), fatores humanos (experincias, habilidades e motivao dos empregados) composio dos produtos e servios, projeto do produto e do processo, gesto de materiais, sistemas de controle de qualidade, formas de gesto, custos operacionais;

*

Externos: legislao governamental (trabalho, segurana, ambiente), acordos com sindicatos, capacidade de fornecedores, exigncia de clientes, concorrncia, poltica econmica, globalizao.

Para neutralizar os efeitos resultantes dessas interferncias e suas possveis implicaes no sistema de produo so sugeridas as seguintes alternativas:

Acrescentar capacidade aqueles estgios que so gargalos (horas-extras, locar equipamentos, subcontratao, contratar empregados temporrios);

Uso de estoques de amortecimento frente do estgio de gargalo (para garantir que sempre tenha algo a ser trabalhado);

Duplicao das instalaes/equipamentos para o estagio gargalo (eliminao do gargalo).


*

Em operaes de servios, devido interao direta do cliente com as instalaes e com o prestador do servio, defronta-se com as situaes:

A demanda excede a capacidade mxima, afastando os clientes;

A demanda excede a capacidade tima, resultando em mau atendimento aos clientes;

A demanda iguala a capacidade tima;

A demanda menor que a capacidade tima, resultando em capacidade ociosa.

Segundo Gianesi e Corra (1994, p. 156-7) as decises sobre capacidade de produo de servio envolvem o seguinte:

Avaliao da capacidade existente;


*

Previso de necessidades futuras de capacidade;

Identificao de diferentes formas de alterar a capacidade no curto, mdio e longo prazo;

Identificao de diferentes formas de alterar a demanda;

Avaliao do impacto de decises a respeito de capacidade sobre a qualidade do servio prestado;

Avaliao econmica, operacional e tecnolgica de alternativas de incrementar a capacidade;

Seleo de alternativas para obteno de capacidade adicional.


*

Medidas de capacidade

Um cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada sesso dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sesso e outra, verifica-se que o cinema pode processar 1.200 espectadores por dia de oito horas (realizao de trs sesses).

Embora a definio de capacidade parecesse simples, no existe uma forma nica de mensurar a capacidade. Autores diferentes tm interpretaes diferentes do significado de capacidade e as unidades de medidas muitas vezes so diferentes. A tabela do texto mostra alguns exemplos de como a capacidade pode ser mensurada por diferentes organizaes.

*

A capacidade pode ser expressa em termos de medidas de insumos ou de produo. As medidas de produo indicando o nmero de produtos ou servios completados em um perodo de tempo so teis quando uma empresa fornece um nmero pequeno de produtos ou presta servios padronizados, sendo aplicado ainda em processos individuais no mbito de toda empresa.

No entanto, uma constatao do nmero de produtos ou servios customizados completados em um perodo de tempo no tem significado, porque o contedo do trabalho por unidade varia. A demanda por produtos e servios customizados precisa ser traduzida em medidas de insumo, como necessidade de horas de mo-de-obra, horas - mquina e material.

Medidas de capacidade

*
OrganizaoCapacidade de InsumoCapacidade de ProduoFaculdadeQtde de salas, carteiras, n de vagas disponveis.Qtde de alunos formados por anoTeatro ou CinemaQtde de assentos na sala de espetculo ou exibioN de frequentadores por semanaSupermercadorea de vendas em mFaturamento mensal por mHospitalN de leitos disponveisQtde de pacientes atendidos por ms

*

Capacidade instalada: a capacidade mxima de um produto especfico ou composto de produtos que uma unidade de produo pode produzir se trabalhar ininterruptamente.

Ex: Uma empresa do ramo de alimentos tem capacidade de produzir, em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual a capacidade mensal instalada desta empresa?

Capacidade instalada = 30 dias X 24 horas X 2 toneladas por hora

= 1.440 toneladas de biscoitos por ms

Tipos capacidade

*

a quantidade mxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponvel, sem levar em considerao qualquer tipo de perda.

Ex: Para os dados do exerccio anterior, considere que a empresa adota uma jornada de trabalho de oito horas/dia.

Capacidade disponvel = 30 dias X 8 horas X 2 T/h

= 480 toneladas de biscoitos ms

Capacidade disponvel

*

Aumento da capacidade instalada;

Aumento de turnos de trabalho.

Grau de disponibilidade:

indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est disponvel.

Formas para aumentar a capacidade disponvel:

*

Representa a capacidade disponvel subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade.

