Apostila Gestão de Preço e Otimização de Receita [Modo de ... · Administração Hoteleira....

Gestão de Preço na Aviação

AULA 1

Principais Tópicos da Disciplina

� Aspectos da Demanda

� Conceitos de "Revenue Management" e "Yield Management"

� Indicadores de Performance


� Regulação e Desregulamentação dos Mercados

� Gerenciamento de Inventário

� Técnicas de Aplicação do "Yield Management"

� Teoria do Preço

Principais Tópicos da Disciplina

� Flexibilização de Preços no Mercado Brasileiro

� Segmentação de Mercado e Diferencial de Preço

� Aplicação de Otimização de Receita e Formas de Controle de O&D


Jogos Aplicados de Empresas Aéreas�

� Gerenciamento de Capacidade e "Overbooking“

� Fusões, Aquisições e Ger. de Receita em Alianças Estratégicas

Programa da DisciplinaObjetivos:

Geral:

1. Ter visão de negócios, sendo capaz de identificar oportunidades e empreenderprojetos, ligados ou não à sua profissão.

2. Possuir pensamento e atitude inovadora e criativa nas suas atividades profissionaise na sua vida pessoal.

Específicos:

Programa da Disciplina

Específicos:

1. Ao final da disciplina, o aluno deverá ser capaz de avaliar a estratégia de preços das companhias aéreas em um contexto de permanente mutação de mercado

2. Compreender a estrutura de preços das companhias e sua importância para a maximização de receita.

3. Discutir a importância estratégica da política de preço como mecanismo de sobrevivência das empresas em ambiente de permanente competição.

Programa da Disciplina Programa da DisciplinaAvaliação do aprendizado

A avaliação será contínua, reservando-se aulas para síntese avaliativa do desempenho do aluno.

1a. Etapa:

Serão realizadas três (03) avaliações: N1.1. formato online, N1.2. TESTE DE PROGRESSO e N1.3. formato

ENADE. A média final N1 será constituída da média das três notas N1.1, N1.2 e N1.3. As avaliações consistirão em:

1. Avaliação online (peso 10.0) ; 2. Avaliação na modalidadepresencial, individual sem consulta, peso 10; e 3.

Avaliação na modalidade ENADE, individual sem consulta, peso 10. Cada uma das Atividades somará 10,0 pontos.

2a. Etapa: provaindividuale semconsulta,conformecalendáriodauniversidadee somará10,0 pontos.2a. Etapa: provaindividuale semconsulta,conformecalendáriodauniversidadee somará10,0 pontos.

Técnicas e recursos didáticos

A aplicação da disciplina se constituirá basicamente de aulas expositivas e interativas com os alunos. Durante as

aulas serão apresentados assuntos ligados à aviação de forma a despertar seu interesse e ao mesmo tempo mantê-los

atualizados com as tendências do mercado. Alguns destes assuntos serão trabalhados por meio de leituras

complementares e estudos de caso, tendo como finalidade a construção contínua do conhecimento e da prática de

gestão de preço na aviação.

Bibliografia:

Básica:

1. Kotler, Philip. Principios de Marketing. 9ª Edição. Prentice-Hall, 2003.

2. BENI, Mario Carlos. Análise Estrutural do Turismo. Editora SENAC. 12ª Edição, São Paulo. 2007.

3. NASCIMENTO, Ana Carolina Campana; VIEIRA, Wilson da Cruz and BRAGA, Marcelo José. Determinantes de

guerra de preços e conluio no transporte aéreo brasileiro.Rev. econ. contemp. [online]. 2011, vol.15, n.3 [cited

2014-02-26], pp. 441-460 . Disponível em << http://www.scielo.br/pdf/rec/v15n3/03.pdf>>

Programa da Disciplina Programa da Disciplina

Complementar:

1. OLIVEIRA, Alessandro. Overbooking, Gerenciamento de Receitas e Previsão de Demanda: Estudo Empírico

2. CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. Editora EDUCS. 9ª Edição. Caxias do Sul, 2003.

3. PHILLIPS, Robert. Pricing and Revenue Optimizarion. Stanford University, 2005

4. NETESSINE, Serguei. Introduction to the Theory and Practice of Yield Management. The Wharton School -

5. MCGILL, Jeffrey. Revenue Management: Research Overview and Prospects. Queen´s University, School of

Business. Canadá. 1999.

Plano de Aula Resumido


Mês Aula Dia Conteúdofev 1 Aula Inaugural 01 10 Apresentação e Discussão do Programa da Disciplina

1 Conceitos Fundamentais 02 14 Origens do "Revenue/Yield Management" (Deregulation Act)1 Conceitos Fundamentais 03 21 Conceitos de RM1 Conceitos Fundamentais 04 28 Recesso

mar 1 Conceitos Fundamentais 05 7 Perfil da Demanda e Mercado do Transporte Aéreo1 Avaliação 06 14 Atividade Aplicada de RM2 Indicadores de Análise 07 21 Inventário de Voo (assentos físicos e virtuais)

Cronograma GRM

Prof. Volney - terça - Campus Centro

Unidade

2 Indicadores de Análise 07 21 Inventário de Voo (assentos físicos e virtuais)2 Indicadores de Análise 08 28 Avaliação N1.1.

abr 2 Indicadores de Análise 09 4 Indicadores de Desempenho do RM2 Indicadores de Análise 10 11 Atividade Aplicada ao RM2 Estratégia de Precificação 11 18 Jornada de Aviação Civil2 Estratégia de Precificação 12 25 Aplicação do RM: O Enigma da Ópera

mai 2 Estratégia de Precificação 13 2 Métodos de Fixação de Preços (Pricing)2 Avaliação 14 9 Gestão de Capacidade e Demanda3 Estratégia de Precificação 15 16 Fundamentos de RM 3 Estratégia de Precificação 16 23 Avaliação N1.3.3 Estratégia de Precificação 17 30 Atividade Aplicada

jun 3 Estratégia de Precificação 18 6 Spoilage e Overbooking19 13 Apresentação de TCC

