Apostila Remuneração e Carreira
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REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E
CARREIRA
PROFª.: MÍRIAM DE FÁTIMA
MOREIRA FELÍCIO BRAGA
5º PERÍODO – ADMINISTRAÇÃO
2014
2
Sumário
UNIDADE I – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ........................................................................................... 4
1 Modelos de estratégias de recursos humanos ............................................................................................................ 8
1.1 Modelo universalista .............................................................................................................................................. 8
1.2 Modelo situacional ................................................................................................................................................. 8
1.2.1 Alinhamento externo ou vertical ......................................................................................................................... 8
1.2.2 Alinhamento interno ou horizontal ..................................................................................................................... 8
1.3 Modelo do capital humano ..................................................................................................................................... 9
2 Estratégias genéricas associadas ao modelo universalista .......................................................................................... 9
2.1 Administração de alta performance ........................................................................................................................ 9
2.2 Administração de alto comprometimento ............................................................................................................... 9
2.3 Administração de alto envolvimento .................................................................................................................... 10
3 Usando o modelo situacional para o alinhamento estratégico .................................................................................. 10
3.1 Estratégias competitivas ....................................................................................................................................... 10
3.2 Estágio do ciclo de vida ....................................................................................................................................... 10
3.3 Modelo de gestão e cultura da empresa ................................................................................................................ 12
4 Bases da estratégia do capital humano .................................................................................................................... 12
4.1 Perspectiva econômica ......................................................................................................................................... 13
4.2 Perspectiva gerencial ........................................................................................................................................... 13
4.2.1 Valor econômico ............................................................................................................................................... 13
4.2.2 Valor intelectual ............................................................................................................................................... 13
4.2.3 Valor social ...................................................................................................................................................... 13
4.3 Perspectiva do indivíduo como criador de valor.................................................................................................... 14
4.4 Perspectiva humanista do capital humano ............................................................................................................ 14
5 Estratégias específicas de recursos humanos ........................................................................................................... 15
EXERCÍCIOS E QUESTÕES PARA FIXAÇÃO E REFLEXÃO ............................................................................... 16
6 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................ 16
1 - A importância da Cultura organizacional ............................................................................................................. 16
2 - Clima organizacional ........................................................................................................................................... 17
Benefícios da pesquisa de clima organizacional ......................................................................................................... 19
UNIDADE II E III - GESTÃO DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO ..................................................................... 21
1) Conceituação sobre Administração de Carreira e Remuneração ............................................................................. 21
1.1) Introdução .......................................................................................................................................................... 22
1.2) Estrutura do Plano de Carreira e Remuneração (PCR) ........................................................................................ 22
1.3) Conceitos Básicos ............................................................................................................................................... 23
2) PERFIL DE CARGOS - ANÁLISE E MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS ................................................ 23
2.1) Objetivo:............................................................................................................................................................. 23
2.2) Conceito: ............................................................................................................................................................ 23
2.3) Fases da Análise Cargos: .................................................................................................................................... 23
2.3.1) Planejamento: .................................................................................................................................................. 23
2.3.2) Fases da Preparação: ....................................................................................................................................... 23
2.3.3) Fases de Execução ........................................................................................................................................... 24
2.3.4) Métodos de Análise e Descrição de Cargos ...................................................................................................... 23
O QUE É COACHING .............................................................................................................................................. 23
3) PERFIL DE CARGO: ATUALIDADES E PERSPECTIVAS ................................................................................ 22
3.1) Introdução .......................................................................................................................................................... 22
3.2) Comprometimento – Ferramenta Empresarial Para A Inovação .......................................................................... 22
3.3) Passos Possíveis Na Direção De Melhores Resultados: ........................................................................................ 26
3.4) Componentes De Perfil De Cargo ....................................................................................................................... 26
3.5) Novos Tempos – Novas Formas De Trabalho ...................................................................................................... 28
3.6) Conclusão ........................................................................................................................................................... 29
3.7) Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos............................................................................................. 29
3.8) Modelo - Instruções para o preenchimento do questionário de Análise de Cargos ............................................... 29
3.10) Titulação de Cargos .......................................................................................................................................... 40
3.11) Classificação de Cargos .................................................................................................................................... 40
3.12) Catalogação de Cargos...................................................................................................................................... 42
4) ANEXO I .............................................................................................................................................................. 50
4.1) Análise e Descrição de Cargos ............................................................................................................................ 50
4.1.1) EXERCÍCIO I – PERFIL DE CARGOS .......................................................................................................... 50
5) AVALIAÇÃO DE CARGOS ................................................................................................................................. 59
3
5.1) Objetivo .............................................................................................................................................................. 59
5.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 59
5.2.1) Conceitos Básicos ............................................................................................................................................ 59
5.3) Métodos Tradicionais de Avaliação .................................................................................................................... 59
5.4) Métodos Não Quantitativos ................................................................................................................................. 58
5.4.1) Método de Escalonamento ............................................................................................................................... 58
5.5.2) Método por Pontos ........................................................................................................................................... 61
6) ANEXO II ............................................................................................................................................................. 64
6.1) EXEMPLOS E EXERCÍCÍOS PRÁTICOS ......................................................................................................... 64
6.1.1) EXERCÍCIO MÉTDODO DE PONTOS .......................................................................................................... 68
6.1.2) Exercício de Escalonamento ............................................................................................................................ 73
7) GESTÃO ESTRATÉGICA DE CARREIRA E PLANOS DE CARREIRA ............................................................ 78
7.1)Conceito .............................................................................................................................................................. 78
7.2) Estruturas ........................................................................................................................................................... 78
7.3) Tipos: ................................................................................................................................................................. 79
7.4) Problemática Atual: ............................................................................................................................................ 81
7.4.1) A gestão de carreira ......................................................................................................................................... 81
8) PESQUISA SALARIAL ........................................................................................................................................ 88
8.1) Objetivo .............................................................................................................................................................. 88
8.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 88
8.3) Fases para a Elaboração da Pesquisa Salarial ...................................................................................................... 88
8.4) Seleção dos Cargos a serem Pesquisados ............................................................................................................. 88
8.5) Seleção das Empresas Participantes .................................................................................................................... 89
8.6) Preparação do Manual de Coleta de Dados ......................................................................................................... 89
8.7) Coleta de Dados.................................................................................................................................................. 86
8.8) Tabulação dos Dados .......................................................................................................................................... 86
8.9) Análise do Resultado e Recomendações .............................................................................................................. 91
8.10) Relato aos Participantes .................................................................................................................................... 91
EXERCÍCIO - AVALIAÇÃO DE CARGOS – PESQUISA SALARIAL .................................................................... 94
9) ESTRUTURA SALARIAL .................................................................................................................................... 94
9.1) Objetivo .............................................................................................................................................................. 94
9.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 94
9.3) Elaboração.......................................................................................................................................................... 94
ANEXO IV - EXERCÍCIOS ...................................................................................................................................... 95
10) POLÍTICA SALARIAL ....................................................................................................................................... 96
10.1) Objetivo ............................................................................................................................................................ 96
10.2) Conceito ........................................................................................................................................................... 96
10.3) Conceitos Básicos ............................................................................................................................................. 98
11) REMUNERAÇÃO............................................................................................................................................... 98
11.1) O papel da Remuneração na Mudança Organizacional - Peter Drucker ............................................................. 98
11.2) O Papel da Remuneração Dinâmica .................................................................................................................. 98
11.3) O Papel do Salário Zeitgeist das Mudanças ....................................................................................................... 98
11.4) Estratégias de Remuneração ............................................................................................................................. 98
11.4.1) Remuneração Tradicional .............................................................................................................................. 98
11.4.2) Remuneração por Competências .................................................................................................................... 99
11.4.3) Remuneração baseada no desempenho ........................................................................................................... 99
11.4.4) Remuneração baseada em Equipes ................................................................................................................. 99
12) BENEFÍCIOS SOCIAIS ...................................................................................................................................... 99
12.1 Origens .............................................................................................................................................................. 99
12.2 Conceito .......................................................................................................................................................... 100
12.3 Sistema de recompensas: uma abordagem atual................................................................................................ 100
12.5) Conclusão ....................................................................................................................................................... 106
UNIDADE IV - ....................................................................................................................................................... 107
4.1) O Mundo dos trabalhadores investidores ........................................................................................................... 107
4.2) Exigências para dimensionamento de pessoal ................................................................................................... 108
4.3) Dimensionamento de pessoas como estratégia competitiva ................................................................................ 108
4.4) Preparando o caminho para o perfil do profissional de hoje .............................................................................. 109
4.5) Conclusão ......................................................................................................................................................... 110
Coaching – Ferramenta de desenvolvimento humano ............................................................................................... 111
PERFIL PROFISSIONAL ........................................................................................................................................ 114
4
UNIDADE I –
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
* adaptação
O que é um modelo de gestão de pessoas
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira
pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho. Para
isso, a empresa se estrutura definindo princípios,
estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.
Através desses mecanismos, implementam-se
diretrizes e orientam os estilos de atuação dos gestores
em sua relação com aqueles que nela trabalham.
Parece evidente que todo e qualquer negócio é
dependente de formas particulares de comportamento,
sendo quase impossível dissociar determinadas marcas
e produtos da expectativa de desempenho formada por
seus clientes. Episódios de conhecimento público, que
marcam a história das organizações, demonstram
como determinadas marcas podem sofrer
consequências desastrosas quando a ação humana
interfere negativamente nos produtos e serviços
prestados aos clientes. Tome-se o exemplo da
Firestone e os pneus que provocaram uma sucessão de
acidentes com vítimas entre proprietários de veículos
Ford nos Estados Unidos ou o da Coca-Cola, cujos
refrigerantes contaminados foram distribuídos na
Bélgica e em parte da Europa, o que fez desabar o
valor das ações da empresa durante vários meses em
todo o mundo, ou os acidentes ecológicos que
abalaram a Shell nos anos 1980. São situações-limite,
carregadas de certa dose de imponderável, que não
podem ser creditadas exclusivamente a falhas
humanas, mas que, por sua dramaticidade, ilustram
bem como o comportamento das pessoas no trabalho
pode interferir na preservação e na agregação de valor
das empresas.
Alguns poderiam acreditar que, no mundo da
informação, da eletrônica, da intangibilidade, do fast
food e da competitividade exacerbada, o
comportamento humano perderia espaço e relevância.
Mas o que se vê, ao contrário disso, é que os negócios
mais próximos desse mundo são aqueles que se tornam
mais dependentes do comportamento humano.
Não é objetivo único analisar a chamada economia
virtual e seus impactos em RH, mas vale dizer que,
quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo
intangível (marcas, performance, inovação tecnológica
e de produto, atendimento diferenciado etc.), mais
forte se torna a dependência dos negócios ao
desempenho humano. A máxima high tech, high touch
parece vir a confirmar-se. Do lado do mercado, parece
razoável supor que a concorrência mais ampla é
também fortemente valorizadora do comportamento
humano. Quanto maiores forem as opções de aquisição
de bens e serviços, a transparência dos mercados e o
acesso aos meios de comunicação, mais definitivo será
o impacto do comportamento das pessoas nas decisões
do consumidor.
Em empresas submetidas a tal regime de mercado, o
comportamento humano passa a integrar o caráter
intrínseco dos negócios, tornando-se elemento de
diferenciação e potencializando a vantagem
competitiva. Vale ressaltar que não se pretende repetir
o velho jargão otimista e utópico de que "o elemento
humano vem sendo cada vez mais valorizado pelas
organizações". A organização não está se tornando
mais humana por causa da nova onda competitiva, não
está sendo regida por princípios que privilegiam o
humano em detrimento de outros valores
organizacionais. O que se quer dizer é que, quanto
mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas
dimensões - tecnológica, mercado, expansão e
abrangência etc. -, mais seu sucesso fica dependente de
um padrão de comportamento coerente com esses
negócios.
É assim que não se imagina, por exemplo, uma loja do
McDonald's que não esteja imersa em um clima de
alegria e jovialidade nem numa forma particular de
manter a agilidade de atendimento. Tais
características humanas, que fazem sucesso vendendo
hambúrguer em todo o mundo, diferem completamente
daquilo que se espera de uma empresa aérea, cujos
funcionários devem inspirar cortesia, cordialidade,
segurança e confiabilidade. Confiança e solidez são
também parte integrante do portfólio de produtos das
organizações bancárias e somente se traduzem em
realidade com funcionários respeitosos, cautelosos e
preocupados em conhecer o que queremos com a
aplicação de nosso dinheiro.
A importância que o comportamento humano vem
assumindo no âmbito dos negócios fez com que a
preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez
maior na teoria organizacional. É nesse contexto que
surge o conceito de modelo de gestão de pessoas.
Quando esse conceito é estrategicamente orientado,
sua missão prioritária consiste em identificar padrões
de comportamento coerentes com o negócio da
organização. A partir de então, obtê-los, mantê-los,
modificá-los e associá-los aos demais fatores
organizacionais será o objetivo principal.
Analisado no contexto organizacional, o modelo
caracteriza-se assim como uma variável dependente
das condições em que ocorrem os negócios. Somente
5
com o entendimento adequado dos fatores que
determinam essas condições é que se torna possível
delinear um modelo coerente com as necessidades da
empresa.
Fatores condicionantes do modelo de gestão de
pessoas – O desempenho que se espera das pessoas no
trabalho e os modelos de gestão correspondentes são
determinados por fatores internos e externos ao
contexto organizacional. Dentre os fatores internos,
destacam-se o produto ou serviço oferecido, a
tecnologia adotada, a estratégia de organização do
trabalho, a cultura e a estrutura organizacional.
Quanto aos fatores externos, a cultura de trabalho de
dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel
conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam
nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos
quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar.
Vale detalhar, ainda que sucintamente, o papel de
cada fator:
Tecnologia adotada - Parece senso comum que o
padrão de máquinas utilizado pela empresa determina
fortemente o comportamento que se espera dos
funcionários. Operários que trabalham em linhas de
produção acompanham o ritmo ditado pela velocidade
da máquina. Deles não se esperam iniciativa nem
autocontrole, bastando que o cartão de ponto, na
entrada da fábrica, registre sua presença.
A automatização ou robotização do processo
transformará esse trabalhador de provedor de força e
guia de ferramentas em monitor da atividade sob sua
responsabilidade. Ele passará a atuar na
irregularidade, e não na regularidade, o que tornará o
trabalho dependente de autonomia e capacidade de
antecipação.
No primeiro caso, o modelo de gestão poderia limitar-
se ao simples registro da presença e propiciar uma
recompensa satisfatória ao trabalhador. No segundo,
torna-se obrigatório garantir seu envolvimento com o
que faz e estimular a iniciativa individual desse
trabalhador. A tecnologia passa a demandar um
comportamento e, por decorrência, um modelo
diferenciado.
Estratégia de Organização do Trabalho: Diferentes
formas de organização do trabalho são, na verdade,
diferentes maneiras de buscar o comportamento
exigido pelo processo de trabalho adotado. Desse
modo, pode-se dizer que trazem o mesmo impacto da
tecnologia para o modelo de gestão.
As práticas de TQM (total quality management), a
adoção das várias formas de GSA (grupos semi-
autônomos), os operadores multifuncionais e as células
de trabalho serão totalmente inócuos se não estiverem
acompanhados de políticas e práticas de gestão de
pessoas que estimulem e orientem o padrão de
desempenho desejado pela técnica de gestão do
trabalho utilizada.
Na verdade, pode-se mesmo dizer que é quase
impossível separar o modelo de gestão de pessoas do
modelo de gestão do trabalho. Trata-se de dois
conjuntos de práticas que incidem sobre as mesmas
instâncias organizacionais - as relações humanas na
empresa - e que pretendem alcançar os mesmos
objetivos: determinado padrão de desempenho no
trabalho.
Cultura Organizacional - Parece evidente também
quanto à cultura organizacional interfere e, ao mesmo
tempo, recebe a influência do modelo de gestão de
pessoas de uma organização. Edgard Schein, um dos
autores mais citados nessa área, define a concepção de
trabalho e o valor conferido ao ser humano como os
pressupostos nucleares e fundamentais da cultura de
um grupo. Um dos principais papéis do modelo de
gestão é reforçar e reproduzir esses pressupostos na
cultura organizacional vigente, diferenciando e
moldando padrões de comportamento.
É relativamente fácil perceber isso no dia-a-dia das
organizações. Nas empresas, aqueles que trabalham
em determinadas áreas ou profissões são considerados
seres humanos diferentes dos outros. É assim que
engenheiros são mais valorizados que profissionais de
escritório em empresas metalúrgicas e de mineração -
como demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre a
cultura organizacional de uma das maiores empresas
brasileiras desse setor de atividade.
Especialistas em marketing são mais considerados que
funcionários de produção em empresas de bens de
consumo não-duráveis. Financeiros são verdadeiras
referências de comportamento nos grandes bancos. É
notório que as práticas de recursos humanos ao mesmo
tempo refletem, reproduzem e legitimam tais
características culturais das organizações (Eboli, 1990;
Fleury, 1986).
Estrutura Organizacional: A estrutura ou modelo
organizacional delineia também as características do
modelo de gestão de pessoas dominante na empresa.
Uma estrutura departamental, explicitamente
orientada para a cadeia de comando e controle,
implica um modelo igualmente segmentado e
restritivo. À iniciativa limitada, à ordem superior, ao
manual de procedimentos, à ação voltada para os
objetivos setoriais sem perspectiva sistêmica nem do
conjunto da empresa corresponde determinada forma
de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.
Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades
de negócios ou em rede, demanda práticas de recursos
humanos através das quais se perceba a empresa como
uma totalidade. A remuneração não pode estar
vinculada exclusivamente ao cargo ocupado, o
processo de treinamento deve incentivar a visão
sistêmica da organização e o recrutamento deve ser
6
feito dentro de um perfil de competências que atendam
ao conjunto da corporação, e não só às demandas da
unidade em que a pessoa irá atuar.
Fatores externos: Os fatores externos devem ser
classificados, segundo sua origem, em duas categorias:
os advindos da sociedade e os que têm origem no
mercado. Os fatores sociais correspondem à forma
pela qual a sociedade regula o trabalho e as relações de
trabalho que ocorrem em seu âmbito. Prevalecem a
cultura de trabalho dessa sociedade, a legislação e a
intervenção dos diferentes agentes, dentre os quais se
destacam o Estado e as instituições sindicais. Por fugir
muito ao escopo deste capítulo, esses fatores não serão
analisados em detalhe. É importante ressaltar que as
variáveis sociais, na maior parte das vezes, exercem
mais um papel de restrição que de definição das
características do modelo, ou seja, definem os limites
até os quais a organização e seus gestores podem
decidir e agir na configuração de suas políticas e
práticas de gestão.
O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator
preponderante na constituição do modelo, pois define
o perfil de competências organizacionais exigidos pelo
negócio do setor de atividade em que atua. Como
afirmam autores reconhecidos na área de estratégia
empresarial, no mundo competitivo a empresa é vista
como "um portfólio de competências", vencendo
aquela que melhor dominar a competência essencial de
determinado setor de atividade (Prahalad e Hamel,
1995). É fácil perceber quanto à legitimidade de um
modelo de gestão de pessoas está relacionada a sua
capacidade de ser tributário do modelo de
competências de uma organização. Os determinados
padrões de competências organizacionais
correspondem competências humanas particulares
comportamentos organizacionais que lhes são
específicos e contributivos.