Perdas de capacidade planejadas: perdas que se sabe que iro acontecer:

Necessidade de setups para alteraes no mix de produtos;

Manutenes preventivas peridicas;

Tempos perdidos em trocas de turnos;

Amostragens da qualidade.

Capacidade efetiva ou carga:

*

obtida subtraindo-se as perdas no planejadas da capacidade efetiva.

Perdas de capacidade no planejadas: perdas que no se consegue antever:

Falta de matria-prima;

Falta de energia;

Falta de funcionrios;

Paradas para manuteno corretiva;

Investigaes de problemas da qualidade.

Capacidade realizada ou real:

*

aquela que o fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresentam para o produto, ou seja, a taxa ideal de sada atravs da qual uma empresa deseja produzir em condies normais e para o qual o sistema foi projetado.

Grau de utilizao: a proporo entre o volume de produo realmente conseguido por uma operao e sua capacidade de projeto.

Capacidade do projeto:

*

*

fornece a porcentagem de eficincia da unidade produtora em realizar o trabalho programado.

ndice de eficincia

*

Poltica de capacidade constante: ignorar as flutuaes e manter os nveis das atividades constantes.

Caractersticas:

Nvel de emprego estvel;

Alta utilizao do processo;

Alta produtividade com baixos custos unitrios;

Baixos custos unitrios;

Altos custos de estoque;

Clientes esperam muito.

Polticas alternativas de capacidade

*

*

Ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda.

Para isso utiliza mtodos de ajuste de capacidade, tais como:

Mtodos para ajustar a capacidade (curto prazo):

Horas extras e tempo ocioso;

Variar o tamanho da fora de trabalho;

Usar pessoal em tempo parcial;

Subcontratao.

Mtodos para ajustar a capacidade (mdio e longo prazo):

Terceirizao;

Franqueamento.

Mtodos para absorver as variaes de demanda nas empresas de servios:

Formao de filas (para serem atendidas mais tarde);

Sistemas de reservas (vendas futuras);

Poltica de acompanhamento da demanda

*

Identificao de diversas fontes de demanda, com comportamento e expectativas diferenciadas. (caixas expressos e normais em supermercados).

Gesto da demanda: tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da capacidade transferindo a demanda dos perodos de pico para perodos de baixa demanda. Para isso utilizam-se mtodos para ajust-la demanda, tais como:

Mtodos para alterar a demanda:

Polticas de preos: trata-se de oferecer preos atrativos para pocas de baixa demanda ou impor preos mais altos em poca de pico. (entradas de cinemas mais baratas no meio de semana);

Partio da demanda

*

(nibus escolares atendem turistas em frias escolares);

Atravs de propaganda adequada;

Atravs de produtos e servios complementares; (clubes noturnos viram restaurantes na hora do almoo);

Comunicao com o cliente: informar o cliente sobre a melhor hora para usar o servio (antecipao de compras de Natal);

Distribuio de servios aos clientes: (atendimento bancrio por telefone, fax ou rede de computador)

Promoes de demanda fora do pico

*

Num setor de montagem de uma pea trabalham 5 empregados, com uma jornada diria de 8 horas.

Cada empregado monta 20 peas a cada hora. Determine sua capacidade.

Capacidade = 5 (empregados) X 8 (horas/dia) X 20 (peas/hora-empregado)

Capacidade = 800 peas/dia

EXERCCIO

*

Uma fbrica de ar-condicionado produz trs modelos (luxo, padro, econmico) com respectivo tempo de montagem. A indstria tem capacidade de 800 horas de pessoal por semana e fabrica num mix 2:3:2 . Qual capacidade real do sistema?

EXERCCIO

Capacidade = 2 x 1,5 + 3 x 1 + 2 x 0,75 = 7,5 horas ou

Capacidade = 800 x 7 / 7,5 = 746,7 unidades por semanas
ModeloTempo de montagemQuantidadeLuxo1,5 horas2Padro1,0 hora3Econmico0,75 hora2Total3,25 horas7

*

O setor de tingimento de uma tecelagem tem um equipamento com capacidade para tingir 300 Kg de determinado tecido/hora. O setor trabalha em 2 turnos de 8 horas, 5 dias por semana. Os registros de produo apresentam os seguintes apontamentos de tempos perdidos:

EXERCCIO
OcorrnciaTempo paradoMudana de cor4,5 horasAmostragem da qualidade3 horasFalta de pessoal4 horasTempo de troca de turno50 minutosFalta de tecido2 horasManuteno preventiva regular4 horasNenhum trabalho programado2 horasInvestigao de falta de qualidade40 minutosAcidente de trabalho25 minutosFalta de energia eltrica2,15 horas

*

Calcular a capacidade instalada, disponvel, efetiva, realizada e o grau de disponibilidade, e o ndice de eficincia do setor de tingimento na semana.

