Gesto de Processos e Negociao

UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

Curso de Administrao / Campus: AlcntaraDisciplina: Gesto de Processos*

Prof MSc Jorge BezerraINTRODUO

NIVELAMENTO GERENCIALUNIDADE I - Processos de Negcio

1.1 - Definio de processos

1.2 - Processo x Projeto*

UNIDADE II - Introduo a gesto de processos

2.1 - Definies de Gesto por Processo

2.2 - Organizao Funcional x Organizao Por Processo

2.3 - Identificao dos Processos

2.4 - Classificao dos Processos

2.5 - A organizao e suas Unidades de Negcio

UNIDADE III - Viso Estratgica

3.1 - Estratgia Empresarial3.2 - Os processos e a cadeia de valor agregadoUNIDADE IV - Modelagem dos Processos de Negcio

4.1 - Levantamento de processos

4.2 - Organograma Hierrquico Funcional

UNIDADE IV - Ferramentas de Modelagem de Processos

5.1 Apresentao de ferramentas

UNIDADE VI - Metodologia de Modelagem de Processos

6.1 - Planejamento do levantamento

6.2 - Execuo do levantamento

6.3 Anlise e simplificao do processo

6.4 - Estabelecimento das medidas do processo

6.5 - Padronizao do processo

6.6 - Implantao e ajustes

UNIDADE VII - Implantao do gerenciamento do processo

7.1 - Escolha do processo

7.2 Mapeamento dos processos

7.3 - Execuo do Mapeamento7.4 Montagem do macrofluxo7.5 Apresentao dos Processos Mapeados7.6 - Modelar os Processos7.7 - Sugestes de melhorias7.8 Matriz de Responsabilidades RACI7.9 - Divulgao da Modelagem7.10 - Implantao da Modelagem7.11 Gesto por Processos

7.12 - Medio de desempenhos gerenciais

UNIDADE VIII - Avaliao de Desempenho dos Processos 8.1 Ferramentas que atuam na Gesto por Processos8.2 Documentao para a implantao de uma Gesto por ProcessosREFERNCIASARAJO, Lus Csar G. OSM. So Paulo: Atlas, 2001.

ARAJO, Lus Csar G, GARCIA. Adriana MARTINES. Simone. Gesto de Processos. So Paulo: Atlas, 2011.

BEZERRA, Jorge. STAREC, Cludio, GOMES, Elizabeth. Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva, 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2006.

CANDIDO, Rafael Monteiro. SILVA, Michele da Trindade Ferreira Machado. ZUHLKE, Rodrigo Figueira. Implantao de Gesto por Processos: Estudo de caso numa gerncia de um centro de pesquisas. XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO: A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel. Rio de Janeiro: outubro de 2008CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a sistemas, organizao e mtodos: SO&M. Barueri: Manole, 2010.CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2010.FALCONI. Vicente. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG, 2009

__________. Gerenciamento de Rotinas do Trabalho do Dia a Dia. 8 Edio, Nova Lima: INDG, 2004GONALVES, Fabiano. Gesto de Processos. Rio de Janeiro: SESES, 2014.

MARANHO. Mauriti. MACIEIRA. Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de Cada Dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004

OROFINO, Antnio Carlos. Processos com resultados: busca da melhoria continuada. Rio de Janeiro: LTC, 2009.ROSEMANN, Michael. VOM BROCKE, Jan. Manual de bpm - gesto de processos de negcio. 1ed. So Paulo: BOOKMAN COMPANHIA ED, 2013.VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos, So Paulo: Brasport, 2008INTRODUO DA DISCIPLINA

Em primeiro lugar, parabns por ter escolhido o curso de administrao para desenvolver os seus conhecimentos! Administrar a atividade mais importante numa organizao, quer seja pblica, privada, micro, pequena, familiar ou multinacional. Gerenciar os seus processos a conseqncia de boas escolhas estruturais.

Um dos objetivos da disciplina Gesto de Processos mostrar aos alunos a importncia da observao, de como maximizar a competncia organizacional para obter vantagem competitiva nos negcios mediante a proposio de uma metodologia para a identificao, o mapeamento, a anlise, a modelagem, a implementao e a documentao dos processos organizacionais com boas chances de pr em marcha ciclos de melhorias contnuas.

O foco principal da disciplina est na proviso de conceitos, de mtodos e dos relatos de experincias bem-sucedidas de melhoria de processos em organizaes, mostrando como e por que isso pode benefici-las. Funcionar bem pode ser interpretado como o resultado eficiente e eficaz de todas as pessoas, dos grupos e, por conseqncia, das atividades que cada uma dessas organizaes realiza.O aluno do curso de administrao deve saber dominar as seguintes habilidades:

1. Fazer anlises;

2. Emitir diagnstico organizacional;

3. Mapear e modelar processos;

4. Estruturar e gerenciar um planejamento, plano ou projeto;

5. Medir resultados.

Dominando estas habilidades os alunos estaro fazendo parte da misso do curso: ampliar a viso gerencial para o processo de tomada de deciso.

NIVELAMENTO GERENCIALA palavra administrao tem origem no latim: ad direo para, tendncia; minister comparativo de inferioridade; sufixo ter subordinao ou obedincia

Portando, administrar prestar um servio a outro.

A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de: planejamento organizao direo controle.

A viso administrativa desse novo gestor deve ser holstica e sistmica, capaz de analisar, ler, interpretar e tomar decises rpidas com a menor margem de erro possvel.

Uma organizao tem:

As pessoas trabalham nas empresas exercendo funes dentro de uma organizao hierrquica:

Direo

Gerenciais

Gerenciamento

FUNES

Superviso

Operacionais

Operao

FATORES QUE GARANTEM RESULTADOSSegundo Falconi (2009), existem trs fatores fundamentais para a obteno de resultados em qualquer iniciativa humana: Liderana, Conhecimento Tcnico e Mtodo. Seja em empresas, governos, foras de segurana, foras armadas, fundaes, escolas, hospitais, etc., essas trs frentes devem ser constantemente cultivadas (cultivar tratar continuamente e com carinho para garantir o crescimento). Elas no so como um tapete que voc compra, instala e pronto. O desenvolvimento destas trs frentes um trabalho contnuo, para o resto da vida.

LIDERANA

MTODO

CONHCIMENTO

DO PROCESSO

SISTEMA, PROCESSOS, OPERAO

Sistema: conjunto de fatores interligados com funes especficas;

Processos: Sequncia de valores agregados visando a produo de um produto/servio/negcio;

Operaes: Conjunto de tarefas rotineiras seguindo diretrizes gerenciais.

Os novos paradigmas do cenrio das organizaes so:DE:PARA:

Pouca competitividadeCompetio global

EstabilidadeMudanas

PrevisibilidadeIncertezas

IndividualismoParceria

Rigidez hierrquicaFlexibilidade

Poder centralizadoEmpowement

Relao ganha X perdeRelao ganha X ganha

Motivao do tipo DilbertCompetncia e Profissionalismo

Segurana no empregoEmpregabilidade

DiplomaEducao continuada

Carreira definida pela organizaoCarreira como responsabilidade do indivduo

CargosEspao organizacional

O GESTOR DE PROCESSOSComo era o gestor de processos na dcada de setenta e quais so as novas tendncias, nesse mundo globalizado?