4 Avaliação 20 20 Avaliação N24 Avaliação 21 27 Avaliação Substitutiva


Mês Aula Dia Conteúdofev 1 Aula Inaugural 01 9 Apresentação e Discussão do Programa da Disciplina

1 Conceitos Fundamentais 02 16 Origens do "Revenue/Yield Management" (Deregulation Act)1 Conceitos Fundamentais 03 23 Conceitos de RM

mar 1 Conceitos Fundamentais 04 2 Perfil da Demanda e Mercado do Transporte Aéreo1 Conceitos Fundamentais 05 9 Atividade Aplicada de RM1 Avaliação 06 16 Avaliação N1.1.2 Indicadores de Análise 07 23 Inventário de Voo (assentos físicos e virtuais)

Cronograma GRM

Prof. Volney - quinta (19:20 às 22:55) - VO - CRTs 00737 e 1148 - Sala

Unidade

Plano de Aula Resumido

2 Indicadores de Análise 07 23 Inventário de Voo (assentos físicos e virtuais)2 Indicadores de Análise 08 30 Indicadores de Desempenho do RM

abr 2 Indicadores de Análise 09 6 Atividade Aplicada ao RM2 Indicadores de Análise 10 13 Aplicação do RM: O Enigma da Ópera2 Estratégia de Precificação 11 20 Análise de Caso2 Estratégia de Precificação 12 27 Métodos de Fixação de Preços (Pricing)

mai 2 Estratégia de Precificação 13 4 Fundamentos de RM 2 Avaliação 14 11 Gestão de Capacidade e Demanda3 Estratégia de Precificação 15 18 Simpósio de Aviação Civil3 Estratégia de Precificação 16 25 Avaliação N1.3.

jun 3 Estratégia de Precificação 17 1 Atividade Aplicada3 Estratégia de Precificação 18 8 Apresentação de TCC

19 15 Recesso4 Avaliação 20 22 Avaliação N24 Avaliação 21 29 Avaliação Substitutiva

Equipamento eletrônico: poderoso instrumento de aprendizado!

ESTUDAR É

SUA

PROFISSÃO!!

ORIENTACOES

Uso do celular apenas quando combinado

Material de aula (caderno/livro)Providenciar Apostila

Vamos combinar a entrada e saída da sala de aula?! Um ato de

respeito recíproco.

ORIENTACOES

Chamada: sua presença é muito importante!

Horário de Aula (início e término)

Contatos Prof. Volney Gouveia

https://volneygouveia.wordpress.com/

WhatsApp : 99283-9954

�

� WhatsApp : 99283-9954

Blog: http://vagouveia.zip.net

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Assim como há pessoas pobres e pessoas ricas, também existem países pobres e países ricos;

O Japão tem um território muito pequeno, mas é uma imensa ''fábrica flutuante”;

A Suíça não tem cacau, mas tem o melhor chocolate do mundo;

Austrália e Nova Zelândia, que há pouco eram quase desconhecidos, hoje são desenvolvidos e fortes;

Vamos refletir um pouco?

desenvolvidos e fortes;

O Brasil, um país mais “velho” que os EUA, está em desenvolvimento.

O que faz a diferença então?

A A T I T U D E das pessoas faz a diferença...

Boa parte da população cumpre naturalmente as seguintes regras:

1. A moral como princípio básico;

2. A ordem e a limpeza;

3. A integridade;

4. A pontualidade;

5. A responsabilidade;

Valores que regem a sociedade do Quebec

Primazia do direito

Independência poderes político e religioso

Homens e mulheres iguais perante a lei5. A responsabilidade;

6. O desejo de superação;

7. O respeito às leis e aos regulamentos;

8. O respeito pelo direito dos demais;

9. O amor ao trabalho;

10. Esforço pela economia e investimento.

Homens e mulheres iguais perante a lei

Exercício do direito para promover o bem

coletivo


AULA 2

Histórico da Desregulamentação:

Até o final dos anos 70, o governo dos EUA estabelecia rotas e preço para cada

empresa.

No final dos anos 70, a Lei de Desregulamentação Aérea gerou um ambiente turbulento:

• Aparecimento de empresas aéreas de baixo custo, aplicando tarifas reduzidas

• Aquisição de novos aviões para atender a novas rotas


• Aumento do endividamento

• Guerra de Tarifas!

• Aumento da competição

• Desenvolvimento dos Hubs and Spoke

• Popularização do transporte aéreo

No período pós anos 80, a tecnologia de otimização de preço é difundida em escala mundial para reorganizar as estratégias comerciais e permite recuperação de resultadosProcesso similar ocorre no Brasil a partir dos anos 90.


AULA 3

As dimensões dos sistemas de Gerenciamento de Reservas

ASPECTOS OPERACIONAIS

Módulo de Inventário: Administração/publicação de TarifasControle de InventárioGestão do Mapa de Assentos

Módulo de Reservas:


Módulo de Reservas:Disponibilidade, Perfil dos Clientes, Reservas, Tarifamento,E-Ticketing e Pagamentos

Módulo DCS (Departure Control)Ckeck-In, Emissão Cartão Embarque, Peso e Balanceamento

Módulo E-Commerce (On Line)Compra, Reserva, Tickets Prêmios e Resgastes

Relembrando os principais indicadores de desempenho da indústria aérea

(Nº Assentos x Km voado)ASKRPK (Nº Pax Transp. x Km voado)

ASPECTOS OPERACIONAISGestão de Preço na Aviação

(RPK / ASK) * 100

Custo/Ass.KmYield

Break-even

( Resultado / Receita ) x 100( RPK / ASK ) x 100

( Despesa / ASK ) / 1.000( Receita / RPK ) / 1.000

( Cask / Yield ) x 100

RentabilidadeAproveitamento

Load Factor

Revenue Management (RM)

O RM (Gestão de Receitas) é a aplicação de táticas disciplinadas que prevêem o

comportamento do consumidor em nível de micro mercado e otimizam a

disponibilidade de produtos e preços para maximizar o crescimento da receita.


