Apostila - Relação Comando e Liderança

5/28/2018 Apostila - Relao Comando e Liderana

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APOSTILA

Conteudista: Mrcio Strauss Nunes de Frana2 TEN BM

Tutor: Mrcio Strauss Nunes de Frana2 TEN BM

Disciplina: Relaes de Comando e Liderana


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CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DE RONDNIA

EXERCCIO DA LIDERANADisciplina na Modalidade a Distncia

1 edio

Porto Velho - RO

EAD-BMRO

2013

Apresentao


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CFC BM / 2013 EXERCCIO DA LIDERANA

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Este livro didtico corresponde disciplina de Exerccio da Liderana.

O material foi elaborado visando uma aprendizagem autnoma, abordando contedosselecionados em trabalhos de diversos autores com o intuito de apresentar umalinguagem que facilite seu estudo a distncia.

Quando se fala em estudo a distncia, a primeira impresso e a de que voc estarsozinho, fisicamente sim, porm lembre-se que durante a sua caminhada nestadisciplina estar a sua disposio uma equipe de professores que lhe auxiliar nosestudos atravs do ambiente virtual da EAD-BMRO. Sempre que precisar entre emcontato.

Bom estudo e sucesso!

Equipe coordenao da disciplina.


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PAULO HENRIQUE SILVA BARBOSA - 1 TEN PM

IGOR MAYANE JUSTINO - 1 TEN PM

SINCLAIR ARAJO DE LIMA - 1 TEN PM

EXERCCIO DA LIDERANA

(EDL)Livro didtico

1 edio

Porto Velho - RO

EAD-BMRO

2013


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SUMRIOPalavras dos professores.......................................................................................................... 6

Plano de estudo.......................................................................................................................... 7

Ementa..................................................................................................................................... 7

Carga horria.......................................................................................................................... 7

Objetivos da disciplina............................................................................................................... 8

Geral......................................................................................................................................... 8

Especficos.............................................................................................................................. 8

Contedo programtico/objetivos........................................................................................ 8

Agenda de atividades/cronograma.......................................................................................... 9

Seo 1O Papel da liderana na organizao................................................................ 11

Seo 2Quais as competncias esperadas do lder? .................................................... 16

Seo 3Liderana: Poder, Poltica e Cultura Organizacional....................................... 23

Seo 4Quais caractersticas o lder deve possuir?...................................................... 29

Qual o ponto crucial da liderana?................................................................................. 30

Quais so as caractersticas da liderana para a formao de equipes?................... 31

Seo 5Quais so as diferentes abordagens e teorias acerca da liderana? ........... 34

1. Teoria das caractersticas ou dos traos:................................................................. 34

2.

Teorias comportamentais de liderana..................................................................... 35

3. Teorias contingenciais de liderana situacional...................................................... 37

4. Teoria dos estilos de liderana................................................................................... 38

5. Teoria da atribuio e a nova liderana.................................................................... 39

Atividades de autoavaliao................................................................................................... 40

Sntese....................................................................................................................................... 43

Sugestes.................................................................................................................................. 45

Livros......................................................................................................................................... 46

Filmes........................................................................................................................................ 47

Para concluir o estudo............................................................................................................. 48

Referncias............................................................................................................................... 49

Sobre a professora conteudista............................................................................................. 52

Glossrio.................................................................................................................................... 53

Conceitos Bsicos relativos a Chefia Militar.................................................................... 53

Conceitos relacionados liderana................................................................................... 53


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Palavras dos professores

Caros alunos,

Hoje, mais do que nunca, os bombeiros militares precisam de chefes da mais alta

tmpera, porque a profisso militar essencialmente dependente dos valores

humanos.

A acentuada evoluo do conhecimento cientfico-tecnolgico, possibilitando a

produo de armas e equipamentos sofisticados, dispendiosos e de difcil manuseio,

torna cada vez mais complexas as atividades militares, realando a importncia do

papel daquele que o elemento primordial de qualquer Bombeiro Militar, em qualquerpoca: o ser humano.

A progresso dos meios materiais acarreta, em contrapartida, a necessidade

inevitvel de avano das demais reas de atuao profissional, seja reformulando-se

a doutrina, seja renovando-se os princpios, seja introduzindo-se processos

atualizados de aprendizagem e, sobretudo, impondo a exigncia imperiosa de se

aprofundar o estudo da natureza humana.

O Homem, com suas virtudes e fraquezas, emoes, anseios e frustraes, constitui

o elemento propulsor da engrenagem que conduz o Bombeiro militar realizao de

seus objetivos. Conhecer os valores humanos, a partir da busca do auto

aperfeioamento , antes de tudo, uma misso a que o militar deve se entregar, ao

pretender realmente ser um profissional competente e um lder capaz de influenciar e

ser respeitado por seus superiores, pares e subordinados.

Esperamos que ao trmino desta matria cada aluno possa absorver e por em prtica

os ensinamentos, adquirindo o poder de influenciar positivamente as pessoas e os

resultados que a organizao BMRO busca alcanar.

Bom estudo e sucesso!


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Plano de estudo

O plano de estudo visa a orientar voc no desenvolvimento da disciplina. Ele possui

elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu

tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na EAD-BMRO leva em conta instrumentos

que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d

sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de

ao/mediao.

So elementos desse processo:

o livro didtico;

o AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem) da BMRO, EAD-BMRO;

As atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais).

Ementa

O papel da liderana na organizao; Quais as competncias esperadas do lder?;

Liderana: poder, poltica e cultura organizacional; Quais caractersticas o lder devepossuir?; Quais so as diferentes abordagens e teorias acerca da liderana?

Carga horria

A carga horria total da disciplina de 20 horas-aula.


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Objetivos da disciplina

Geral

Compreender e contextualizar a liderana como uma necessidade para a manutenoda competitividade organizacional; Discutir o papel da liderana e sua relao com o

poder; Identificar quais os principais requisitos e caractersticas de um lder eficaz;

Conhecer o desenvolvimento histrico e evolutivo das teorias sobre liderana.

Especficos

Proporcionar o aprendizado do contedo proposto, evoluindo gradativamente ao

longo do curso, de forma que o aluno possua uma base de conceitos acerca doexerccio da liderana jurdicos a fim de aplic-los na vida prtica e capacit-lo a

funo de comando a qual estar exercendo ao trmino do curso.

Abordar definies de Chefe e Lder, Coaching e Mentoring, bem como os Atributos

que um lder deve possuir.

Contedo programtico/objetivos

Veja, a seguir, a unidade que compe o livro didtico desta disciplina e o seu

respectivo objetivo. Esses se referem aos resultados que voc dever alcanar ao

final de uma etapa de estudo. O objetivo dessa unidade define o conjunto de

conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e

competncias necessrias sua formao.


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Agenda de atividades/cronograma

Verifique com ateno o AVA, EAD-BMRO, organize-se para acessar

periodicamente o espao da disciplina. O sucesso nos seus estudos dependeda priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do

contedo e da interao com os seus colegas e tutor.

No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com

base no cronograma da disciplina disponibilizado no AVA, EAD-BMRO.

Use o quadro da prxima pgina para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.


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Atividades

Avaliao a DistnciaAvaliao Presencial

Avaliao Final

Demais atividades (registro pessoal)


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Seo 1O Papel da liderana na organizao

Voc pode verificar que a liderana, nestes tempos de globalizao, se

tornou um dos principais fatores que se constituem em diferenciais competitivos paraa sobrevivncia das empresas.

Segundo os gurus das organizaes: no sobrevivero no mercado asorganizaes que no estejam abertas s mudanas e ao dinamismo contnuo que omundo contemporneo nos coloca.