O reconhecimento do caráter dependente do modelo de
gestão de pessoas e a identificação de seus fatores
condicionantes permitem perceber as variações que
ocorrem em seus diversos níveis de manifestação ―a
empresa (nível micro), o setor de atividade (nível
meso) e a nação ou outra unidade demográfica (nível
macro)‖. À medida que ocorrem alterações nas
variáveis básicas que atuam em uma das dimensões
desses níveis, o modelo sofre mudanças de
configuração.
O caráter contingencial e dependente da administração
de recursos humanos é que explica por que o modelo
de gestão pode manifestar-se de forma heterogênea
dentro de contextos de análise aparentemente
semelhantes. O senso comum, a observação empírica
não sistematizada e pesquisas recentes indicam que é
possível, e até muito provável, encontrar mais de um
tipo de modelo de gestão convivendo
harmoniosamente dentro da mesma empresa. É
razoável pressupor também que, à medida que as
empresas passam a competir pela competência que são
capazes de agregar, as diferenças se intensificam no
plano meso e no macro.
Tudo isso dificulta sobremaneira a delimitação e a
identificação do modelo em situações empíricas, dado
o fato de que se manifesta de forma cada vez mais
diversa quanto mais competitiva for o ambiente.
Entretanto, algumas de suas características são mais
genéricas e estruturais e podem ser mais bem
especificadas como elementos componentes do
modelo.
Elementos componentes do modelo de gestão de
pessoas: A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma
maneira nas relações organizacionais pode ser
considerado um componente do modelo de gestão de
pessoas. O comportamento organizacional não é
produto direto de um processo de gestão, mas o
resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais
que ocorrem na empresa. Gestão de pessoas significa
orientação e direcionamento desse agregado de
interações humanas.
Nesse sentido, a definição de uma estratégia, a
implementação de uma diretriz com impactos no
comportamento dos empregados, a fusão ou
transferência de uma unidade organizacional ou a
busca de nova postura de atendimento ao cliente são
intervenções de gestão de pessoas. A concordância
com tal perspectiva implica o reconhecimento de que
os limites entre 0 que é especialidade de recursos
humanos e o que está na área de atuação dos
planejadores estratégicos ou dos gestores de produção
ou de marketing são muito tênues e de difícil
determinação.
De qualquer forma, ainda que seja para fins didáticos e
de delimitação de campos teóricos de pesquisa, é
importante circunscrever os elementos componentes de
um resgate conceitual e histórico dos modelos de
gestão de pessoas. Eles estão presentes em
praticamente todas as organizações, mas não são
identificados de imediato porque se manifestam de
diferentes maneiras: mais ou menos formalizados,
consolidados em uma estrutura organizacional própria
ou ainda dispersa e pouco tangível, o que depende,
fundamentalmente, da maior ou menor consciência
que a própria empresa tem da importância de agir
organizadamente sobre o comportamento humano
aplicado ao trabalho.
Embora a gestão de pessoas abranja, acima de tudo,
determinado padrão de atitudes e posturas observáveis
pelo analista externo que caracterizam o convívio
humano na organização, é possível decompô-la em
elementos menos abstratos. Os componentes formais
de um modelo de gestão de pessoas se definem por
princípios, políticas e processos que interferem nas
relações humanas no interior das organizações.
Por princípios entendem-se as orientações de valor e
as crenças básicas que determinam o modelo e são
adotadas pela empresa. Especial destaque deve ser
7
dado para as já referidas anteriormente como
fundamentais na definição da cultura de uma
organização: o significado do homem e do trabalho.
Observe o exemplo de uma das maiores organizações
bancárias brasileiras. 0 Unibanco, ao definir sua
estratégia de negócio no início da década de 1990,
optou pela seguinte formulação: "É nossa diretriz
estratégica atender de forma equilibrada aos interesses
de clientes, acionistas e funcionários". Com isso a
empresa quer tornar público que defende uma cultura
na qual esses três agentes organizacionais têm igual
valor. Trata-se sem dúvida de uma definição de
princípios de gestão de pessoas que orientará as
características estruturais do modelo de gestão
adotado. Outro exemplo conhecido é o da Disney. Ao
definir como valores honestidade, integridade,
respeito, determinação e diversidade, a conhecida
corporação americana estabelece parâmetros de
relacionamento entre as pessoas e das pessoas com a
organização. O modelo de gestão deverá não só segui-
los e respeitá-los como também reforçar esses valores
na cultura da organização.
As políticas, por sua vez, estabelecem diretrizes de
atuação que buscam objetivos de médio e de longo
prazo para as relações organizacionais. Em geral, são
orientadoras e integradoras dos processos
especificamente voltados para a gestão de pessoas. A
Xerox do Brasil, por exemplo, definia: "A Xerox deve
ser capaz de atrair e reter profissionais qualificados
para diversas funções do negócio. Para isso, o mercado
(outras empresas) é acompanhado continuamente,
visando alinhar nossa estrutura de salários e conjunto
de benefícios às empresas mais modernas do
mercado". Nesse caso, mais uma vez se estabelecem
publicamente parâmetros que orientam as práticas de
gestão, elementos balizadores das práticas de gestão de
salários que deveriam ser conhecidos e válidos para
toda a corporação.
Os processos são os elementos mais visíveis do
modelo, e boa parte da literatura sobre recursos
humanos tem-se dedicado exclusivamente a eles.
Processos são cursos de ação previamente
determinados, não podem ultrapassar os limites dos
princípios de gestão e visam alcançar os objetivos
traçados, orientados por políticas específicas. São
instrumentalizados por uma ou mais ferramentas de
gestão que pressupõem procedimentos específicos.
Caracterizam-se como processos de gestão os planos
de cargos e salários, de capacitação e de sucessão, a
administração de carreiras e as avaliações de
desempenho, de performance e de pessoal. Pesquisas
salariais, de clima organizacional e diagnósticos de
cultura são exemplos de processos e ferramentas
componentes do modelo.
O importante, quando se fala em processos, é que
somente ganham sentido efetivo num contexto dado,
ou seja, o processo depende de um princípio ou crença
que lhe dê conteúdo e direção e de sua capacidade de
interferir nas relações organizacionais. Somente assim
um processo poderá cumprir seu papel de orientar ou
estimular o comportamento humano na empresa.
Integra ainda o modelo de gestão de uma organização
o estilo de gestão dos gerentes diretos das equipes de
trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor atua ao
estabelecer limites ou estimular determinados padrões
de comportamento.
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Assim as decisões de natureza estratégica e sua execução formam uma cadeia de causas e efeitos, na qual um elo, em
um momento, é causa e, em outro, efeito. Nessa cadeia de causas e efeitos, o foco está no futuro: há objetivos
estratégicos, que nascem na estratégia corporativa, e os meios para realizá-los. Os meios são as políticas, os processos,
os planos de ação e outras ferramentas (Figura 1).
Estratégia corporativa Objetivos estratégicos
Políticas
Processos
Planos de ação
Outras ferramentas
8
Figura 1 Meios para implementar a estratégia e realizar os objetivos estratégicos.
Segundo a SHRM, estratégia de recursos humanos significa sistema de práticas de recursos humanos (...) que busca
alcançar o melhor desempenho possível das pessoas, de modo a realizar os objetivos da organização. Essa definição
enfatiza o conjunto global das práticas; não as práticas individuais. As práticas são definidas e acionadas de maneira
diferente para diferentes cargos ou conjuntos de cargos. Por exemplo, os executivos são recrutados, selecionados e
remunerados de uma maneira; os funcionários operacionais, de outra.
1 Modelos de estratégias de recursos humanos
Há três modelos principais de estratégias de recursos humanos, todos com críticos e entusiastas. Na prática, OS três
modelos, a seguir analisados, não são mutuamente exclusivos (Figura 2). Primeiro, faremos um voo panorâmico sobre
os três modelos. Em seguida, vamos analisar cada um com detalhes.
Universalista Pressupõe uma forma ideal – one best way – de
administrar pessoas, independentemente do contexto.
Situacional
Propõe o ajuste entre a estratégia de negócios e a
estratégia de recursos humanos. Cada estratégia de
negócios necessita de um tipo específico de estratégia de
recursos humanos.
Capital humano
Enfatiza as pessoas e não os métodos e processos para
administrá-las. Segundo o enfoque do capital humano,
que tem origem na visão baseada em recursos, é das
pessoas que depende a competitividade sustentada da
organização.
Figura 2 Três modelos de estratégias de recursos humanos.
1.1 Modelo universalista
O modelo universalista tem por base a premissa de que
o desempenho das organizações depende de pessoas
satisfeitas e com alto nível de comprometimento, seja
qual for a estratégia de negócios. A estratégia, então,
consiste em definir processos para garantir satisfação e
comprometimento das pessoas, que são determinantes
do desempenho. Para conseguir isso, as organizações
devem adotar as melhores práticas de gestão de
pessoas, como:
Segurança no emprego.
Recrutamento das CSSOS certas.
Uso intenso de equipes autogeridas e
descentralização de autoridade.
Salários elevados, ligados ao desempenho.
Altos investimentos em treinamento.
Redução da hierarquia.
Compartilhamento de informações.
Segundo a perspectiva universalista, tudo o que o
gerente tem a fazer é aplicar a receita das melhores
práticas. Os empregados concordarão com tudo que for
exigido deles, sem se preocupar se é vantajoso ou não.
Não há necessidade de escolhas estratégicas: a receita
já está pronta. Essa abordagem prescritiva suscita a
principal crítica ao modelo universalista: não havendo
escolha, não há verdadeiramente estratégia; apenas
USO de soluções pré-fabricadas.
1.2 Modelo situacional
O modelo situacional consiste em buscar o ajuste ou
alinhamento entre a estratégia da empresa e a
estratégia de recursos humanos. Segundo este modelo,
há dois tipos de ajuste ou alinhamento: externo ou
vertical e interno ou horizontal (Figura 3).
1.2.1 Alinhamento externo ou vertical
Primeiro, as estratégias de recursos humanos (levem
ser calibradas de acordo com as estratégias de negócios
da organização, que delas dependem para se viabilizar.
As estratégias de RH devem ainda se alinhar ao
ambiente tendências e condições da tecnologia, do
mercado de trabalho, do comportamento e das
expectativas dos trabalhadores e das práticas de gestão
de nas empresas concorrentes, entre outros fatores.
1.2.2 Alinhamento interno ou horizontal
A ideia do alinhamento horizontal adota uma
perspectiva sistêmica: as estratégias devem formar um
sistema, um todo coerente de elementos que se
alinham entre si e se reforçam mutuamente. O
9
alinhamento horizontal busca evitar que as estratégias
sejam criadas e implantadas de firma isolada, sem que
o conjunto das políticas, processos e instrumentos seja
levado em consideração. Em uma perspectiva
sistêmica ainda mais abrangente, as estratégias de
negócios, as estratégias de recursos humanos e a
estrutura organizacional formam um conjunto de
partes interdependentes, que funcionam de maneira
coordenada, sob influência das forças políticas,
econômicas, sociais, tecnológicas e culturais do
ambiente.
1.3 Modelo do capital humano
O modelo do capital humano tem por princípio a
estratégia corporativa da visão baseada em recursos
(Resource Based View — RBV). De acordo com este
modelo, é o conjunto organizado dos recursos
(tecnologia, conhecimento, cultura, competências,
networks) que singulariza a empresa e fornece a
vantagem competitiva sustentável. O modelo da RBV
reconhece que (1) a função de RH é estratégica, no
sentido de que ajuda a desenvolver as vantagens
competitivas sustentáveis, e também que (2) os
empregados são os ativos mais importantes para o
desenvolvimento e manutenção dessas vantagens.
O modelo da RBV aplicado à estratégia de RH envolve
a atuação em duas frentes, sintetizadas na ideia de
melhores pessoas com melhores processos.
• A primeira é a formação da vantagem do capital
humano, que depende das pessoas que a organização
emprega. A vantagem do capital humano está
vinculada, portanto, aos processos de recrutamento,
seleção, desenvolvimento e retenção de pessoas
singulares raras, valiosas, inimitáveis, insubstituíveis.
Em quem você consegue pensar?
• A segunda frente de atuação é a criação da vantagem
dos processos organizacionais (humanos). Esta
vantagem depende dos processos sociais que se
desenvolvem lentamente na organização e que podem
ser difíceis de copiar pelos concorrentes.
Dentro da perspectiva da RBV, desse modo, o
problema da estratégia de RH não é simplesmente o
alinhamento com a estratégia de negócios, mas,
principalmente, o desenvolvimento de competências
que sustentem o comportamento desejado –
principalmente, a capacidade de aprendizagem
contínua – e que constituem barreiras para a
concorrência. O modelo da RBV defende a ideia
central de que a vantagem competitiva deriva do
conhecimento e da capacidade de renová-lo. Isso é
muito mais importante em um contexto de incerteza,
de evolução rápida da tecnologia e das condições da
concorrência, em que os outros modelos de estratégias
não funcionam bem.
2 Estratégias genéricas associadas ao modelo
universalista
Há três estratégias genéricas inter-relacionadas de
gestão de pessoas, associadas ao modelo universalista
– administração de alta performance, administração de
alto comprometimento e administração de alto
envolvimento – que englobam as melhores práticas. A
Figura 4 apresenta um resumo dessas estratégias.
2.1 Administração de alta performance
A administração de alta performance consiste em
práticas chamadas de sistemas de trabalho de alto
desempenho (High-performance Work Systems -
HPWS), como processos exigentes de recrutamento e
seleção, atividades intensivas de treinamento e
desenvolvimento, pagamento de incentivos e sistemas
exigentes de administração do desempenho. Essas
práticas buscam facilitar o envolvimento, o
aprimoramento das competências e a motivação dos
empregados. No final da cadeia, o objetivo é aumentar
os níveis de produtividade qualidade, satisfação do
cliente, crescimento e lucros. As práticas desta
estratégia genérica ―investem nas habilidades e
aptidões dos empregados, organizam o trabalho de
maneira a estimular a participação na resolução de
problemas e incentivam o uso do esforço
discricionário‖.
2.2 Administração de alto comprometimento
A administração de alto comprometimento, na
definição de Wood (1996), procura ―induzir
comportamentos que sejam muito mais autorregulados
do que controlados por sanções e pressões externas ao
indivíduo; e alcançar altos níveis de confiança nas
relações com a organização‖. Entre as práticas da
administração de alto comprometimento, encontram-
se:
Desenvolvimento de carreiras progressivas e
ênfase cm treinamento e com prometimento,
como características altamente valorizadas nos
empregados, cm todos os níveis da organização.
Alto nível de flexibilidade funcional, em
detrimento de descrições de cargos rígidas.
Redução da hierarquia e eliminação das
diferenças de status.
Alto nível de confiança em equipes para
disseminar informações (comunicação por meio
das equipes), organizar o trabalho (trabalho de
equipe) e resolver problemas (círculos da
qualidade).
Cargos com elevado nível de satisfação
intrínseca.
Política de preservação dos empregos, inclusive
por meio de trabalho temporário para enfrentar
as flutuações na demanda.
10
Novas formas de avaliação e de compensação,
envolvendo pagamento por mérito e repartição
dos lucros.
Alto envolvimento dos empregados na
administração da qualidade.
2.3 Administração de alto envolvimento
A administração de alto envolvimento consiste em
práticas que valorizam o envolvimento dos
empregados nos processos de tomada de decisões,
exercício do poder, acesso à informação, treinamento e
administração de incentivos. O envolvimento, ou alto
envolvimento, caracteriza e designa os sistemas de
administração alternativos aos velhos modelos
burocráticos baseados no controle. Em função das
oportunidades de entender e controlar seu trabalho, os
empregados aumentam seu envolvimento (psicológico)
com a empresa. Este modelo de gestão trata as pessoas
como parceiras da empresa, parceiras cujos interesses
são respeitados e cuja voz é ouvida nas questões que os
afetam. A finalidade deste modelo é criar um clima
favorável ao diálogo permanente entre os gestores e
suas equipes, para definir expectativas e compartilhar
informações sobre a missão, os valores e os objetivos
da organização. Este modelo ajuda a criar o
entendimento mútuo sobre o que deve ser feito e como
fazer.
Alta performance Alto comprometimento Alto envolvimento
Processos exigentes de
recrutamento e seleção
Atividades intensivas de
treinamento e desenvolvimento
Pagamento e incentivos
Sistemas exigentes de
administração do desempenho
Carreiras progressivas
Ênfase em treinamento e
comprometimento
Flexibilidade funcional
Redução da hierarquia
Preservação do emprego
Motivação intrínseca
Pagamento por mérito e repartição
dos lucros
Envolvimento na administração
da qualidade
Alto nível de participação no
processo decisório, no exercício do
poder
Acesso à informação
Investimento em treinamento
Pagamento de incentivos
Tratamento das pessoas como
parceiras
Figura 4 Resumo das estratégias do modelo universalista.
Pode-se observar grandes coincidências entre essas três
propostas: alto desempenho, alto comprometimento e
alto envolvimento. A primeira designação é usada com
maior frequência, abrangendo as outras duas em urna
relação de causa e efeito: em resumo, essas estratégias
genéricas procuram alcançar comprometimento e
envolvimento como caminhos para o alto desempenho.
3 Usando o modelo situacional para o alinhamento
estratégico
No modelo situacional, as políticas, os processos e as
ferramentas de gestão de são calibrados para fornecer
as competências capazes de produzir os resultados
esperados pela organização. A variável dependente é a
gestão de pessoas; a independente é a estratégia
corporativa. Há diversas propostas para analisar e
manejar o impacto das estratégias corporativas sobre
as estratégias de recursos humanos. Em seguida,
analisaremos duas. Estudaremos também, em terceiro
lugar, o impacto da cultura organizacional e do
modelo de gestão sobre a formulação de estratégias.
3.1 Estratégias competitivas
Uma delas tem por base as estratégias competitivas de
Porter (1985). A Figura 5 retrata corno as estratégias
competitivas afetam o comportamento das estratégias
de recursos humanos. Aqui, estratégias genéricas
significam processos da gestão de pessoas.
3.2 Estágio do ciclo de vida
Em outra interpretação, as estratégias genéricas
dependem do estágio em que se encontra a
organização em seu ciclo de vida. Em sua grande
maioria, as organizações nascem, crescem e,
eventualmente, morrem. Países, ordens religiosas,
grandes corporações, associações – todas as
organizações têm um ciclo de vida, composto de três
estágios: crescimento, maturidade e declínio. Esse
ciclo de vida é acompanhado implícita ou
explicitamente pelas estratégias de recursos humanos
(Figura 6):
11
Sustentar e controlar o crescimento. Empresa em
crescimento significa empresa vendendo mais,
produzindo mais, entrando em novos mercados e
precisando de mais pessoas. Para fazer funcionar
operações cada vez maiores, a gestão de pessoas
compromete-se com dois objetivos estratégicos:
atrair novos colaboradores e manter os atuais.