O gestor precisa ter e saber usar as seguintes ferramentas: Observao

Mensurao

Uma organizao existe por duas razes: Gerar bons resultados

Ser til a sociedade

Ela precisa ter duas coisas para nascer: Recursos

Clientes

Numa organizao h dois tipos de atividades: Funcionais

Projetos

Lembre-se: a) Uma organizao no vive de improvisao e sim de planejamento.

b) O profissional no chamado para trabalhar numa organizao para dar lucro, ele chamado para organizar.PROBLEMAS

SOLUES

MUDANAS

Quem quer fazer coisas encontra meios, quem no quer fazer coisas procura desculpas

Autor desconhecidoUNIDADE I - Processos de Negcio 1.1 - Definio de Processos Processos: Sequncia de valores agregados visando a produo de um produto / servio/negcio.Os Processos so construdos visando a padronizao que proporciona um aumento na produtividade e rentabilidade de uma empresa. Todos os processos devem estar em Manuais, quer fsicos ou virtuais, facilmente encontrados pelos profissionais de uma organizao.1.2 - Processo x Projeto* Processos so atividades funcionais, infinitas, portanto, elas tem incio mas no tem fim, pois as tarefas, uma vez manualizadas, devem ser atualizadas constantemente, fazendo com que os diversos profissionais que convivem na empresa possam gerenciar e/ou operacionalizar os servios visando o alcance dos objetivos organizacionais. Os processos visam a elaborao de produtos, servios ou negcios.Segundo Ricardo Vargas (2008), Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

A Gesto de Projetos, portanto, oferece caractersticas que atendem de maneira eficaz o momento atual das empresas, ou seja, permite que um projeto seja feito com boa qualidade, dentro do prazo e oramento previstos e atenda s expectativas do usurio/cliente. ideal para dar conta das mltiplas exigncias/demandas impostas pelo mercado.

Etapas para a elaborao de Projetos:

UNIDADE II - Introduo a Gesto de Processos 2.1 - Definies de Gesto por Processo Na realidade, tudo que fazemos, percebemos ou o que acontece na Terra, mesmo sem percebermos, so processos. So exemplos de processos da natureza:

A chuva

O vento

O envelhecimento das pessoas

A exploso de agressividade das pessoas

Observemos que, para cada um desses processos, podemos estabelecer a seguinte relao funcional:ENTRADA

TRANSFORMAO

PRODUTOOs processos podem ser desenhados da seguinte forma:

ENTRADA

PROCESSAMENTO

SADA

FEEDBACK

Positivo / Negativo

Recrutamento

Habilidades

Produtos

Seleo

Treinamento

Tecnologia

Informao

Processos

Informao

Critrios

Sistemas Administrativos

Resultados

Tecnologia

Controles

Servios

Retrabalho: Gargalo, GAP, provoca prejuzo.

Entropia: Grau de desordem de um sistema.

Homeostase: Grau de equilbrio de um sistema.

Resilincias. Flexibilidade. Poder de auto-recuperao.

Informao: Conhecimento disponvel que reduz a margem de incerteza.

2.2 - Organizao Funcional x Organizao Por Processo A Organizao Funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O princpio funcional separa, distingue e especializa.

Caractersticas da Organizao Funcional:

a) Autoridade funcional ou dividida: uma autoridade do conhecimento. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados;

b) Linhas diretas de comunicao: as comunicaes so efetuadas diretamente. A organizao funcional busca a maior rapidez possvel nas comunicaes;

c) Descentralizao das decises: no hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises. Caracteriza-se pela descentralizao das decises;

d) nfase na especializao: baseia-se no primado da especializao de todos os rgos ou cargos. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes. Vantagens:

- Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos. Permite a cada rgo ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua funo.

- Permite a melhor superviso tcnica possvel, pois cada rgo ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especializao.

- Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores de transmisso.

- Separa funes de planejamento e de controle das funes de execuo.

Desvantagens:

- Diluio e conseqente perda de autoridade de comando: traz como conseqncia uma enorme dificuldade dos rgos, os cargos superiores em controlar o funcionamento dor rgos ou cargos inferiores.

- Subordinao Mltipla: nem sempre os rgos sabem exatamente a quem recorrer para resolver determinados assuntos. Isso leva perda de tempo e a confuses imprevisveis.- Tendncias concorrncia entre os especialistas: perda da viso de conjunto da organizao e a uma tendncia de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas.

- Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao: a competio e a concorrncia levam tenses e conflitos entre os especialistas. Da a animosidade, sentimentos de oposio e resistncia cooperao.Nas Organizaes Por Processos o cliente o centro de tudo e o objetivo oferecer a ele um produto de maior benefcio, de maneira mais rpida e a um custo mais baixo.

Nesse tipo de organizao os funcionrios entendem o processo como um todo, nesse nvel se valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Os funcionrios se tornam polivalentes, no limitados apenas a suas atividades.

Veja na figura abaixo as diferenas entre organizaes Funcionais e as Por Processo:

2.4 - Classificao dos Processos Existem trs categorias bsicas de processos empresariais:

a) Processos de Negcio (ou de Clientes): so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo.

Exemplo: vendas; desenvolvimento de produtos; distribuio; cobrana; atendimento de pedidos.

b) Processos Organizacionais ou de Integrao Organizacional: so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio.

Exemplo: planejamento estratgico; oramento empresarial; recrutamento e seleo; compras; treinamento operacional.

c) Processos Gerenciais: so focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem as aes de medio e ajuste de desempenho da organizao.

Exemplo: fixao de metas; avaliao de resultados da empresa; gesto das interfaces; alocao de recursos.

Outros autores tambm classificam dois tipos de processos:

a) Primrios: os processos primrios so todos que esto diretamente ligados produo do produto que a organizao tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.

b) Secundrios: os processos secundrios, tambm chamados de processos de suporte, so todos os que, como o prprio nome diz, suportam os processos primrios, dando-lhes apoio para que possam existir.2.5 - A organizao e suas Unidades de Negcio*Processo de negcio o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens e servios (sadas) que sero entregues e devem atender aos clientes. Como as empresas globais, ou internacionais aplicam amplamente esse conceito, alguns chegam a pensar que pequenas empresas, ONGs e entidades como escolas, comrcio, etc, no podem aplicar essa tcnica.

Isso no verdade, como exemplo de unidades de negcio, podemos citar o caso de uma padaria. As padarias so excelentes lugares para visualizarmos as vrias unidades de negcio, e desta forma aplicarmos o conceito de Unidades de Negcio, que implica em medir receitas, custos e despesas e lucro de cada unidade.

Nas padarias podemos identificar pelo menos trs unidades distintas de negcios:Unidade 1- Venda de Pes, Leite e Frios

Unidade 2- Vendas de Balco / Lanches, Bebidas, etc.

Unidade 3- Confeitaria / Bolos, Doces, etc.

Ao apurarmos os resultados dessas unidades de negcios poderemos ter uma clara viso da contribuio de cada uma, bem como fica mais fcil avaliar medidas para que as unidades apresentem melhores resultados.Aps a apurao dos resultados, ainda que estimados das trs unidades de negcio o Sr. Manoel, dono da padaria, decidiu incrementar a parte relativa aos lanches, e resolveu criar uma quarta unidade para a venda de sopas e acompanhamentos, que posteriormente passou a ser uma grande geradora de lucro e um dos negcios principais da padaria.Separar receitas, custos, despesas, lucros e at investimentos uma forma antiga de gerenciar empresas, mas que permanece atual e indispensvel para a gesto estratgica dos negcios.Afinal de contas o que uma unidade de negcio?