Talvez esta carncia de lderes no seja um problema de hoje, observe acitao de Assis Chateaubriand, jornalista proprietrio do complexo TUPI que trouxe a

TV ao Brasil, de 1959:

Quem estuda o Brasil dos nossos dias,

(percebe que) uma das crises mais srias queencontramos em sua estrutura social eeconmica a da ausncia de chefes. [...] sofre-se a de uma falta atroz de condutores. Em todasas sees de comando da nossa terra,escasseiam os guias, as ndoles de direo.

(CHATEAUBRIAND, 1959).

De certa forma, voc pode observar que a liderana sempre fez e semprefar a diferena.

Liderar servir para o economista chileno Manfred Max Neef, que umdos mais polmicos pensadores da atualidade. Segundo o economista, o papel dolder desenvolver a capacidade crtica e criativa de seus subordinados. Suasuperioridade no deve ser externada pelo poder (referindo-se a questo da

hierarquia) e sim pela autoridade conferida a ele pelo time. E isso se d quando aspessoas acreditam na competncia do executivo para liderar.

Figura - O economista ChilenoManfred Max-NeefFonte: Global Footprint Network, 2009.


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Dentre as inmeras caractersticas que uma organizao competitivaprecisa constituir o lder como articulador dos membros integrantes destaorganizao. Este papel indispensvel para a construo desta tal estruturacompetitiva, que garantir a longevidade da empresa.

Muito se tem discutido sobre a procedncia destes traos de personalidadede lderes transformadores e ainda existem divergncias se so inatas ou aprendidas.

Para as organizaes que querem se manter competitivas existe, de certaforma, uma unanimidade quanto ao papel de destaque da liderana.

A inovao e a melhoria contnua que essas empresas precisamalcanar responsabilidade principal e fundamental das lideranas destasorganizaes.

importante que se destaque e se compreenda que a terminologia, aexpresso liderana s se contextualiza em organizaes que sejam constitudaspor grupos articulados e/ou por equipes. Em locais onde exista centralizao,autoritarismo e insegurana como uma constante no haver lderes nem liderados,mas talvez, chefiados.

Ento, o papel do lder o de facilitador do processo de incluso,participao e crescimento dos talentos nas organizaes, j que as organizaesprecisam constituir-se de pessoas altamente integradas e sinrgicas que possamreagir s muitas demandas, mudanas e presses de mercado.

O papel do lder tem sido to fundamental que recente uma pesquisa feitapela consultoria Delloite apresentada e elogiada pela revista Voc S A na edio dejaneiro de 2007, apresenta a oportunidade de aprendizado, de deciso e departicipao como os fatores que mais interferem na desmotivao, ou nocomprometimento dos funcionrios.

O to falado salrio aparece

timidamente apenas citado 1 (uma) vez entre osentrevistados.

Isto nos leva a crer que o individuo para sentir-se comprometido, envolvidona misso da organizao precisa ser melhor aproveitado. A palavra aproveitadoaparece em destaque, pois a conotao no deve ser negativa, e sim positiva nosentido que o ser humano precisa se sentir desenvolvido e entregado aonde quer queesteja.


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E est a prpria essncia do coaching,ou seja, ser um facilitador do aprendizado dentro

da organizao.O Lder-Coach se utiliza das ferramentas do coaching ou seja, apia o

processo de aprendizagem do colaborador/liderado contribuindo para o seudesenvolvimento como profissional e tambm como pessoa.

Voc est lembr ado de Daniel Go leman?

O autor do bestseller da dcada de 90, Inteligncia emocional que explicouto bem e cientificamente o porque de algumas pessoas serem felizes e outrasno,em suas recente obra: Artigos de reviso do negcio de Harvard afirma que

coaching um negcio poderoso para o desenvolvimento da inteligncia emocional edefine a atividade como: Um coach nos ajuda e entender nossos sonhos, conhecernossas foras, proporciona novos entendimentos, traz um grande impacto sobre osoutros, e nos guia nos passos da aprendizagem. (GOLEMAN, 1996, p. 93).

Observe porm que o processo de coaching no objetiva ensinar, massim motivar o outro a aprender. quase um processo teraputico sempre a partir deseus prprios recursos e experincias.

No processo de coaching o colaborador estimulado para a construo de

conhecimento dentro da organizao, conhecimento este que, frequentemente, setraduz em lucro para a empresa e para todos os envolvidos.

Um dos objetivos principais docoaching promover a educao dosintegrantes da equipe em direo a umaautonomia crescente.

Isto implica em substituir o antigo modelo onde o funcionrio era vistoapenas como um simples executador de tarefas e torn-lo, de fato, um colaboradorativo da organizao.

O antigo modelo, o modelo do funcionrio executador de tarefas, foifirmado no incio da Era Industrial e, muito embora tenha tido a sua utilidade nopassado, tem se mostrado cada vez mais e mais inadequado Era da Informaoque estamos vivendo.


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O antigo modelo tinha, como principal caracterstica, o desencorajamentosistemtico de qualquer manifestao de iniciativa ou criatividade por parte dosfuncionrios, levando, como consequncia, a um alto grau de dependncia da figurado chefe ou de qualquer outra pessoa do qual muitas vezes responsabilizamos pelosresultados de nossa vida.

Este estmulo a um posicionamento ativo acaba por desenvolver nocolaborador no apenas na vida profissional, mas tambm na vida pessoal uma visocada vez mais ampla, mais sistmica, como nos mostra a figura a seguir:

Figura - Cofigurao do coachingFonte: Apostila de Liderana e Desenvolvimento de EquipesUniversidade do Sul de SC

O coaching como instrumento de desenvolvimento de lideranas, permiterealizar a transio segura para as prticas gerenciais adequadas ao cenrio atual.

Uma outra nomenclatura que voc queacompanha as tendncias atravs de livros e

revistas empresarias ler com cada vez maiorfrequncia a do mentoring, que significa umcolega bem sucedido, exemplo, que ser umaespcie de mentor, conselheiro.

O psiclogo Levinson de certa forma criou esta terminologia atravs deuma pesquisa que conduziu, nos EUA, entre bem sucedidos profissionais de vriasreas e todos enfatizaram a decisiva importncia que teve, em determinada fase desuas carreiras, a figura de um Mentor, seria ento esta espcie de conselheiro, detutor.


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A tutoria tambm chamada dementoring um mtodo muito utilizado para

efetivar uma interao pedaggica. Os tutoresacompanham e comunicam-se com seus alunosde forma sistemtica, planejando, dentre outrascoisas, o seu desenvolvimento e avaliando aeficincia de suas orientaes de modo aresolver problemas que possam ocorrer duranteo processo.

Ass im como o seu professor tutor dessa disc ip l ina!

Uma de suas aplicaes, por exemplo, pode ser dentro do processopedaggico aplicado em instituies educacionais, onde exista a tendncia dedesistncia do aluno frente aos desafios encontrados.

Neste caso, o contato com o aluno comea pelo conhecimento de toda aestrutura do curso e necessrio que o acompanhamento ocorra com freqnciaregular, de forma rpida e eficaz.

Todos esses novos papis tem aparecido em funo da importncia que older tem para a sobrevivncia organizacional.

Figura - Cofigurao do coachingFonte: Apostila de Liderana e Desenvolvimento de EquipesUniversidade do Sul de SC


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Seo 2Quais as competncias esperadas do lder?Na administrao moderna, o que se exige de um lder :

Um pensamento estratgico, uma viso ampla;

capacidade de compreender e dirigir as necessidades de mudanas; estabelecer um ambiente de trabalho seguro que favorea a flexibilidade e a

inovao.

O lder responsvel pela definio de uma viso de futuro que permite atodos os profissionais, que constituem a organizao, orientar seus esforos para umpropsito comum.

A liderana, cujo foco est nas pessoas,

observada pela criao de viso e estratgias,

gerao de cultura e valores comuns,colaborao quanto ao crescimento, inspirao emotivao dos colaboradores e pela criao dasmudanas. (SIQUEIRA NETO, 2005, p. 20).