Estratégia de gestão de
pessoas
Estratégia competitiva
Inovação Qualidade Liderança no custo
Atração e retenção
Recrutar e reter pessoas
com alto nível de
formação e histórico
comprovado de inovação.
Usar processos avançados de
seleção para recrutar pessoas
capazes de entregar
qualidade e altos níveis de
serviço ao cliente.
Usar estruturas em que há
um grupo permanente de
funcionários suplementados
por funcionários
terceirizados ou freelancers;
enxugar a estrutura de
maneira não traumática.
Treinamento e
desenvolvimento
Desenvolver capacidades
estratégicas e mecanismos
de estímulo para aumentar
as habilidades e o capital
intelectual da empresa.
Estimular o
desenvolvimento de uma
organização aprendiz;
desenvolver e implantar
processos de administração
do conhecimento; lançar e
apoiar iniciativas da
qualidade total e de atenção
ao cliente.
Oferecer treinamento para
aprimorar a produtividade;
lançar iniciativas de
capacitação na técnica just-
in-time.
Compensação
Oferecer recompensas
financeiras e
reconhecimento por
inovação de sucesso.
Vincular as recompensas ao
aumento da qualidade e dos
padrões de serviço aos
clientes.
Avaliar todas as práticas de
compensação para garantir
que sejam eficazes e não
gerem despesas
desnecessárias.
Aprimorar ou manter a competitividade. As
organizações estabilizadas, que estão em processo
de crescimento lento ou em declínio, perdendo
mercados e reduzindo operações, enfrentam o
desafio de recuperar seu desempenho. O desafio
do RH, neste caso, é reduzir custos por meio da
diminuição planejada do quadro de funcionários.
Os programas de Kaizen — aprimoramento
contínuo e implantação de sistemas de produção
enxuta — exemplificam esta estratégia, que se
aplica a todos os tipos de organização.
Transformar a organização. Mudanças radicais
são necessárias quando as estratégias anteriores
não funcionam e a organização enfrenta
dificuldades muito sérias e mesmo a ameaça de
desaparecimento. Para reverter a situação, seus
dirigentes, ou novos proprietários, caso seja
vendida, precisam colocar em prática um extenso
programa de desenvolvimento organizacional. A
mudança necessária atinge todos os processos da
empresa — operações produtivas, distribuição,
linha de produtos, estrutura organizacional,
custos e recursos humanos.
A Nissan oferece um exemplo desta estratégia.
Comprada pela Renault, cm situação crítica, foi
transformada em um processo que praticamente
começou com a gestão de pessoas. Sendo empresa
japonesa, de cultura orientada para a negociação e o
consenso, foi necessário negociar com os sindicatos e
os funcionários qual mudança seria feita e como fazê-
la.
12
Estratégia corporativa
Estratégia de gestão de
pessoas
Aprimoramento da
produtividade das
pessoas
Ações
Sustentar e controlar o
crescimento
Atrair e reter mais
pessoas.
Aumentar o input
(quadro de pessoal) Fazer mais com mais.
Aprimorar a
competitividade
Alcançar ganhos de
desempenho. Melhorar o input. Fazer melhor.
Manter a competitividade Reduzir custos de
pessoal. Diminuir o input. Fazer mais com menos.
Transformar a
organização Remobilizar as pessoas. Mudar o input e o output.
Fazer de maneira
diferente.
Figura 6 Estratégias alinhadas com o ciclo de vida
3.3 Modelo de gestão e cultura da empresa
Além da estratégia, o alinhamento da gestão de
pessoas pode ser feito de outras formas. Por exemplo, o
alinhamento pode ser feito com o modelo de gestão e a
cultura da empresa. Se a organização tem um modelo
participativo de gestão, baseado em trabalho de equipe,
cooperação, compartilhamento de informações
decisões por consenso, o alinhamento estratégico com
recursos humanos seria alcançado assim:
Seleção. Os processos de seleção buscariam candidatos
com temperamento sociável, experiência em trabalho
de grupo, participação cm projetos colaborativos e
desempenho de papéis de liderança em grupos
voluntários, como centros acadêmicos e projetos
sociais.
Avaliação de desempenho. O desempenho dos
funcionários seria avaliado, prioritariamente, com base
em sua capacidade de ajudar os grupos a trabalhar
bem, apoiar os colegas e tomar decisões coletivamente.
Compensação. Recompensas seriam atribuídas aos
indivíduos e aos grupos – por exemplo, distribuição de
abonos para todos, com base nas vendas de toda a
empresa.
O caso citado da Nissan exemplifica também este
impacto das tradições sobre a estratégia e a gestão das
empresas. A palavra japonesa newamachi origina-se
da agricultura e significa o processo de retirar todas as
raízes de uma planta para movimentá-la. Essa palavra
é usada para designar o modo japonês de decisão: as
raízes da empresa têm de ser levantadas com cuidado
para que ela possa ser transplantada. Foi o que
aconteceu com sucesso na Nissan.
4 Bases da estratégia do capital humano
Há diferentes perspectivas sobre a ideia de capital
humano. Há a perspectiva da economia, a perspectiva
gerencial e a perspectiva individual. Além delas, há
uma perspectiva humanista, que estudaremos
separadamente (Figura 7). Nas três primeiras
perspectivas, capital humano é o conjunto de atributos
das pessoas, como competências, conhecimentos,
habilidades sociais, criatividade etc. que produzem
valor econômico por meio do trabalho. São
perspectivas utilitaristas e tecnicistas das pessoas, que
têm sido criticadas exatamente por isso. No entanto, a
realidade incontestável é a relação entre educação e
saúde e desenvolvimento pessoal e social. No resumo
muito feliz de Simón Rodriguez, que foi professor de
Simón Bolívar ―o homem não é ignorante porque é
pobre; é o contrário‖. A perspectiva humanista, por
outro lado, focaliza as características fundamentais das
pessoas como seres humanos.
Econômica
Capital humano é patrimônio da sociedade.
Investimentos em saúde e educação aprimoram o capital humano.
O aumento da renda e da produtividade no trabalho é o retorno desses investimentos.
Gerencial
Capital humano é ativo da empresa.
A empresa procura obter retorno sobre os investimentos no seu capital humano.
O investimento é representado pelas políticas e práticas de gestão de pessoas.
O retorno é representado pelo desempenho da empresa: produtividade, valor financeiro e
competitividade.
Individual Capital humano é patrimônio de cada pessoa.
13
A empresa não tem capital humano – simplesmente o emprega.
Capital humano é substituível (até certo ponto) – e transferível, mas a transferência não
implica perda.
Humanista
As pessoas são pessoas e não ativos.
As pessoas têm três características fundamentais: tempo, significado e alma.
A estratégia da visão baseada em valor implica considerar em sua totalidade essas
características.
Figura 7 Perspectivas sobre o capital humano.
4.1 Perspectiva econômica
Capital humano é ideia que nasceu dentro da
economia. A primeira referência explícita a essa ideia
foi feita por Jacoh Mincer em 1958, embora estivesse
implícita nas reflexões de Adam Smith e Karl Marx.
Segundo Beckei educação formal, treinamento e saúde
são investimentos no capital humano, que produzem
retornos como o aumento da renda e da produtividade
no trabalho. Na perspectiva dos economistas, o capital
humano é um dos fatores de produção — no qual se
investe e do qual se obtêm retornos sociais.
4.2 Perspectiva gerencial
Da economia, campo em que o enfoque é social – a
sociedade investe e obtém retornos — essas ideias
migraram para a administração das empresas. Aqui, o
enfoque é particular — a empresa procura obter
retorno sobre os investimentos em seu capital humano.
O investimento é representado, como vimos antes, pela
construção de políticas e práticas de gestão de pessoas
e de processos organizacionais que dependem de
pessoas. O retorno é representado pelo desempenho em
termos de produtividade, valor financeiro e
competitividade. Neste enfoque, o capital humano é
um ativo da empresa — sinônimo de recursos
humanos. No econômico, o capital humano é a própria
essência da sociedade.
Na perspectiva da administração das empresas, o
capital humano é o conjunto, dos recursos humanos
(recursos das pessoas) à disposição do empregador. E
um dos componentes do valor intelectual, que, por sua
vez, é um dos componentes do valor global da
empresa:
Valor global = Valor econômico + Valor intelectual
+ Valor social
Na versão que analisaremos a seguir, o capital
intelectual engloba o capital humano. Em outras
versões, é o capital humano que engloba o capital
intelectual. Dependendo do enfoque, as duas versões
são válidas. Como patrimônio da empresa, o capital
intelectual engloba o capital humano. Corno atributo
dos indivíduos, é o inverso que ocorre.
4.2.1 Valor econômico
O valor econômico de uma empresa é dado por
diferentes indicadores, sendo os principais o valor
contábil, o valor de Bolsa e o valor de mercado.
Evidentemente, o valor contábil não leva em conta o
valor intangível, representado pelo capital imaterial
valor da marca, patentes, cadastros de clientes etc.,
que, no entanto, podem se refletir no valor de Bolsa e
no valor de mercado. Há estudos que mostram a
disparidade entre o valor contábil e o valor de Bolsa.
No entanto, basta lembrar que as empresas da nova
economia digital — Facebook, Google, Microsoft —
têm valor de Bolsa e mercado muito superior ao de
seus ativos tangíveis.
4.2.2 Valor intelectual
O valor intelectual de uma empresa também –
chamado de capital intelectual ou capital imaterial -
consiste nos ativos intangíveis:
Capital estrutural + Capital humano = Capital
intelectual
O capital estrutural compreende tudo o que foi criado
pelas pessoas da organização e que permanecem seu
domínio. Não é fácil estimar o valor monetário do
capital intelectual, que impacta o valor de mercado e
faz crescer o valor global. O capital estrutural abrange:
Propriedade intelectual, formada por direitos
autorais, patentes, licenças, fórmulas.
Resultados de pesquisa e desenvolvimento.
Métodos, técnicas, ferramentas, sistemas de
produção e de fornecimento serviços, programas
de computador.
Propaganda, imagens, marcas, logotipos,
símbolos, relações com fornecedores, clientes e
outras partes interessadas.
4.2.3 Valor social
O valor social é representado pelas contribuições da
empresa à sociedade. Essas contribuições estão
associadas a duas ideias: responsabilidade social
(sensibilidade da empresa aos impactos que produz na
comunidade social no ambiente natural) e
desenvolvimento durável (compreendendo as
dimensões econômica, social e ecológica, que se
aplicam mais à sociedade do que às empresas
individualmente). Alguns indicadores que permitem
avaliar contribuições nessas duas áreas são:
Geração de empregos.
14
Pagamento de salários e contribuições sociais.
Redução de desigualdades.
Contribuição para a empregabilidade, bem-estar e
saúde dos cidadãos.
Contribuição para a preservação e
aprimoramento do ambiente.
Investimentos ética e socialmente responsáveis.
Participação na educação dos jovens.
Mecenato: patrocínio das artes e participação na
promoção cultural.
Algumas ações medidas por alguns desses indicadores
(como redução de desigualdades) são difíceis de
avaliar. Outras podem ser avaliadas quantitativamente,
como no caso do mecenato da geração de empregos e
do pagamento de salários. Como já citamos, o balanço
social é uma ferramenta para registrar os resultados
numéricos nessas áreas.
4.3 Perspectiva do indivíduo como criador de valor
Além da perspectiva econômica e da gerencial,
também podemos ver o capital humano na dimensão
individual. Neste enfoque, são as pessoas, como
indivíduos, os detentores do capital humano e os
promotores de seu próprio desenvolvimento e da
criação de valor para a empresa. A empresa não possui
capital humano – simplesmente o emprega mediante
contratos de trabalho. O capital humano é substituível
(até certo ponto) pode-se trocar as pessoas (algumas
são efetivamente insubstituíveis) e transferível, mas
não como o dinheiro é transferível. A transferência
não implica zerar o saldo: não só uma pessoa não
perde seu capital humano quando, por exemplo, educa
ou orienta outras pessoas, como também não se
transferem experiências e certos atributos como
inteligência e personalidade. Tratado com educação,
experiência e informação, o capital humano, como
patrimônio do individuo, só aumenta com a idade.
O capital humano de cada indivíduo constitui-se,
principalmente, de competências.
Saber: domínio de conhecimentos como, por
exemplo, teoria musical.
Saber fazer: domínio de habilidades,
desenvolvidas por meio de experiência e
educação, com base nas aptidões como, por
exemplo, composição musical. As aptidões são
também chamadas de talentos. A palavra talento,
no entanto, tem conotação de aptidão superior à
média das pessoas.
Saber fazer-fazer: saber ensinar; conseguir que
os outros façam por meio da transferência de
conhecimentos e habilidades.
Interesses, motivações, valores: disposições
favoráveis ou desfavoráveis para adotar
comportamentos.
Além das competências, o capital humano compreende
o desempenho no trabalho os comportamentos
objetivamente observáveis, ainda que intangíveis:
fabricar parafusos, estudar com dedicação ou propor a
nova teoria da relatividade, não importa – pode-se
observar: O desempenho é produto das competências e
de uma série de condicionantes. As competências
constituem os principais determinantes do nível do
desempenho, mas os fatores condicionantes que podem
interferir são:
Organização e eficiência do local e dos processos
de trabalho.
Padrões de desempenho aceitos consensualmente
pelo grupo de trabalho.
Hierarquia e/ou liderança, dependendo da cultura
da organização.
Incentivos oferecidos pela empresa, dependendo
dos interesses, motivações e valores dos
indivíduos.
Usado no trabalho o capital humano resulta em
determinado nível de desempenho, que produz
resultados, mensurados objetivamente ou avaliados
subjetivamente. Na atividade fabril, pode-se medir a
quantidade de output; nas escolas, não se mede
objetivamente o aprendizado, mas pode-se avaliá-lo
pelo desempenho nas provas, na qual se baseia a
progressão. Pelo menos, era o que se fazia... Hoje, há
uma tendência a entender a educação como sequência
de etapas. Passa-se de uma a outra sem necessidade de
comprovar competência – ou aprimoramento do
capital humano.
No final da cadeia de causas e efeitos, os resultados
produzem os três tipos de valor intelectual, social e
econômico — que se agregam no valor global da
empresa (Figura 8, adiante).
4.4 Perspectiva humanista do capital humano
Pela perspectiva humanista, adotar a RBV (Resource
Based View ) como estratégia da gestão de pessoas
implica “considerar em sua totalidade as
características fundamentais do capital humano (...)
Quais são essas caraterísticas fundamentais?” De
acordo com Gratton (2000), são três: tempo,
significado e alma:
Primeira característica – as pessoas funcionam de
acordo com o tempo. Desenvolvimento
tecnológico e investimentos em capital têm ciclos
de vida relativamente rápidos. Em comparação,
as pessoas precisam de muito mais tempo para se
desenvolver. Não apenas há o relógio biológico
funcionando, que determina o nível de
maturidade e a capacidade de aprendizagem, mas
há também a baixa velocidade inerente ao
processo de aquisição de conhecimentos e
habilidades. A menos que se trate de um gênio
raríssimo, que produza obras-primas na infância,
as pessoas, em sua maioria, precisam de
processos demorados de formação para adquirir
competências cada vez mais complexas.
15
Consequentemente as estratégias de recursos
humanos que pretendem seguir o modelo da RBV
devem prever o tempo necessário para a
formação, manutenção e aprimoramento contínuo
do capital humano.
Segunda característica – precisamos de
significado. Nossa natureza nos leva a tentar
entender mundo que nos cerca. As crianças
perguntam a todo momento: ―O que quer
dizer..?‖ A busca de significado está na raiz da
aprendizagem compreendido, o conceito passa a
fazer parte do vocabulário e do instrumental.
Para muitas pessoas, as organizações em que
trabalham são parte importante da vida. As
organizações oferecem inúmeros estímulos que
precisam de elucidação: outras pessoas, a
contribuição da tarefa individual para o todo, o
alinhamento dos objetivos, a finalidade das
politicas, a tecnologia. Mais do que o simples
entendimento, esses estímulos requerem sintonia
com o intelecto e os interesses das pessoas. Sem
significado, o trabalho torna-se fonte de
alienação: as pessoas se robotizam. Como
consequência, o modelo da RBV requer o
alinhamento não apenas das responsabilidades
individuais, mas de todos os processos de
negócios com o significado de que as pessoas
precisam.
Terceira característica – as pessoas têm alma. O
reconhecimento da alma leva a discussão sobre as
pessoas para o domínio do transcendental.
Emoções, valores, crenças, temores e outras
manifestações do comportamento emocional,
segundo Gratton, definem a alma e distinguem as
pessoas das máquinas. As reações das pessoas ao
mundo circundante vão além da busca de
significado — são expressões da alma. No
trabalho, as pessoas não se isolam de seu mundo
emocional — sua família, suas aspirações e
expectativas, o cuidado com os filhos. Uma
estratégia de RH que reconheça a existência da
alma leva em conta a característica óbvia, muitas
vezes ignorada, de que as pessoas não são peças
de máquinas.
Certamente, todos conhecem organizações constituídas
essencialmente de capital humano. As pessoas dessas
organizações talvez não conheçam as expressões
capital humano e RBV, mas é o que elas são. Nessas
organizações, o desempenho depende da qualidade do
material humano as máquinas e a tecnologia são
apenas acessórios, ao contrário do que acontece em
uma linha de montagem ou loja de fast-food. Times
esportivos (corno o dream team), instituições
religiosas, escolas e companhias de teatro e cinema são
apenas alguns exemplos dessas organizações.
5 Estratégias específicas de recursos humanos
Em essência, as estratégias de gestão de pessoas
consistem em escolher objetivos, políticas, processos e
ferramentas, de acordo com o modelo de negócios e os
objetivos estratégicos da organização. Repetindo, ao
escolher as políticas, processos e ferramentas de gestão
de pessoas, deve-se levar em conta as turcas políticas,
econômicas, sociais e tecnológicas do ambiente, como:
Mudanças no mercado de trabalho, como
demografia, padrões de remuneração, escassez ou
abundância de recursos humanos etc.
Mudanças culturais, como as que determinam as
políticas de emprego de minorias.
Mudanças no comportamento dos recursos
humanos e nas relações com os empregadores.
Mudanças da legislação.
Tendências nas práticas de gestão de pessoas de
outras organizações ou em outros países em que a
organização opera, como os horários flexíveis de
trabalho.
No final da cadeia de causas e efeitos, as estratégias de
recursos humanos transformam-se em objetivos e
planos de ação dentro dos diferentes processos,
afetados pelas estratégias corporativas e pelos
impactos do ambiente. Por exemplo
Desenvolvimento organizacional. Planejar e
implementar programas com base no lado
humano da organização, para incrementar seu
desempenho e sua capacidade de resposta à
necessidade de mudança.
Administração do conhecimento. Desenvolver,
implantar e operar processos de criação, busca e
aquisição, compartilhamento e aproveitamento de
conhecimentos para incrementa o aprendizado e
o desempenho.
Atração e retenção de pessoas com potencial e
qualificações de alto nível.
Administração de talentos. Desenvolver e manter
o ambiente e as políticas apropriadas para o
desempenho produtivo das pessoas com potencial
e qualificações de alto nível.
Aprendizado e desenvolvimento. Criar o
ambiente e os recursos para incentivar o
aprimoramento do capital intelectual.