EXERCCIO

Capacidade instalada = 7 dias X 24 horas X 300 Kg = 50.400 Kg/semana

Capacidade disponvel = 2 X 8 horas X 5 dias X 300 Kg = 24.000 Kg/semana

Capacidade efetiva: perdas planejadas (4,5 h + 3 h + 50 min + 4 h + 2 h) = 14,33 horas, portanto a capacidade efetiva ser: 80 14,33 = 65,67 horas, logo 65,67 X 300 = 19.700 Kg/semana.

Capacidade realizada: perdas no planejadas (4 h + 2 h + 40 min + 25 min + 2,15 h) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi de 65,67 - 9,23 = 56,44 horas, logo 56,44 X 300 = 16.932 Kg/semana.
Grau de disponibilidade = ndice de eficincia =

*

grande a importncia do estabelecimento correto do indicador de produtividade, pois ele instrumento de medio e de aferio do desempenho dos processos e da prpria organizao.

De uma maneira geral os indicadores de desempenho so utilizados para:

Medir e analisar o desempenho dos processos orientados para as necessidades e expectativas dos clientes;

Possibilitar o estabelecimento e o desdobramento das metas organizacionais;

Analisar criticamente os resultados dos processos e permitir a tomada de deciso;

Verificar a eficincia e eficcia dos processos organizacionais.

Indicadores, medidas e avaliao de desempenho

Indicadores de desempenho

*

Garantir a eficincia e a eficcia dos processos organizacionais um dos objetivos a serem alcanados pelas empresas que desejam ser reconhecidas pelo mercado.

Eficcia: reflete a qualidade e adaptabilidade dos produtos e servios, ou ainda quo bem as expectativas do cliente esto sendo atendidas frente aos seus requisitos. A eficcia pode ser medida por meio dos resultados alcanados pela organizao frente ao que foi planejado.


*

Eficincia: reflete no desempenho interno de produtividade da organizao e quo bem os recursos so utilizados.

A eficincia pode ser medida pela relao entre os resultados alcanados e os recursos utilizados.

Portanto, de uma forma resumida, podemos descrever a eficincia e a eficcia como:


*
EFICINCIAEFICCIARelacionada com os meiosRelacionada com os finsRelacionada com os mtodos e procedimentos de trabalhoRelacionada com os resultados a serem alcanadosProcura a melhor aplicao dos recursosProcuras o melhor alcance dos objetivos e resultadosResolver problemasAtingir resultadosBusca a execuo correta da tarefaBusca a tarefa importante para o alcance dos resultados

*

De uma forma geral a eficincia e a eficcia de um processo podem ser evidenciadas pelos indicadores a seguir:

Indicadores de qualidade (eficcia)

Avalia a relao entre os itens conformes, realizados pelo processo, pelo total de produtos/servios produzidos num dado perodo.

*

Indicadores de capacidade (efetividade)

Medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidades de tempo: n de peas produzidas/hora e n de clientes visitados/ano

Indicadores de produtividade (eficincia)

So ligados eficincia dos processos, tratando da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios.

*

A verificao do desempenho operacional da produo requer necessariamente uma adaptao do sistema contbil-financeiro ao novo ambiente produtivo da empresa. Esta considerao se justifica pelo fato de que os bens e servios produzidos pela empresa no so fisicamente homogneos, tornando impossvel a agregao desses bens e servios em uma nica quantidade fsica total de bens e servios produzidos pela empresa, assim sendo as medidas tradicionais de medidas de desempenho, conhecidas como indicadores de produtividade tornam-se ineficazes para traduzir o nvel de desempenho da organizao, justamente por estarem vinculadas a um sistema contbil, que controla basicamente apenas os elementos tangveis da estrutura de custos.

Indicadores da produtividade Escopo da Produtividade

*

A medida da produtividade permite avaliar o desempenho de uma organizao, fornecendo elementos ao processo de planejamento das operaes e de definies das polticas organizacionais, assim como na tarefa de identificar onde os esforos devem ser concentrados

O conceito de produtividade vai alm dos aspectos restritos ao processo de produo, pois a gerao de valor tambm depende fundamentalmente das demais etapas do processo produtivo.

*

Definio de Produtividade

A produtividade, entendida como eficincia na utilizao dos recursos de um sistema de agregao de valor transformada em um conjunto de sadas, no pode ser calculada diretamente.