Ele assegura que as empresas vendam o produto certo, para o cliente certo, na hora

certo, pelo preço certo.

É um conjunto integrado de processos de negócios que reúne pessoas e sistemas com

o objetivo de compreender o mercado, prevendo o comportamento do consumidor

e respondendo com rapidez para aproveitar as oportunidades que se apresentam.

É a arte de maximizar receita de um negócio existente. É uma ciência de difícil

gerenciamento que emprega sofisticados conceitos matemáticos e sistemas

potentes de computadores, que cruzam literalmente gigabites de informação de

mercado visando:

• Prever acuradamente o comportamento de consumo futuro sob condições de


• Prever acuradamente o comportamento de consumo futuro sob condições de

mercado altamente mutáveis

• Determinar da maneira mais efetiva o preço e a alocação de inventário para

cada consumidor futuro, a cada dia, ajustando em tempo real de acordo com

as mudanças de mercado visando maximizar a receita.

• Comunicaresta informação , instantaneamente, aos pontos de vendas e

distribuição que lidam com o consumidor diretamente;

• Servir como fonte de suporte de decisões para os departamentos de

Marketing e áreas operacionais: Pricing, Scheduling, Desenvolvimento

de Produtos, Propaganda, Vendas, Aeroporto e Planejamento de


de Produtos, Propaganda, Vendas, Aeroporto e Planejamento de

Capacidade e Frota;

As empresas procuram maximizar sua Receita de passagens através da administração

da Oferta de assentos, estabelecendo políticas de preços e tarifas em consonância com

as práticas adotadas pelo mercado. Vamos entender primeiro de que forma é composta

Receita, Preços e Mercado


a Receita de uma companhia aérea:

A Receita é composta por:

Receita de Passagens

Fretamento

Excesso de Bagagens

Diferenças conceituais de Preço, Valor e Tarifa :

Pode-se entender que o preçode um bem depende das condições de mercado

enquanto o conceito de valor está associado às condições subjetivas de cada

indivíduo, sendo função de suas preferências e necessidades.

O conceito de valor associa as condições de mercado com as expectativas,


O conceito de valor associa as condições de mercado com as expectativas,

julgamentos e condições pessoais de cada indivíduo ou de cada avaliador.

A tarifa aérea consiste em um tipo de preço ao qual associa-se um conjunto

de características restritivas que servem para “precificar” os produtos oferecidos,

ainda que tais produtos sejam similares, pois a tarifa leva em conta as características

da demanda de mercado.


Fonte: TAM

Conceitos Essenciais

• Focalize preços ao invés de custos para equilibrar demanda e oferta;

• Preços devem ser baseados no mercado e não nos custos;

• Venda para micromercados segmentados e não para mercados de massa, utilizando preços segmentados;


• Reserve seus produtos para seus clientes mais valiosos;

• Tome decisões com base no conhecimento e não em suposições, fazendo previsões em nível de micromercado

• Explore o ciclo de valor de cada produto, maximizando a receita através do prazo ótimo;

• Reavalie continuamente suas oportunidades de receita e, para isso, forneça ferramentas de apoio à decisão para os analistas da linha de frente (nº vôos; total de assentos oferecidos, etc)

As três bases que fundamentam o Gerenciamento de Receita

1) Revisão de Processos de forma contínua

2) Operação de Sistema (monitoramento das informações)


2) Operação de Sistema (monitoramento das informações)

3) Capacitação das pessoas (aptidão matemática, tecnologia da informação, inglês e

Teoria de Revenue Management


AULA 4

O desafio de se entender a demanda...

O Revenue Management torna-se uma ferramenta útil quando a empresa está

diante de um mercado com as seguintes características:

• Produtos e oportunidades perecíveis;

• Picos de demanda sazonais;


• O valor do produto varia em diferentes segmentos do mercado;

• Desperdício de produtos (assentos);

• Concorrência entre compradores de atacado e varejo (paxs individuais ou grupos);

• Descontos p/ fazer frente à concorrência;

• Circunstâncias que mudam rapidamente.

TIPOS DE PASSAGEIROS

Turismo Negócios

• Destino flexível; • Destino fixo;


• Destino flexível; • Localização flexível;• Planeja com antecedência;• Sensível ao preço;• Aceita baixa qualidade;• Viagem com maior duração;• Prestígio é indiferente;

• Destino fixo;

• Localização fixa;

• Não planeja com antecedência;

• Não é sensível ao preço;

• Deseja maior qualidade;

• Viagem com menor duração;

• Prestígio é importante;

TIPOS DE PASSAGEIROS

• Classe executiva e primeira classe:

• Demanda alta qualidade de serviço: conforto, comida de alto padrão, tratamento diferenciado a bordo e no aeroporto (check in, manuseio da bagagem, sala vip)

• Exige confiabilidade do serviço (cumprimento dos horários pré estabelecidos).

• Classe Econômica full fare


• Classe Econômica full fare

• Classe Econômica c/ desconto:

• Usada por turistas e vendidas pelos agentes de viagem.

• Classe Econômica c/ descontos promocionais

Conhecimento de mercado: fatores que afetam a demanda.

• Sazonalidade

Descreva as variações de demanda semanais e/ou mensais, durante o ano, de acordo com o calendário de feriados, férias e destas regionais.

Auxilia as previsões da demanda de curto prazo

Deve-se ficar atento não somente ao calendário brasileiro, como também ao dos demais (movimentos de turistas para o Brasil).


demais (movimentos de turistas para o Brasil).