Em seu sentido mais amplo Unidade de Negcio como ter pequenas empresas dentro de uma empresa maior. Assim, os reportes financeiros incluindo DRE e Balanos seriam preparados por unidades de negcio ou segmento. Algumas empresas preparam apenas o DRE por segmento, deixando apenas alguns dados do balano identificados por unidade de negcio.Tambm comum termos Oramentos e Revises Oramentrias (Budgets e Forecasts) preparados por unidade estratgica de vendas, alm de outros instrumentos de gesto como Planos de Negcios, Planejamento Estratgico, etc. No raro encontramos empresas que vendem unidades de negcios ou fazem aquisies focadas em unidades de negcios especficas.Ao segmentar a empresa e delegar responsabilidades por segmento poder ser despertada uma concorrncia saudvel entre as unidades. Alguns grandes grupos cujas unidades de negcios so grandes por vezes at possuem a figura doControllerde Negcios, que o profissional que ir cuidar dos aspectos gerenciais relacionados unidade de negcio.No entanto, alguns servios ou processos no so segmentados e quando isso ocorre temos a figura dos departamentos ou servios compartilhados. Costumam figurar entre esses servios reas de contabilidade, departamento fiscal, recursos humanos, etc. No caso desses servios, so distribudos entre segmentos com bases em critrios de alocaes pr definidos. Os critrios vo desde sistemas de rateios simples at sistemas mais complexos, como os custos baseados em atividades.*Blog do Prof Ari, adaptado (Fonte: http://blogdoprofessorari.blogspot.com.br, em julho/2015)2.5.1 Controlar os Processos ou ser controlados por eles Situao 1: Existe controle de processos.

ENTRADA

TRANSFORMAO

PRODUTO

So planejadas

So controladas

So esperadas

Situao 2: No h controle de processos.ENTRADA

TRANSFORMAO

PRODUTO

No so planejadas

No so controladas No so esperadas

2.5.2 A agregao de valor nos processosValor de um produto, segundo Michael Porter (Vantagem Competitiva, 1995), o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece. Valor um atributo fixado pelo cliente e no pela organizao no muito comum, uma vez que aquele que realiza o produto tem o impulso de atribuir um valor usualmente maior do que o mercado est disposto a pagar.

A agregao de valor pode ser representada assim:

Valor Agregado = Valor do Produto Somatrio do valor das entradas

Como exemplo numrico, consideremos a agregao de valor em um call center (valores fictcios):SOLICITAO DO USURIO

ATENDIMENTO

USURIO ATENDIDO

(Necessidade)

(Resposta)

VALOR Valor do produto: R$ 0,40 / atendimento (valor de venda de cada atendimento)

Valor das entradas e mecanismo: R$ 0,30 / atendimento (soma dos seguintes custos operacionais: servio da concessionria de telefone, rateio de salrio do atendente, rateio das instalaes, rateio dos custos das demais concessionrias, rateio das licenas de sofware e de hardware, rateio de outros custos, tudo referido a um atendimento padro).

Valor agregado: (R$ 0,40 R$ 0,30 / atendimento = R$ 0,10 / atendimento).

A partir das definies apresentadas para valor agregado, podemos tirar algumas concluses, que podem esclarecer um pouco mais sobre o assunto de processos:

Sob um ponto de vista econmico, os processos que no agregarem valor devem ser eliminados. Tais processos consomem recursos (tm custos, pois utilizam alguma forma de insumo) mas no produzem resultados, tendo, portanto, contribuies deficitrias. Seria uma insensatez mant-los (embora muitas organizaes resistam em elimin-los).

O resultado financeiro final de uma organizao pode ser representado pelo somatrio dos valores agregados de todos os seus processos. Desse modo, o resultado final de uma organizao pode ser negativo (a empresa tem prejuzo), nulo (a empresa enxuga gelo) ou positivo (a empresa lucrativa).

Sob uma viso sistmica, a quantidade de agregao de valor global diretamente proporcional combinao da eficincia e da eficcia de todos os processos de uma organizao e de suas intenes. Desse modo ser mais competitivo significa ter processos mais eficientes e mais eficazes, ou seja, estar em evidncia no mercado. De outra maneira, melhorar uma organizao nada mais do que melhorar a eficincia (relacionada aos custos de fazer meios) e a eficcia (alcanar os resultados fins) dos seus processos.

UNIDADE III - Viso Estratgica 3.1 - Estratgia Empresarial Podemos entender como estratgia o caminho mais adequado a ser executado para alcanar os objetivos. importante estabelecer estratgias alternativas, pois elas facilitaro possveis mudanas de rumo. A partir das estratgias, devem ser desenvolvidos os planos de ao, consolidando um conjunto de projetos. Saiba que a estratgia fruto de snteses, enquanto que o planejamento, de anlises, ou seja, tanto um como o outro, precisam de informaes e dilogos para existirem.

Os 5 Ps da estratgia so:

Plano Guia para curso de ao, um caminho de um estado atual para um futuro estado final desejado.

Pretexto Ganhar fatia do mercado por manobra especfica concebida para levar a melhor sobre o concorrente.

Padro (Consistncia no comportamento) Comportamento consistente sobre o tempo.

Posio (Harmonizao entre a organizao e o ambiente Nicho) A localizao de produtos particulares em mercados particulares.

Perspectiva (personalidade cultura) Filosofia particular do negcio em termos de interao com o cliente, ou maneiras de suprir mercadorias e servios.

a capacidade da empresa ter um desempenho melhor do que os concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize Michael Porter3.2 - Os Processos e a cadeia de valor agregado;

Inicialmente, vamos esclarecer o significado das palavras ttica e estratgia, uma vez que ambas recebem vrias tradues no mundo corporativo:

Ttica o uso da fora no combate, e Estratgia o uso do combate para alcanar o objetivo da guerra

Ttica o uso dos recursos escassos na produo de uma mudana situacional, e Estratgia o uso da mudana situacional para alcanar a situao-objetivo - Karl von Clausewitz (militar e escritor prussiano, considerado a base da moderna estratgia)

Completando estes conceitos, podemos dizer que, para os nossos propsitos, estratgia a arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos desejados.

Podemos entender por gesto estratgia, o conjunto de proposies, cenrios, objetivos, metas, planos, registros de resultados de implantao e aes de realimentao para estabelecer e manter direcionadores estratgicos (misso, viso, valores, etc.) objetivos e claros, capazes de puxar a gesto operacional da organizao.

Cadeia de Valor de Michael Porter

UNIDADE IV - Modelagem dos Processos de NegcioA modelagem de processos iniciada com um planejamento e entendimento dos processos que a organizao faz, pretende fazer ou melhorar os atuais processos. O planejamento da implantao fundamental para que os esforos sejam direcionados num prazo estabelecido. Este cronograma deve ser elaborado com base nas necessidades do cliente do projeto. Todas as dificuldades devem ser expostas nessa etapa e os prazos devem ser negociados de maneira realista, levando em considerao as atividades de rotinas para considerar o tempo de dedicao dos envolvidos no projeto. A realizao de reunies com o gerente da unidade para apresentao da metodologia e conceitos, conhecimento das etapas da implantao e identificao das pessoas necessrias para a coleta de informaes e seus substitutos em caso de imprevistos de vital importncia. O envolvimento da fora de trabalho de suma importncia para os objetivos da gesto por processos.

4.1 - Levantamento de processos Mapeamento de processos da organizao o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos processos.

Como recomendaes de ordem prtica para o mapeamento de processos, sugerimos observar, dentre outros, os seguintes itens (listados em ordem alfabtica):

RecomendaesFinalidades

Controle de documentos.Assegurar a utilizao somente de documentos atualizados.