Os dias passam sem ela, verdade, mas a

evoluo da empresa dependeexclusivamente do topo da pirmide. Doresultado de curto prazo, a base seencarrega, mas o topo que assume o risco

pelo caminho rumo ao desconhecido.(GAYOTTO, 1995, p. 33).

O papel do lder assume algumas caractersticas. Observe, na figura aseguir, um breve esboo sobre o papel estratgico do lder:

Figura - Papel Estratgico do LderFonte: Apostila de Liderana e Desenvolvimento de EquipesUniversidade do Sul de SC


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Leia que o papel do lder pode ser:

linha de frente: quando cabe decidir aes especficas, atuar deforma harmoniosa com o estratgico e ttico.

ttico: quando planeja, aloca recursos financeiros e de recursos,

facilita para a linha de frente colocar em prtica, criar pr-requisitos para tomada de deciso da linha de frente.

estratgico: compreende viso de futuro, prever ameaas, sondaroportunidades, determinar objetivos macro, desenvolverestratgias, tomar decises estratgicas.

Os papis que compem a empresa precisam estar interagindo de formaharmnica e produtiva. Deste modo, pode-se ler, na figura supracitada, como a linhade frente, que a base que sustenta a pirmide, acaba por ser mais numerosa.Porm, quem d o formato e o rumo da figura (assim como na organizao) so os

lderes, isto , a parte estratgica.

OBSERVAO: Apesar do papel de lder ter importncia estratgica efundamental, a liderana s vai acontecer se houver, na conjuntura, uma abertura dasessoas integrantes do grupo ao seu trabalho de facilitador.

a liderana, segundo Douglas McGreggor, no

apenas um atributo da pessoa, mas tambmum processo social complexo. Nesse processointeragem quatro variveis componentes: as

motivaes dos liderados, a tarefa ou misso, older e a conjuntura ou contexto dentro do qualocorre a relao entre o lder e os liderados.Maximiano (2004, p. 289).

Um exemplo de liderana encontrado nos atuais times de futebol. S tero

tcnicos de destaque como Felipo ouLuxemburgo, se suas equipes os acolherem. E,por sua vez, as torcidas s tero resultados sedeixarem os tcnicos e suas equipestrabalharem.

Ser reconhecido como estratgico requer algumas competncias.

Mas vo c lem br a o q ue so c om petnc ias?


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Define-se competncia como o conjuntode articulao de conhecimentos, percepo,

pensamento, emoo, vontade, memria,linguagem, motricidade, ateno, conscincia,valores, juzo, mobilizados em busca de umasoluo, enfim pode-se tambm usar aexpresso gesto mental.

Na verdade esta gesto mental determinar a atuao do lder, e suainfluncia na equipe j que o papel do lder formar outros lderes. Max De Pree(1989) refere-se ao lder como um servidor da organizao e das pessoas quetrabalham com ele.

Quando voc estuda o papel do lder e suas competncias no podeperder isto de vista.

O lder precisa constantemente estar ento cuidando, gerenciando suaviso, sua mente para que suas atitudes/aes/estratgias, isto , sua prtica, possaser reconhecida e inspiradora para os membros do grupo. Sendo assim, para que eleseja reconhecido precisar:

Mostrar comprometimento pessoal perante o objetivo maior, a

misso da equipe; Ser justo e imparcial com os membros da equipe a efetivaoda meritocracia, do reconhecimento do profissional por suasrealizaes;

Estar disponvel para enfrentar e resolver assuntos associadoscom o desempenho de alguns membros. O lder no podeaparecer apenas no sucesso e na vitria;

Oportunizar constantemente a participao, isto estar aberto anovas ideias dos membros da equipe;

No enfraquecer esforos da equipe com prioridades excessivas,

ou seja, ter foco; No comprometer o objetivo da equipe com poltica (do qual voc

estudar na prxima seo); Manter o objetivo, metas, e abordagens relevantes e

significativas, necessrio que todos compreendam o sentido dasua contribuio;

Formar comprometimento e confiana entre os membros e com oprprio lder;


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Fortalecer o grupo e o nvel das habilidades a questo docoach, ou seja, todos querem crescer e se desenvolver, e a rotinaquase nunca est aliada a motivao;

Administrar relacionamentos, incluindo remoo de obstculos. Older precisa mostrar-se parceiro na remoo das dificuldades,obstculos;

Criar oportunidades para o grupo; Fazer um trabalho real que agregue valor.

Lendo estes doze itens talvez voc esteja fazendo a seguinte pergunta:

A perf eio ex is te?

claro que no! Porem se ela forbuscada (melhoria continua) nos momentos defalha os integrantes reconhecero os inmerosacertos do lder e ento tero foras para voltara ouvi-lo, reconstruir uma histria, um elo.

Lembre que papel do lder:

1. Criar valor s partes interessadas:clientes, colaboradores, fornecedores, acionistase comunidade.

2. Definir, disseminar, assegurar entendimento eaplicao dos valores e diretrizes da empresa.

E isto s acontecer se o lder constantemente estiver cuidando de seuposicionamento estratgico frente aos membros que precisam (ou decidiram) segui-lo.

Mesmo que a inteno seja boa, a forma de expresso muitas vezes podecomprometer uma determinada situao, e lembre-se que esta viso estratgica muito importante. Ou seja, um lder precisa ter capacidade de comunicar-se comclareza e este um desafio, pois segundo Bordenave (1992) A comunicaoconfunde-se, assim, com a prpria vida. Temos tanta conscincia de quecomunicamos como de que respiramos ou andamos. (....) A comunicao umanecessidade bsica da pessoa humana, do homem social.


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Apesar de dependermos da convivncia, pouca reflexo ainda temos sobreo processo comunicativo, e como um lder precisa ouvir, emitir feedback com certezao cuidado com sua habilidade comunicativa precisa ser uma constante em suaatuao.

Segundo o grande guru administrativo Peter Drucker (1992) 60% de todosos problemas administrativos resultam de ineficincia na comunicao.

Comunicao o processo detransmisso e de recuperao de informaes.Esta s se efetua quando o processo envolvemais de uma pessoa, ela consiste em dar e

receber, e exige uma troca de pensamentosentre os homens.

E conforme define Joe Batten, escritor, orador, orientador de executivos econsultor administrativo de renome internacional, comunicao uma troca designificados, uma troca de compreenso.

Uma boa e autntica comunicao entre os membros do grupo indispensvel para a durao e dinamismo grupal, portanto para produtividade e paraos resultados.

Os indivduos s se comunicam automaticamente a partir do momento emque as necessidades grupais so satisfeitas.

Tais necessidades so:

Sentir-se valorizado; Valorizar os membros do grupo; Sentir-se aceito pelos membros do grupo; Sentir no grupo, seu lugar seguro e estvel.

O tipo de comunicao mais comum nos grupos a filtrada, aquela em queas pessoas no comunicam tudo entre si, transmitem uma parte e escondem asoutras, ou ento apresentam a mensagem distorcida.

Diz-se que h bloqueio na comunicao quando deixam de se comunicar,no se falando, por exemplo.


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A comunicao direta com pblico, que envolve uma srie decomportamentos e auxiliam a troca efetiva de informaes entre o emissor e oreceptor que o lder precisa constantemente promover o feedback.

Feedback que uma expresso inglesasem traduo literal em nossa lngua, e significaretorno de informaes do efeito para a causa deum fenmeno, no mbito da comunicao e dasinteraes humanas ele no se refere a nada desimples.

Voc conseguiu entender como isso funciona? Observe o exemplo:

Diluindo as distines formais entreemissor e receptor, por exemplo, ou explicitandoa dinmica recorrente que explicaria o fenmenodos boatos, ou distores.

A Competncia comunicativa envolve tanto a habilidade de falar, como deouvir. Ouvir, alis, muito mais complexo do que escutar.