• Ciclos

Demonstra o movimento ondular das vendas, que são afetadas muitas vezes por oscilações de atividade econômica (que tendem a ser periódicas).

Auxilia as previsões de médio prazo.

• Tendência

É o resultado de desenvolvimento básicos na população, formação de capital e tecnologia.

É encontrada traçando-se uma linha reta ou curva através das vendas passadas.



• Eventos Ocasionais

Exs: greves, distúrbios, incêndios, convulsões sociais, doenças (H1N1), etc.

Estes componentes ocasionais são imprevistos e devem ser removidos dos dados históricos ao prever as demandas a médio e longo prazo.

• Fatores Econômicos Grandes crises econômico-finaceiras (ex.: recessão no Japão), estabilidade econômica, taxa de crescimento do PIB etc.;

• Fatores Políticos Boicotes e embargos a determinados países, guerra civis, incentivos a



Boicotes e embargos a determinados países, guerra civis, incentivos a importação/exportações etc.;


Sazonalidade Ponte Aérea



Projeção Demanda na Ponte Aérea


Preços: um caso real



AULA 5

OrdemCarrier Airline Code

Departure Airport Code

Arrival Airport Code

Departure Local Time

Arrival Local Time

Seat Quantity

Preço Desejado

1 XY CGH GIG 07.05 08.05 150

Nome/Empresa:

Atividade Aplicada de RM


2 XY CGH SDU 10.00 11.00 122

3 XY CGH SDU 14.00 15.00 122

4 XY CGH SDU 18.00 19.05 122

5 XY CGH SDU 22.00 22.55 122

sazonalidade do mercado

Índice Sazon. Ponte Aérea

0,06

0,07

0,08

0,09

0,10


0,00

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

07.0

5

08.0

0

08.3

0

09.0

0

10.0

0

12.0

0

14.0

0

16.0

0

17.0

0

18.0

0

19.0

0

20.0

0

21.0

0

22.0

0

Preços: um caso real



AULA 6


Avaliação N1.1.



Orientações Prova On-line

- Consultar: material de aula, internet e apostila

- Expressamente proibido: uso de celular e conversas paralelas

- questões e alternativas são randômicas!

- avaliação tem caráter de aprendizagem: capacidade de interpretação, novos conceitos, pesquisa, raciocínio...

- Concentração é fundamental! Mantenha a calma e controle a ansiedade!

- Índice de Silêncio: maior ruído, menor nota...

- Objetivo maior: premiar aqueles que se aplicam!!!


AULA 7

O inventário: hierarquia de sub-classes


As empresas aéreas não oferecem apenas assentos, mas um conjunto de


As empresas aéreas não oferecem apenas assentos, mas um conjunto de

facilidades com diferentes níveis de preços, pois estão atendendo aos

clientes de acordo com o valor percebido por estes (frequência, horário,

serviço) e não simplesmente com o custo do assento.

Para atender a diferentes clientes, as empresas dividem os assentos dos

voos em subclasses (hierarquia) de forma a explorar o potencial do

mercado e maximizar suas receitas.

Estrutura do Inventário


da TAM Linhas Aéreas

Paralelo


Y

V

YHíbrido

Y

M

Serial

O inventário, também conhecido como hierarquia de classes, é constituído de um

conjunto de sub-classes e para as quais é determinada uma quantidade de assentos não

necessariamente fixa. Existem três tipos de inventário: paralelo, híbrido e serial.


L

M H

L V L

H

M

L

LV

H


CLASSE TARIFAYIELD LOAD FACTOR REVENUE

YMHLV

420360230180120

2023223015

1013145568

1723193740

Supondo vôo de 2.100 km e capacidade = 200 assentos


V 120 15 68

Assentos Vendidos

Load Factor

Receita Total

Receita Média

Yield

Receita por ASK

110

55%

$28.940

$ 263

$0,13

$ 0,069

160

80%

$30.160

$189

$0,09

$0,072

136

68%

$31.250

$230

$0,11

$0,074


Gerenciamento de Inventário para multi-legs

GRU

BHZ

BSB

RIO VIX

SSA


Uma empresa de porte médio tem aproximadamente 800 partidas por dia com uma

configuração média de 148 assentos por leg, o que torna o gerenciamento de inventário mais

complexo. Peguemos o exemplo da TAM:

148 assentos por vôo-leg em 805 partidas (exclui vôos codeshare):

148 x 805 = 119.140 assentos por dia na malha aérea

365 dias de operação da malha aérea mantidos no inventário

365 x 119.140 = 43,5 milhõesde assentos no inventário

• Modelos de previsão determinam a

demanda e disposição dos clientes de

pagar determinado valor

• Sistema de RM estabelece uma

combinação ótima de preçopor

produto


Conceitos de LEG e SEGMENTO

GRU BSB SSA REC


LEG : “perna” de voo; qualquer trajeto entre dois pontos consecutivos;

SEGMENTO: trajeto entre dois pontos consecutivos ou não;

Toda leg é um segmento, mas nem todo segmentoé uma leg.

Origin & Destination (O&D) : importante para otimizar ao mesmo tempo a alocação de

assentos em 2 ou mais voos como se fosse um único voo, prevendo a demanda das possíveis

combinações dos segmentos entre a origem e o destino. Há confronto entre o O&D real e o

O&D no sistema.

Leg

Seg


AULA 8


Indicadores de Desempenho do RM

SHOW RATE

Taxa de comparecimento de paxs em um determinado vôo (expresso em percentual); é obtida através da divisão do número de paxs embarcados pelo número de paxs que tinham reserva no dia da partida;

SPOILAGE


Número de assentos que saem vazios e para os quais havia demanda

WASTED

Número de assentos que saem vazios e para os quais nãohavia demanda;

NOSHOW

Passageiro que tem reserva em um voo e não comparece para o embarque


GOSHOW

Passageiro que não tem reserva nem bilhete e aparece para o embarque;

SPILL

Quantidade de pessoas que não conseguem fazer uma reserva na classe desejada em um determinado vôo.