A definio formal da produtividade confunde-se assim com a expresso que traduz o seu clculo. Nesse sentido, tradicionalmente a produtividade definida como sendo a relao entre as sadas geradas por um sistema e as entradas de um sistema de produo.

*

ou Produtividade=

=

Em termos de taxa, a produtividade pode ser definida da seguinte forma:

*

Na verdade, esta definio tem um carter bastante limitado, uma vez que no se considera o aspecto da eficincia de utilizao dos recursos.

Esta eficincia, tanto pode resultar da reduo da quantidade de entradas necessrias produo de um dado volume de sadas, como do aumento da quantidade produzida a partir de um mesmo volume de entradas, ou ainda, de uma combinao destes dois fenmenos.

*

Ou seja, a produtividade aumenta quando:

Acrscimo da sada > acrscimo da entrada;

Entrada constante e acrscimo de sada;

Reduo entrada > reduo sada;

Sada constante e reduo da entrada;

Acrscimo sada e reduo da entrada.

*

Causas da variao da produtividade?

A produtividade sofre influncias de fatores externos e internos empresa?

Os fatores internos esto relacionados com a cultura e os valores da organizao:

Atitude perante o trabalho;

Propenso para poupana e investimento;

Propenso para a inovao e a assuno de riscos;

Formao cientifica e tecnolgica;

A eficincia operativa: motivao e incentivos;

Investigao, desenvolvimento e as novas tecnologias;

Economia de escala, qualidade e reduo de custos;

A formao profissional;

A legislao e os sindicatos;

Diversificao dos produtos.

*

Situao econmica, cientfica e tecnolgica do pas;

Regulamentao governamental e legislao trabalhista;

Mercado: concorrncia, presso de procura e sazonalidade;

Fornecedores de insumos.

Os fatores externos esto relacionados com as polticas do estado, mercado e demanda:

*

Viso longo prazo;

Planejamento;

Ateno total a voz do cliente;

Focalizao das energias nos processos estratgicos e no produto;

Flexibilidade para mudar de direo de estratgia.

Alguns tpicos-chave so importantes para a produtividade de uma organizao

*

So vrios os fatores que determinam os ndices de produtividade de uma empresa, merecendo destaque:

Relao entre trabalho e capital: indica o nvel de investimento em mquinas, equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra empregada;

Escassez de recursos: algumas matrias-primas so de difcil aquisio ou de fornecedores exclusivos gerando ao produto final, aumentos de custos e consequentemente um grande impacto nos processos produtivos e o encarecimento do produto final;

ndices de Produtividade

*

Mudanas na mo-de-obra: no adianta ter mo-de-obra barata, se a mesma no produtiva, a empresa para tornar-se competitiva necessita de trabalhador com conhecimento, embora a custos maiores, entretanto so recompensados por uma produo elevada e de qualidade;

Inovao e tecnologia: investimentos em pesquisa e desenvolvimento do indicativos das perspectivas de aumento da produtividade a mdio e longo prazo;

Restries legais: legislao antiquada, inadequada e protecionista produz impactos na produtividade;

Qualidade de vida no trabalho e preocupao ambiental como um todo, dos colaboradores e clientes em geral;

Fatores gerenciais: capacidade intelectual de gestores em estarem preparados para mudanas e melhorias de produtividade da empresa.

*

Assim sendo, haver tantas medidas diferentes de produtividade quantas sejam as combinaes possveis entre medidas de produo e insumos.

Em particular, reveste-se de interesse a seguinte classificao dos ndices de produtividade:

*

Parciais: quando se considera apenas um dos insumos usados, podendo-se ter a produtividade da mo-de-obra, do capital, da energia, das matrias-primas, etc. no h dvida que, de longe, a produtividade da mo-de-obra a mais amplamente utilizada.

Por esta razo chegou-se inclusive a supor que fosse o prprio sinnimo da produtividade.

O principal motivo que a mo-de-obra insumo mais fcil de ser medido e praticamente disponvel para qualquer empresa.

*

Trs fatores importantes afetam a produtividade da mo-de-obra:

Desempenho do empregado no trabalho;

Tecnologias, mquinas, ferramentas e mtodos de trabalho que sustentam e auxiliam na execuo de suas tarefas;

Qualidade do produto.

*

Global: a medida mais ampla da produtividade, sendo expressa como a razo entre o produto bruto mensurvel e a combinao (soma) de todos os componentes insumos mensurveis.

Produtividade =

*

De um modo geral, as definies de produtividade se enquadram em trs categorias:

Os conceitos de natureza tecnologia, econmica e de engenharia.