Desvinculao com a estrutura organizacional (hierrquica).Assegurar o fluxo das atividades, impedindo barreiras criadas pela estrutura hierrquica ou funcional.

Evoluir do QUE feito para o COMO feito.Iniciar com o mapeamento do que (viso esttica) o processo e concluir com um fluxograma de funcionamento do processo (viso dinmica).

Foco no cliente do prximo processo.Assegurar a qualidade na cadeia de processos.

Generalidade.Utilizar a experincia anteriormente existente, para evitar reinventar a roda.

Identificao de reas / processos atuais e futuros.Delinear precisamente o escopo de trabalho, no omitindo atividades essenciais, nem inserindo atividades desnecessrias ou no-correlatas.

Integrao entre os processos.Estabelecer interao entre processos e integrao das informaes.

Previso de indicadores de desempenho.Prover medidas de desempenho (para assegurar o gerenciamento dos processos).

Previso de fatores crticos de sucesso.Definir quais os principais fatores indispensveis para assegurar eficincia e eficcia ao processo.

Processos construdos pelas equipes.Estimular o compromisso das equipes com os processos modelados.

Terminologia padronizada.Estabelecer uma linguagem comum para todos os envolvidos e reduzir variedades desnecessrias.

Uso de ferramenta Benchmarking.Auxiliar as empresas a buscarem, em experincias externas, formas alternativas de melhoria na definio dos objetivos, formas de execuo e atributos de seus processos.

Uso pleno de tecnologia da informao (informatizao)Eliminar falhas inevitavelmente cometidas pelas pessoas e aumentar a velocidade de processamento em atividades repetitivas (atividades sem inteligncia).

A execuo operacional do mapeamento de processos inicia-se com a coleta de dados para o levantamento da situao atual e deve contemplar, pelo menos, os seguintes pontos, essenciais para a diagramao e a documentao:

1. Nome do processo;

2. rea organizacional ou centro de custo interessado;

3. Objetivo do processo;

4. Entradas (que devem ser sadas de processos anteriores);

5. Sadas ou produtos (que devem ser entradas de processos posteriores);

6. Controles;

7. Mecanismos;

8. Indicadores de desempenho;

9. Fatores crticos de sucesso;

10. Registros realizados durante a execuo do processo.

Sem o uso intensivo da tecnologia da informao, so praticamente nulas as chances de ser competitivo em atividades complexas.4.2.- Organograma Hierrquico FuncionalNo universo administrativo possvel destacar trs formas de estrutura organizacional que emergiram no ltimo sculo: a estrutura funcional, a divisional e a matricial.

a. A estrutura funcional, a especializao coordenada e centralizada do trabalho.

Estrutura organizacional funcional

b. A estrutura divisional, tem como principal caracterstica a combinao da autonomia divisional com um controle central de desempenho e distribuio de recursos.

REGIO A REGIO B REGIO C

OP. MKT. FIN. OP. MKT. FIN. OP. MKT. FIN.

Estrutura organizacional divisionalc. A estrutura matricial, consiste em ser uma organizao funcional estvel, combinada com uma estrutura horizontal de coordenao, que comanda e orienta os recursos especializados para a execuo de um ou mais projetos.

ABCDE

Estrutura organizacional matricialUma estrutura organizacional baseada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitao ou de poderes especficosUNIDADE V - Ferramentas de Modelagem de Processos 5.1 - Apresentao de ferramentasa) Fluxograma

b) Workflow: Quando documentos so recebidos, eles automaticamente acionam os processos corretos e so roteados para os funcionrios apropriados na hora certa, eliminando assim as demoras causadas pela transferncia fsica de documentos de papel. Os funcionrios so notificados sobre as tarefas pendentes e podem priorizar as transaes adequadamente. E como todas as informaes de apoio esto facilmente acessveis, as decises podem ser tomadas com confiana.

Os seguintes mdulos complementam o mdulo de Workflow e foram criados para agilizar e otimizar os seus processos de negcios ainda mais:c) Modelagem de processos de negcios (BPM): A modelagem de processos de negcios (BPM) permite simular, analisar e otimizar modelos de processos para que se possam prever os resultados das alternativas de melhorias de processos antes das mesmas serem implementadas no mundo real. O gestor obtm as informaes que precisa para analisar todos os aspectos do novo desenho do processo, inclusive custos de pessoal, potenciais gargalos e capacidade de volume. possvel capitalizar as oportunidades identificando e eliminando ineficincias antes que elas afetem os resultados financeiros da empresa/negcio.

d) Monitoramento de atividades de negcios: Os processos que no podem ser medidos no podem ser controlados. O monitoramento de atividades de negcios oferece um painel executivo que proporciona visibilidade imediata do estado da empresa, permitindo que o gestor veja instantaneamente as atividades sendo executadas, quem as est executando e quanto tempo levar. Com esta informao, o gestor pode identificar oportunidades de melhoria e reagir rapidamente a qualquer mudana no desempenho dos seus processos.UNIDADE VI - Metodologia de Modelagem de ProcessosCaminhada para a excelncia Vicente Falconi1 FASE

Entendendo o Negcio / Trabalho

Fevereiro/20152 FASE

Arrumando a Casa

Maro, Abril/20153 FASE

Ajustando a Mquina

Maio, Junho/20154 FASE

Caminhando para o Futuro

Julho/2015

1) Entenda o Negcio / Trabalho da Costa dos Coqueiros

2) Arrumando a casa

5) Padronizar

4) Eliminar as anomalias

6) Monitorar

7) Gerenciar as mudanas

3) Mapear os processos

8) Padronizar - Ajustes

10) Aperfeioar 11) Garantir

as mudanas Qualidade

12) Aperfeioar

os processos

9) Praticar Soluo 13) RH

de Problemas14) FUTURO

REENGENHARIA DE PROCESSOS

Entende-se por reengenharia a reformulao da maneira como a empresa executa tarefas e busca cumprir suas metas. O objetivo redefinir os processos, tornando-os mais eficientes.

Organizar a empresa de acordo com as demandas do cliente e a disputa com a concorrncia significa aceitar um estado de constante mudana, uma vez que nem o mercado nem o nvel de exigncia do cliente permanecem inalterados com o passar do tempo. Por isso, a empresa contempornea no pode ser engessada, ela precisa ser flexvel e promover com rapidez as inovaes que permitiro sua permanncia no mercado. Em geral as mudanas englobam a reduo dos gastos, otimizao do manejo do tempo e melhoria da qualidade dos produtos e servios. 1

2

3

4

5

Identificao do Levantamento Anlise crtica Redesenho Implantao

processo detalhado do do processo do processo do novo

problemtico processo processo

UNIDADE VII - Implantao do gerenciamento do processo*

Para uma organizao funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que gerenciada de forma a possibilitar a transformao de entradas em sadas considerada um processo. Freqentemente a sada de um processo a entrada para o processo seguinte (integrao/interface entre processos). A aplicao da gesto por processos em uma organizao, junto com a identificao, interaes desses processos pode ser considerada como abordagem de processo.

Quando usada num Sistema de Gesto Integrada (SGI), esta abordagem enfatiza a importncia de:

a) entendimento e atendimento dos requisitos;

b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;

c) obteno de resultados de desempenho e eficcia de processo;

d) melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas.

A gesto por processos mais do que uma ferramenta de gesto que auxilia nas tomadas das decises estratgicas e operacionais da empresa. Na verdade, trata-se de um novo conceito de gesto baseado na melhoria contnua dos processos crticos e com foco constante nas necessidades dos clientes.