Há 2 tipos:


Há 2 tipos:

High Spill : quando há perda de oportunidade de venda nasclasses high yieldpor fechamento tardio das classespromocionais

Low Spill : quando há perda de vendas de assentos em classespromocionais por ter esperado uma demanda nasclasses high yieldque não se concretizou


High Spill Low Spill


Capacidade = 6

Demanda = 7

Y = 3T = 4

SPILL = 1

Demanda de Y não se concretizou e não havia

mais demanda suficiente nas classes

promocionais p/ preencher os assentos

disponíveis


UPSELL

Tendência do passageiro de aceitar a tarifa mais cara se não encontrar lugar na mais barata;

DILUTION

Apesar de estar disposto a pagar uma tarifa mais cara, passageiro se depara com uma mais barata e acaba comprando-a


depara com uma mais barata e acaba comprando-a

A criação de tarifas especiais com restrições ajuda a prevenir diluição.

Exemplos de restrição:

• Período de estadia mínimo e máximo

• N° de stopovers

• Prazos limites para reservar e emissão de bilhetes

• Condições para remarcação e reembolso


DENIED BOARDING

Número de passageiros confirmados que não puderam embarcar devido à sobrevenda (overbooking)

DISPLACEMENT COST (ou custo de deslocamento)

Valor necessário para se disponibilizar uma certa quantidade de assentos que cubra a receita que seria gerada pela demanda de todas as classes em


que cubra a receita que seria gerada pela demanda de todas as classes em um determinado voo.

As empresas gerenciam continuamente seu estoque de assentos, “abrindo” e “fechando” sub-classes de forma a disponibilizar a melhor

combinação entre quantidade de assentos e tarifas. Podemos compreender melhor este conceito da seguinte forma:


DISPLACEMENT COST (ou custo de deslocamento) : Um exemplo

Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 20 600 12.000M 20 500 10.000H 20 400 8.000L 20 300 6.000T 20 200 4.000V 20 100 2.000

Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 20 600 12.000M 20 500 10.000H 20 400 8.000L 20 300 6.000T 0 200 0V 20 100 2.000

Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 20 600 12.000M 20 500 10.000H 20 400 8.000L 20 300 6.000T 0 200 0V 60 100 6.000

Situação 1 Situação 2 Situação 3


Inicialmente a empresa disponibiliza o mesmo número de assentos para cada subclasse

(situação 1). Posteriormente, a subclasse (T) é fechada, deixando-se de oferecer 20

assentos ao preço de $ 200 (situação 2). Para compensar a perda de $4.000

(displacement cost), seria necessário, por exemplo, oferecer 60 assentos ao preço de

$100 (situação 3) – e vendê-los!.

Receita Total 42.000Displacement Cost 0

Receita Total 38.000Displacement Cost (4.000)

Receita Total 42.000Displacement Cost 0


Consideremos uma aeronave de 120 assentos (com 6 subclasses) que opera a rota A-B. A questão essencial é: qual o número de assentos que deve ser destinado à cada subclasse?

Trabalhando com parâmetros extremos, a empresa pode vender 120 assentos ao maior preço ($600), ou então os mesmos 120 assentos ao menor preço ($120). A melhor combinação será

aquela que maximizará a receita nas condições objetivas de mercado, pois cobrar apenas a tarifa mais alta para todas as subclasses pode significar perda daquele passageiro que pagaria um valor

menor; por outro lado, cobrar o menor valor pode significar vender todos os assentos imediatamente e deixar de atender futuramente o passageiro que pagaria o valor mais alto.

Vejamos a tabela abaixo:


Vejamos a tabela abaixo:

Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 120 600 72.000M 0 500 0H 0 400 0L 0 300 0T 0 200 0V 0 100 0

Receita Total 72.000

Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 0 600 0M 0 500 0H 0 400 0L 0 300 0T 0 200 0V 120 100 12.000


Maior Tarifa Menor Tarifa

Receita pode não se concretizar em função da indisponibilidade de classes inferiores

Receita poderia ser maior caso as classes superiores estivessem disponíveis


...mas qual seria a combinação ideal?

Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 100 600 60.000M 20 500 10.000H 0 400 0L 0 300 0T 0 200 0V 0 100 0


Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 80 600 48.000M 20 500 10.000H 20 400 8.000L 0 300 0T 0 200 0V 0 100 0


Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 70 600 42.000M 20 500 10.000H 20 400 8.000L 10 300 3.000T 10 200 2.000V 0 100 0


Subclasse Qde Tarifa Rec. Classe Subclasse Qde Tarifa Rec. Classe Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 40 600 24.000


Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 60 600 36.000M 20 500 10.000H 20 400 8.000L 10 300 3.000T 5 200 1.000V 5 100 500


Subclasse Qde Tarifa Rec. ClasseY 50 600 30.000M 15 500 7.500H 15 400 6.000L 15 300 4.500T 15 200 3.000V 10 100 1.000


Y 40 600 24.000M 20 500 10.000H 20 400 8.000L 15 300 4.500T 15 200 3.000V 10 100 1.000


A resposta está no próprio mercado! É preciso entendê-lo para disponibilizar o produto certo para o cliente certo na

hora certo pelo preço certo!


Associe o indicador com seu conceito correspondente

DENIED BOARDING ( )

SPOILAGE ( )

UPSELL ( )

SHOW RATE ( )

1) Divisão do número de paxs embarcados pelo número de paxs quetinham reserva no dia da partida.