Compensação. Definir as formas de incentivar e
recompensar o desempenho das pessoas.
Relações de trabalho e com empregados.
Administrar as relações com empregados e seus
representantes sindicais, inclusive por meio de
associações de classe.
Qualidade de vida. Implementar ações orientadas
para aprimorar e manter condições apropriadas
para a saúde, a segurança e o bem-estar dos
colaborares.
Responsabilidade social. Definir o padrão de
relacionamento com as partes interessadas, a
sociedade e o ambiente.
É papel da função de RH promover não só a integração
sistêmica do alinhamento com o ambiente, hem como
da estratégia de negócios com todos os demais
componentes dos processos de planejamento e gestão
16
de pessoas, conforme mostra a Figura 8. No capítulo
seguinte, estudaremos ferramentas para colocar essas
ideias em prática.
Figura 8 Planejamento de recursos humanos integrado com a estratégia corporativa
As estratégias de gestão de pessoas como o
elo entre a estratégia corporativa e os
processos da gestão de pessoas.
Os três modelos de estratégias de recursos
humanos: universalista, situacional e do
capital humano.
O modelo universalista (a ―forma ideal‖ de
administrar pessoas) e as estratégias genéricas
a ele associadas: administração de alta
performance, administração de alto
comprometimento e administração de alto
envolvimento
O modelo situacional (ajuste entre a estratégia
de negócios e a estratégia de recursos
humanos) e as bases para fazer o ajuste:
estratégias competitivas, estágio tio ciclo de
vida e cultura da empresa.
O modelo do capital humano (ênfase nas
pessoas, o elemento fundamental da
competitividade sustentada) e suas
perspectivas: a perspectiva econômica, a
perspectiva gerencial, a perspectiva individual
e a perspectiva humanista.
As forças que agem sobre o processo de
construção da estratégia de gestão de pessoas.
EXERCÍCIOS E QUESTÕES PARA FIXAÇÃO E
REFLEXÃO
1- Usando suas próprias palavras, defina
estratégia em gestão de pessoas.
2- O que é um modelo de gestão e qual a sua
importância para a gestão de pessoas.
3- Defina o que é Gestão estratégica de pessoas.
4- Usando suas próprias palavras, dê exemplos
de capital estrutural, capital humano e capital
intelectual.
5- Explique o que é valor social.
6- Fale sobre as estratégias específicas de
recursos humanos
7- Escolha um tema ou um item do texto que
mais te chamou a atenção e faça e comentário
sobre ele
6 CLIMA ORGANIZACIONAL
1 - A importância da Cultura organizacional
As organizações estão inseridas em um contexto de
constante interação com o ambiente externo. As
pessoas que a compõem, são os agentes que
contribuem para este intercâmbio. Os valores
desta, por sua vez, conduzem a formação da
cultura organizacional.
Denomina-se cultura organizacional como o
conjunto de hábitos e crenças, estabelecidas por
normas, valores, atitudes e expectativas que são
compartilhadas pelos seus colaboradores. Toda
Modelo e estratégia de
negócios
Estratégias e
sistemas de RH
Planejamento de
recursos humanos
Fornecimento dos
recursos humanos
necessários
Avaliação e gestão do desempenho
organizacional
Investimento em desenvolvimento e desempenho de recursos
humanos
17
organização possui cultura própria que a identifica
e realça seus costumes e crenças.
Ela influencia no comportamento de todos os
indivíduos e grupos da organização, impactando o
cotidiano, suas decisões, atribuições de seus
colaboradores, recompensas, relacionamentos
interpessoais e comerciais, estilo de liderança,
processo de comunicação, dentre outros.
Chiavenato (2004, p. 165) ressalta que ―[...] a
essência da cultura de uma organização provém da
maneira como a organização faz negócios, a
maneira como ela trata seus clientes e empregados
e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos
departamentos.‖.
É um importante fator de determinação do sucesso
ou fracasso. As organizações bem sucedidas
adotam culturas flexíveis e sensitivas para que
possam acomodar as diferenças sociais e culturais
de seus funcionários. Uma cultura mais rígida
tende a travar o desenvolvimento das mesmas.
A cultura organizacional é composta de vários
elementos, que se destacam pela importância que
assumem. Estes fatores condicionam o desempenho
das pessoas e consequentemente o da organização.
Estes elementos são definidos da seguinte forma:
valores: são crenças e conceitos que
moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padrões de comportamento,
de avaliação e de imagem;
ritos: praticados com a finalidade de
perpetuar, no dia-a-dia, os valores
organizacionais e tornar a cultura mais
coesa;
mitos: são figuras imaginárias, geralmente
oriundas da interpretação de fatos não
concretos e que são utilizadas para reforçar
crenças organizacionais com intuito de
manter valores históricos;
tabus: tem a função de orientar
comportamentos e atitudes, principalmente
enfocando questões de proibição ou de
coisas não bem vistas ou não permitidas.
Alguns aspectos da cultura organizacional são
mais bem percebidos do que outros. Chiavenato
(2004) relata que estes aspectos refletem um
iceberg e que são dividos em:
aspectos formais abertos: estrutura
organizacional, títulos e descrições de
cargos, tecnologia e práticas
organizacionais, políticas e diretrizes de
pessoal, métodos, procedimentos e medidas
de produtividade;
aspectos informais ocultos: padrões de
influenciação, poder, percepções, atitudes
das pessoas, sentimentos, normas de
grupos, valores, expectativas, padrões de
interações informais, normas grupais e
relações afetivas.
Um dos grandes desafios da administração de
recursos humanos está em reconhecer, analisar e
acompanhar a evolução da cultura, tendo em vista
as constantes mudanças de cenários. Ela deve
atuar de forma significativa, a fim de ser o protetor
da cultura, exercendo funções estratégicas que
promovam a aceitação, consolidação, manutenção
e mudanças culturais.
A cultura organizacional se desenvolve pela
interação de quatro fatores que produzem
organizações com culturas diferentes:
as características pessoais e profissionais
das pessoas;
a ética organizacional;
os direitos fornecidos aos seus
colaboradores;
estrutura da organização.
Desta forma, é necesário, cada vez mais a
conscientização da sua importância e como ela
influencia as atitudes das pessoas envolvidas. A
organização deve procurar a melhor forma de
desenvolver uma cultura capaz de promover o
alcance dos objetivos e metas establecidos, bem
como motivar os colaboradores envolvidos.
2 - Clima organizacional
Previamente a qualquer análise ou discussão do
tema CLIMA ORGANIZACIONAL, convém
destacar que as pessoas são o fator relevante no
contexto organizacional, as quais,
metaforicamente, podem se denominar como o
sangue que circula nas artérias (corredores) das
organizações, levando alimento e oxigênio
(conhecimento, atitude e habilidades), capazes de
bombardear todos os órgãos (departamentos)
induzindo-os a um funcionamento saudável. Este
comportamento saudável pode ser chamado de
saúde do corpo (empresa), ao qual se denomina
clima organizacional.
O clima organizacional é um quesito importante no
que se refere à medição dos fatores que indicam a
satisfação/insatisfação das necessidades pessoais
18
dos indivíduos. Esse resultado demonstra o quanto
é ou não comprometida a produtividade dos
empregados. Devendo-se lembrar que a satisfação
interfere na motivação e desmotivação dos
empregados, mas o contrário não é verdadeiro,
pois o indivíduo pode ser naturalmente motivado, o
que não quer dizer que esteja satisfeito.
Segundo Luz (2009), o clima retrata o grau de
satisfação material e emocional das pessoas no
trabalho. Sob esta aresta, observa-se que o clima
influencia profundamente a produtividade do
indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim
sendo, recomenda-se que o mesmo seja favorável e
proporcione satisfação e interesse nos
colaboradores, para que possa fluir uma boa
relação entre os funcionários e a empresa.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001)
entende-se que o clima organizacional é a
qualidade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o comportamento dos
mesmos. Ou seja, é influenciado pelo conjunto de
crenças e valores da cultura que delineiam as
relações entre as pessoas e que determinam o seu
estado de ânimo, se é bom ou não para cada um
individualmente e para toda a organização. Sendo
assim, o clima, quando vai de encontro às
aspirações e necessidades individuais pode frustrar
os empregados com tendência a minimizar a saúde
do clima.
Concomitantemente, pode-se afirmar que esta
ambiência organizacional também reflete a história
dos tipos de pessoas que a organização atrai para
si própria, dos seus processos de trabalho, das
modalidades de comunicação e também reflete a
história de quem exerce a autoridade dentro das
empresas, ou seja, é o reflexo ou senão, o próprio
resultado de sua própria cultura, tradições e
métodos de ação dos fundadores da empresa.
Gerenciar o clima organizacional não significa ser
benevolente, mas oferecer mecanismos que vão ao
encontro de interesses comuns. Os empregados
esperam compensações e as empresas
produtividade. Em virtude disso as empresas
tentam oferecer aos empregados benefícios como
convênios médico/odontológico, cestas
básicas/tickets, clubes, custeio de cursos/estudos,
etc. com vistas a melhorar o clima e reter mão de
obra.
Marras (2002) salienta que o tipo de clima (bom
ou ruim) pode não ser único em toda a
organização, visto que as pessoas se comportam de
diferentes maneiras e sob diferentes óticas.
Portanto, é possível existir clima saudável ou não
em diferentes setores de uma empresa. Por esta
razão é importante a análise dos fatores como
liderança e estilo, tipo de informação,
comunicação, planejamento estratégico, gestão das
pessoas aplicadas em seu interior, pois estes
podem interferir na ação dos empregados.
É importante lembrar que o clima nada mais é que
o reflexo do tipo de cultura disseminada na
organização. Face ao exposto, é de suma
relevância o desenvolvimento/acompanhamento da
cultura organizacional. Entretanto, existem fatores
externos que podem afetar ou interferir na gestão
do clima organizacional, como a instabilidade
econômica (crises), aumento progressivo de
tecnologias, etc.
Na prática, a pesquisa de clima se divide em três
fases: a primeira consiste na avaliação do público
interno de modo exploratório e qualitativo, a
segunda fase visa analisar de modo integrado os
elementos levantados na fase exploratória, através
da pesquisa quantitativa. E na terceira fase os
dados servem para elaborar um diagnóstico geral
dos problemas estruturais e de recursos humanos.
Neste contexto, a comunicação é um fator
relevante já que envolve os dados, a informação e
processos que serão direcionados e realizados
pelos componentes do grupo. Logo, pode-se dizer
que a comunicação é a chave para a disseminação
de qualquer ideia em qualquer lugar. Portanto,
deve-se usar de maneira mais clara, abrangente e
evidente o tipo de linguagem de acordo com o seu
público, para que os objetivos da organização
evidenciem as responsabilidades, os riscos, as
recompensas pertinentes a cada membro da equipe.
As organizações inteligentes formam um sistema
aberto e a forma (clareza) que será passada aos
demais tende à redução de ruídos. Estes por sua
vez podem comprometer o resultado
organizacional, uma vez que uma comunicação
ambígua pode proporcionar erros desastrosos.
Na tentativa de se propiciar um clima
organizacional sadio as empresas buscam
mecanismos para que este seja um fator expressivo
quanto à satisfação dos empregados. Umas das
ferramentas modernas utilizadas com este intuito é,
segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o
endomaketing ou marketing interno. Ou seja, uma
nova abordagem entre o marketing e a
19
administração de pessoal. Esta modalidade visa
direcionar as ações do marketing para a própria
organização. Neste caso, envolve-se um conjunto
de esforços planejados para educar, treinar e
desenvolver os empregados, vistos agora como
clientes internos, de forma a engajá-los à qualidade
total e interesse e resultados da organização.
A relação entre empresa versus empregados deve
ser de troca. Assim, a empresa deve corresponder
às expectativas do seu cliente interno, pois desta
forma este se comprometerá de modo mais eficaz
aos objetivos organizacionais. Logo, é necessário
que as pessoas se identifiquem com a marca, o
time escolhido para que possa representá-lo e
corresponder também às aspirações
organizacionais, já que sob a ótica da nova gestão
de pessoas o cliente interno tornou-se ativo de
grande importância, detentores do fator
conhecimento e gerador de riquezas.
De acordo com Chiavenato (2009), este conjunto é
um processo de ajustamento a uma variedade de
situações no qual estão continuamente engajados.
E esse ajustamento varia de acordo com as
percepções, inteligência e aptidões de cada um.
Para que haja uma sinergia saudável, é importante
falar do que a compõe. A saber, é proveitoso que
as pessoas se sintam bem consigo mesmas, em
relação a outras pessoas e serem capazes por si só
de enfrentar as demandas da vida. Ou seja, o clima
organizacional está intrínseco ao grau de
motivação dos indivíduos, que é traduzido,
demonstrado através das relações de satisfação,
animação, interesse, colaboração, etc.
Bergamini (1998), cita ainda que as pessoas
diferem entre si, e por esta razão interagem de
diferentes maneiras ao ambiente organizacional, ou
seja, cada uma possui um estilo de comportamento
motivacional. Dentre os quais se citam a
orientação participativa, voltada para a promoção
do valor que os outros tem de melhor nela própria;
a orientação voltada para a ação, característico das
pessoas que gostam e fazem com que as coisas
aconteçam; orientação voltada para a manutenção
e conciliação, focada na construção cuidadosa de
sua vida de modo a se sentirem seguras.
Segundo Carvalho (2002), observa-se que as
empresas praticam comumente, como meio de
obter motivação dos funcionários, o contrato
psicológico. Ou seja, um tipo de acordo não
explícito para mediar a relação entre subordinado e
supervisor/liderança. Este contrato contempla
expectativas, responsabilidades e consequências
mútuas do sucesso ou fracasso.
Relembra Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001),
que as empresas são criadas com o objetivo de
realizar planos, projetos que lhe proporcione o
lucro, e para que isto ocorra fazem-se necessárias
equipes sinérgicas. Mas a produtividade e o lucro
são consequências naturais da atuação prazerosa
do seu trabalho, aliadas obviamente, à qualidade
da administração.
Assim sendo, é importante a participação e
envolvimento da inteligência estratégica para que
possam criar planos, no sentido de valorizar o
potencial das pessoas e lhes permita expressar as
ideias, atitudes, emoções e desenvolver relações
pessoais mais autênticas.
Benefícios da pesquisa de clima organizacional
Atualmente, a área de recursos humanos
competente anseia por si só avaliar a sua própria
atuação e obrigações dentro das empresas. Uma
das formas de realizar a mensuração de sua
atuação é através do levantamento do clima
organizacional, visto que este acompanhamento é
também uma das obrigações dos profissionais de
Recursos Humanos. Mas feito isto, o que abstrair
da pesquisa de clima ou como analisá-la?
Luz (2009), afirma que muitos gestores
desconhecem, bem na verdade, a importância desta
ferramenta e os seus impactos sobre as
organizações. Mas depois de realizada uma
pesquisa de clima pode-se obter os seguintes
benefícios: o nivelamento da cultura com ações
efetivas da empresa, promoção do desenvolvimento
e crescimento dos empregados, integração dos
departamentos, otimização da comunicação,
minimização da burocracia, identificação das
necessidades de treinamento e desenvolvimento,
enfoque no cliente interno e externo, melhoria das
ações gerenciais levando-se em conta os estilos de
liderança, aumento da produtividade, criação de
um ambiente de trabalho seguro e aumento da
satisfação do cliente interno e externo.
Não obstante, convém lembrar que as empresas,
para que tenham sucesso no resultado e análise,
precede-se que ocorra um trabalho com
credibilidade, confiança, imparcialidade e sigilo na
identidade de seus funcionários.
20
ESCALA DO CLIMA ORGANIZACIONAL – ECO - Neste questionário você vai encontrar uma série de
frases que descrevem características das empresas e que foram levantadas em diferentes organizações de
trabalho. Por favor, avalie o quanto estas características descrevem a empresa. O importante é que você dê sua
opinião sobre as características da sua empresa como um todo.
Para responder, leia as características descritas nas frases a seguir e anote junto a cada frase o número que
melhor representa sua opinião, de acordo com a seguinte escala:
1
Discordo
Totalmente
2
Discordo
3
Nem concordo
Nem discordo
4
Concordo
5
Concordo
Totalmente
01. Meu setor é informado das decisões que o envolvem.
02. Os conflitos que acontecem no meu trabalho são resolvidos pelo próprio grupo.
03. O funcionário recebe orientação do supervisor (ou chefe) para executar suas tarefas.
04. As tarefas que demoram mais para serem realizadas são orientadas até o fim pelo chefe.
05. Aqui, o chefe ajuda os funcionários com problemas.
06. O chefe elogia quando o funcionário faz um bom trabalho.
07. As mudanças são acompanhadas pelos supervisores (ou chefes).
08. As mudanças nesta empresas são informadas aos funcionários.
09. Nesta empresa, as dúvidas são esclarecidas.
10. Aqui, existe planejamento das tarefas.
11. O funcionário pode contar com o apoio do chefe.
12. As mudanças nesta empresa são planejadas.
13. As inovações feitas pelo funcionário no seu trabalho são aceitas pela empresa.
14. Aqui, novas ideias melhoram o desempenho dos funcionários.
15. O chefe valoriza a opinião dos funcionários.
16. Nesta empresa, os funcionários têm participação nas mudanças.
17. O chefe tem respeito pelo funcionário.
18. O chefe colabora com a produtividade dos funcionários.
19. Nesta empresa, o chefe ajuda o funcionário quando ele precisa.
20. A empresa aceita novas formas de o funcionário realizar suas tarefas.
21. O diálogo é utilizado para resolver os problemas da empresa.
22. Os funcionários realizam suas tarefas com satisfação
23. Aqui, o chefe valoriza seus funcionários.
24. Quando os funcionários conseguem desempenhar bem o seu trabalho, eles são recompensados.
25. O que os funcionários ganham depende das tarefas que eles fazem.
26. Nesta empresa, o funcionário sabe por que está sendo recompensado.
27. Esta empresa se preocupa com a saúde de seus funcionários.
28. Esta empresa valoriza o esforço dos funcionários.
29. As recompensas que o funcionário recebe estão dentro das suas expectativas.
30. O trabalho bem feito é recompensado.
31. O salário dos funcionários depende da qualidade de suas tarefas.
32. A produtividade do empregado tem influência no seu salário.
33. A qualidade do trabalho tem influência no salário do empregado.
34. Para premiar o funcionário, esta empresa considera a qualidade do que ele produz.
35. Os funcionários desta empresa têm equipamentos necessários para realizar suas tarefas.
36. O ambiente de trabalho atende às necessidades físicas do trabalhador.
37. Nesta empresa, o deficiente físico pode se movimentar com facilidade.
38. O espaço físico no setor de trabalho é suficiente.
39. O ambiente físico de trabalho é agradável.
40. Nesta empresa, o local de trabalho é arejado.
41. Nesta empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho.
42. Existe iluminação adequada no ambiente de trabalho.
43. Esta empresa demonstra preocupação com a segurança do trabalho.
44. O setor de trabalho é limpo.
46. Nesta empresa, a postura física dos empregados é adequada para evitar danos à saúde.
47. O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas.
48. Aqui, existe controle exagerado sobre os funcionários.
21
49. Nesta empresa tudo é controlado.
50. Esta empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo previsto.
51. A frequência dos funcionários é controlada com rigor por esta empresa.
52. Aqui, o chefe usa regras da empresa para punir os funcionários.
53. Os horários dos funcionários são cobrados com rigor.
54. Aqui, o chefe pressiona o tempo todo.
55. Nesta empresa, nada é feito sem a autorização do chefe.
56. Nesta empresa existe uma fiscalização permanente do chefe.
57. As relações entre as pessoas deste setor são de amizade.
58. O funcionário que comete um erro é ajudado pelos colegas.
59. Aqui, os colegas auxiliam um novo funcionário em suas dificuldades.
60. Aqui nesta empresa, existe cooperação entre os colegas.
61. Nesta empresa, os funcionários recebem bem um novo colega.
62. Existe integração entre colegas e funcionários nesta empresa.
63. Os funcionários se sentem à vontade para contar seus problemas pessoais para alguns colegas.
FONTE; MARTINS, Maria do Carmo Fernandes. Clima Organizacional. In Siqueira,Mirlene Maria Matias
(org). Medidas do comportamento organizacional:ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre,
Artmed, 2008, p. 29-40.