A gesto por processos possibilita organizao atuar com eficincia nos recursos e com eficcia nos resultados, otimizando tambm:

Foco concentrado em funo do produto fim da empresa;

gesto dos processos crticos atravs de indicadores de desempenho;

implementao de estratgias organizacionais;

tornar claro a contribuio e responsabilidade dos colaboradores;

aumentar a sinergia existente entre os processos;

auxiliar na gesto de mudanas;

uniformizao do entendimento da forma de trabalho.

* Textos adaptados do trabalho acadmico de Rafael Monteiro Candido (UVA), Michele da Trindade Ferreira Machado e Silva (CEFET) e Rodrigo Figueira Zuhlke (UVA), 2008.

7.1 Escolha do Processo: A escolha e implantao da gesto por processos segue a lgica ilustrada na figura abaixo.

Gesto Processos

7.2 Mapeamentos dos Processos: Identificar estrutura: Esta etapa preconiza o entendimento da organizao ou parte dela onde ser a implantao. Devem ser realizados estudos aprofundados sobre todo material disponveis pela organizao (impresso e digital) que possa dar informaes sobre a estrutura da gerncia, caractersticas dos seus negcios, caractersticas dos clientes, procedimentos existentes, e as orientaes coorporativas. 7.3 Execuo do Mapeamento: Mapear um processo fazer um desenho inicial, uma fotografia do momento (Ver 4.3), fazer a observao de como uma sucesso de atividades so executadas e inter-relacionadas. H vrias metodologias para a obteno de informaes, uma das mais usadas a entrevista, principalmente pelo imediatismo dos dados coletados.Um mapeamento pode ser realizado na seguinte etapa:

a) Entrevista com o gerente geral e demais gestores dos departamentos/setores: o gerente geral/chefias definem os macroprocessos da gerncia/setores (Ver figura Mapa de Processos, na sequncia);

b) Entrevista com representantes das equipes que atuam nos departamentos/setores: identificao de todas as atividades executadas pelos gestores, seus responsveis e suas interaes. Ao final de cada entrevista as informaes coletadas devem ser organizadas em forma de fluxograma e enviadas aos entrevistados para que eles possam validar as informaes.c) Organizao das informaes coletadas. Para delimitar os processos, meramente por conveno, adotamos as denominaes de macroprocessos (os processos mais abrangentes), processos (as subdivises dos macroprocessos), subprocessos (as subdivises dos processos) e as atividades.

MACROPROCESSO

ENTRADAS

SADAS

SUBPROCESSOS

PROCESSOS

ATIVIDADESa) Macroprocesso: conceitualmente, a identidade da gerncia no organograma geral, ou seja, o nome pelo qual a unidade conhecida.

b) Processos: para definio dos processos, baseado nos conceitos de gesto por processos de foco no produto, por exemplo, podem ser criadas trs divises:

- Processo de Realizao: essncia do funcionamento da gerncia, ou seja, o motivo pelo qual os clientes a acionam.

- Processos de Apoio: processo que d suporte direto realizao do produto fim da gerncia que garantem todos os subsdios necessrios para o desenvolvimento do processo de realizao.

- Processo de Gesto: o processo onde se agruparo diretrizes relacionadas gesto de pessoas e da unidade, segunda as normas coorporativas. No esto diretamente ligadas ao processo de realizao.

c) Subprocessos: agrupamento das atividades de assuntos comuns dentro de um processo. d) Atividades: seqncias operacionais representadas em forma de fluxogramas.Mapa de Processos (gerente geral e demais gestores dos departamentos/setores):

Materiais, Equipamentos,

Servios

Ordens de Compra Diretrizes Informaes

Gerenciais Demonstraes Contbeis /

Financeiras

Diretrizes

Relatrios Ps-venda

Contratos

Faturas

Relatrios de Vendas

Recebimentos e

Pagamentos

Relatrios de Estoque e Frota

Obrigaes

Fiscais / Legais

Relatrios de produtividade

7.4 Montagem do macrofluxo: O macrofluxo criado, a partir do agrupamento dos fluxos, o mapa das interaes. possvel se ter maior noo sobre as interfaces entre as atividades.

7.5 Apresentao dos Processos Mapeados: Aps a construo do macrofluxo (figura acima), deve haver encontros com a gerncia geral e demais gestores para apresentar as informaes organizadas, uma vez que esses profissionais tm uma viso ampla de como est andando os negcios, com base para:

identificar os processos e seus responsveis;

identificar as interaes; identificar as atividades no realizadas (baseado em procedimentos e/ou diretrizes dos estudos iniciais);

identificar as atividades duplicadas e crticas (gargalos);

distribuir os recursos humanos e financeiros;

identificar dificuldades e limitaes.7.6 Modelar os Processos: A modelagem dos processos consiste em redesenhar os processos, com a finalidade de colocar o processo mapeado em um molde ideal, atingindo dessa forma os resultados esperados. Esse molde ideal formatado com base nas orientaes corporativas e nas propostas de melhorias dos envolvidos nos processos. Com base no mapeamento apresentado em encontros com gerncia e gestores possvel a identificao de discrepncias e corrigi-las. Exemplos de discrepncias: distribuio de recursos e mo de obra em atividades que apresentam baixa produtividade.

7.7 Sugestes de melhorias: Uma vez que algumas discrepncias foram identificadas e corrigidas, comum a prtica de brainstorming com pequenos grupos compostos de executores e pessoas que tem competncia e capacitao na atividade, visando a obteno de sugestes de melhorias (kaysen). Aps o brainstorming as sugestes devem ser avaliadas e consolidadas, encaminhadas aos gestores para validaes e incluso no modelo ideal visando a padronizao dos processos.7.8 Matriz de Responsabilidade - RACI: Aps a modelagem dos processos e de suas atividades validadas, recomenda-se a construo de uma Matriz de Responsabilidade. A sua construo tem um grande impacto, principalmente quando empresas apresentam inchaos nas suas estruturas, decorrente de crescimentos desordenados e sem planejamentos. comum que as pessoas mais eficientes ou que tenham mais habilidades na execuo das tarefas acabem acumulando mais funes, e com o passar dos anos, esse acmulo torna difcil de administrar.

A Matriz de Responsabilidades referencia a anlise de envolvimento de funes versus atividades, e o nvel de atuao. percebido em algumas literaturas terminologias diferentes, mostrando que cada gestor deve criar a sua prpria nomenclatura para que a sua equipe possa entender e aplicar aquilo que est sendo demonstrado. So exemplos de nomenclaturas:

a) RACI, a mais usada: R, responsvel por executar, o executor; A, autoriza a execuo, responde pela atividade; C, consultado, participa da deciso; I, informado, recebe a informao de que a atividade ser ou foi executada.b) Outra nomenclatura: Controla (C), Executa (E), Participa (P) e Aprova (A).

Essa ferramenta, independente da nomenclatura aplica e auxilia a gesto para o uso eficiente de pessoas, sempre que surgir novas demandas: Legenda: R, responsvel; A, autoriza; C, consultado; I, informado.7.9 Divulgao da Modelagem: Aps todos os Modelos serem validados, hora de realizar um workshop para que cada grupo apresente os processos modelados de sua responsabilidade (RACI). O objetivo que cada grupo de trabalho apresente e defenda as melhorias em seus processos e os disseminassem, para que a gerncia possa compreender suas interaes e tenha uma viso integrada de todas as atividades atravs dos processos, e no mais por funes.