Enquanto escutar um processo neurofisiolgico, ouvir implica numprocesso intelectual e emocional. No h conexo automtica entre a acuidadeauditiva e o ato de ouvir. Alguns dos que escutam melhor so os piores ouvintes,pode acreditar!

Um dos problemas que nosimpedem de ser bons ouvintes que falamos em

geral na razo de 125 palavras por minuto, maspensamos quatro vezes mais rpido. Da atendncia de processarmos em paralelo outrasinformaes e pensamentos.

A complexidade tanto que o senso comum a muito j propaga: a naturezadeu-nos dois ouvidos, dois olhos e uma lngua para que pudssemos ouvir e ver maisdo que falar.

Por isto fala-se tanto na importncia do lder dominar suas emoes, pois o

antagonismo apaixonado impossibilita a audio, alm de prejudicar tambm aconcordncia.


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O ato de ouvir exige de quem ouve, associar-se a quem fala. necessrioempenho de quem fala para fazer-se compreendido e de quem ouve, paracompreender.

Para muitos ainda uma surpresa que temos que cuidar tanto da

linguagem verbal, como da no verbal.

Voc sabe o quanto pesa a linguagem no verbal?

Sobre o impacto da Comunicao,observe que:

7% vem das palavras;

38% do tom de voz;55% das impresses visuais (linguagem docorpo.

Sendo assim, cuide da forma do padro de Emisso e Recepo!

Pesquisas exploram ainda o que faz algum influenciar mais ou menosoutra pessoa, observe:

51% Entusiasmo; 24% Empatia e compreenso;

10% Atrao pessoal e suas boas maneiras; 8% Conceito; 7% Conhecimento do produto que se vende.

Sendo assim, no esquea que:

S aprendemos o que faz sentido para nossasvidas.

O lder estratgico deve ser o exemplodeinteligncia emocional.A comunicao o que o outro entende.

Na prtica este um bom exemplo para compreender a questo doestratgico, do ttico e da linha de frente em uma organizao.

Acompanhe a seguir, e compreenda por que se diz que a liderana umponto-chave do poder, da poltica e da cultura organizacional.


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Seo 3Liderana: Poder, Poltica e Cultura Organizacional.

Como voc pde ver at aqui, a liderana tem a ver com a influncia queuma pessoa (o lder) tem sobre as outras. Por isso, a liderana geralmente

associada a cargos, funes de autoridade e posies como gerncia e superviso.

Pode-se dizer que, todos os lderes tm poder: poder de influenciar aspessoas e os resultados que uma organizao busca alcanar.

Segundo Davis e Newstrom (1992, p. 156), poder a habilidade deinfluenciar as outras pessoas e os acontecimentos. Ele representa as reservas dolder.

Perceba que, a essncia do poder est em controlar o comportamento dos

outros. Essa influncia do lder sobre seus seguidores baseia-se em uma srie defatores, que so considerados as bases de poder:

recompensa (por palavras e atos); coero (como punies e ameaas); conhecimento (dos especialistas); de informao (reteno parcial ou total); referncia (um apelo mais emocional); legtimo (autoridade).

Para analisar a liderana, preciso aprender a identificar e conceituar opoder, com especial enfoque quanto s relaes de poder que se estabelecem dentrodas organizaes. At porque umas das necessidades que a organizao sistmica,isto , integrada e horizontalizada, precisa desenvolver a concesso de poder:empowerment.

A autonomia de poder precisa resultar

na agilidade que o cliente precisa.Um exemplo desse aspecto da autonomia de poder a Microsoft, um

famoso case de sucesso. Segundo Schermerhorn (1999, p. 216), mais do que nuncase espera que os gerentes de organizaes progressistas, como a Microsoft, sejamcompetentes e se sintam confortveis em conceder poder queles com quemtrabalham.

Inevitavelmente, qualquer discusso sobre o poder conduzir ao assuntopoltica, mas a politicidade vista como trao caracterstico inquestionvel das relaesorganizacionais, e a forma como ela atua nas pessoas, ou seja, o poder de disciplinare repassar as regras.


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A poltica relaciona-se com as formas

pelas quais os lderes ganham e usam o poder. necessrio ajudar o lder a manter-se no topoda situao e controlar os eventos na direo

dos objetivos desejveis.

Mas se o poder relaciona-se com poltica, saiba que, na realidade, ao falarde poltica, pode-se interpret-la sob duas formas:

1. pela viso de Maquiavel*, em que poltica

tem a ver com interesses prprios e de usode meios no sancionados; ou,

2. como uma funo organizacional necessriapara conciliar interesses conflitantes entremembros que compem a organizao.

Nicolau Maquiavel(Florena, 3 de maio de 1469 Florena, 21 de junho de 1527) foium historiador, poeta, diplomata emsico italiano do Renascimento. reconhecido como fundador dopensamento e da cincia polticamoderna.

O que nenhum lder pode negar que, muitas vezes, a arte da poltica realidade e talvez at necessria, frente a alguns impasses de relacionamento.

Cabe liderana analisar a dinmica poltica da organizao na qual estinserida e avaliar seu impacto na cultura organizacional.

A forma como os lderes utilizam seus poderes e desenvolvem suaspolticas est diretamente relacionada com a cultura da organizao.

Como a forma de poder que utilizadapelo lder est relacionada cultura daorganizao? estratgico, ento, saber lidarcom a cultura?


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Para entendimento, apresenta-se a cultura aqui tendo a ver com o hbito,ou seja, o jeito que as pessoas que compem a organizao esto histrica ehabitualmente acostumadas a lidar com as situaes.

A cultura organizacional refletida atravs do cotidiano, das relaes, do

dia a dia de uma organizao, ou seja, forma a cara dessa organizao e visvelatravs de todos os ambientes fsicos desta organizao buscando com isso, demaneira involuntria, influenciar todos os que da organizao participam sempreobjetivando o equilbrio organizacional uma vez que as pessoas se moldam formada organizao e a organizao moldada forma das pessoas que participam dasua existncia, isso faz com que a organizao seja e tenha uma cultura.

A cultura formada e observada por meio de trs dimensesinterdependentes:

material: ambiente fsico, recursos materiais e tecnologia; psicossocial: relaes formais e informais de poder; ideolgica: componentes conscientes e inconscientes

dasnormas e valores.

Schein (1986) define cultura como umpadro de crenas inventadas, descobertas ou

desenvolvidas por um determinado grupo medida que ele aprende a lidar com seusproblemas de adaptao externa e integraointerna.

A Cultura Organizacional um conjunto de valores e normas que controlamas interaes dos membros da organizao entre si e com as pessoas externas,como fornecedores e clientes. Pode ser usada para alcanar vantagem competitiva epara promover os interesses, uma vez que controla como as pessoas se comportam,tomam decises e gerenciam o ambiente organizacional.

Existe a cultura formal facilmente detectada em manuais, e no materialda empresa, j a culturainformal, que por muitas vezes no torna-se consciente ouexplicitada, no discutida e pode em muito prejudicar os rumos da equipe, daorganizao.

A soma da cultura organizacional formal e informal a chamada culturaorganizacional.


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Na cultura organizacional so encontrados os valores dos integrantes daorganizao. Os Valores so critrios gerais, padres ou princpios que as pessoasutilizam para determinar quais comportamentos, eventos e situaes so desejveisou indesejveis.

Muitos valores importantes no esto escritos, existindo apenas na formade pensar, agir e no jeito de enfrentar os problemas que as pessoas aprendem umascom as outras e que so consistentes com os valores aceitveis pela empresa.

Lembre-se, porm que os valores enormas influenciam fortemente o comportamentodas pessoas.

A cultura organizacional, baseada nos valores incorporados em suasnormas, regras, procedimentos operacionais e objetivos orientam as pessoas emsuas aes, decises e comportamentos e so tambm facilitadores para o ajustemtuo, pois fornecem um ponto de referncia comum auxiliando a interao entre osmembros da organizao.