O conceito tecnolgico sugere que a produtividade deve ser definida em termos de rateio entre o resultado e os insumos gastos na produo.

A engenharia, por sua vez, trata a produtividade numa viso de eficincia, definida pela relao entre os resultados atual e potencial de um processo.

Finalmente, a teoria econmica estabelece que a produtividade deva ser definida como a eficincia da alocao de recursos.

*

Administrao da produtividade

O estudo sistemtico da produtividade j faz parte dos processos de gesto de inmeras empresas, como forma de medirem os seus desempenhos, detalhando por vezes esta medida, para todas as reas da empresa.

A produtividade um indicador relativo, ou seja, precisa ser comparado com algum fator externo investigado e identificado de outra empresa concorrente ou no, atravs do benchmarking, ou comparado a um fator interno identificado e j atingido em outras unidades da empresa, relacionados com a sua cultura e valores.

*

A qualquer tempo uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estar em uma das quatro fases do ciclo da produtividade:
Medida da produtividadeAvaliao da produtividadePlanejamento da produtividadeMelhoria da produtividade
Administrao da produtividade

*

Criar ndices de produtividade para todas as operaes;

Identificar as operaes mais crticas, analisar o sistema como um todo;

Desenvolver mtodos para melhorias da produtividade;

Estabelecer metas razoveis de melhorias;

Tornar claro que a direo apoia e incentiva o aumento na produtividade;

Medir as melhorias e divulg-las.

As empresas tomam uma srie de estratgias para obter a melhoria da produtividade, tais como:

*

Para operacionalizar as estratgias de melhorias, algumas tcnicas so aplicadas, que so agrupadas em funo dos objetivos a serem alcanados:

Com base nas pessoas: incentivos pecunirios, benefcios sociais, enriquecimento de tarefas, comunicao, formao profissional, crculos de qualidade;

Com base na tecnologia: robotizao, CAD/CAN, CIM, eficcia energtica;

Com base no produto: investigao e desenvolvimento de novos produtos, inovao, simplificao, estandardizao/diversificao;

*

Para operacionalizar as estratgias de melhorias, algumas tcnicas so aplicadas, que so agrupadas em funo dos objetivos a serem alcanados:

Com base no processo: engenharia de mtodos, medio do trabalho (ergonomia), aperfeioamento do layout do posto de trabalho, simplificao de processos;

Com base nos materiais: controle de inventrios, reciclagem de materiais, MRP, JIT.

*

Produtividade nas operaes de servios

Tratando-se da produo de servios e decorrente de suas especificidades, a tarefa de definir e medir produtividade no so triviais.

Alm disso, no podemos esquecer que pelo menos parte da produo de servio intangvel

*

Tipicamente intensivo em mo-de-obra;

Frequentemente processado de maneira individual e executado por profissionais;

Difcil de mecanizar ou automatizar;

Difcil de ter a qualidade avaliada.

Um especial desafio a medio precisa da produtividade e a sua melhoria, em razo da operao de servio ser:

*

EXERCCIOS

Determinar a produtividade parcial da M.O de uma empresa que faturou R$ 70 milhes em certo ano no qual 350 colaboradores trabalharam em media, 170 horas por ms.

Soluo:

Mo-de-obra = 350h x 170h/ms x 12 ms/ano = 714.000 H.hora/ano

Faturamento: 70.000.000,00

Produtividade =

Produtividade = R$ 98,04/ H.h

*

Achar a produtividade total da empresa ABC fabricante de autopeas, no perodo de um ms, quando produziu 35000 unidades, que foram vendidas a R$ 12,00/unidade. Foram gastos R$ 357.000,00/ ms.

Soluo:

Sadas: 35.000 p x R$ 12,00/p = R$ 420.000,00

Custos: R$ 357.000,00

Produtividade =

*

Em janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alfa e empregou, para tanto, 800 homens/hora. Em fevereiro, produziu 1.100 unidades e usou 700 homens/hora. Determinar a produtividade total em janeiro e fevereiro, assim como sua variao.

Soluo:

PT jan =

PT fev =

PT =

Ou seja, aumentou 0,6% entre janeiro e fevereiro.

*

Uma empresa fabricou 120.000 produtos em um determinado perodo, com 15 operadores trabalhando oito horas/dia. Qual a produtividade da M.O da empresa?

Soluo:

Mo-de-obra: 15 H X 8h = 120 H.h

Produo = 120 000 und.