O questionário é dividido por fatores que contribuem para a apuração de dados que podem indicar o clima
bom ou ruim da organização, são eles:
FATOR 1 – Apoio da chefia e da organização 01 a 21(estão relacionadas com o suporte afetivo, estrutural e
operacional da chefia e da organização para com os colaboradores).
FATOR 2 – Recompensa 22 a 34(que indicam as diversas formas de recompensa usadas pela empresa para
premiar a qualidade, a produtividade, o esforço e o desempenho do trabalhador
FATOR 3 – Conforto físico 35 a 47 (e estão relacionadas ao ambiente físico, à segurança e o conforto
proporcionados pela empresa aos colaboradores)
FATOR 4 – Controle/Pressão 48 a 56 (que indicam o controle e pressão exercidos pela empresa e pelos
supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados).
FATOR 5 – Coesão entre colegas 57 a 63 (que indicam união, vínculo e colaboração entre os colegas de
trabalho).
A tabulação é realizada somando-se os valores marcados pelos respondentes em cada item de cada fator e
dividindo-se o total pelo número de itens. Os resultados das médias fatoriais deverão ser sempre um número
entre 1 e 5 que é a amplitude da escala de respostas definida por Martins (2008) exposta no questionário de
pesquisa de clima organizacional. Para interpretá-los, deve-se considerar que quanto maior for o valor da
média fatorial, melhor é o clima organizacional. Além disso, valores maiores que 4 tendem a indicar bom
clima e menores que 2,9 apontar clima ruim. Porém, isto é inverso no caso do Fator 4, controle/pressão. Neste
caso, quanto maior o resultado, pior será o clima porque maior será o controle e a pressão exercidos sobre os
empregados.
UNIDADE II E III GESTÃO DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO
1) Conceituação sobre Administração de Carreira e Remuneração
Administrar CARREIRAS E REMUNERAÇÃO pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto
de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para atribuir com segurança um
valor relativo que se traduza em valor absoluto justo e compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas
disponibilidades econômico-financeiras e com o mercado de trabalho.
1.1) Introdução
Consiste a Administração de Carreira e
Remuneração numa abordagem em que são
mostradas as etapas de elaboração de um plano de
classificação de cargos e salários, seus conceitos,
procedimentos, vantagens e desvantagens, fórmulas
estatísticas e a sua utilização prática na Gestão de
Pessoas na modernidade.
O mundo dos negócios está passando por mudanças
radicais, irreversíveis e impossíveis de serem
interrompidas. São transformações que estão mexendo
não somente como o nosso dia-a-dia, mas moldando as
ainda imprevisíveis empresas deste século XXI. A
interatividade, a conectividade e a empresa on line 24
horas por dia em todo o planeta são transformações
que estão alterando o ambiente em que vivemos. Tudo
isso nos leva a um mundo atual e complexo e
extremamente competitivo onde a rotina é
imprevisível.
Às pessoas de hoje não basta prever o futuro, é preciso
interferir nele. Não estamos mais na era analógica,
mas na era digital cujo formato permite criar relações
que não existiam, tais como ensinar, comunicar,
comercializar produtos, prestar serviços, fechar
negócios, informar on line, etc, sem restrições de
tempo, espaço, forma ou protocolos de consulta. Aqui
aparece o novo perfil profissional. Da mesma forma,
surgem novos problemas , dentre os quais se destaca a
determinação da remuneração que seja justa dentro da
organização comparativamente ao seu nicho de
atuação dada a oferta e procura de empregos. Quando
o salário é considerado pelo colaborador como
insatisfatório (não justo), surgem problemas sob
diversas formas relacionados ao desempenho dos
mesmos; tais como diminuição na produção e/ou na
qualidade, faltas e atrasos além do normal,
agressividade, desmotivação, doenças irreais,
desinteresse, não cumprimento dos prazos, pedidos de
demissão, surgimento de lideranças informais
extremadas, paralisações, reclamações trabalhistas,
manifestações de insatisfação, ameaças, rebeldias, etc.
Em qual circunstância uma empresa se vê na
contingência de solicitar uma execução de serviços na
área de GESTÃO DE PESSOAS independente da sua
natureza (nacional, multinacional, estatal, de pequeno,
médio ou grande porte, industrial, comercial ou de
serviços)?
A bem da verdade, todas as empresas sem exceção,
precisam gerir pessoas, tenham ou não uma estrutura
organizacional para tratar do assunto. Entretanto, em
virtude de vários fatores, surge ao longo do tempo um
descompasso entre as necessidade da empresa, a
realidade de mercado e a capacidade de resolução do
problema.
O planejamento e a gestão estratégica de pessoas em
suas carreira e de sua remuneração precisam, tornam-
se imprescindíveis. Acompanhar o avanço tecnológico,
as mudanças de mercado, a política econômica, como
também participar das decisões maiores da
organização, buscar soluções e produzir resultados se
apresentam como novas formas de exigência do
trabalho profissional. É preciso conhecer as metas e os
objetivos da empresa para melhor se adequar e se
encaixar às práticas e políticas gerais da organização.
O avanço da tecnologia é uma constante. O mercado
incorporou e vem cada vez mais necessitando dessa
nova tecnologia. As empresas quer queiram, quer não,
incorporam às suas funções técnicas - voltadas para
um objetivo fim, ou às funções de apoio aos novos
equipamentos, visando acompanhar o mercado. Em
razão dessas mudanças as organizações empresariais
caracteristicamente dinâmicas exigem um constante
trabalho de replanejamento e de reorganizações para
se manterem em perfeita harmonia com o momento
presente.
O profissional de Recursos Humanos, hoje o gestor
estratégico de pessoas, é peça fundamental para a
tomada de decisão de políticas no âmbito da carreira
que passa pelos processos de recursos humanos e
culmina com a justa remuneração. Este profissional
pelo seu conhecimento técnico oriundo da teoria e da
vivência tem muito a contribuir com os bons
resultados do empreendimento. Logo, a GESTÃO DE
PESSOAS insere-se integralmente no contexto apresentado
de modernidade, inovação e desafio.
Quem de nós não teve conhecimento de cargos que ao
longo do tempo sofreram alterações no seu conteúdo
ou valor? Cargos que foram extintos ou que foram
criados? Áreas de serviço numa empresa que foram
ampliadas ou que tiveram suas atividades reduzidas ou
mesmo desativadas? Perfis profissionais para os quais
não temos dificuldade em recrutar, selecionar e
admitir, enquanto outros, por sua raridade, ficam
meses com a vaga em aberto? Podemos considerar até
uma inadequação da formação de profissionais.
Entretanto, as flutuações do mercado produzem tanto
excesso quanto falta de determinados tipos de mão-de-
obra.
Os períodos de euforia e de recessão econômica
exigem diferentes formas de administrar pessoas. Em
períodos de euforia, os controles e a precisão são
menos exigidos e nos de recessão, com recursos
exíguos, o aperto é geral e o controle tende a ser
excessivo. Em ambos os casos se a medida não for
adequada, os resultados podem ser desastrosos. Em
qualquer situação, GESTÃO DE PESSOAS deve
matar a sede ao invés de matar de sede ou afogar. A
harmonia entre as partes precisa ser assegurada na
busca do sucesso.
Essa harmonia se traduz no equilíbrio da ação
eficiente e eficaz da GESTÃO DE PESSOAS; saber
identificar, desenvolver, mudar, transformar e
principalmente utilizar o patrimônio maior da
organização que são as pessoas é o grande desafio.
VOCÊ ESTÁ PREPARADO PARA ELE?
1.2) Estrutura do Plano de Carreira e
Remuneração (PCR)
23
Planejamento, Preparação e Execução: é a fase de
elaboração do projeto de Plano de Cargos e
Salários, engloba deste a demanda de pessoas
envolvidas no projeto até o levantamento de
mercado e divulgação dos resultados.
Divulgação: é a fase na qual todos os empregados
são informados e conscientizados do fato de que
será elaborado ou adequada o Plano de Cargos e
Salários, aqui são informados objetivos básicos que
sejam de interesse do conhecimento geral afim de
evitar resistências internas durante a execução da
coleta de dados.
Análise e Descrição de Cargos: nesta fase são
levantados os cargos existentes e os mesmos são
analisados e descritos.
Avaliação de Cargos: consiste na determinação do
valor relativo de cada cargo de forma que este valor
seja justificável internamente dentro da estrutura
organizacional.
Pesquisa Salarial: esta fase adequa o salário interno
com o salário praticado no mercado afim de
padronizar as desigualdades ou discrepâncias.
Estruturação Salarial: esta fase consiste na
organização de uma progressão salarial em função
da crescente valorização dos cargos; ou seja, é a
classificação dos cargos e as respectivas faixas
salariais para cada classe de cargo.
Política Salarial: nesta etapa são avaliados os
princípios e diretrizes que refletem a orientação e
filosofia da organização no que tange a assuntos de
remuneração de seus empregados.
1.3) Conceitos Básicos
Estrutura de Cargos: sequência ou disposição
hierárquica estabelecida para os cargos na
empresa.
Cargo: conjunto de funções assemelhadas e/ou
complementares executadas por um ou mais
indivíduos na organização (gerente).
Função: é o conjunto de tarefas ou atribuições
individualizadas que é exercido de maneira sistemática
e reiterada (administrador)
Valor Relativo: valor não monetário, fruto da posição
que um cargo assume em relação aos demais na
estrutura de cargos.
Valor Absoluto: é o valor do salário nominal ou de
registro pago ao ocupante do cargo.
Atribuição: são atividades individualizadas executadas
por um ocupante de um cargo (envolve atividade
diferenciada. Tipo os cargos de mensalistas ou
funcionário qualificado)
Tarefa: são as atividades individualizadas executadas
por um ocupante de cargo (simples e repetitiva tipo os
cargos de horistas ou operários)
Níveis hierárquicos:
a) nível de cargo dentro da hierarquia do
organograma;
b) subordinação: a quem o ocupante do cargo se
reporta;
c) supervisão: a quem o ocupante do cargo
supervisiona;
d) relações formais colaterais, ou seja, quais as
comunicações laterais que o ocupante do cargo
mantém com outros cargos.
2) PERFIL DE CARGOS - ANÁLISE E MODELO
DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
2.1) Objetivo:
Explicar técnicas da elaboração e da especificação do
cargo.
2.2) Conceito:
É o registro das funções, tarefas e responsabilidades,
de forma organizada e atribuídas a uma ou mais
pessoas.
O Perfil de cargo é o alicerce da elaboração,
reestruturação ou administração de um Plano de
Cargos e Salários que queira contemplar os reais
anseios de uma organização na relação Capital X
Trabalho. É fazendo de maneira criteriosa a análise e
Descrição de Cargos de cada posição de trabalho na
organização, que se conhecerá as diversas funções
existentes, procurando estabelecer o valor relativo de
cada cargo.
2.3) Fases da Análise Cargos:
2.3.1) Planejamento:
Consiste na determinação dos cargos a serem
descritos, elaboração do organograma dos cargos e do
cronograma de trabalho, bem como na escolha dos
métodos de análise a serem aplicados.
2.3.2) Fases da Preparação:
a) recrutamento, seleção e treinamento de analistas
de cargos;
b) preparação do material (formulários, impressos,
materiais, etc.);
c) preparação do ambiente (esclarecimento à
Direção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal
envolvido no programa)
d) colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes
dos cargos a serem analisados, relação dos
equipamentos, ferramentas, materiais,
24
formulários, etc.);
e) Obs.: a fase de preparação pode ser simultânea
à de planejamento.
2.3.3) Fases de Execução
a) levantar os dados sobre os cargos através do(s)
método(s) de análise escolhido(s) com os
ocupantes dos cargos ou com o supervisor;
b) triagem dos dados obtidos;
c) redação provisória da análise do cargo pelo
analista;
d) apresentação da redação provisória da análise ao
supervisor imediato, para ratificação ou
retificação;
e) redação definitiva da análise do cargo;
f) apresentação da redação definitiva para
aprovação final (Comitê ou Comissão de Cargos
e Salários, Executivo ou órgão responsável por
sua oficialização dentro da organização).
23
2.3.4) Métodos de Análise e Descrição de Cargos
Para levantar as atribuições de cada cargo pode-se adotar várias técnicas conforme apresentado no quadro abaixo:
Método Descrição Vantagens Desvantagens
Observação
É efetuada através da
observação direta à
dinâmica do ocupante em
pleno exercício de suas
funções.
Apresenta maior veracidade dos dados,
não requer a paralisação do ocupante do
cargo, é mais eficaz na utilização de
cargos simples e repetitivos, apresenta
adequada correspondência entre os
dados obtidos e fórmula básica de
análise de cargos (o que faz, como faz e
porquê faz).
Tem um custo muito elevado, a
simples observação sem o contato
direto e verbal não permite a
obtenção de dados importantes
para a análise, é contra indicado
para cargos que não sejam
simples.
Questionário
Os dados são coletados
através do preenchimento
de um questionário de
análise de cargo, pelo
ocupante ou pelo seu
superior.
Pode ser preenchido conjuntamente pelo
ocupante e chefia, dando uma
visualização mais ampla de seu
conteúdo e características. É
econômico, abrangente e rápido, é
considerado ideal para cargos de alto
nível (não afetar o tempo e as atividades
dos executivos).
Contra-indicado para cargos de
baixo nível (dificuldade de
interpretação e redação). Exige
planejamento e cuidadosa
montagem, além de que tende a
ser superficial ou distorcido face à
qualidade das respostas descritas.
Entrevista
Direta
Abordagem flexível e
produtiva. Uma vez que
bem conduzida pode obter
informações sobre
aspectos do cargo,
natureza e a sequência das
tarefas. Consiste em
recolher elementos
relativos ao cargo, através
do contato direto
(ocupante e chefia),
através de perguntas e
respostas.
Facilita a obtenção de dados relativos a
um cargo através da pessoa que melhor
o conhece, possibilita a discussão e
esclarecimentos. É o método de melhor
qualidade e que proporciona maior
rendimento na análise, pela reunião
racional de dados (é feita pelo próprio
analista). Não apresenta contra-
indicação; é aplicável a qualquer nível
de cargo.
Apresenta o risco de uma
entrevista mal conduzida, dada a
possibilidade de induzir (confusão
entre opiniões e fatos). Perda de
tempo quando o analista não se
preparou convenientemente para a
tarefa. Apresenta um elevado
custo operacional uma vez que
exige um analista experiente e a
paralisação do trabalho do
ocupante.
Métodos
Mistos
Combinação entre os
métodos acima:
questionário e entrevista
(ocupante ou chefia),
questionário (ocupante) e
entrevista (chefia), ou
observação direta
(ocupante)/entrevista
(chefia), ou questionário e
observação direta
(ocupante), etc.
É o método mais indicado porque
possibilita a combinação das vantagens
dos diversos métodos.
Minimiza as desvantagens entre os
métodos dependendo da
combinação escolhida.
O QUE É COACHING
Coaching é um processo que visa aumentar o
desempenho de um indivíduo (grupo ou empresa)
aumentando os resultados positivos,através de
metodologias, ferramentas e técnicas conduzidas por
um profissional (o coach) em uma parceria sinérgica e
dinâmica com o cliente (o coachee).Proporciona
expansão significativa da performance profissional e
produtividade pessoal. Coaching é sobre como sair de
um ponto – estado atual – e chegar a outro ponto –
estado desejado.
Os elementos chaves do processo de coaching são:
foco, ação, sentimento/sensação, evolução contínua e
resultados. O coaching é uma metodologia focada na
cão, que será praticado pelo coachee/ccliente para a
realização de suas metas e desejos. O coachee planeja
com o coach e depois coloca em prática sozinho, ações
que visam o desenvolvimento e/ou aprimoramento de
suas próprias competências. O coach vai
acompanhando sua evolução e desempenho, ajudando
a pensar em ajustes necessários e equipando-o com
ferramentas para a expansão de sua competência. O
processo de coaching lança mão de:
1. Exercícios de investigação, reflexão e
conscientização
2. Descoberta pessoal dos ponytos fracos e das
qualidades
24
3. Aumento da consciência de si mesmo
4. Aumento da capacidade de se responsabilizar
pela própria vida
5. Estrutura e foco
6. Feedback realista
7. Apoio
O coaching libera o potencial do indivíduo para que
este maximiza seu desempenho e faça o que antes
acreditava impossível
Definição de coaching: apoiar uma pessoa, grupo ou
empresa a mudar da maneira que deseja e ir na direção
que quer. O coaching apóia pessoas em todos os níveis
para que se tornem quem desejam ser e sejam melhor
que podem ser
Sair do estado atual e ir para o estado desejado
Tipos de coaching
Coaching de vida - lida com todos os aspectos da vida
do cliente, sejam pessoais ou profissionais, na saúde ou
nos relacionamentos. Muitas vezes, os coaches de vida
ajudarão um cliente no seu trabalho, porque o seu
trabalho é uma parte importante da sua vida, mas não
se concentram somente no trabalho. Um coach de vida
é o único profissional treinado para lidar com todos os
aspectos da vida do cliente.
Coaching executivo - focado em executivos e
profissionais liberais que queiram melhorar sua
liderança e tomada estratégica de decisões. O coaching
executivo é praticado por mais de 60% dos presidentes
das maiores empresas dos EUA, segundo dados da
Revista Fortune 500; e é apontado por especialistas em
gestão com uma das mais importantes ferramentas
para desenvolvimento de carreiras.
Coaching de equipe - a equipe é auxiliada no alcance
de seu melhor desempenho, apoiando-a para que
trabalhe com efetividade.
Coaching esportivo - estimula o jogador aprendiz a
aprimorar suas técnicas. O coach geralmente é um
jogador veterano, especialista no esporte em questão.
Coaching de carreira - ajuda as pessoas que querem
encontrar um trabalho, mudar de carreira ou voltar ao
mercado de trabalho. Este tipo de trabalho é muito
indicado para profissionais em início de carreira, como
os jovens que cada vez mais cedo se defrontam com os
desafios do competitivo mercado de trabalho. Planejar
o seu sonho e a partir dele escolher qual faculdade ou
trabalho em que irá atuar aumenta as chances de
sucesso de qualquer profissional
MATRIZ SWOT
O que você tem de pontos fortes que podem te ajudar nessa situação ou nesse cenário?