2) Número de assentos que saem vazios e para os quais havia demanda

3) Número de assentos que saem vazios e para os quais não haviademanda

4) Passageiro que tem reserva em um vôo e não comparece para oembarque


SHOW RATE ( )

DILUTION ( )

WASTED ( )

GOSHOW ( )

SPILL ( )

NOSHOW ( )

embarque

5) Passageiro que não tem reserva nem bilhete e aparece para o embarque

6) Quantidade de pessoas que não conseguem fazer uma reserva na classe desejada em um determinado vôo

7) Tendência do passageiro de aceitar a tarifa mais cara se não encontrar lugar na mais barata

8) Passageiro pagaria tarifa mais cara, mas compra mais barata pelo fato de estar disponível

9) passageiros confirmados que não puderam embarcar devido à sobrevenda (overbooking)


AULA 9

ASPECTOS OPERACIONAISGERENCIAMENTO DE RECEITA

A atividade a seguir consiste em Gerenciar Preço em Ambiente de

Competição a partir da interação entre vendedores (empresas aéreas) e

compradores (viajantes). Os elementos que devem ser trabalhados na

atividade são: capacidade analítica, capacidade gerencial, domínio de

análise numérica e capacidade de negociação. Os estudantes se

reunirão em grupo de 4 membros e discutirão, a partir de uma tabela de

dados, quais os preços que praticariam considerando as características

do produto. Espera-se que vendedores queiram vender ao maior preço

e que compradores queiram comprar ao menor preço. A primeira

rodada não permitirá a interação entre os grupos, o que ocorrerá

apenas na segunda rodada, quando os grupos (vendedores e

compradores) terão de chegar a um consenso sobre o preço que

efetivamente será praticado. Ao final os resultados serão discutidos

coletivamente.

ASPECTOS OPERACIONAISGERENCIAMENTO DE RECEITARubrica de Avaliação:

Nome: Supera as ExpectativasCumpre com os Padrões

BásicosPrecisa Aprimorar

Estrutrar uma política de preço para voos

da Ponte Aérea SP-RIO

Os preços definidos

estão dentro de uma

lógica de custo-benefício

Os preços definidos,

apesar de algumas

diferenças mais

evidentes, estão dentro

de uma lógica de custo-

benefício

Os preços definidos não

estão dentro de uma

lógica de custo-benefício

Os voos analisados

tiveram preços

Analisar o Produto (Voo) a ser vendido de

acordo com as necessidades dos viajantes

Os voos analisados

tiveram preços

adequados às

necessidades e perfis

dos passageiros

tiveram preços

relativamente

adequados às


dos passageiros,

havendo alguma

incoerência entre preço

e necessidade

Os voos analisados não

tiveram preços

adequados às


dos passageiros

Interagir no mercado (negociação)

Os valores negociados

foram consistentes com

os resultados

apresentados pelo

professor, revelando

uma preocupação do

grupo com a consistência

e coerência das

informações.


não foram tão

consistentes com os

resultados apresentados

pelo professor, mas não

comprometem o

entendimento dos

conceitos apresentados.


não foram consistentes

com os resultados

desejados, revelando

pouca preocupação do

grupo com a consistência

e coerência das

informações.


Nome: Supera as ExpectativasCumpre com os Padrões

BásicosPrecisa Aprimorar

Estrutrar uma política de preço para voos

da Ponte Aérea SP-RIO (4,0)

Analisar o Produto (Voo) a ser vendido de

acordo com as necessidades dos viajantes

(2,0)

Interagir no mercado (negociação) - (4,0)


OrdemCarrier Airline Code

Departure Airport Code

Arrival Airport Code

Departure Local Time

Arrival Local Time

Seat Quantity

Preço Desejado

1 XY CGH GIG 07.05 08.05 150

2 XY CGH SDU 10.00 11.00 122

Nome/Empresa:

2 XY CGH SDU 10.00 11.00 122

3 XY CGH SDU 14.00 15.00 122

4 XY CGH SDU 18.00 19.05 122

5 XY CGH SDU 22.00 22.55 122


AULA 10

O Enigma da Ópera - Dados de Comportamento da Demanda

Demanda por ingressos unitários a

preços atuais$ Praticado

Tickets Vendidso

Palco 20 30 40 50 60Sex-Sab 25% 13% 1750 -13% -25%Dom 50% 25% 1200 -25% -50%

Grupo _____

Alterações na Demanda a preços alternativos

Mudança de Demanda a preços alternativos

Atividade Aplicada: O ENIGMA DA ÓPERA


Dom 50% 25% 1200 -25% -50%Seg-Qui 75% 38% 400 -38% -75%Plateia Especial 10 20 30 40 50Sex-Sab 100% 50% 900 -50% -100%Dom 100% 50% 550 -50% -100%Seg-Qui 133% 67% 400 -67% -133%Platéia Comum 12 16 20 24 28Sex-Sab 40% 20% 300 -20% -40%Dom 60% 30% 250 -30% -60%Seg-Qui 30% 15% 375 -15% -30%

Como você ajudaria Dudley resolver o "Enigma da Opera"? O tempo está se esgotando. Você deve

publicar o novo tarifário imediatamente.


AULA 11


...e qual seria a sua decisão?

É preciso entender os níveis de “bookings” do início da publicação do vôo até a data de sua partida (D0). Vamos determinar agora o número de sub-classes para os dias D14 e D13, observando a curva de bookings de cada subclasse dos vôos passados para os respectivos períodos. Os preços a serem praticados estão abaixo e refletem o valor que os clientes estão dispostos a pagar:

Subclasse TarifaY 320M 280H 240L 200T 160V 120

Vôo: A-B Assentos: 120 Distância: 500 kmVôo: A-B Assentos: 120 Distância: 500 km

Sub-Classe D14 D13 D12 D11 D10 D9 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 D0YMHLTV

Curvas de “booking” por subclasse

0

1

1

2

2

3

3

4

D14 D13 D12 D11 D10 D9 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 D0

3

3

4

0

1

2

3

4

5

6


3

4

4

5

Y

M

L

T

0

1

1

2

2


0

1

2

3

4

5

6


0

1

1

2

2

3


0

1

1

2

2

3


H V


ATIVIDADE

Selecionar mercado e fazer análise para apresentação, procurando responder às seguintes questões:

Quantas companhias voam o trajeto?