Produtividade =

*

Quantos funcionrios a indstria Malta vai precisar para produzir 1.008.000 produtos, se sua produtividade de 120 und/H.h e trabalha 200 horas no perodo?

Soluo:

Mo-de-obra: 200h x H

ento H=

logo; H = 42

120 =

So necessrios 42 colaborados para que a produtividade seja atingida

PLANEJAMENTO DA PRODUO

PLANEJAMENTO E CONTROLE
responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais atravs do processo de produo.as principais atividades so:
planejamento da produo

implementao e controles

administrao do estoque

PLANEJAMENTO DA PRODUO
produo deve atender demanda de mercado,encontrar nveis compatveis de produtividade,estabelecer prioridades corretas, ( o que necessrio e quando )Certificar se a capacidade produtiva est adequada para atender as prioridades, isso envolve:
previso

plano mestre

planejamento de necessidade de materiais

planejamento de capacidade

IMPLEMENTAO E CONTROLE
responsvel por colocar em ao e alcanar os planos realizados pelo planejamento da produo.essas responsabilidades so atingidas por meio da atividade produtiva ( tambm chamada controle de cho de fbrica ) e compras.

ADMINISTRAO DE ESTOQUE
so materiais e suprimentos disponveis. (tanto para venda quanto para o processo produtivo)so parte do processo de planejamento e fornecem uma reserva para atender diferenas.

PLANEJAMENTO
a formalizao de o que se pretende que acontea em determinado momento no futuro.um plano no garante que um evento v
realmente acontecer.
uma declarao de inteno que acontea.os planos so baseados em expectativas.um plano possui muitas e diferentes variveis.

SISTEMA DE PLANEJAMENTO
Um bom sistema de planejamento deve responder quatro questes:O que se pretende fabricar ?O que necessrio para fabricar o que se pretende ? O que a empresa possui ?De que a empresa precisa ?

SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
H cinco nveis principais no sistema de planejamento e controle de produo (PCP):Plano estratgico de negcios.Plano de produo ( plano de vendas e operaes ).Master production schedule.Material requeriments plan.Controle das atividades de compras e de produo.
CADA NVEL VARIA NO PROPSITO, PERODO DE TEMPO E NVEL DE DETALHAMENTO.

HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO

PLANO ESTRATGICO DO

DO NEGCIO

PLANO DE

PRODUO

M S P

M R P

CONTROLE DA ATIVIDADE

DE PROJETO E COMPRAS

PLANEJAMENTO

IMPLEMENTAO

PLANO

MESTRE

PLANO DE PRODUO
A administrao da produo envolve-se :
quantidades de produtos a fabricar e em que perodo,

nveis de estoque desejados,

recursos necessrios; fora de trabalho e materiais necessrios a cada perodo,

disponibilidade de recursos necessrios

H cinco nveis principais no sistema de planejamento e controle de produo (PCP)

PROGRAMA MESTRE DE PRODUO
Master production schedule um plano para fabricao de itens individuais finais ( MPS ).
divide o plano de produo, visando mostrar, em cada perodo, qual a quantidade de cada item a ser fabricada,

o nvel de detalhamento do MPS maior que o plano de produo,

enquanto o Plano de Produo baseia-se em famlias de produtos, o MPS desenvolvido para itens finais individuais,

o horizonte de planejamento geralmente de trs at dezoito meses.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Planejamento e Controle da Produo

Viso Geral das Atividades do PCP

Fabricao e Montagem

Estoques

Fornecedores

Clientes

Planejamento Estratgico

da Produo

Plano de Produo

Planejamento Mestre

da Produo

Plano Mestre de Produo

Programao da Produo

Administrao dos Estoques

Seqenciamento

Emisso e Liberao de Ordens

Ordens

de

Montagem

Ordens

de

Fabricao

Ordens

de

Compras

Departamento

de Compras

Pedido de Compras

Departamento

de Marketing

Previso de Vendas

Pedidos em Carteira

Acompanhamento e Controle da Produo

Avaliao de Desempenho

Em um sistema produtivo ao serem definidas suas metas estratgias, faz-se necessrio:

formular planos para atingi-las;

administrar os recursos humanos e fsicos com base nestes planos;

direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e

acompanhar esta ao permitindo a correo de provveis desvios.


Viso Geral dos Sistemas de Produo

*

Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel os planos estabelecidos a nveis estratgico, ttico e operacional.