7.10 Implantao da Modelagem: A implantao dos modelos devem ser realizadas de forma gradativa e controladas atravs de um cronograma. A elaborao de priorizao das aes a serem implantadas devem ser apontadas pelos gestores, adotando critrios, por exemplo, dos processos de maior criticidade. Essas criticidades devem ser baseadas nos impactos estratgicos e nas orientaes coorporativas.7.11 Gesto por Processos: A gesto por processos uma importante ferramenta gerencial devido transparncia de todos os processos, responsveis e interfaces, permitindo administrar com eficincia tudo que observado.

A mudana de viso de uma estrutura funcional para uma viso por processos cultural, e o xito da utilizao requer atitude de mudana e quebra de paradigma. Conscientizao e comprometimento do gerente e de sua equipe so fundamentais para o atendimento do macroprocesso. Isso aumenta o compromisso de manter as informaes atualizadas e a sinergia da equipe, ponto forte para a confiabilidade das informaes.7.12 Medio de desempenhos gerenciais: de vital importncia os indicadores de desempenho. Assim como a Matriz de Responsabilidades, eles podem ser elaborados de diferentes nomenclaturas, desde que apresentem mensuraes das aes (antes, durante, depois).

O ideal criar indicadores onde durante ou no trmino do mapeamento o gestor/consultor possa apresentar grficos ou tabelas que mostre de forma clara e objetiva as evolues das atividades.O sucesso da implantao de uma modelagem numa gesto por processos de uma empresa garantido quando: Toda a fora de trabalho envolvida;

A gesto feita com praticidade;

Implantao com uma viso global;

Implantao com uma viso corporativa;

Priorizao na implementao dos processos e das melhorias. As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos de processos

UNIDADE VIII - Avaliao de Desempenho dos Processos Serve para quantificar tudo aquilo que fazemos num processo. H uma mxima que diz, somente podemos gerenciar aquilo que medido.

Indicadores de desempenho so dados objetivos que descrevem uma situao, sob o ponto de vista quantitativo.

Podemos definir o ID, como:

ID = nmero de clientes atendidos com a mesma queixa anterior

total de clientes atendidos no perodo

Valor ideal desse ID: zero (idealmente, todo paciente atendido deveria ser curado no primeiro atendimento, sem qualquer retorno para nova consulta).8.1 Ferramentas que atuam na Gesto por Processosa) O Ciclo PDCA

Uma boa seqncia de passos para criar um clima organizacional favorvel gerao do compromisso das pessoas pode ser representada por uma forma desdobrada do Ciclo PDCA.O Ciclo PDCA uma ferramenta de anlise e melhoria contnua dos processos organizacionais cuja finalidade agir preventivamente, de forma que o problema a ser resolvido no reaparea ou gere outros similares, ou seja, busca de solues visando a melhoria dos processos. O PDCA um mtodo onde o aprendizado a alma da sua utilizao que se permite criar, aprender, copiar e difundir o conhecimento. Atravs dele podemos ter a participao de todas as pessoas da empresa em seu efetivo gerenciamento (melhoria e estabilizao de resultados):

A uniformizao da linguagem e a melhoria da comunicao;

O entendimento do papel de cada um no esforo empresarial;

O aprendizado contnuo;

A utilizao de vrias reas da cincia para a obteno de resultados;

A melhoria da absoro das melhores prticas empresariais.

Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA.

O Ciclo PDCA visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se entender. Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para melhoria contnua.

Este ciclo est composto em quatro fases bsicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente:

Passo 1. TRAAR UM PLANO (PLAN)

Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO)

Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Passo 4. FAZER AES CORRETIVAMENTE (ACT)

Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.b) Diagrama de CAUSA-EFEITO (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).

O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle em processos diversos.

8.2 Documentao para a implantao de uma Gesto por ProcessosPara obtermos o sucesso esperado na implementao de um processo, precisamos dispor de dois conjuntos de Fatores Crticos de Sucesso:

a. FCS comuns implementao de qualquer processo identificado na organizao;

b. FCS referente s condies especficas, tcnicas e operacionais do processo sob implementao.

Combinando os dois FCS, propomos uma relao entre ambos para melhorar as condies de sucesso nas implementaes de processos:

1. Planejamento apropriado o mtodo;

2. Comunicao completa das informaes (regras, restries, etc.) para todos os envolvidos na implementao;

3. Gesto estratgica do processo;

4. Fixao do objetivo pretendido e do respectivo indicador;

5. Treinamento apropriado;

6. Provimento dos recursos necessrios, especficos do processo sob implementao;

7. Disciplina organizacional.Sobre a documentao organizacional, interessante esclarecer as diferentes formas ou classes em que ele pode aparecer. Vejamos algumas delas:

Normas internas;

Normas externas;

Registros;

Comunicao interna;

Comunicao externa;

Outros.

Apenas como contribuio, as normas so os instrumentos mais eficientes e eficazes para realizar a documentao necessria e suficiente dos processos. Uma norma pode ser definida como a soluo escrita de um problema que se repete.

Podemos, ainda, selecionar trs fatores determinantes para a abrangncia da documentao a ser adotada pelas organizaes:

Tamanho da organizao / tipo de atividade;

Complexidade dos processos e suas interaes;

Competncia do pessoal.Registros, so as evidncias ou a materialidade de um determinado fato ou feito para fins de comprovao administrativa ou legal. Os registros perenizam a histria.Veja, a seguir, um indicativo geral sobre a necessidade de registrar alguns processos:Tipo de RegistroFinalidadeExemplos

Obrigatrios pela legislao vigente.Cumprir a lei. Registros de pessoal.

Registros de acidentes.

Especificao de produtos.Comprovar a conformidade e solucionar demandas judiciais. Relatrios de testes finais

Relatrios de inspeo de recebimentos

Pontos crticos de processos.Controle de processos e reduo de custos. Vrios, conforme a natureza do processo.

ProjetosMemria do projeto, follow-up e comprovaes de conformidades. Dados de entrada e sada

Anlises crticas

Relatrios de verificaes e de validades.

O controle da norma do processo tem como objetivo bsico assegurar a disponibilidade da informao atualizada contida no documento para o usurio que dela precisa, no momento certo. Controle, portanto, implica vrias atividades, detalhadas no quadro que se segue:ProcessoFinalidadeAtividades Tpicas

AutorizaoEstabelecer quem analisa e aprova o documento.Anlise crtica e aprovao.

ConfiguraoManter a atualidade do contedo da informao.Controle de verso, data, alteraes, etc.

DistribuioEstabelecer quem deve receber a informao atualizada e como faze-lo.Controle de distribuio (automtico ou manual)

Projetos inadimplentes, quando mantidos, so fontes de custos crescentes

Quando deixamos de melhorar, automaticamente comeamos a piorar

No h nada mais difcil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o incio de uma

nova ordem de coisas

Para iniciar qualquer processo de mudana na empresa preciso inicialmente romper o equilbrio existente, vencer a inrcia

Nada to bom que no possa ser melhorado

A longo prazo, as organizaes que usam apenas mo-de-obra (braos) sero sempre menos competitivas do que as organizaes que couberem utilizar, alm dos braos, os crebros (razo e emoo) dos seus colaboradores.