Que habilidades você precisa desenvolver ou que emoções controlar?
Quais as oportunidades que o ambiente externo esta te oferecendo ou vai te oferecer?
Quais são os desafios/obstáculos externos a serem superados?
PONTOS FORTES (Strenghts) PONTOS DE MELHORIA (Weakness)
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OPORTUNIDADES (Opportunities) DESAFIOS A SUPERAR (Threats)
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22
Como você vai explorar melhor seus pontos
fortes?
Que ponto fraco você deve melhorar para chegar
mais próximo do objetivo?
Como você pode aproveitar as oportunidades a
sua frente?
Qual o ganho e aprendizado você terá ter
superando cada desafio?
Ao colocar todos esses fatores em uma balança,
qual você acha a melhor solução?
3) PERFIL DE CARGO: ATUALIDADES E
PERSPECTIVAS Prof. Miriam Braga
3.1) Introdução
Em todas as partes do mundo, para cada tipo de
trabalho, o dia-a-dia vai construindo normas e atitudes
que visam a sua realização. Algo assim como: alguém
faz de determinada maneira e conquista bons
resultados (dentro daquele contexto). Depois de algum
tempo, os métodos e movimentos praticados se
apresentam como os corretos, os tradicionais e, por
que não dizer, os únicos meios plausíveis de ação.
Dessa forma, são traçados manuais operacionais que
explicam o desenvolvimento do trabalho e ensinam
como agir.
Na realidade, o avanço do estágio da descrição de
cargos para o do perfil de cargo ainda é um desafio
para as organizações. Ele apresenta um processo de
experimentação de métodos e movimentos teóricos e
práticos. A descrição tem sua utilidade praticamente
restrita às tarefas de avaliação de cargo e pesquisa
salarial, em virtude da limitação de seu conteúdo, ou
de suas informações. O perfil de cargo, como
ferramenta técnica e da administração gerencial, pode
ter várias utilidades. Alguns exemplos:
- Serve de base para avaliação de cargos;
- Também para pesquisa salarial;
Deve ser o instrumento orientador de recrutamento e
seleção de pessoal;
- Fornece subsídios para a programação de
treinamento;
- Serve de base, ainda, para decisão de promoções e
transferências, assim como para programas de carreira
e sucessão;
- Pode ser a referência para a avaliação de desempenho
de determinados grupos de cargos;
- É o instrumento fundamental da auto-orientação
profissional;
- Para cargos gerenciais, pode ser uma referência para
avaliação de desempenho e para o estabelecimento de
objetivos e metas.
Quando a empresa não está normalmente atenta ao
perfil desejado para os seus postos de trabalho nos
vários processos de gestão das pessoas, ocorrerem
crescentes prejuízos tanto para os objetivos
organizacionais quanto para os individuais. É preciso
estar atento sempre.
3.2) Comprometimento – Ferramenta Empresarial
Para A Inovação
Na administração de uma empresa, seja qual for o
produto ou serviço que ela ofereça, gerir pessoas vai
além dos processos organizacionais. A principal
noção que um bom administrador precisa ter é a de
que a sua matéria-prima de trabalho entra e sai,
diariamente, pela porta de serviço. São aquelas pessoas
que colocam em prática os direcionamentos, as
inovações, as técnicas e as posturas empresariais
modernas – seus colaboradores – o jargão moderno do
antigo termo empregado/funcionário. São eles que
promovem a imagem e a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos pela empresa e definem o perfil
profissional desejado.
Descobertos com esse novo enfoque empresarial, os
colaboradores podem também ser avaliados por um
novo perfil – aquele que integra comportamento,
capacidade e envolvimento com o trabalho.
Atualmente, a partir de uma visão geral, o
desenvolvimento do processo de trabalho inclui não só
o fim a que se destina – a produção final, o
atendimento ao cliente – mas também as formas pelas
quais é realizado. Como trabalhar é hoje uma
alternativa que gera economia para a empresa e
qualidade nos resultados, a avaliação dos processos
vem de forma conjugada com a qualificação do
pessoal. Para o cumprimento de determinadas metas
torna-se necessário que os mesmos tempos e
movimentos operacionais sejam sintonizados com o
comprometimento. O novo perfil dos trabalhadores
mostra que a empresa moderna tem no seu colaborador
um fator de qualificação de mercado.
E como seriam os novos processos produtivos? A
máxima preço/ prazo/ qualidade é mais atual do que
nunca e ganha sentido e resultado quando se unem
pessoal qualificado e motivação. Esse pessoal está
descobrindo que é na união das suas habilidades e
competências que nasce a força de trabalho mais
completa e eficiente.
26
Longe das velhas fórmulas, nasce um tipo de
profissional que conhece a sua função, a extensão dos
resultados daquilo que produz e se interessa
verdadeiramente pelo sucesso da empresa. E mais:
sabe que a soma de seus esforços com o dos colegas –
efeito sinérgico - é a garantia de uma sequência mais
acertada de passos na direção dos rumos almejados
pelos empresários.
Atualmente, buscando diferenciais de qualidade, as
empresas descobriram, dentro das suas próprias
dependências, as melhores respostas para fazerem
frente aos desafios do mercado, os novos métodos de
trabalho. A experiência e conhecimento adquiridos
pelos colaboradores, por anos a fio, têm um grande
valor quando se somam a eles a participação, a
criatividade e a capacidade de buscar soluções.
A empresa moderna trabalha em equipe. A gestão de
processo de trabalho atual é de alguém com facilidade
para liderança e alto comprometimento com a
empresa. Ele está presente onde o trabalho acontece,
usando a sua percepção e capacidade para identificar
gargalos de produção, novas oportunidades ou talentos
profissionais.
Também a criatividade é hoje uma ferramenta de
trabalho e exigência do perfil profissional moderno. A
ousadia, a iniciativa e a geração de novas ideias se
tornaram bases seguras para empresas abertas ao
futuro. Conciliando habilidades e competências, a
empresa que hoje responde sim aos desafios do seu
tempo, passa por uma grande inovação nos
comportamentos e atitudes de seus colaboradores.
O sucesso empresarial é hoje conquista do grupo. Essa
constatação agrega valor à equipe e mostra que mais
do que nunca, o trabalho, enriquecido pelas novas
tecnologias da informação e da comunicação, está
ainda mais eficiente e traduz uma visão mais humana
e produtiva na administração das empresas.
3.3) Passos Possíveis Na Direção De Melhores
Resultados:
Uma maneira interessante de verificar a importância
de perfil do cargo é através da seguinte correlação: ele
corresponde, para o ocupante de um cargo,
aproximadamente, aquilo que a partitura significa para
o músico. Ambos, trabalhador e músico, podem atuar
sem sua base de orientação, mas com possibilidades de
resultados incompletos ou imperfeitos. Imaginemos o
que pode acontecer a uma orquestra em que os
músicos não tocam seguindo a sua partitura.
Provavelmente o produto não será bom e não vai
agradar ao seu público e plateia. Talvez não se aplique
aos postos de trabalho junto a máquinas, cujas tarefas
são determinadas por sua operação. O mesmo não se
pode dizer dos grupos de trabalho de áreas onde as
tarefas não são definidas mecanicamente. Mas, a partir
de objetivos, planos e projetos nem sempre tão
precisos, pode-se esperar resultados semelhantes
quando não existir perfil de cargos – ou a ―partitura‖ –
para cada um dos seus membros. Até porque os
gerentes, que correspondem aos maestros, costumam
não ter sua própria ―partitura‖ também.
Evidentemente não podemos esquecer que o
desempenho da orquestra depende também da
qualificação e competência dos músicos.
Para que o perfil de um cargo possa, de fato, ter as
variadas utilidades enumeradas anteriormente, precisa
conter, bem definidas, não somente as atribuições que
compõem a função, mas principalmente todos os
necessários requisitos requeridos para que o
profissional se adapte o melhor possível à sua natureza
e condições e possa ter o esperado padrão de
desempenho. Eles serão evidenciados em seguida.
Antes, porém, importa destacar dois usos pouco
cogitados do perfil de cargo, porque feitos por
profissionais não pertencentes à área de R. H;
Pela pessoa que vai ocupar o cargo, ao ser
integrado na empresa e iniciar o seu trabalho.
Tomando conhecimento, de maneira clara e adequada,
das atribuições e responsabilidades de sua função,
nessa oportunidade, o empregado terá melhor
direcionamento de atuação e, provavelmente, mais
segurança. Tal medida supre omissões e indecisões de
orientação por parte da supervisão;
Pelo gerente, chefe ou supervisor, quando:
requisitar pessoal, participar do processo de seleção,
escolher pessoas para transferência ou promoção,
orientar novos empregados, fazer avaliações de
desempenho e acompanhar o desenvolvimento
profissional dos subordinados. Habituar a supervisão a
fazer uso dos perfis de cargo nestas circunstâncias
constitui uma importante missão educativa dos
administradores de R. H.
3.4) Componentes De Perfil De Cargo
Os perfis de cargo podem assumir formas ou modelos
diferentes, em função de grupos de funções, das
características operacionais da empresa e da
abrangência ou aplicação que se quer dar a eles. A
quantidade de informações neles contidas será
proporcional ao grau de particularidades,
complexidade e responsabilidades das suas tarefas e
atribuições.
Relacionamos, a seguir, os itens que devem compor os
perfis de cargos:
1 – Em todos os tipos de cargos:
A) – Dados relativos à sua identificação: título, código
de referência, localização da área a que pertence,
subordinação e, quando for o caso, supervisão (setores
e cargos que gerencia, direta e indiretamente).
B) – Resumo das tarefas e atribuições do cargo. Tem a
27
finalidade principal de ser utilizado para identificar
cargos em pesquisas salariais.
C) – Descrição detalhada das tarefas e atribuições do
cargo. Constitui o item fundamental das descrições
convencionais. No caso do perfil, representa apenas
uma parte, mas ela é básica para se deduzir os
requisitos a serem exigidos do ocupante do cargo. De
sua propriedade e clareza dependerá a qualidade das
informações da outra parte.
D) – Requisitos de formação escolar ou aprendizagem
profissional. Devem ser citados os cursos básicos
necessários ou preferenciais, de nível médio ou
superior, inclusive cursos de pós-graduação, se
necessário.
E) – Cursos complementares de especialização e
estágios necessários. Esta informação é, às vezes, mais
importante do que a anterior, naqueles casos em que o
curso básico, de nível médio ou superior, por si sós,
não qualificam o profissional para o cargo em questão.
Exemplos: Gerente de R. H. formado em direito.
Analista de Sistemas formado em administração.
Uma correta identificação dos cursos e estágios
necessários à capacitação profissional, pode significar
uma boa parte do levantamento de necessidades de
treinamento, no caso de cargos já preenchidos.
F) – Experiência exigida ou desejável. Esta
informação, que não deve se limitar à indicação da
quantidade de anos que se supõe necessários para que
o profissional adquira os conhecimentos práticos
indispensáveis, objetiva mostrar, detalhadamente, a
formação, do ponto de vista vivencial, que se requer do
ocupante do cargo.
G) – Qualificação técnica. Este item destina-se a
informar ou precisar os recursos especiais que deve ter
o profissional ou, em outras palavras, os assuntos ou
instrumentos que deve dominar. Exemplo de um
engenheiro mecânico: ter, como qualificação técnica,
fortes conhecimentos de sistemas hidráulicos e
pneumáticos.
H) – Aptidões pessoais. O sucesso do desempenho
profissional depende, muitas vezes, não só do
conhecimento, mas também de fatores intelectuais, de
personalidade e conduta. Por isto, convém identificar e
fazer constar do perfil de cada cargo:
- Os tipos de aptidões ou habilidades mentais
especialmente requeridos. Por ex.: inteligência
mecânica, agilidade mental, capacidade de percepção.
Estabelecer padrões mensuráveis para cada grupo de
cargo seria o ideal. Enquanto não se conseguir isto,
que, pelo menos, se faça constar a sua exigência no
perfil do cargo e do potencial nas pessoas. É melhor
dispor da informação possível do que desprezá-la.
- Os aspectos de personalidade que ajudam o exercício
do cargo. Exemplos: autocontrole emocional,
tolerância a pressão psicológica, paciência,
assertividade.
Apesar da grande dificuldade de mensurar estes
fatores, a estimativa e o bom senso podem ajudar e,
muitas vezes, constituir informação satisfatória. O
raciocínio é o mesmo do item anterior: é preferível
contar com uma caracterização aproximada a ignorar a
questão e cometer erros na seleção ou promoção de
empregados.
- Os aspectos de conduta condizentes com as tarefas do
cargo ou com o regime de trabalho. Deve-se destacar
no perfil não uma conduta ideal de comportamento
profissional, mas aquela conduta que é essencial para
o bom desempenho de uma função ou para atender a
uma exigência de organização. A pontualidade, por
exemplo, é um fator de conduta imprescindível para
determinados cargos e nem tanto para outros. O
mesmo se pode dizer dos demais fatores de conduta:
assiduidade, cooperação, discrição, disponibilidade,
etc.
Estas informações representam parte da ―matéria
prima‖ dos selecionadores de pessoal, com as quais
podem aperfeiçoar e dar mais consistência e precisão
aos seus testes, pesquisas e diagnósticos, a fim de
melhor alcançarem o objetivo de adequação das
pessoas ao cargo.
I) – Requisitos de condição operacional de trabalho.
Este item é previsto para conter as informações
referentes à necessidade de fazer revezamento de
turno, trabalhar em condições desfavoráveis, ou em
domingos e feriados; assim como necessidade de viajar
com frequência e de – eventualmente – mudar de local
de trabalho.
J) – Indicação dos cargos de acesso ou promoção. Esta
informação deve compor o perfil do cargo, quando o
plano de cargos proporciona oportunidades de carreira
e a política de pessoal da empresa favorece que isso
aconteça.
2 – Em cargos gerenciais:
Os perfis de cargos gerenciais devem conter outros
tipos próprios:
L) – Os produtos ou resultados esperados do ocupante
do cargo. Esta informação possibilita uma orientação
mais objetiva do trabalho e o estabelecimento de metas
para os gerentes. Favorece, por consequência, a
avaliação dos mesmos.
M) – Responsabilidades do cargo. Alguns planos de
avaliação de cargo direcionam o conteúdo das
descrições no sentido de conter aspectos de
responsabilidades dos cargos, em função dos fatores
que compõem o manual de avaliação. Acreditamos,
porém, que o perfil do cargo será um instrumento mais
eficaz se as informações sobre responsabilidade se
prestarem também para indicar as delegações técnicas
e administrativas do ocupante do cargo, servindo como
um instrumento de administração mais amplo. O
modelo de perfil de cargo apresentado como exemplo,
neste capítulo, ilustra isto, apesar de ser uma função de
28
liderança de primeiro nível.
N) – Conhecimentos de administração e habilidades
gerenciais. Este item deve conter aqueles fatores de
qualificação profissional específicos de cargos de
gerência. Conhecimentos, técnicas e instrumentos
administrativos, assim como os tipos de habilidades
mais requeridos pelos ocupantes de funções diretivas e
de liderança. São exemplos de técnicas de
administração: planejamento estratégico, gerência por
objetivos, análise de valores, rede Pert, orçamento. São
exemplos de habilidades gerenciais: liderança, saber
lidar com motivação, saber administrar conflitos, saber
dar feedback, entre outras.
3 – Em cargos operacionais:
No caso de cargos operacionais, especialmente
industriais, cujas características do trabalho exijam
particularmente habilidades físicas, uso de
instrumentos ou ferramentas especiais, e cujas
condições ambientais apresentam aspectos de
desconforto, agressão ou risco físico e de saúde, é
conveniente que informações sobre eles componham o
perfil do cargo, para melhor orientar a seleção,
principalmente do ponto de vista médico.
Para acompanhar a tendência de evolução da
administração de R. H., que indica a necessidade de
atuação integrada e convergente, com vistas ao
atingimento de objetivos comuns, os profissionais de
R. H. deverão somar conhecimentos, técnicas e
esforços. Precisarão desenvolver planos e projetos em
parceria e com sentido de complementaridade. O perfil
de cargo é um instrumento que será elaborado e
utilizado em todas as suas aplicações, como condição
dessa integração. Assim como pode ser uma
ferramenta de uso comum, pelos diversos setores
especializados de R. H., de sua elaboração devem
participar todos eles, ainda que haja uma única
coordenação e responsabilidade.
3.5) Novos Tempos – Novas Formas De Trabalho
Adaptar-se virou uma questão de ordem: nos novos
tempos, os profissionais falam o idioma da qualidade,
do custo baixo e do rápido atendimento.
O trabalho é a maneira mais digna e honesta de ação
do ser humano para obtenção do seu sustento. Desde
os primeiros tempos, homens e mulheres exercem o
ofício diário, garantindo a manutenção de suas
famílias. Além de ocupar o tempo ocioso e dar
garantia de remuneração, o trabalho ocupa a mente e
desperta a criatividade e a participação social,
tornando a vida muito mais interessante.
De uma maneira ou de outra, vai se perdendo no
horizonte dos tempos idos, o perfil dos antigos
profissionais. Algumas profissões nem existem mais,
como por exemplo a dos acendedores de lampião. Eles
percorriam as ruas estreitas das pequenas cidades,
acendendo um por um todos os lampiões. Hoje essa é
só uma referência bonita de uma história que já
passou. A iluminação moderna é instantânea em áreas
muito maiores, devido ao alto desenvolvimento da
tecnologia no setor elétrico. Mesmo aqueles
profissionais que ainda estão em atividade são
obrigados a encontrar novas formas de trabalho.
Costureiras e alfaiates vêem seus potenciais clientes
saírem satisfeitos de lojas de roupas prontas e baratas.
Adaptar-se virou uma questão de ordem: nos novos
tempos, os profissionais falam o idioma da qualidade,
do custo baixo e do rápido atendimento.
Com o uso da internet e da comunicação virtual,
praticamente todas as profissões ganharam mais
agilidade, perdendo aquele quê de exclusividade.
Muitas aulas são dadas em frente a grandes monitores
de computador, que visitam sites de pesquisa e
bibliotecas.
A pergunta é: onde está o trabalho? Para onde estão se
dirigindo os profissionais que se formam em cursos
semiprofissionalizantes ou faculdades e entram pela
porta da frente do mercado profissional? A resposta
não poderia ser outra: o trabalho está onde sempre
esteve, na busca do atendimento das necessidades do
mercado.
Hoje o mercado precisa, mais do que nunca, de pessoas
altamente capacitadas e comprometidas com a
qualidade do que se produz. Justamente porque a
produção tem um maior alcance. As prestações de
serviço também ganharam novos espaços. Atualmente,
os profissionais precisam se aprimorar em mais de um
idioma e ter domínio da computação, além do
conhecimento em sua própria área de atuação.
Médicos, engenheiros e professores estão
constantemente ligados via internet com pessoas de
outras partes do mundo, trocando ideias, dados e
novidades.