*

Engenharia de Produto

lista de materiais

desenhos

Engenharia de Processo

roteiros de fabricao

lead time

Marketing

plano de vendas

pedidos firmes

Manuteno

plano de manuteno

Compras

entradas e sadas de materiais

Planejamento Estratgico

da Produo

Planejamento Mestre

da produo

Programao

da Produo

ordens de compra

ordens de fabricao

ordens de montagem

Acompanhamento

da Produo

Recursos Humanos

programa de treinamento

Finanas

plano de investimentos

fluxo de caixa



*

Consiste em estabelecer um plano de produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.

A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido.

A capacidade de produo o fator fsico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adio de recursos financeiros.

Planejamento Estratgico da Produo


*

Consiste em estabelecer um plano mestre de produo (PMP) de produtos finais, detalhado no mdio prazo, perodo a perodo, a partir do plano de produo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou dos pedidos firmes j confirmados.

Onde o plano de produo considera famlias de produtos, o Plano Mestre especifica itens finais que fazem parte destas famlias.

A partir do estabelecimento do Plano Mestre, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricao e montagem dos bens ou servios.

Planejamento Mestre de Produo


*

Com base no plano mestre de produo e nos registros de controle de estoques, a programao da produo estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finais.

Para tanto, so emitidas ordens de compra para os itens comprados, ordens de fabricao para os itens fabricados internamente, e ordens de montagem para as submontagens intermedirias e montagem final dos produtos definidos no Plano Mestre de Produo.

Programao da Produo


*

Atravs da coleta e anlise dos dados, busca garantir que o programa de produo emitido seja executado a contento.

Quanto mais rpido os problemas forem identificados, mais efetivas sero as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produo.



*

Os sistemas puxados de produo, baseados na filosofia Just-in-Time, simplificam em muito a necessidade de acompanhamento da produo pelo PCP, visto que os mesmos so auto regulveis e projetados para apontar de forma imediata quaisquer problemas que ocorram.



*

Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para estoque bastante diferente de planejar e controlar produtos sob encomenda.

Com produtos padronizados, pode-se iniciar a produo em cima de uma previso de vendas e ir equilibrando-se as vendas realizadas com o nvel de estoque.

Classificao dos Sistemas de Produo

Implicaes no PCP

*

Com produtos sob encomenda, o PCP espera a manifestao dos clientes para agir.

Os produtos padronizados por se repetirem, assim como os processos necessrios a produo destes, so mais passveis de controle e acompanhamento.


Implicaes no PCP

*

O tipo de processo produtivo define a complexidade do planejamento e controle das atividades.

As atividades de planejamento e controle da produo so simplificadas a medida que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos.

Os processos contnuos e os processos intermitentes em massa so mais fceis de serem administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme.


Implicaes no PCP

*

Nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma alterao na composio da demanda exige o replanejamento de todos os recursos produtivos.


Implicaes no PCP

*

O fato do produto ser um bem ou um servio tambm tem seu reflexo na complexidade do sistema de planejamento e controle da produo.

Bens so tangveis, em grande parte fabricados por mquinas que recebem matrias primas e as transformam em produtos acabados, dentro de padres previsveis, consequentemente o seu planejamento e controle mais consistente.


Implicaes no PCP

*

J a produo de servios envolve uma maior participao das pessoas, por natureza mais difceis de serem padronizadas, e a necessidade da presena dos clientes no momento da produo, tornando a colocao de estoques amortecedores entre os processos uma tarefa complicada de difcil administrao.


Implicaes no PCP

*

O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas.

O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso.


*

Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos.


*


estratgias globais

estratgias das unidades

estratgias

das reas

Misso

Estratgia Corporativa

Estratgia Competitiva

Estratgia Funcional

Finanas

Marketing

Produo

Plano Financeiro

Plano de Marketing

Plano de Produo

Tticas

Operaes Financeiras

Operaes de Marketing

Operaes de Produo

*

A Misso


Estratgia

Competitiva

A

Estratgia

Competitiva

B

Estratgia

Competitiva

C


*

Prope a base na qual os diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho e as estratgias que sero formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, no sentido de suportar a competio e buscar tais metas.

Tambm conhecida como estratgia da unidade de negcios.

Pode-se dizer que uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha por uma determinada posio competitiva.



*

A escolha de uma determinada estratgia competitiva define a alocao de recursos e as habilidades organizacionais necessrias para a produo dos bens e/ou servios oferecidos ao mercado.


Estratgia

Competitiva

Benefcios

para Clientes

Custos

para Empresa

Margem de Lucro

Volume de Vendas

Dinmica da Estratgia Competitiva

*

Definida a posio competitiva da empresa, pode-se ento passar ao detalhamento das estratgias funcionais adequadas ao atendimento desta questo.