TEXTO 1 - ADMINISTRES Vocabulrio do Administrador - administres

Qualidade

Sinergia

Amorizao

Empatia

ComprometimentoEnvolvimento

Unio

Motivao

Cliente

Consumidor

Excelncia

Mercado

Zero defeito

Paradigma

Viso do futuro

Reengenharia

Produtividade

Eficincia

Eficcia

Agregar valores

Housekeeping

Benchmarking

Brainstorming

Feedback

Workshop

Endomarketing

Marketing

Just-in-time

Kanban

Kaizen

Empowerment

Training

On the job

Full-time

Working groups

Know how

Personal

Expert

Paper

Home

Company

Briefing

First best

Ranking

Top-down

Virtual office

Folder

Target

Upgrade

Set up

Advanced coursesCasual day

Help

Overdose

Case

Outdate

Link

Performance

Manager

Yesman

Stakeholders

Marketing Share GAP CEO AVISO: Esta relao est incompleta. Fique atento s novidades!TEXTO 2 - ENTENDA O CORPORATIVS

Absentesmo: falta constante ao trabalho, por parte do empregado, ou sua ausncia devido a problemas de sade

Avaliao 180 graus: um modelo intermedirio ao 360 graus. Com ele, no h avaliao dos subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe

Avaliao 360 graus: sistema usado para medir o desempenho, em que o funcionrio no submetido somente avaliao do chefe imediato, mas dos colegas de trabalho, subordinados e at de clientes da empresa

B2B: sigla fontica de "business to business". o comrcio eletrnico entre empresas. Trata-se de um mercado sem a participao do consumidor.

B2C: business to customer, a empresa que vende diretamente para o consumidor via internet

Benchmark: parmetros de excelncia, exemplos de coisas boas

Board: conselho diretor

Bnus: premiao em dinheiro concedida aos funcionrios

Brainstorm: literalmente, significa "tempestade cerebral". uma reunio para se fazer exatamente isso: trocar ideias

Branding: a construo da marca de uma empresa, produto ou pessoa

Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negcio se equilibram

Breakthrough: trata-se de um avano em determinada rea

Broad band: banda larga

Budget: oramento

Buying in: compra (de uma empresa, por exemplo)

Cash: dinheiro vivo.

CEO - chief executive officer: o cargo mais alto da empresa. chamado tambm de presidente, principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um CEO, o primeiro mais forte.

CFO - chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanas.

Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa.

CHRO - chief human resources officer: o cargo de diretor de recursos humanos.

CIO - chief information officer: Responsvel pelo planejamento e estratgia por trs da tecnologia. Pode ser tambm chief imagination officer, termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. responsvel por promover a criatividade entre o pessoal

CKO - chief knowledge officer: o gestor do capital intelectual da companhia. As atribuies vo desde a definio da arquitetura das informaes e de seu fluxo at onde arquiv-las e como recuper-las

Clima organizacional: o ambiente interno de uma empresa.Para avali-lo so considerados, entre vrios itens, a liderana na companhia, a motivao para o trabalho, as possibilidades de crescimento profissional, enfim, as satisfaes e insatisfaes dos funcionrios

CLO - chief learning officer: Responsvel por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organizao

CMM: capacity maturity model, recurso para desenvolvimento de software

CMO - chief marketing officer: A funo um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. Em algumas empresas, o CMO acumula ainda a diretoria comercial e, em outras, a rea de novos negcios

Coaching: sesses de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contnuo do profissional. Serve para promover mudanas de comportamento no funcionrio, para que ele atinja novos objetivos

Commodity: produto primrio, geralmente com grande participao no comrcio internacional

Consumer relationship Management: gerenciamento das relaes com o cliente

Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes

COO - chief operating officer: executivo chefe de operaes. Geralmente o brao direito dos CEOs

Core business: negcio principal da empresa

Corporate purpose: objetivo da empresa

Counseling: Aconselhamento de carreira. uma espcie de terapia profissional, que discute, entre outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nvel cultural, valores e conhecimento do mercado. O objetivo avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decises para sua carreira

Country-manager: diretor-geral para o pas

CRO - chief risk officer: Alm de gerenciar o risco nas operaes financeiras, o CRO tambm responsvel por analisar as estratgias do negcio, a concorrncia e a legislao

CSO - chief security officer: Profissional que tem a misso de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia

CTO - chief technology officer: Existe uma confuso muito grande. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da rea de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratgico

Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas, para quem voc dirige mensagens de interesse de sua empresa

Downsizing: reduo no nmero denveis hierrquicosda empresa

Educao continuada: cursos de aperfeioamento referentes atividade do funcionrio. Pode incluir a ps-graduao

Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere s situaes em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais

Endomarketing: uma rea diretamente ligada de comunicao interna, que alia tcnicas de marketing a conceitos de recursos humanos

ERPs: sistemas de gesto empresariais

Factoring: prtica de algumas empresas que consiste em comprar cheques pr-datados de lojistas cobrando comisso

Feedback: uma conversa particular entre o lder e o liderado, com carter de avaliao, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo o comportamento do subordinado.

Fine tuning: sintonia fina, calibragem

Follow-up: dar prosseguimento a uma discusso ou debate, retomando temas para atingir solues. Tambm pode significar reviso das tarefas que foram geradas aps uma reunio ou auditoria, quando os prazos para realizao se esgotaram

Forecast: previso

Headcount: nmero de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa

Headhunter: caa-talentos do mundo corporativo

Incluso digital: dar condies para que um nmero cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias, entre elas a internet

Incluso social: a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excludas dela e estavam privadas de seus direitos, como os portadores de deficincias fsicas

Income: renda

Intranet: rede de comunicao interna e exclusiva das empresas

Intrapreneur (no confundir com entrepreneur): empreendedor interno, pessoa que dirige uma unidade do negcio como se ela fosse uma empresa independente

Job rotation: rodzio de funes promovido pela empresa, para que o funcionrio possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experincias, sem sair da companhia em que trabalha

L.L.M: Master of Laws, mestrado em direito

Market share: fatia de mercado

Markup: um sobre-preo que se acrescentado ao preo final do produto (digamos, aps custo de produo, distribuio e margem de lucro prevista)

MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu prprio espao fsico

MBA: sigla em ingls para Master in Business Administration. um curso que equivale ps-graduao em administrao de empresas

Mentoring: profissional mais velho, com experincia e habilidade de relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas idias sobre o trabalho e a carreira

Nepotismo: favorecimento de parentes prximos feito por quem tem autoridade e poder

Networking: construir uma boa rede de relacionamentos, geralmente em sua rea de atuao.

Outplacement: servio oferecido e pago pela empresa, que consiste no aconselhamento, apoio, orientao e estmulo ao profissional demitido, preparando-o tcnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho, bem como para o planejamento de sua carreira.

Performance: palavra inglesa que significa atuao e desempenho

Player: empresa que est desempenhando algum papel em algum mercado ou negociao.

Presentesmo: Diferente do absentesmo, quem sofre deste mal no falta ao trabalho, mas ao final de todos os dias sofre com dores de cabea, cansao, dores nas costas, irritao, sinusite e alergias - com isso, a produtividade e a motivao que deixam de aparecer

Reengenharia: Mudana nos processo internos de uma empresa

Responsabilidade social: atuao e conscincia do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade qual est inserido

RH: sigla de recursos humanos (departamento responsvel pelas contrataes, treinamentos, remunerao, encaminhamento de carreira e conflitos na empresa)

Sales manager: gerente de vendas

Spread: taxa de risco

Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento

Target: alvo

TI: sigla de tecnologia da informao

Tor de palpites: traduo bem brasileira do termo ingls brainstorm, que significa uma reunio de pessoas que se juntam para encontrar solues para problemas da empresa ou expor idias criativas para novos projetos

Trend: tendncia

Turnover: rotatividade de funcionrios dentro de uma empresa, medida pela mdia de pessoal que se mantm fixa na companhia

Workshop: treinamento em grupo de acordo com a tcnica dominada pelo instrutor, que visa ao aprendizado de novas prticas para o trabalho.