Mintzberget al. (2000) mencionam que a cultura foi descoberta emadministrao nos anos 80, graas ao sucesso das corporaes japonesas. No

entendimento de Schein (1986, p.20):

(...) cultura organizacional o conjunto depressupostos bsicos que um grupo inventou,descobriu ou desenvolveu ao aprender comolidar com os problemas de adaptao externa eintegrao interna e que funcionaram bem osuficiente para serem considerados vlidos eensinados a novos membros como a formacorreta de perceber, pensar e sentir, em relaoa esses problemas.


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Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que:

(...) a cultura aprendida, transmitida epartilhada. No decorre de uma heranabiolgica ou gentica, porm resulta de uma

aprendizagem socialmente condicionada.

A cultura organizacional exprime ento aidentidade da organizao. construda aolongo do tempo e serve de chave para distinguirdiferentes coletividades. (p.174)

Para Daft (1999, p. 244), a cultura de uma organizao geralmentecomea com um fundador ou um lder pioneiro que articula e implanta ideias e valores

particulares como viso, uma filosofia ou uma estratgia comercial. Alm de exporcomo surge a cultura, Daft (1999), cita duas funes decisivas da cultura nasorganizaes: integrao interna e adaptao externa.

Para Mintzberget al. (2000, p.195), a fora da cultura na gesto empresarial clara. A cultura organizacional passa a ser a menteda organizao, as crenascomuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaesmais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos - em certosentido, a cultura representa a fora vital da organizao, a alma de seu corpo fsico.

Para o autor, a fora de uma cultura pode ser proporcional ao grau at oqual ela ilude a conscincia. E a possibilidade do desenvolvimento de uma cultura deaprendizagem que a globalizao, a competitividade nos colocam ser grandementeinfluenciada pela cultura organizacional.

Se queremos uma rede de relaes, uma comunicao livre, temos queeliminar a cultura do poder expressa pela figura a seguir:

Figura - Cultura do poderFonte: Microsoft (2003).


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Apesar de prejudicial, comum uma poltica de pouca abertura a criticados projetos, e comum a eliminao dos diferentes, com ideias diferentes.

Observam-se traos de poder e de cultura em crachs, uniformes, noestacionamento, na forma das pessoas atenderem o telefone. Apesar de prejudicial,

comum uma poltica de pouca valorizao dos pequenos clientes em detrimento dosgrandes clientes.

Nesse sentido, cabe ao lder avaliar o poder, a poltica e a cultura inerentes organizao e, principalmente, avaliar se estes esto favorecendo ou atrapalhandoa melhoria contnua, j amplamente discutida anteriormente, como necessria sobrevivncia das organizaes.

Uma vez que voc formou um entendimento quanto importncia dacultura organizacional no estilo de liderana, a prxima seo convida-o a estudar

sobre as caractersticas da liderana para a formao de equipes.


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Seo 4Quais caractersticas o lder deve possuir?

Antes de tudo, habilidade de comunicao interpessoal, j que, ao liderar,encontram-se comportamentos de oposio, e a eficcia da liderana depende dacapacidade de comunicao, bem como pode ser avaliada pela capacidade deinfluenciar os outros (no caso das chefias os subordinados), no sentido de atingir asmetas.

Quanto s caractersticas apresentadas pelos lderes, a maioria daspesquisas apresenta:

interesse pelos outros; capacidade de exercer influncia; pr-atividade; capacidade de comunicao e, viso estratgica.

Estas caractersticas so facilmente identificadas pelas capacidades deouvir, curar, integrar, conduzir, preparar e defender cada profissional que esteja notime.

A credibilidade e a tica tambm aparecem como destaque entre ascaractersticas dos lderes formais e informais, tendo valores como honestidade e

respeito como base para estabelecer uma transformao organizacional.

O verdadeiro lder facilita os processos de mudanas to necessrios sobrevivncia organizacional (tira as pessoas do estado de comodismo e daestabilidade). No entanto esta mudana precisa assegurar critrios, uma certasegurana no sentido de compreenso das necessidades a serem modificadas, paraque a crise, que vem com toda mudana, possa ser superada para levar aocrescimento e melhoria contnua.

Como a melhoria contnua necessria e as pessoas precisam mais do

que ser recursos, ser talentos e constantemente motivados, enfim, capitalintelectual, o lder, ento, precisa ser antes de tudo o grande inspirador que far aspessoas darem o melhor do seu potencial.

Estas caractersticas, qualidades citadas anteriormente faro com que osintegrantes das organizaes (capital intelectual) se disponham a irem juntosencontrar sadas para os constantes desafios do mercado da liderana.


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O verdadeiro diferencial competitivodos lderes colocar a equipe aberta aos

desafios do mercado.Para Gayotto (1995, p. 19), a liderana deve gerar um clima em que todos

queiram contribuir para uma produo eficiente e eficaz, em que todos tenhaminteresse em aprender recursos tcnicos e tericos, para resolver os problemas eefetuar as melhorias.

Qual o ponto crucial da liderana?

O ponto crucial da liderana fazer com que os integrantes dasorganizaes, pessoas diferentes com objetivos diferentes, de alguma forma semobilizem e contribuam para o objetivo maior e para as metas da organizao.

Um lder e seu perfil, suas caractersticas de personalidadefazem toda adiferena no clima e na dinmica organizacional. O lder tem um perfil significativo naquesto da evoluo (ou estagnao) da organizao, j que ele que envolver aspessoas que formam a organizao a se articularem em prol dos objetivos de que aorganizao necessita.

Existem, segundo Gayotto (1995), algumas formas certeiras para impedirum grupo de aprender a mudar:

ter coordenadores que deixem claro quem que manda; centralizar as inovaes apenas sob o aval, aprovao do

coordenador; subestimar o potencial do grupo.

O que gera o diferencial competitivo das organizaes a habilidade daspessoas integrantes das organizaes em transformar conhecimentos em vantagenscompetitivas.

Sendo assim,

Ser competitivo possuir uma equipecom maior interao e melhor aproveitamentodas habilidades do que a equipe concorrente.


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O grande diferencial dos lderes est em deixar a equipe constantementeem busca e aberta a essa demanda contnua de inovao e melhoria que o mercadoexige.

Segundo o especialista Warren Bennin, que um dos mais renomados

especialistas do momento em liderana e mudana, em entrevista revista HSMManagement:

a liderana fundamental, pois ela queconstri um padro ao grupo que compe aorganizao. [...] No acredito nas equipes detrabalho autodirigidas, embora esse seja o temado momento. preciso haver um lder capaz decriar a arquitetura social, estabelecer osprincpios e formar a identidade de um grandegrupo(REINCK, 1999, p. 94).

Diante da afirmativa, possvel subentender que o papel do lder requerque ele seja dotado de certas caractersticas e habilidades para ser bem-sucedido.

A competncia liderana, segundo Gramigna (2002, p. 121), constitudapela capacidade de reunir pessoas em torno de projetos, metas, objetivos eprocessos de trabalho, obtendo resultados significativos, motivao do grupo e climade trabalho favorvel.

Voc observou como a questo da liderana se articula naturalmente coma formao de equipes? Com certeza, esta capacidade dos lderes em mobilizar aspessoas que os fazem imprescindveis no sucesso empresarial. Por isto, tantosestudos so destinados a esta temtica da liderana como voc ver a seguir, naprxima seo.

Quais so as caractersticas da liderana para a formao de equipes?

Agora que voc j conquistou novos conhecimentos sobre o papel daliderana nas organizaes e a influncia do poder da poltica e da cultura, antes deiniciar liste quais as caractersticas que fazem de uma pessoa um lder:

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Aps ter listado, procure observar, entre as caractersticas que voc citou,quais aspectos foram destacados. Entre estes, quais so aspectos racionais eemocionais.