Quais são seus preços?

Quais suas frequências?


Quais suas frequências?

Quais as aeronaves utilizadas (modelo, capacidade)?

Qual o melhor nível de qualidade de serviço? É possível criar uma escala para efeito

de comparação? Desenvolva a atividade em grupo.


AULA 12


PRICING : Principais Conceitos

O processo de estabelecimento de preço pode ser dividido em 6 etapas:

1) Seleção do Objetivo de Preço

2) Determinação da Demanda


3) Estimativa de Custos

4) Análise da Concorrência

5) Seleção de um método para fixar preço


Seleção do Objetivo de Preço

É importante que a política de preço esteja alinhada com os objetivos e

estratégias globais da empresa. Tais objetivos podem ser:

• Sobrevivência


• Maximização dos Lucros

• Maximização do Faturamento

• Maximização do Crescimento das Vendas (Market Share)

• Liderança de Qualidade


Seleção do Objetivo de Preço

Exemplos de como o objetivo impacta no estabelecimento de preço:

Nem sempre o maior preço, ou aquele que gera a maior demanda, gerará

os maiores lucros ou as maiores receitas:


Preço Qtde. Receita Custo Lucro

10 1 10 2 8

8 2 16 4 12

5 4 20 8 12

3 5 15 10 5

1 9 9 18 -9


Determinação da Demanda

• Demanda é o desejo por produtos específicos que são respaldados pela

capacidade e disposição de comprá-los.

• Desejos tornam-se demanda quando acompanhados por poder de compra;


• As empresas devem medir não apenas quantas pessoas desejam seu

produto, mas também quantas realmente estariam dispostas e habilitadas a

comprá-lo.

• Curva de demanda mostra a relação entre o preço e a demanda.


Determinação da Demanda

• A Elasticidade - Preço da Demanda determina a reação da demanda em função de uma modificação no preço

$

P2Baixa elasticidade - aumento do preço

acarreta pouca diminuição da demanda.


Qtde

P1

D1D2

acarreta pouca diminuição da demanda.

Típica em monopólios e oligopólios

Qtde

$P2

P1

D1D2

Alta elasticidade - aumento do preço acarreta

grande diminuição da demanda. Típica em

mercados competitivos


Estimativa de Custos

A estrutura de custos dividida em Fixos e Variáveis, sendo:

Fixos: não variamcom a produção de ASK (honorários da tripulação e

pessoal de terra, leasing, depreciação, seguro, propaganda, aluguel de

instalações etc).


Variáveis: variamcom a produção de ASK (combustível, refeições, embarque de paxs etc).

Custos fixos

$

N° de ASK

Custos Variáveis

O RM em notícias de Jornal!



AULA 13

Fundamentos do RM : mitos i. Cria demanda

ii. Requer que algumas vezes sejam recusados passageiros businessem favor de bons

passageiros.

iii. Objetiva usar o preço como uma alternativa de monitoramento da demanda.

iv. Define preços, especialmente baixos preços.

v. Causa crescimento excessivo da demanda além do que é viável.


v. Causa crescimento excessivo da demanda além do que é viável.

vi. Cria guerra de preços.

vii. Venda para micromercados de massa e não para mercados segmentados, utilizando

preços segmentados.

viii. Tome decisões com base em suposições, fazendo previsões em nível de

micromercado.

ix. Preços devem ser baseados nos custos e não no mercado.

x. Exige reavaliação apenas eventualmente das oportunidades de receita.

Fundamentos do RM : verdades

i. Objetiva maximizar a lucratividade, gerenciando as relações entre preço, demanda

e capacidade.

ii. É basicamente um complexo de modelos algoritmos que procuram produzir a

resposta certa para um problema específico.

iii. Objetiva maximizar o yield.

iv. Ajuda a maximizar o uso dos preços ditados pelo mercado.

v. Reserva os produtos para seus clientes mais valiosos.


v. Reserva os produtos para seus clientes mais valiosos.

vi. Focalize preços ao invés de custos para equilibrar demanda e oferta.

vii. Explora o ciclo de valor de cada produto, maximizando a receita através do

prazo ótimo.

viii. É um processo voltado a melhorar o desempenho dos lucros focados nos

processos utilizados para se gerar receita e tomar decisões de pricing.

ix. Ajuda a gerenciar a demanda efetivamente. Requer coragem de dizer NÃO para

oportunidades de negócios não lucrativas.


AULA 14

Estimativa de Demanda


Dom+Intl DOM INTL Dom+IntlAno Domestico Internacional Dom+Intl Ano/Ano1997 13.277.408 6.143.621 19.421.029 1998 16.460.768 6.372.999 22.833.767 18% 24% 3,7% 17,6%1999 15.754.623 4.933.316 20.687.939 -9% 9% -10,4% 3,2%2000 28.995.282 4.993.894 33.989.176 64% 30% -6,7% 20,5%2001 31.139.700 4.861.748 36.001.448 6% 24% -5,7% 16,7%2002 31.528.561 4.395.246 35.923.807 0% 19% -6,5% 13,1%2003 28.976.831 4.443.240 33.420.071 -7% 14% -5,3% 9,5%

Projeções (Média Móvel) - anualPax Embarcado - Tráfego Cias Aéreas Brasileiras


2003 28.976.831 4.443.240 33.420.071 -7% 14% -5,3% 9,5%2004 31.752.625 5.112.697 36.865.322 10% 13% -2,6% 9,6%2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%2006 42.111.781 4.558.880 46.670.661 5% 14% -3,3% 10,2%2007 45.059.009 4.935.967 49.994.976 7% 13% -2,2% 9,9%20082009201020112012201320142015

? ? ?