A comunicação tem uma nova e fundamental
responsabilidade: ela se tornou o elo seguro de
informação para tomadas de decisões em todos os
âmbitos. Os acontecimentos são divulgados em tempo
real. A comunicação, renovada a cada momento,
ganha um compromisso ético com a sociedade muito
mais relevante e precioso. É importante informar com
verdade, presteza e isenção.
O mais interessante é que as mudanças não ocorreram
e pronto. Elas estão ocorrendo, agora. E o profissional
que está em atuação já percebe modificações não só na
sua própria maneira de trabalhar, como também na
forma de ensinar o seu ofício ao outro. As
universidades estão ligadas ao mercado e às novas
tecnologias, com objetivo de formar profissionais
atentos e habilitados ao dia de hoje e ao futuro.
Mais uma vez, o trabalho engrandece e sustenta o ser
humano. Mais uma vez o ser humano cria, evolui e
melhora a si mesmo com o trabalho.
29
3.6) Conclusão
Os indícios apresentados mostram uma realidade
simples: o mundo está mudando a todo o momento e
as mudanças chegam em todos os lugares, até dentro
das empresas e dos manuais de procedimentos
operacionais. Por isso, sempre é tempo de rever esses
manuais, buscando dentro das normas apreendidas
quais são aquelas que já podem ser melhoradas e
qualificadas privilegiando a agilidade, o resultado e o
lucro. Empresas ágeis estão em sintonia com um
mundo mais exigente e em constante mutação.
Deve-se lembrar, no entanto, que as empresas são
formadas por pessoas. Trabalhadores que se
acomodam, relutam perante as mudanças e, muitas
vezes, resistem aos novos métodos de trabalho. A
insegurança na manutenção do seu emprego leva
algumas pessoas a ―remar contra‖ o fluxo de inovação
em seu ritmo de trabalho. É importante que o
convencimento e a sensibilização profissional aconteça
com a consciência do seu perfil profissional, com a
educação continuada e o envolvimento de cada um
para que se garanta a qualidade do resultado final.
Hoje em dia, ser competitivo é estar atento ao
mercado, ao novo mercado. Para um mundo em
evolução, nada melhor que profissionais e empresas
que aprendem com o passado, olham para o presente e
pensam no futuro.
3.7) Regras Gerais para Descrever e Especificar
Cargos
Após a adoção e aplicação de um dos métodos
descritos anteriormente, é necessário que as
informações recolhidas sobre os cargos sejam
descritas. Portanto, a elaboração da descrição e
especificação do cargo deve ser feita de forma
organizada, padronizada, natural e objetiva com base
nos dados levantados – observação local, questionário
e/ou entrevista.
1. A descrição deve ser clara: a descrição deve ser
feita de forma simples e clara para que alguém
que não conheça determinado cargo possa
compreendê-lo. Termos técnicos pouco
conhecidos devem ser identificados;
2. A descrição é do cargo: a descrição e a
especificação se referem ao cargo e não ao
ocupante deste. Deve-se descrever as tarefas e
especificar os requisitos exigidos pelo cargo, ao
invés de especificar o que o ocupante sabe fazer;
3. A descrição é impessoal: a descrição de cada
tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina
bem a atividade. O verbo deve ser utilizado na
terceira pessoa do presente do indicativo ou no
infinitivo afim de tornar a descrição impessoal
(executa, executar, elabora, elaborar, etc.);
4. Descrever o que faz, como faz e por que faz: cada
tarefa deve responder a estas perguntas para que a
atividade possa ser melhor compreendida.
Ex.1.: o que faz: preencher cheques. Como faz:
coletando dados recebidos e datilografando os seus
valores. Por que faz: para pagamentos a
autônomos. Neste caso, não há necessidade do por
que faz uma vez que isso é óbvio. Portanto, a tarefa
pode ser descrita da seguinte forma: preencher
cheques para pagamentos a autônomos.
Ex.2.: o que faz: descrever cargos. Como faz: a
partir de dados obtidos via entrevista com os
ocupantes. Por que faz: para oferecer uma síntese
padronizada e clara das tarefas e componentes dos
mesmo. Neste caso é interessante descrever o que
faz, como faz e por que faz para permitir melhor
compreensão da atividade. Assim, o texto seria:
descrever cargos a partir de dados obtidos via
entrevistas com os ocupantes para oferecer uma
síntese padronizada e clara das tarefas
componentes dos mesmos.
As tarefas devem ser descritas em ordem de
importância e cronológica. A regra geral é descrever
as tarefas em ordem de importância, no entanto, para
melhor compreensão do conteúdo de alguns cargos,
principalmente os operacionais, é melhor descrevê-los
de forma cronológica.
5. A descrição deve ser sumária e detalhada: as
regras descritas anteriormente se aplicam na
descrição detalhada do cargo. A descrição sumária
como o próprio nome indica é um resumo que
permite compreender rapidamente o conteúdo do
cargo. Em geral, a descrição sumária é composta
das principais atividade, sendo descrito apenas ―O
Que Faz‖, com o objetivo de fornecer uma ideia
geral do cargo;
6. Especificação do cargo: anexo à descrição, estão
registradas importantes informações sobre o cargo
que servirão de base para a sua avaliação. A
especificação do cargo consiste no relato dos
requisitos, responsabilidades e esforços impostos
ao ocupante do cargo exigidos para o desempenho
do cargo.
3.8) Modelo - Instruções para o preenchimento do questionário de Análise de Cargos
1- Esse formulário visa colher informações a respeito das funções administrativas em nossa organização.
2- Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o com atenção e compreenda o sentido de cada pergunta.
Em caso de dúvida procure esclarecimentos com quem lhe entregou este questionário.
3- O questionário não se refere à sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando.
22
4- Esse questionário pode ser preenchido a lápis ou a tinta, de forma legível, de preferência em letra de forma.
5- Não use siglas ou abreviaturas.
6- Responda a todas as perguntas. Se alguma não se aplicar ao seu cargo, escreva "NÃO APLICÁVEL".
7- Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas suplementares.
8- Após o preenchimento, assine o questionário e coloque a data.
GRUPO OCUPACIONAL: Operacional/Administrativo/Técnico
IDENTIFICAÇÃO:
Departamento:__________________________
Cargo_______________________________________________________
1 - DESCRIÇÃO SUMÁRIA
O que se espera que seja realizado através desse cargo – natureza e amplitude do cargo no geral.
2 - DESCRIÇÃO DETALHADA
- Descreva em tópicos suas principais atividades ou tarefas.
- Cada frase deve dar a ideia da ação desenvolvida - o que? – como? Porquê?
- Procure utilizar verbos do tipo: preparar, executar, elaborar, controlar, etc.
- Inicie pelas atribuições mais importantes não se esquecendo do porque da tarefa executada ( Ex: Elaborar.................,
visando a ......................)
- Citar a principais atividades diárias, semanais, mensais e esporádicas.
3 - ESPECIFICAÇÃO DO CARGO (Quadro anexo)
1- Quanto tempo você tem?
_________________________________
2- Qual é o seu nível de instrução e escolaridade?
( ) 1º grau até 4º série (Primário)
( ) 1º grau até 8º série (Ginasial) ou curso profissionalizante de ______________________________
( ) 2º grau incompleto ou curso técnico de nível médio de _____________________________________
( ) 2º grau completo ou curso técnico de nível médio de _______________________________________
3- Quais os conhecimentos são exigidos para realizar as tarefas previstas?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
4- Há necessidade de algum tipo de especialização? Especifique.
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
5- Qual o tempo mínimo de experiência é satisfatório para a ocupação de seu cargo? (Não especifique a sua
experiência)
( ) Até 3 meses
( ) de 3 a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano
( ) de 1 a 2 anos
( ) de 2 a 4 anos
( ) de 4 a 6 anos
( ) mais de 6 anos
7- O cargo exige algum treinamento? De quanto tempo?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
30
8- Qual a tarefa você considera a mais difícil? Por quê?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
9- Qual a tarefa você considera mais complexa? Por quê?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
11- Existe alguma condição de trabalho que seja realmente desagradável ou desfavorável? (tais como: sujeira, barulho,
calor etc.)
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
12- Como seu supervisor controla seu trabalho?
( ) Em Todas as fases
( ) Na fase inicial e final do trabalho
( ) Na fase final do trabalho
( ) Não supervisiona. Por que? ________________________________________________________
13- Você supervisiona ou dirige o trabalho de outros?
( ) Sim ( ) Não
Caso sim descreva o tipo de trabalho e dê o número de funcionários por você supervisionados.
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
14- Você toma alguma decisão sem consultar seu supervisor? Exemplifique.
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
15- Quais os acidentes ou doenças que podem ser provocados pelo exercício da sua função? Assinale e ou escreva.
( ) Probabilidade mínima de acidente
( ) Pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade
( ) Queimaduras
( ) Fraturas
( ) Perda de um dos membros
( ) Perda de uma vista ou ambas
( ) Incapacidade total, acidente fatal
( ) ___________________________
16- Em relação a segurança, quais equipamentos são necessários para o desempenho da sua função?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
17- Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:
( ) Pressão
( ) Calor
( ) Intempérie (chuva, sol)
( ) Gases
( ) Umidade
( ) Fumaça
( ) Frio
( ) Odores
( ) Poeira
31
( ) Graxa
18- Esforço físico:
Trabalho é executado
( ) Em pé ( ) Andando
( ) Sentado ( ) Agachado
O Peso Carregado é:
( ) Leve e [ ] ocasional [ ] frequente
( ) Médio e [ ] ocasional [ ] frequente
( ) Pesado e [ ] ocasional [ ] frequente
19- Na execução de seu trabalho é exigido esforço visual:
( ) Ocasionalmente
( ) Frequentemente
20- Na execução de seu trabalho é exigido esforço mental:
( ) Ocasionalmente
( ) Frequentemente
21- Cite fatores necessários para a competência - motivação - no seu ambiente de trabalho:
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
22- Quem determina seu trabalho regular?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
OBS.:
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
------------------------------------------------------ -----/-----/-----
Assinatura do colaborador
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E
INDIVIDUAIS: O QUE SÃO E COMO SE
DESENVOLVEM
Você já ouviu falar que:
―Quem não tem competência não se estabelece.‖
Colocado de uma forma muito simples, este ditado
popular exprime uma verdade que já é conhecida há
muito tempo no mundo dos negócios e que, nos dias
atuais, impõe-se de maneira cada vez mais implacável
sobre as organizações.
Você já parou para refletir por que, em um mesmo
segmento de mercado e ramo de atividades,
concorrendo com produtos similares, existem
organizações com desempenhos superiores a outras?
Por que umas são bem-sucedidas e outras não?
Seguramente, você poderá encontrar várias respostas.
Vamos tratar de uma delas: as competências.
Os competidores esforçam-se o tempo todo para o
aperfeiçoamento de suas atuais ―forças‖ ou para a
criação de novas, que lhes possibilitem, não somente a
sustentação de posições já alcançadas, como também a
conquista de novos espaços mercadológicos, e a
consequente superação dos seus principais
concorrentes.
O termo ―força‖ tem, nesse contexto s conotação de
algo que uma organização possui de muito valioso.
Uma componente essencial de sua estratégia
competitiva. Um fator que permite um diferencial,
sobre a concorrência: as competências.
Segundo Ruas, as competências têm sido empregadas
em três dimensões: as competências essenciais, mais
22
abrangentes, que expressam a dimensão
organizacional; as competências funcionais, aquelas
inerentes ao desempenho das áreas vitais da
organização, que têm dimensão de grupo; e as
competências individuais relativas às pessoas que
atuam nas organizações.
Assim as competências essenciais e funcionais serão
tratadas inicialmente, sendo as competências
organizacionais e individuais abordadas de forma mais
profunda e, em seguida, especificamente, as
competências gerenciais.
CONSTRUINDO O CONCEITO DE
COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
No âmbito organizacional, o assunto competência
aparece associado à competitividade e vantagem
competitiva, sendo tratado com diferentes
nomenclaturas, tais como: competência essencial,
competência distintiva, capacidade essencial e
capacidade organizacional.
Embora haja diferença entre esses termos, todos
possuem um forte elo em comum: algo que confere
competitividade a uma organização e é um fator que
desempenha relevante influência dentre os
componentes de uma fonte de vantagem competitiva.
Considerando esse entendimento, as variações do
termo, para efeito didático, doravante estarão sendo
agrupadas sob um grande ―guarda-chuva‖,
denominado competência organizacional.
QUADRO 8.1 competência organizacional: construindo um conceito
Autores Essência do pensamento dos Autores
ANSOFF Gama de habilidades que conduz uma organização e orienta seu
comportamento estratégico.
PRAHALAD e HAMEL
Um conjunto de habilidades e tecnologias, que gera uma fonte de
vantagem competitiva, que dificilmente pode ser copiada, e contribui
para o valor percebido pelos clientes.
STALK, EVANS E
SHULMAN
Integração intencional d funções, atividades e processos operacionais
de uma empresa, visando o atendimento das necessidades dos clientes.
DOZ
Combinação de habilidades, sistemas, ativos e valores que permitem
níveis de desempenho de tarefas específicas, as quais resultam em
vantagem sobre os competidores e fornecem valor para os clientes.
LEONARD-BARTON
Constituem uma vantagem competitiva; são formadas gradualmente ao
longo do tempo e não podem ser copiadas com facilidade pelos
concorrentes.
GRANT e GRAIG Integração de recursos tangíveis e intangíveis e trabalho em equipe.
DENEAUT e GATIGNON Rotinas organizacionais que criam valor para o cliente.
ULRICH
Conjuntos de competências individuais, que constituem competências
organizacionais estáveis, as quais não podem ser facilmente copiadas
pelos concorrentes.
Os principais elos e palavras-chave em comum,
extraídos dos pensamentos dos autores citados no
quadro são:
combinação/integração de habilidades, recursos,
atividades, processos, valores e rotinas
organizacionais;
geração de valor para os clientes;
fonte de vantagem competitiva;
difícil de ser copiado por concorrentes;
formadas gradualmente ao longo do tempo.
Com base nesses aspectos essenciais comuns,
apresentamos a seguir a nossa conceituação sobre
Competência Organizacional:
Competência organizacional é o resultado de uma
combinação estratégica de recursos, habilidades e
34
processos organizacionais, os quais são orientados e
integrados para o atendimento de uma ou mais
necessidades de clientes; e que, em virtude de suas
propriedades únicas, contribui de forma relevante para
a geração de valor e para a formação de vantagem
competitiva sustentável.
A sustentabilidade se explica pelo fato de que as
competências organizacionais não ocorrem de forma
aleatória, nem são intermitentes. Adquirem perfil
sistemático e comportamento consistente, ao longo do
tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas
organizacionais. Em decorrência, caracterizam-se pela
durabilidade e perfil de longo prazo.
CONSTRUINDO O CONCEITO DE
COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
O SURGIMENTO DOS ESTUDOS DE
COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
As competências estão ligadas ao desempenho
humano, questão que tem sido alvo de estudos nos
últimos 200 anos, principalmente na área infantil e
educacional.
No início, o desempenho de uma pessoa era medido
por meio de sua Inteligência. Para se medir a
inteligência das pessoas, o psicólogo alemão William
Stern, baseando-se no pressuposto do desenvolvimento
de aptidões de acordo com a idade, desenvolveu o
conceito de QI (quociente de inteligência). Para Stern,
a inteligência era a capacidade do indivíduo em ajustar
seu pensamento a novos requisitos e o poder de
adaptabilidade mental para novos problemas e
situações da vida.
Os testes de QI foram amplamente utilizados, tanto
pelas instituições de ensino quanto pelas organizações,
para selecionar as pessoas por meio de sua
inteligência, com a finalidade de substituir os
tradicionais métodos de seleção, mediante a classe
social, a família e a condição econômica, dentre
outros.
A ideia de se testar competências em vez de
inteligência foi proposta, inicialmente, e, 1973, por
David McClelland, psicólogo e pesquisador norte-
americano. McClelland foi procurado pelo Serviço
Estrangeiro dos Estados Unidos para encontrar novos
métodos de pesquisa que pudessem predizer o
desempenho e reduzir o viés dos testes tradicionais de
inteligência e atitude. Concentrando-se, então, na
proposta de que os comportamentos que gerassem
resultados práticos socialmente úteis – como
performance no trabalho e sucesso profissional – é o
que deveriam ser medidos. McClelland publica então o
artigo Competence rather tham “intelligence‖ em que
as habilidades medidas deveriam traduzir em um
resultado social prático que ele denomina
competência.
O CONCEITO NORTE-AMERICANO DE
COMPETÊNCIAS
Após McClelland publicar seu artigo, alguns
pesquisadores norte-americanos, como Boyatzis e
Spencer, que trabalhavam diretamente com
McClelland, e Mirabile, iniciam suas pesquisas
fornecendo as diretrizes para a literatura técnica sobre
competências.
Boyatzis reanalizou alguns estudos sobre
competências e identificou um conjunto de
características que definem um desempenho superior.
Definiu, então, a competência como uma
razoavelmente profunda parte permanente da
personalidade de uma pessoa, que leva ou resulta em
uma performance efetiva e/ou superior em uma tarefa.
Para Spencer e Spencer, a competência é uma
característica razoavelmente profunda de um
indivíduo, que realmente prediz quem fez algo bem ou
mal, quando medida em um critério específico ou
padrão. Para esse autor, a competência também pode
ser uma performance superior, dentro de uma tarefa
ou situação.
Segundo definição de Mirabile, competência é um
conjunto de conhecimento, habilidade, aptidão ou
característica associada com alta performance no
trabalho, como resolução de problemas, pensamento
analítico ou liderança. Algumas definições de
competências incluem motivações, crenças e valores.
Os norte-americanos definem competência como
inputs das pessoas, isto é, consistem em características
que o indivíduo possui como conhecimento, habilidade
e atitudes que afetam a habilidade individual para a
performance.
22
Competência é uma característica profunda do indivíduo que resulta em uma performance
superior em uma tarefa.
Competência é uma característica profunda do indivíduo que prediz quem fez algo bem ou mal.
Competência é um conjunto de conhecimento, habilidade, aptidão ou característica associada com
alta performance no trabalho, como resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança.
Os norte-americanos definem competências como inputs de uma pessoa.
O CONCEITO FRANCÊS DA COMPETÊNCIA
Em 1968, aproximadamente na mesma época em que
McClelland questiona o teste de QI nos Estados
Unidos, houve, em Paris, um movimento estudantil
contra a disciplina rígida, os currículos escolares e a
estrutura acadêmica conservadora. O movimento
também protestava contra a situação social e política
do país, desgastada pela guerra de independência da
Argélia, e contou com a adesão de operários. Essa
manifestação faz parte de um movimento de
contestação que ocorreu em vários países ocidentais –
Alemanha, Itália, Bélgica, Holanda, Suíça,
Dinamarca, Espanha, Reino Unido e Polônia –
protestando contra a situação do pós-guerra e as
guerras e ocupações imperialistas.
Esse movimento questionador europeu despertou, nos
anos de 1980, a necessidade de se conceituar a
competência, indo além do conceito de qualificação. O
movimento de Empresas da França – associação
patronal (Medef) – definiu qualificação como:
o que se sobressai dos recursos (conhecimento,
habilidade, comportamento) adquirido por um
indivíduo, seja por meio de formação ou exercício de
diversas atividades profissionais. E competência é a
utilização desses recursos na prática.