TEXTO 3 - TELEFONE SEM FIO

Na fbrica, o presidente chama o gerente at o seu gabinete e fala para ele:

1. De: Diretor-Presidente Para: Gerente

Na prxima Sexta-feira, aproximadamente s 17 horas, o cometa Halley estar nesta rea. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 78 anos. Assim, por favor, renam os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacete de segurana, quando explicarei o fenmeno a eles. Se estiver chovendo, no poderemos ver o raro espetculo a olho nu. Sendo assim, devero se reunir no refeitrio, onde ser exibido um documentrio sobre o cometa Halley.

2. De: Gerente Para: Supervisor

Por ordem do diretor-presidente, na Sexta-feira, s 17 horas, o cometa Halley vai aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos com capacete de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 78 anos a olho nu.

3. De: supervisor Para: Chefe de Produo

A convite do nosso querido diretor, o cientista Halley, 78 anos, vai aparecer nu no refeitrio da fbrica usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o problema da chuva na segurana. O diretor levar a demonstrao para o ptio da fbrica

4. De: Chefe de Produo Para: Mestre

Na Sexta-feira, s 17 horas, o diretor, pela primeira vez em 78 anos, vai aparecer no refeitrio da fbrica para filmar o Halley nu, o cientista famoso e sua equipe. Todo mundo deve estar l de capacete, pois vai ser apresentado um show sobre a segurana da chuva. O diretor levar a banda para o ptio da fbrica.

5. De: Mestre Para: Funcionrio

Todo mundo nu, sem exceo, deve estar com os seguranas no ptio da fbrica na prxima Sexta-feira, s 17 horas, pois o manda chuva (o diretor) e o senhor Halley, guitarrista famoso, estaro l para mostrar o raro filme Danando na Chuva. Caso comece a chover mesmo, para ir para o refeitrio de capacete na mesma hora. O show ser l, o que ocorre a cada 78 anos.

AVISO PARA TODOS

Na prxima Sexta-feira o presidente far 78 anos, e liberou geral para a festa, s 17 horas no refeitrio. Vo estar l Bill Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda muito louca e o rock vai rolar solto no ptio, mesmo com chuva.

A Diretoria Autor desconhecidoTEXTO 4 - SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTOCom o avano da TI, as organizaes passaram a utilizar Sistemas de Informao (SI) para apoiar suas atividades, sendo desenvolvidos vrios sistemas para atender aos requisitos especficos das diversas unidades de negcio, plantas, departamentos e escritrios.

Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados, desenvolvidos para coletar, processar, armazenar e distribuir informaes, facilitando a coordenao, o controle, a anlise, a visualizao e o processo decisrio nas organizaes.

Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP. Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais.

2. Os 20 Mandamentos da Boa Gesto

Por Fernando Portella - www.administradores.com.br 14/10/2009Essas so algumas dvidas que volta e meia tiram o sono de qualquer profissional. Algumas delas so fceis de solucionar, outras, no entanto, demandam muito esforo. Para facilitar um pouco este trabalho, desenvolvemos ao longo de nossa carreira profissional os 20 Mandamentos da Boa Gesto.So idias e solues capazes de nortear a trajetria em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que j passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevalea uma gesto competente ainda primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir alm do prprio sucesso, maior rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. So elas: 1 - O mercado absoluto: acompanhe o concorrente, mas no necessariamente siga-o. 2 - Cash is king. Jamais esquea. 3 - Retorno sobre o capital investido ser sempre cobrado. S voc ser culpado se o "payback" no aparecer. 4 - Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relao sustentada entre executivos e acionistas. 5 - Seja poltico, mas no faa poltica na empresa.6 - A deciso sempre financeira. Mesmo sendo estratgica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa. 7 - Seja cuidadoso, mas transparente.8 - Preserve sempre o brilho nos olhos. 9 - Domine os nmeros de sua rea. 10 - Entenda sempre o modelo econmico e os fatores crticos de sucesso do negcio/setor que dirige. 11 - Faa sempre o crivo das questes fiscais e legais que suportam suas decises. Entenda o risco, mas no tenha medo de tomar a deciso.12- Nunca abra mo dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros. 13 - No diga no aos acionistas, diga que prematuro.14 - No leve problemas aos acionistas. Leve um diagnstico claro do problema, sua recomendao para solucion-lo, os resultados esperados e um plano de ao.15 - Voc pode ter a caneta, mas o tinteiro est com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe dada, nem mais nem menos. Seus resultados que vo lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta. 16 - Seu aprimoramento profissional deve ser constante.17 - Formao acadmica essencial. No pare nunca de estudar, formal e informalmente. 18 - Tenha hobbies" e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa "network" dentro e fora do setor que voc atua. 19 - Tenha sempre empatia. 20 - Foque sempre no "red issue" (o que est tirando seu sono). Energia escassa e deve ser usada com foco.

Seguindo essas dicas, voc ter um caminho mais promissor. S uma ltima dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.

Fernando Portella CEO da Organizao Jaime Cmara, maior grupo de mdia do Centro-Norte do Brasil e conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center e da Intermdica Sistema de Sade. ex-vice-presidente do Citibank Brasil e ex-CEO do Grupo O Dia de ComunicaoSobre o Prof Jorge Bezerra:

professor universitrio lecionando em universidades no Rio de Janeiro e em outros estados. No IBMEC-RJ, atuou como coordenador acadmico para cursos da rea corporativa - in company. Atuou como coordenador da ps-graduao de Gerenciamento de Portflio, Programas e Projetos na Universidade Petrobras UP gerenciado pelo SENAC RIO. Trabalhou como Coordenador Acadmico da Diretoria de Extenso da Universidade Estcio de S no Projeto Cursos de Frias. consultor organizacional, atuando na rea de diagnstico organizacional, gesto de processos, elaborao e desenvolvimento de projetos e, planejamento estratgico. Professor Orientador de Empresa Jnior em universidades no Rio de Janeiro e em outros Estados. membro da Comisso de Desenvolvimento Sustentvel pelo CRA-RJ Conselho Regional de Administrao-RJ. palestrante de temas ligados gesto nas organizaes pblicas e privadas, tica e responsabilidade social, realizando seminrios e workshops.

Algumas publicaes:

Administrao: Princpios bsicos e contemporneos. Rio de Janeiro: Ed. Univ. Estcio de S, 2014

Gesto da Informao, Inovao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2012

Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. 3 Edio. So Paulo: Saraiva, 2008.

tica e Responsabilidade Social nos Negcios, 2 Edio. So Paulo: Saraiva, 2006.

Contato com o Prof Jorge Bezerra : jmsolucoes@terra.com.brSites para pesquisas

- PMI, www.pmirio.org.br- PMO, www.pmomasterclass.com.br

- SAP, www.sap.com- SAP, www.academiasap-b1.com.br

- SAP, www.gplux.com.br

- www.ibco.org.br

- CMC, www.icmci.org

- CISCO, www.cisco.com ou www.rj.senac.br

- www.compassbr.com.br-www.ricardo-vargas.com.br- Link de programas gravados na Web Rdio CRA-RJ:

http://cra-rj.org.br/site/radio/hotsite/entrevistas/091111.asphttp://www.cra-rj.adm.br/palestra-gestao-da-informacao-inovacao-e-inteligencia-competitiva- www.wbstool.comhttp://www.youtube.com/watch?v=zGxmcxodq5k Gesto de Projetos - vdeo

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