Para facilitar esta anlise, observe as funes dos hemisfrios cerebrais,

descritas no quadro a seguir:

Um lder formal precisa ter conhecimentos tcnicos (racionais), mastambm um lder precisa saber lidar com gente (aspectos emocionais). Enfim, umlder precisa ter alto nvel de habilidade e competncia interpessoal, que seria adimenso eu-outros, que possibilita comunicao efetiva e relacionamentossatisfatrios.

Mas no precisa ter um cargo de gerncia para ser lder. Voc pode terobservado o quanto comum encontrar nos grupos de amigos, familiares eprincipalmente nas organizaes, pessoas que so procuradas por membros de umamesma hierarquia para serem consultadas quanto a conselhos e posturas. Essaspessoas so chamadas de lderes informais, por possurem caractersticas que soidentificadas como referncias nas diversas situaes que a vida apresenta.

A liderana sistematicamenteestudada para que se compreenda o que tornaalgum lder e para que se possa agregar

estas caractersticas, estas qualidadesemocionais, a pessoas com grandesconhecimentos e habilidades tcnicas (racionais)em cargos de chefia.


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Segundo um levantamento do HumanResourceInstitute, centro de pesquisaem recursos humanos da Universidade de Tampa, na Florida, 70% dos entrevistadosconsideram a questo da liderana um tema extremamente importante. O sucessodepende, mais do que tudo, da gesto eficaz de pessoas.


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Seo 5Quais so as diferentes abordagens e teoriasacerca da liderana?

Existem diferentes olhares, abordagens e teorias para o estudo daliderana. Voc vai conhecer nesta seo, as principais teorias a partir de uma ordemevolutiva histrica, isso em funo das diferentes necessidades da evoluo histricae a dinmica do mercado competitivo.

Observe como os modelos mais tradicionais ficaram, at certo ponto,limitados devido intensa competitividade da globalizao e necessidade demodelos mais dinmicos e integrativos, como se apresentam nas teorias maisrecentes.

Conhea, ento, as quatro teorias mais importantes sobre liderana:1. Teoria das caractersticas ou dos traos:

no ano 825 d.C. que se encontra o primeiro registro sobre a origem dapalavra liderana. Nessa poca, seu significado estava relacionado ao estado decomando e direo. A partir daqui, a liderana vem sendo amplamente estudada.

As primeiras tentativas para compreender o fenmeno da lideranaestavam vinculadas disposio inata, o que significava dizer que, os lderes nasciamfeitos.

Segundo Suzana Tolfo, citada por Bittencourt (2004, p. 273),

os interesses pela liderana na teoriaadministrativa podem ser encontrados de formamais sistematizada na primeiras escolas queanalisaram a administrao como um campo deconhecimento. Na escola de Administraocientfica (no incio do sculo XX) a nfaseestava na produo e nas tcnicas que

levassem sua eficincia. Para Taylor, anatureza era inerentemente preguiosa, e cabiaaos lideres o papel de manipular osempregados, como se estivessem operandoequipamentos. O foco do lder era definir e fazercumprir as tarefas e, desse modo, alcanar osobjetivos organizacionais de forma mais racional.


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Voc j estudou anteriormente que, a administrao nasce em ummomento de exploso cientfica, tanto que o primeiro movimento pode sercaracterizado como o marco do nascimento da administrao, denominadoadministrao cientfica.

O objetivo principal nesse momento histrico era proporcionar s indstriasque estavam se formando (por volta de 1840) uma fundamentao mais cientfica emenos improvisada.

nesse momento que os administradores desenvolvem estudos cominterface com outras cincias e, em especial, com a psicologia (teorias dapersonalidade) que do suporte inicial para o entendimento de que a liderana prerrogativa das pessoas que detm uma srie de traos (nesse sentido, a lista decaractersticas nunca foi plenamente esgotada).

At meados de 1940, a teoria de liderana difundida era baseada na idiade que o lder era possuidor de certas caractersticas que o tornavam mais aptoa conduzir os demais para a execuo de tarefas, ao passo que, aos demaiscabia o papel de seguidores.

Essa abordagem das caractersticas presume que, de alguma forma,determinadas caractersticas pessoais tm impacto importante sobre o resultado daliderana, ou seja, de acordo com estas teorias, a liderana central e as outrasvariveis so relativamente menos importantes.

comum encontrar esta teoria denominada como a teoria do grandehomem, pois seus estudos buscaro diferenciar grandes homens, grandes lderesdos demais homens.

Nesses estudos, caractersticas como altura, integridade e inteligncia solevantadas como fatores que diferenciam os lderes dos no-lderes.

Apesar da solidificao e da consistncia desses estudos, hoje,cientificamente, formam a base de algumas teorias atuais.

2. Teorias comportamentais de lideranaCom o passar do tempo e a continuidade dos estudos, os pesquisadores

se deram conta que apenas a questo das caractersticas no explicava o fenmenoda liderana. Com isso, se iniciam os estudos da teoria comportamental.

Enquanto a teoria das caractersticas colocava a liderana nos traos, ateoria comportamental considerou o comportamento e as aes.

Essa evoluo ocorreu com a vinda do movimento ou escola de RelaesHumanas, ocorrida entre as dcadas de 20 e 30.


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Enquanto a teoria anterior acreditava na questo da liderana inata e,portanto, valorizava o subsistema de RH (recrutamento e seleo), a teoria docomportamento vai valorizar o treinamento, j que parte do pressuposto de que ocomportamento de lder pode ser aprendido.

Esse movimento administrativo comea a se deslocar da tarefa para asrelaes interpessoais que se processam no trabalho.

Ao lder, ento, era atribudo o papel de guia para que os lideradosbuscassem atuar cooperativamente no sentido dos objetivos traados. Asnecessidades dos indivduos passaram a ser consideradas, bem como aspossibilidades de autodesenvolvimento e crescimento comeam a ser levantados.

A escola das Relaes Humanas (corrente administrativa representantedessa poca) torna-se um grande impulso para as abordagens do comportamento

organizacional.

Os estilos comportamentais no desempenho da liderana passam a ser atnica das pesquisas que estudam, por exemplo, a influncia de lderes autocrticos edemocrticos ou laissez-faire sobre os participantes dos grupos e o resultado dotrabalho.

Foram reconhecidos formalmente dois estilos:

um orientado para a tarefa (o lder autoritrio) e

outro orientado para as relaes humanas (o lder democrtico).

Segundo Gil (1994, p. 125):

um lder orientado para o empregado enfatizaas relaes humanas de seu trabalho. Admiteque todos os empregados so importantes eest atento para a sua individualidade e

necessidades pessoais. J um lder orientadopara a produo enfatiza a produo e osaspectos tcnicos do trabalho. Os empregadostendem, pois, a ser vistos como instrumentospara alcanar os objetivos da organizao.


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Muitos estudos foram desenvolvidosnessa poca, partindo da viso comportamental.

Como exemplo, selecionamos o estudo de Whitee Lippitt, do qual surgiu a principal teoria queexplica a liderana por meio de comportamento:a que se refere aos trs estilos de liderana:autoritria, liberal e democrtica.

Nas teorias do comportamento, independente do estudo ou do autoradotado, se seleciona um estilo de liderana que se acredita ser melhor do que ooutro e se desenvolvem programas de treinamento para orientar os administradorespara adoo do estilo.

Essa postura foi alvo de inmeras crticas e a liderana continuou a serestudada, como voc pode acompanhar a seguir.

3. Teorias contingenciais de liderana situacional

Em determinado momento histrico, o fato de no se levar em conta apersonalidade do lder, somado realidade do perodo posterior Segunda GuerraMundial, os sindicatos de trabalhadores assumem um importante fator determinantede mudanas nas relaes organizacionais.

Neste contexto, a Administrao de Pessoal vai evoluindo at chegar dcada de 60, e a escola d origem expresso: Administrao de RecursosHumanos.

nesse momento que aparece o terceiro agrupamento de teoriasformuladas acerca da liderana que remetem a um olhar das organizaes emdiferentes contextos, marcando uma abordagem contingencial.