Dom+Intl DOM INTL Dom+IntlAno Domestico Internacional Dom+Intl Ano/Ano1997 13.277.408 6.143.621 19.421.029 1998 16.460.768 6.372.999 22.833.767 18% 24% 3,7% 17,6%1999 15.754.623 4.933.316 20.687.939 -9% 9% -10,4% 3,2%2000 28.995.282 4.993.894 33.989.176 64% 30% -6,7% 20,5%2001 31.139.700 4.861.748 36.001.448 6% 24% -5,7% 16,7%2002 31.528.561 4.395.246 35.923.807 0% 19% -6,5% 13,1%2003 28.976.831 4.443.240 33.420.071 -7% 14% -5,3% 9,5%2004 31.752.625 5.112.697 36.865.322 10% 13% -2,6% 9,6%2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%



Levando em conta a taxa média de crescimento anual da indústria dos últimos anos, em uma

perspectiva histórica, o tráfego poderá mais que dobrar em relação ao número atual (dom+intl)!

2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%2006 42.111.781 4.558.880 46.670.661 5% 14% -3,3% 10,2%2007 45.059.009 4.935.967 49.994.976 7% 13% -2,2% 9,9%2008 50.915.319 4.829.109 55.744.428 11,5%2009 57.532.772 4.724.565 62.257.337 11,7%2010 65.010.295 4.622.284 69.632.579 11,8%2011 73.459.669 4.522.217 77.981.886 12,0%2012 83.007.207 4.424.316 87.431.524 12,1%2013 93.795.637 4.328.535 98.124.172 12,2%2014 105.986.236 4.234.828 110.221.064 12,3%2015 119.761.245 4.143.149 123.904.394 12,4%

Crescimento médio dos

últimos 10 anos

Dom+Intl DOM INTL Dom+IntlAno Domestico Internacional Dom+Intl Ano/Ano1997 13.277.408 6.143.621 19.421.029 1998 16.460.768 6.372.999 22.833.767 18% 24% 3,7% 17,6%1999 15.754.623 4.933.316 20.687.939 -9% 9% -10,4% 3,2%2000 28.995.282 4.993.894 33.989.176 64% 30% -6,7% 20,5%2001 31.139.700 4.861.748 36.001.448 6% 24% -5,7% 16,7%2002 31.528.561 4.395.246 35.923.807 0% 19% -6,5% 13,1%2003 28.976.831 4.443.240 33.420.071 -7% 14% -5,3% 9,5%2004 31.752.625 5.112.697 36.865.322 10% 13% -2,6% 9,6%2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%




2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%2006 42.111.781 4.558.880 46.670.661 5% 14% -3,3% 10,2%2007 45.059.009 4.935.967 49.994.976 7% 13% -2,2% 9,9%2008 47.311.959 5.182.765 52.494.725 5,0%2009 49.677.557 5.441.904 55.119.461 5,0%2010 52.161.435 5.713.999 57.875.434 5,0%2011 54.769.507 5.999.699 60.769.206 5,0%2012 57.507.982 6.299.684 63.807.666 5,0%2013 60.383.382 6.614.668 66.998.049 5,0%2014 63.402.551 6.945.401 70.347.952 5,0%2015 66.572.678 7.292.671 73.865.349 5,0%

Levando em conta a taxa média de crescimento anual de 5% da indústria, em uma perspectiva

moderada, o tráfego poderá se expandir quase 50%!

Crescimento médio de

5% ao ano.


AULA 15


Controle da demanda� Quando um voo decola, dois riscos que têm impacto na receita

auferida devem ser considerados� Decolagem com assentos vazios (spoilage): decisão de não reduzir o

valor da tarifa ao longo do período de reserva


� Demanda maior que a capacidade (spill): a lotação total da aeronave é atingida pelas reservas bem antes da data do vôo e se encerra o processo

de reserva.

� Embora o vôo decole lotado, há perda de clientes dispostos a pagar mais

� Há ainda uma perda potencial de mercado em razão do não atendimento de clientes.


Spoilage e Overbooking

O processo de reserva é encerrado. Se

ocorrer , no embarque do voo, passageiros

No-Show , haverá Spoilage


Continua-se com o processo de reserva. Se

não ocorrer , no embarque do voo, passageiros

No-Show em quantidade igual ao excesso de

reserva, parte dos usuários não poderá

embarcar pela falta de assentos. Esta situação

define o risco de negativa de acesso que, na

prática, é conhecido como Overbooking


Overbooking� Dispor, para venda, um número de assentos maior do que o existente, para

compensar os efeitos dos cancelamentos e no-shows.

� Reduz o risco de capacidade disponível não comercializada e auxilia na obtenção da

receita máxima.

� Adicionalmente, permite que um número maior de usuários possa reservar o serviço


� Adicionalmente, permite que um número maior de usuários possa reservar o serviço

como sua primeira opção, importante ferramenta de marketing da operadora.

� Há duas formas de se abordar o problema do overbooking:

� A capacidade real é dividida entre as diversas categorias tarifárias e os limites de

overbooking são estabelecidos para cada uma das categorias

� Determina-se um limite de overbookingpara a capacidade real e a “capacidade”

resultante é dividida entre as categorias tarifárias.

simplicidade e menor custo


AULA 16


AVALIAÇÃO N1.3



AULA 17


Algumas conclusões:

� O Gerenciamento inadequado do inventário gera “corrosão” dos yields;

�As empresas buscam continuamente o “estado da arte” do RM;

� O desafio de maximizar yield, ou aproveitar oportunidades, é contínuo;


� Empresas sem o RM são, por definição, não-competitivas;

GERENCIAMENTO DE RECEITA

AULA 18


Apresentação TCC



AULA 19


AVALIAÇÃO 2



AULA 20


Avaliação Sub-N2


Apostila Gestão de Preço e Otimização de Receita [Modo de ... · Administração Hoteleira....

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