Estratgia

Funcional

Marketing

Estratgia

Funcional

Produo

Estratgia

Funcional

Finanas


Unidade de Negcio A

*

Consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da funo de produo, que d sustentao posio competitiva da unidade de negcios da empresa.

A estratgia produtiva deve especificar como a produo ir suportar uma vantagem competitiva, e como ela ir complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.


Estratgia de Produo

Prioridades dos

Critrios de

Desempenho

reas de

Deciso

Polticas de

Produo

Estratgia de

Produo

*

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas que dem suporte obteno de vantagens competitivas de longo prazo.

O ponto de partida consiste em estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos.

Estes critrios devero refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los fieis empresa.

Estratgia de Produo

Critrios Estratgicos de Produo

*

Principais Critrios

CUSTO: produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a concorrncia.

QUALIDADE: produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que a concorrncia.

DESEMPENHO DE ENTREGA: ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/servios melhores que a concorrncia

FLEXIBILIDADE: Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados.

Critrios Estratgicos de Produo

*

As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo deste sistema.

INSTALAES: qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma de manuteno.

CAPACIDADE DE PRODUO: que nvel, como obt-la e como increment-la.

TECNOLOGIA: quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la.

INTEGRAO VERTICAL: o que a empresa ir produzir internamente, o que ir comprar de terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores.

Estratgia de Produo

reas de Deciso na Produo

*

ORGANIZAO: qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de comunicao e controles das atividades.

RECURSOS HUMANOS: como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mo-de-obra.

QUALIDADE: atribuio de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decises empregar, quais os padres e formas de comparao.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO: que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e estoques, que nvel de informatizao das informaes, que ritmo de produo manter e formas de controles.

NOVOS PRODUTOS: com que frequncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre produtos e processos.

Estratgia de Produo

reas de Deciso na Produo

*

As decises estratgicas devem ser entendidas como um processo dinmico, sofrendo alteraes conforme o mercado e a concorrncia forem se posicionando.

Posio Competitiva

Prioridades entre os critrios

de desempenho e polticas

de produo desejveis

Estratgia de Produo atual

Alternativas de

Posies Competitivas

F

u

t

u

r

o

E

v

o

l

u

o

Estratgia de Produo

Dinmica da Estratgia de Produo

*

Ao traarmos os rumos estratgicos da produo, decidindo em cima das variveis que influenciam na taxa de demanda e de produo, ns temos trs grupos de alternativas bsicas que podero ser seguidas:

Manter uma taxa de produo constante;

Manter uma taxa de produo casada com a demanda;

Variar a taxa de produo em patamares.

Plano de Produo

Entradas para o Plano de Produo

*

Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano de produo. Algumas delas procuram solues otimizadas, outras aproveitam-se da experincia e do bom senso dos planejadores.

As tcnicas matemticas empregam modelos matemticos (programao linear, programao por objetivos, simulao, algoritmos genticos e outros) para buscar a melhor alternativa.

As tcnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e grficos para visualizar as situaes planejadas e decidir pela mais vivel.

Preparao do Plano de Produo

*

Passos bsicos para gerar um plano de produo

Agrupar os produtos em famlias afins;

Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano;

Determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no horizonte de planejamento;

determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes ou outros).


*

Definir as polticas de produo e estoques que balizaro o plano;

Determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;

Desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes;

Analisar as restries de capacidade produtiva; e

Eleger o plano mais vivel estrategicamente.


*

Um bom planejamento estratgico da produo deve se preocupar em balancear os recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa.

Se os recursos disponveis e previstos no forem suficientes, mais recursos devero ser planejados ou o plano reduzido.

Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada no plano poder ser aumentada ou os recursos excessivos podero ser dispensados e transformados em capital.

Anlise da Capacidade de Produo

*

Passos bsicos para anlise da capacidade de produo

identificar os grupos de recursos a serem includos na anlise;

obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada famlia includa no plano para cada grupo de recursos;

multiplicar o padro de consumo de cada famlia para cada grupo de recursos pela quantidade de produo prpria prevista no plano para cada famlia; e

consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo. Fim do 1 bimestre

Anlise da Capacidade de Produo

*

PROJETOS E LAYOUT DA PRODUO

Ricardo Oliveira *

O que projeto:

o processo conceitual atravs do qual algumas exigncias funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, so satisfeitas atravs do uso de um produto ou de um sistema que deri

Apostila de Admprod 2014 1 Ceuma.

Documents

Transcript of Apostila de Admprod 2014 1 Ceuma.