Esta teoria evolui da anterior(comportamental) dando conta de que ascaractersticas e/ou comportamentos atuamjunto com as contingncias situacionais.

Voc pode verificar que a nfase dessas teorias recai sobre aimpossibilidade de formular proposies acerca da liderana com base em um perfilou em um rol de habilidades, como salientado nas Teorias de Trao eComportamentais, uma vez que a liderana exige capacidade de adaptao

diferentes situaes.


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Dentre as teorias contingenciais que abordam a liderana, destaca-se aliderana centrada na tarefa e nas pessoas, formulada por Tannenbaum e Schmidt,na teoria contingencial de Fiedler (1981) e na teoria do Ciclo Vital de Hersey eBlanchard.

Assim, os principais estudos so:

Teoria de Contingncia da liderana de Fiedler; Teoria dos Recursos Cognitivos de Fiedler; Teoria da Liderana de caminho-meta de House, Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard.

A Teoria Contingencial desfoca a ateno do lder para o fenmeno daliderana. A liderana uma relao entre lderes, liderados, e no de pode falardestes pilares independentemente.

Quando se fala em lder, esta teoria destaca a questo da autoridadeformal e as caractersticas de personalidade (tanto pode facilitar como criarobstculos).

Quanto aos liderados aborda a questo das expectativas, dos interesses, e

das motivaes, e afirma que aquele que satisfizer estas questes seroconsiderados lderes.

E, finalmente, quanto situao, ou seja, a dinmica em que est inseridaa organizao, a teoria refora a importncia do cenrio em que o relacionamento daliderana acontece e a tarefa que est sendo executada.

4. Teoria dos estilos de liderana.

Segundo esta teoria, existem 3 tipos de liderana: o autocrtico, odemocrtico e o liberal ou laissez-faire.

O autocrtico: aquele que tende a centralizar, possessivo e controlador, e que ilustra o clebre ditado: Manda quem pode,obedece quem tem juzo.

O democrtico: permite ao funcionrio maior participao,compartilhando o poder.

O laissez-faire: no se envolve com as atividades dirias de seusfuncionrios e exerce pequenas influencias, conhecido comotendo, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios.


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A linha central destas teorias est no reconhecimento de que no existe umestilo de liderana nico, baseado nos traos ou comportamentos do lder.

Isso significa dizer que, a maioria das pessoas pode ser um lder bem-sucedido ou se desenvolver para um perfil de liderana, o que supera a viso das

duas teorias anteriores.

5. Teoria da atribuio e a nova liderana

Aps a dcada de 1980, tm predominado os pressupostos da teoriaTransformacional da liderana (BURNX, 1978).

A literatura sobre negcios traz farto material que aborda a mudana comouma constante, e ao lder cabe a responsabilidade de:

ser um agente de mudanas, flexvel paralidar com as incertezas, visionrio, conhecedordas motivaes dos liderados, fomentador derelaes interpessoais de reciprocidade e agentede aprendizagem.

No mesmo perodo, constata-se a emergncia de uma abordagem queassocia a liderana administrao do sentido. Em linhas gerais, significa que a

liderana pressupe a compreenso da cultura organizacional e do significadoque as pessoas atribuem s suas funes e ao seu trabalho.

As grandes transformaes que se manifestaram mais marcadamente nofinal do sculo XX (estudadas na Unidade 1, referentes globalizao dos mercados,alteraes geopolticas, competitividade, transformaes no contexto de trabalho,flexibilizao, entre outras), tm fomentado o desenvolvimento de abordagens queconferem ao lder o papel de coach.

Em vez de condutor que direciona as pessoas ao alcance dos objetivos

organizacionais, o lder tem papel de treinador, preparador, tcnico. Isso significa queo coach est direcionado tanto para resultados quanto para a realizaopessoal, buscando fomentar a tica, os comportamentos e a excelncia.

Muitos estudos e discusses ainda so realizados sobre a temtica.Porm, tudo leva a crer que a liderana consiste em facilitar o processo de melhorutilizao do potencial, do talento dos liderados (da equipe, como voc estudar naprxima unidade) para o alcance das metas e dos objetivos organizacionais.


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Atividades de autoavaliao.

Efetue as atividades de autoavaliao e, a seguir, acompanhe as respostase comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize aconferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas.

Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir:

1) Por que a palavra liderana nos faz lembrar de nomes ilustres?

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2) Defina quem assume o papel de lder.

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3) Qual o papel principal do lder em uma organizao?

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4) De acordo com os conceitos estudados, assinale V para as questesverdadeiras e F para as questes falsas.

() O lder precisa ter alto nvel de habilidade e competncia interpessoal.

() preciso ter um cargo de Gerncia para ser lder.

() a liderana a responsvel pelo futuro das empresas, em funo daenorme presso que a concorrncia trazida pela globalizao apresenta.

( ) Cabe liderana garantir que as pessoas que formam as organizaescoloquem-se sempre abertas a inovaes apresentadas pelo mercado competitivo.

5) Que tal formular um conceito com suas palavras sobre competncia?

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6) Quais as caractersticas apresentadas pelos lderes?

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7) O que empowerment? E por que ele to necessrio hoje para

sobrevivncia das organizaes?

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8) No que se constitui a viso estratgica?

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9) A influncia do lder sobre seus seguidores se baseia em uma srie defatores que podem ser considerados como a base do poder. Cite-os.

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10) Escreva uma palavra-chave que caracterize sinteticamente cadateoria apresentada nesta unidade sobre liderana:

a) Teoria das caractersticas:

b) Teoria comportamental:

c) Teoria contingencial:

d) Teoria da atribuio:


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Sntese

Voc estudou, nesta unidade, sobre a liderana e o seu papel em umaorganizao.

A liderana tem um papel e, portanto, uma responsabilidade estratgica deposicionar a empresa e as pessoas que formam a organizao frente ao mercadocompetitivo.

Cabe liderana definir aes especficas, atuar de forma harmoniosa como estratgico, o ttico e a linha de frente (operacional).

Liderana tem a ver com fora, com opinio e ao. Enfim, com fazer

histria. Neste momento, o que se exige de um lder um pensamento, uma visoampla que resultar na capacidade de compreender e dirigir mudanas, as quaistambm so fundamentais.

O verdadeiro lder precisa estabelecer um ambiente seguro que favorea aflexibilidade e inovao.

Voc estudou tambm os aspectos de poder que toda liderana traz. Se opoder tem a ver com habilidade de influenciar as pessoas e os acontecimentos, e older necessariamente passa por esta necessidade de influenciar, o que se precisa

analisar para se alcanar uma organizao sadia o tipo de poder.

O movimento de busca pela descentralizao deste poder chamado deempowerment. Ao uso deste poder d-se o nome de poltica. Tudo isso estarticulado e formado e formador da cultura organizacional, que o padro decrenas que a organizao apresenta.

Com esta unidade voc conheceu as caractersticas que um lder precisadesenvolver. Dentre todas, uma que merece destaque a habilidade de comunicaointerpessoal: capacidade de saber ouvir para mobilizar as pessoas frente aos

objetivos e metas que o mercado competitivo apresenta. Essa viso considera o ldercomo articulador dos membros dessa estrutura competitiva que visa a alcanar alongevidade da empresa.

Para finalizar esta unidade, voc teve contato com as quatro principaisteorias referentes liderana, ou seja:

1. Teoria das caractersticas, cujo foco est nos traos e nascaractersticas que a pessoa j apresenta;

2. Teoria comportamental, que tem foco no comportamento

apresentado e nas aes;


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3. Liderana situacional, com foco no comportamento que deve seadaptar s contingncias apresentadas e

4. Teoria da nova liderana, com enfoque nos resultados e narealizao pessoal, isto , o lder como coach.


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Para aprofundar o estudo sobre os contedostrabalhados nesta unidade, a seguir acompanhe as sugestes.

J que todos ns precisamos desenvolver a habilidade de liderana,porquesomos lderes, inicialmente, de ns mesmos, que tal, ento,realizar o teste a seguir everificar suas habilidades?

VOC SABE LIDERAR?

1. Meu mtodo de distribuir tarefas :

a) deixar cada um escolher atribuies.

b) estabelecer o que cada um far.

c) tratar do assunto numa reunio.

2. Quando avalio resultados, eu:

a) pergunto que dificuldades a pessoa

encontrou durante a execuo da tarefa,porque me preocupo com seu bem-estar.

b) vou direto ao ponto, explicando o queconsidero bom e o que falta fazer.

c) proponho uma anlise cruzada, em quetodos opinam sobre tudo.

3. Ao explicar objetivos, eu:

a) questiono cada um sobre o que j ouviu arespeito para enturmar a equipe.

b) determino aonde queremos chegar.

c) debato com a equipe as metas que todosconsideram viveis.

4. Ao planejar, eu:

a) peo sugestes aos envolvidos.

b) estabeleo metas e responsveis.

c) crio um plano e coloco-o em votao.

5. Acredito que sobre o trabalho da equipecada pessoa precisa saber:

a) detalhes complementares que esto sob aresponsabilidade de outras pessoas.

b) apenas o essencial para no criarcontradies de resultados.

c) tudo que cada um dos envolvidos no

projeto est fazendo.

RESULTADO:

Se entre suas respostas predominou a

alternativa:

a)Voc um lder afetivo. S que osresultados ficam abaixo do esperado eraramente aparecem os responsveis por

decises equivocadas. Seu estilo tende parao populismo.

b)Voc centralizador.As pessoas podemficar satisfeitas porque no precisam tomardecises, mas seus liderados no voaprimorar-se profissionalmente.

c) Seu perfil democrtico. Ningum podequeixar-se de que voc no divulga asinformaes necessrias, mas algumaspessoas podem estar sentindo falta de

coordenao.


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Livros

Outra sugesto importante, que voc faa a leitura de livros na rea deliderana, tais como:

O Monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana, deautoria de James C. Hunter. O livro trata da histria de um famoso empresrio queabandonou a carreira para se tornar monge em um mosteiro beneditino; acaba deforma romanceada ensinando aos leitores os princpios fundamentais do verdadeirolder.

Como fazer amigos e influenciar pessoas, escrito por Dale Carnegie, ed.Companhia Editora Nacional. o segundo livro mais vendido do mundo escrito nadcada de 30 e ainda serve de referncia nesta rea.

O Prncipe, escrito por escrito por Nicolau Maquiavel em 1513. Trata-se deum dos tratados polticos mais fundamentais elaborados pelo pensamento humano, eque tem papel crucial na construo do conceito de Estado como modernamenteconhecemos.

Evangelho segundo Mateus, um dos quatro evangelhos cannicos e o primeiro livro do Novo Testamento. Este evangelho sintico (junto com o Evangelhode So Marcos e o Evangelho de So Lucas) um relato da vida, ministrio, morte e

ressurreio de Jesus de Nazar.

Instrues Provisrias - IP 20-10 - Estabelecer os conceitos bsicos e osfundamentos tericos que sistematizam a doutrina de liderana militar do Exrcito,integrando-a Doutrina Militar Terrestre.


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Filmes

Uma dica interessante voc assistir a alguns filmes para analisar cultura,poder e poltica:

Veja o filme Vida de Insetoe procure analisar a questo do papel do ldere suas caractersticas.

Coach Carter, Treino para a Vida (2005);

Lutero (2003);

Gladiador (2000);

Patch Adams (1998);

Corao Valente (1995);

Srie Band of Brothers (2001);

Estrada Para a Glria(2006).


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Para concluir o estudo

Para concluir o estudoParabns, voc finalizou o estudo proposto para

estadisciplina!Espero que, ao longo desta jornada, voc tenhaentendido o quanto o

trabalho em equipe importantepara a sobrevivncia das empresas, frente a estemercadoglobalizado to competitivo. E que, consequentemente,tambm tenhacompreendido que a nica forma paradesenvolver uma equipe autnoma, emcrescimentocontnuo, por meio das lideranas facilitadoras decrescimento.

Cabe ao lder, ento, despertar e desenvolver o que aspessoas tm demelhor e,principalmente, possibilitara abertura ao novo, que vir atravs da interao

dotrabalho em equipe.Por tudo, fica aqui meu ltimo convite a voc: quetal procurar se

desenvolver como um lder proativo eaberto mudana? Pense nisto, independentedo cargoque ocupa na estrutura funcional da sua empresa, poisser assim que vocse manter em equipes produtivas evencedoras.

Votos de muito sucesso hoje e sempre!


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Referncias

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Sobre a professora conteudistaDesire de Souza Freccia professora na UNISUL na rea de Gesto de Pessoas ePsicologia da Comunicao.

Graduada em Psicologia pela UNISUL de Tubaro.

Graduada em Comunicao Social - Jornalismo.

Especialista em Comunicao Social - Jornalismo pela UNISUL. Especialista emMetodologia no Ensino Superior pela UFRJ.

Especialista em Gesto Empresarial - MBA pela UFSC.

Especialista em Gesto Estratgica de Recursos Humanos pela UFRJ. Doutorandaem Cincias Econmicas e Empresariais pela Universidade de Len - Espanha.


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Glossrio

Conceitos Bsicos relativos a Chefia Militar

Chefia Militar - Exerccio profissional de um cargo militar,consubstanciando o comando (autoridade legal), a administrao (gesto de coisas epessoas) e a liderana (conduo de seres humanos).

Comando - Componente da chefia militar que traduz, em essncia, aautoridade da qual o militar est investido legalmente no exerccio de um cargo.

Administrao- Componente da chefia militar que traduz, em essncia, asaes que o militar executa para gerir pessoal, material, patrimnio e finanas,inerentes ao exerccio do cargo que ocupar.

Liderana - Componente da chefia militar que diz respeito ao domnioafetivo do comportamento dos subordinados compreendendo todos os aspectosrelacionados com valores, atitudes, interesses e emoes que permite ao militar, noexerccio de um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento das misses e conquista dos objetivos determinados.

Chefe Militar - Militar no exerccio de um cargo de chefia, de qualquer nvelou natureza, consubstanciando a autoridade legal, o administrador e o lder.

Comandante- Militar investido de autoridade legal para o exerccio de um

cargo de chefia.

Administrador - Militar habilitado a gerir coisas e pessoas em funo docargo de chefia que ocupa.

Lder- Militar habilitado a conduzir subordinados ao cumprimento do dever,em razo do cargo de chefia que exerce.

Conceitos relacionados liderana

rea Afetiva - Um dos domnios do comportamento humano que

compreende todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses eemoes.

Atitudes - So predisposies aprendidas de fundo emocional, parapensar, sentir, perceber e agir consistentemente de maneira favorvel oudesfavorvel, em relao a pessoas, conceitos ou fatos.

Carter- Soma total dos traos de personalidade que do consistncia aocomportamento e tem por base as crenas e valores, sendo o fator preponderantenas decises e no modo de agir de qualquer pessoa.


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Crenas- So suposies ou convices julgadas verdadeiras a respeitode pessoas, conceitos ou fatos.

tica militar - o conjunto de regras ou padres que leva o profissionalmilitar a agir de acordo com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da

classe.

Interesses- So atitudes favorveis em relao a objetos e a ideias.

Motivao- a fora interna que emerge, regula e sustenta todas asaes humanas. E o impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas.

Normas - So padres, regras e diretrizes usadas para dirigir ocomportamento dos membros de um determinado grupo.

Valores- Representam o grau de importncia atribudo, subjetivamente, spessoas, aos conceitos ou aos fatos.

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Apostila - Relação Comando e Liderança

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