Em 1986, o Ministério do Trabalho francês propõe a
criação dos Centros de Balanço de Competências,
permitindo a intensificação do debate sobre o assunto.
No início, a discussão era sobre as competências na
área educacional, mas logo o conceito de competência
passou a outras áreas, como a do trabalho, para se
avaliarem as qualificações necessárias ao posto de
trabalho, nascendo assim em 31 de dezembro de 1991
o Inventário de Competências: Bilan de Compétences
(Balanço de Competências), uma importante
ferramenta para a avaliação de desempenho, que faz
parte da legislação trabalhista francesa. Entre os
pesquisadores franceses destacam-se autores como Le
Boterf e Zarifian.
Para Le Boterf, a competência está situada no centro
de três eixos: pessoa (biografia e socialização),
formação educacional e experiência profissional. Ele
define a competência como saber agir de forma
responsável e reconhecida. O conceito implica saber
mobilizar, integrar e transferir conhecimentos,
recursos e habilidades em um determinado contexto
profissional ou tarefa única.
A competência apresenta três dimensões: tomar
iniciativa e assumir responsabilidade em situações
profissionais, utilizar a inteligência prática nas
situações apoiada em conhecimentos adquiridos e a
capacidade de mobilizar pessoas e compartilhar
desafios. Zarifian define a competência como tomar
iniciativa e assumir responsabilidade em situações
profissionais utilizando-se de inteligência prática,
apoiada em conhecimentos e na capacidade de
mobilizar pessoas.
A competência, para os autores franceses, são os
outputs, dimensão de fazer com iniciativa e
responsabilidade, em determinado contexto, o que se
sabe e conhece, mobilizando e integrando recursos
pessoais.
Bilán de Compétences – ferramenta de avaliação de desempenho inserida na legislação
trabalhista francesa.
Le Boterf situa a competência em três eixos: a pessoa, sua formação educacional e sua experiência
profissional, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades.
Zarifian define a competência como tomar iniciativa e assumir responsabilidade em situações
profissionais utilizando-se de inteligência prática, apoiada em conhecimentos e na capacidade de
mobilizar pessoas.
Os autores franceses definem a competência como outputs de uma pessoa.
COMPETÊNCIAS: ABORDAGENS NORTE-
AMERICANA E FRANCESA
Para alguns pesquisadores, a competência é a união
dos conceitos norte-americanos e franceses. A
competência é o saber ser, fazer e conhecer,
22
mobilizando, integrando e transferindo, por meio da
entrega, uma performance superior de trabalho
reconhecida.
Parry define competência como:
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e
atitudes correlacionados, que afeta parte
considerável da atividade de alguém, que se
relaciona com o desempenho, que pode ser medido
segundo padrões preestabelecidos e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.
Mc Lagan cita que a palavra competência no mundo
do trabalho vem assumindo diversos significados,
alguns ligados às características e aos tributos das
pessoas que executam as tarefas: conhecimentos,
habilidades e atitudes (imputs), e outros ligados à
tarefa em si que são observados mediante
comportamentos refletidos em ações e resultados
(outputs).
Os pesquisadores brasileiros iniciam seus detalhes
―fundamentados na literatura norte-americana,
apontando para as competências como imput, ou seja,
algo que o indivíduo possui.‖ Os autores franceses
como Le Boterf e Zarifian e os norte-americanos,
como McLagan, contribuíram para o enriquecimento
conceitual e empírico das pesquisas brasileiras, nas
quais destacamos autores Ruas, Fleury e Dutra.
Para Ruas, a questão das competências se coloca em
um espaço de interação entre pessoas; seus saberes e
capacidades; e a demanda da organização em seus
processos de trabalho relações com o mercado. Uma
noção revisada de competência assume a forma de:
―capacidade de saber agir num contexto profissional,
de forma responsável e legitimada, mediante a
mobilização, integração e transferência de
conhecimentos, habilidades e capacidades em geral‖.
Para Fleury e Fleury, a competência é ―um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar transferir conhecimentos, recursos,
habilidades que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo‖.
Segundo Dutra, a competência é vista por alguns
administradores como ―um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para
que a pessoa desenvolva suas atribuições e
responsabilidades‖. No entanto, essa forma de definir
competências mostra-se pouco instrumental, uma vez
que as pessoas possuem conhecimentos, habilidades e
atitudes mas não ―entregam‖ para a organização.
Além de observar os conhecimentos, habilidades e
atitudes das pessoas devemos analisar também sua
capacidade de entrega, ou seja, sua capacidade de
entregar, fazer, responder para a organização o que ela
espera ou necessita.
Os enfoques brasileiros apontam para uma abordagem
de pesquisa em que as competências são
conhecimentos, habilidades e atitudes entregues que
agregam valor econômico para a organização e valor
social ao indivíduo.
Os pesquisadores brasileiros começaram a estudar as competências baseados nos estudos norte-americanos,
ou seja, nos inputs, e depois introduziram os conceitos franceses de outputs.
Enfoque brasileiro de competência: conhecimentos, habilidades e atitudes, entregues para a organização
e que agregam valor econômico e social
O ALINHAMENTO ENTRE COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS E COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
A existência de um inter-relacionamento dinâmico
entre as individuais e as competências organizacionais
tem sido objeto da abordagem de vários pesquisadores
do meio acadêmico e de consultores de RH, dada a
importância desse assunto para o desenvolvimento de
estratégias de negócios e de gestão de pessoas.
Segundo Dutra, tanto as empresas como as pessoas
possuem e desenvolvem suas competências, dentro de
um processo dinâmico de trocas. As competências
organizacionais são criadas a partir da constituição da
empresa e são estocadas ao longo do tempo no
conjunto do patrimônio organizacional. No entanto, as
empresas transferem parte deste patrimônio de
conhecimento aos indivíduos (para que estes possam
exercer melhor as atividades requeridas) e estes
adicionam, por meio de sua performance e reflexão,
suas habilidades e conhecimentos para o patrimônio da
organização, em um processo recíproco de
enriquecimento das competências individuais e
organizacionais. Há, portanto, um forte inter-
relacionamento entre os âmbitos de competências
(individuais e organizacionais), razão pela qual esse
autor considera importante que, no processo do
estabelecimento das competências individuais, não
ocorra a dissociação destas com as competências
organizacionais.
Oportuno reiterar que as competências, na maioria das
vezes, começam a se formar com os indivíduos e
pequenos grupos muito mais dentro de uma dinâmica
de ―aprendendo a fazer‖ do que propriamente por
36
modelos planejados e implementados pela alta
administração; e que a competência se desenvolve
particularmente como uma ação individual de
aprendizagem, permeada por um posicionamento
reflexivo entre a prática e a cognição.
Integrando esses raciocínios, é possível inferir que o
vetor do alinhamento de competências
(organizacionais e individuais) tende a seguir uma
direção que parte preliminarmente (principalmente
nas fases iniciais de criação e crescimento de uma
empresa) das competências individuais, que são
mobilizadas e integradas, gerando competências de
grupos cuja sinergia em sua consolidação resulta em
competências organizacionais. Nesse estágio, então, as
qualificações e habilidades de algumas pessoas-chave
ou grupos são os fatores determinantes para a
definição das competências organizacionais.
Esse processo ocorre em um ambiente de
aprendizagem e, uma vez que essas competências
transformam-se em fontes de vantagens competitivas,
tendem a ser valorizadas e protegidas pela alta
administração da organização e são armazenadas (na
memória corporativa) e difundidas, por meio de um
processo mais explícito de aprendizagem. Esse
movimento explícito, apoiado pela alta direção e pelos
sistemas administrativos, faz que o vetor de
alinhamento assuma a direção contrária, ou seja, as
competências organizacionais adquiridas passam a
servir de guia estratégico para a formação e
desenvolvimento das competências individuais, tendo
como embasamento os processos de seleção
recrutamento de pessoas, os programas de gestão de
performance e os planos de remuneração e de
recompensa.
Competências Individuais Competências Organizacionais
Competências individuais influenciando a formação de competências organizacionais.
Competências Organizacionais Competências Individuais
Competências organizacionais influenciando a formatação de competências individuais.
Competências Organizacionais Competências Individuais
Ao longo da vida de uma organização, portanto, ocorre
um fluxo de mão dupla na direção do vetor de
alinhamento de competências. Ora as competências
individuais desempenham papel mais ativo no
alinhamento das competências organizacionais
(observável principalmente em empresas novas e em
fase de formação); ora as competências
organizacionais desempenham papel mais ativo no
alinhamento das competências individuais (observável
especialmente nas organizações em estágio de
maturidade). Em que pese a tendência do sentido do
vetor, o intercâmbio entre as competências
organizacionais e individuais ocorre de forma contínua
e dinâmica, conforme Dutra.
Ressalta-se que, tanto o processo de aprendizagem
(que envolve a formatação e/ou a renovação de
competências organizacionais), como a sistematização
dos processos e atividades envolvidos nessas
competências (que se transformam em rotinas
organizacionais) são influenciados pela cultura
corporativa e incorporados aos valores da instituição.
É isso, essencialmente, que torna uma competência
organizacional uma força com elevado grau de
intangibilidade, difícil de ser completamente
compreendida pelos observadores externos e, portanto,
difícil de ser copiada pelos concorrentes.
O modelo sintético da dinâmica do alinhamento entre
as competências organizacionais e as competências
individuais está demonstrado na Figura abaixo:
COMPETÊNCIAS – construindo um conceito – individual
Autores Essência do pensamento dos Autores
PERRENOUD - 2000 Competência é a capacidade de mobilizar diversos recursos cognitivos para enfrentar um
tipo de situação
FLEURY - 2001
Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.
DESPRESBITERIS -
2001
Competência é um conjunto identificável de conhecimentos (saberes), prática (saber
fazer) e atitudes (saber ser) que mobilizados podem levar a um desempenho satisfatório.
MORETTO - 2005 Competência é a capacidade do sujeito de mobilizar recursos, visando abordar e resolver
uma situação complexa.
RAMOS – 2001
A pedagogia da competência assume duas dimensões: uma psicológica, em que a noção
de competência é apropriada sob a ótica das teorias psicológicas da aprendizagem; outra
socioeconômica, pela qual essa noção adquiri um significado no âmbito das relações
37
sociais de produção.
HERNANDEZ – 1998
A competência é concebida como o conjunto de saberes e capacidades incorporadas por
meio da formação e da experiência, somados à capacidade de integrá-los, utilizá-los e
transferi-los em diferentes situações.
ROQUE Et Al. 2003
Competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (atitudes,
habilidades, conhecimentos) para solucionar com pertinência e eficácia uma série de
situações.
TANGUY - 1997
Conjuntos de conhecimentos, qualidades capacidades e aptidão que habilitam para a
discussão, a consulta, a decisão de tudo o que concerne a um ofício , supondo
conhecimento teóricos fundamentados, acompanhados das qualidades e da capacidade
que permitem executar as decisões sugeridas.
PARECER CNE-CEB
16/99 E Resolução
CNE-CEB n. 04/99
Competências profissionais é a capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação
valores, conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho eficiente e eficaz
de atividades requeridas pela natureza do trabalho.
O importante é saber que as organizações de aprendizagem apresentam características peculiares que as
diferenciam de outras organizações tradicionais, especialmente pelo fato da criação de oportunidades para a
aprendizagem, não somente de maneira formal, mas também nas atividades do dia-a-dia que são debatidas, revisadas e
questionadas. A estrutura e a cultura dessas empresas permitem aos membros sentirem-se encorajados a aprender, a
questionar as regras e práticas existentes, a experimentar novas deias e encaminha-se a contribuir com decisões em
todos os níveis.
Nessas empresas, é notório o desenvolvimento de administradores totalmente comprometidos em facilitar a
aprendizagem pela adoção de aberturas e processo de tomada de decisão participativa. A aceitação dos erros é
reconhecida como parte essencial do processo de aprendizagem. Evidente, também é a garantia de oportunidade de
aprendizagem para todos os membros e a crença de que, com certa cautela, cada membro deve assumir a
responsabilidade por seu aprendizado e desenvolvimento. Com muito critério, as empresas de aprendizagem
implantam sistemas de dados e informações como acesso a todos os seus funcionários. A aprendizagem voltada para a
estratégia empresarial reforça a necessidade da queda de barreiras entre os diferentes indivíduos e departamentos, pois
assim pode-se estimular a comunicação aberta e melhores formas de trabalho.
SABER SER/CONVIVER
Pensar criativo/intuir
Hemisfério direito
Raciocínio
Dinamismo
Flexibilidade
criatividade
Relacionamento interpessoal
Parceria/Cooperação
Negociação
Iniciativa
Empreendedorismo
Motivação
Tomada de decisão
Pensamento Projetivo
Pensamento sistêmico
Visão de equipe
AAATTTIIITTTUUUDDDEEE
ESQUERDO DIREITO
38
CCCOOONNNHHHEEECCCIIIMMMEEENNNTTTOOO HHHAAABBBIIILLLIIIDDDAAADDDEEE
SABER CONHECER SABER FAZER
Pensar crítico - Cognição/Razão/lógica Pensar Operacional – Aplicação
Hemisfério esquerdo Base do Cérebro
Conhecimentos gerais e específicos Aplicação/Experiências
Comunicação Impacto de influência
Busca de informações
Análise Orientação para resultados
Argumentação
Orientação para qualidade
Discernimento Liderança
Pensamento analítico Planejamento
Pensamento Conceitual Organização
Raciocínio lógico Processo decisório
Resolução de problemas
O importante é saber que as organizações de aprendizagem apresentam características peculiares que as diferenciam
de outras organizações tradicionais, especialmente pelo fato da criação de oportunidades para a aprendizagem, não
somente de maneira formal, mas também nas atividades do dia-a-dia que são debatidas, revisadas e questionadas. A
estrutura e a cultura dessas empresas permitem aos membros sentirem-se encorajados a aprender, a questionar as
regras e práticas existentes, a experimentar novas deias e encaminha-se a contribuir com decisões em todos os níveis.
Nessas empresas, é notório o desenvolvimento de administradores totalmente comprometidos em facilitar a
aprendizagem pela adoção de aberturas e processo de tomada de decisão participativa. A aceitação dos erros é
reconhecida como parte essencial do processo de aprendizagem. Evidente, também é a garantia de oportunidade de
aprendizagem para todos os membros e a crença de que, com certa cautela, cada membro deve assumir a
responsabilidade por seu aprendizado e desenvolvimento. Com muito critério, as empresas de aprendizagem
implantam sistemas de dados e informações como acesso a todos os seus funcionários. A aprendizagem voltada para a
estratégia empresarial reforça a necessidade da queda de barreiras entre os diferentes indivíduos e departamentos, pois
assim pode-se estimular a comunicação aberta e melhores formas de trabalho.
Relato de algumas Especificações – Exigências/Requisitos Mínimos para o Perfil de Cargos
Categoria Competências *(adaptação vários autores)
1-IMPACTO DE INFLUÊNCIA Competência para utilizar de forma sensata o impacto e a influência para melhorar o funcionamento
da organização.
2-ORIENTAÇÃO PARA
RESULTADOS
Envolvem a performance das pessoas para um bom trabalho ou para competir em excelência.
3-ANÁLISE Capacidade de analisar desde objetos concretos até símbolos, ideias e situações. Os resultados das
análises são utilizados em diagnósticos e conclusões, servindo para apoiar o processo decisório
4-RACIOCÍNIO
Capacidade metal na qual dado um conjunto de proposições, desta se tira uma proposição nova. Essa
progressão do pensamento é puramente formal, no sentido de que não faz apelo a experiência
anterior. O seu valor repousa sobre a coerência interna nova.
39
5-PENSAMENTO ANALÍTICO .Diz respeito a entender a situação, organizando em pequenas partes suas implicações.
6-INICIATIVA Fazer mais do que é requerido em uma tarefa; fazer algo que não foi solicitado, que vai melhorar os
resultados da tarefa e evitar problemas; ou encontrar e/ou criar novas oportunidades.
7-CONFIANÇA PESSOAL É acreditar em si e em sua capacidade de terminar tarefas, confiança em lidar com crescente mudança
e em alcançar decisões ou formar opiniões.
8-COMPREENSÃO
INTERPESSOAL
Competência sobre a habilidade de ouvir e entender os outros.
9-COMANDO/
ASSERTIVIDADE
Competências que expressam a intenção do indivíduo de fazer os outros compactuarem com seus
desejos.
10-BUSCA DE
INFORMAÇÕES
Competência de esforçarem-se para buscar mais informações sobre as coisas, pessoas ou assuntos,
não aceitando situações padrões.
11-PENSAMENTO
CONCEITUAL
Entender a situação ou problema organizando os pedaços, tendo uma visão macro da situação.
12-ROCESSO DECISORIO Habilidade de analisar e intervir nos processos empresariais de forma ágil, participativa e
centralizada no objetivo ou meta.
13-VISÃO DE EQUIPE Capacidade de estimular e valorizar equipes para a busca de soluções de problemas, para aprimorar
processo e inovar, aumentando as oportunidade de sucesso.
14-CONHECIMENTO/
ESCOLARIDADE
Instrução formal equivalente à adquirida em cursos formais de ensino e conhecimentos complementares
exigidos para o exercício do cargo.
15-CONHECIMENTO
TÉCNICO
Competência sobre a parte técnica de um conhecimento específico para uma tarefa e também motivação
para expandir, usar distribuir o conhecimento com os outros.
16-CONHECIMENTO
TÉCNOLÓGICO
Competência sobre o uso de tecnologias específicas (informatização) para uma tarefa e também motivação
para expandir, usar distribuir o conhecimento com os outros.
17-APLICAÇÃO -
EXPERIÊNCIA
Tempo estimado p/ que o ocupante do cargo, desde que possua os conhecimentos exigidos, possa
desempenhar normalmente as tarefas considerando a vivência prática anterior.
18 -ARGUMENTAÇÃO Capacidade de relacionar fatos e dados que comprovam um posicionamento. Quando se assume uma
posição é necessário provar o que se afirma ou nega. O processo de argumentação apresenta uma relação de
coerência em relação às premissas e a conclusão.
19- DISCERNIMENTO Capacidade do pensamento que permite um raciocínio perspicaz no tratamento de situações novas e
desconhecidas.
20-CAPACIDADE
EMPREENDEDORA
Capacidade de Identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar soluções.
21-CAPACIDADE DE
TRABALHAR SOB
PRESSÃO
Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante de
problemas identificados.
22-COMUNICAÇÃO
Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, facilitando a interação entre
as partes.
23-CRIATIVIDADE
Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas.
24-ORIENTAÇÃO PARA
QUALIDADE
Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas do
MERCADO.
25-DINAMISMO,
Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada frente a situações diversas.
26-FLEXIBILIDADE
Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio.
27-LIDERANÇA
(RESPONABILIDADE POR
SUPERVISÃO)
Capacidade para catalisar os esforços grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos estabelecendo um
clima motivador, estimulando o desenvolvimento da equipe.
28-MOTIVAÇÃO Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo
atitude de disponibilidade.
29-NEGOCIAÇÃO
Capacidade de expressar e ouvir o outro, buscando equilíbrio de soluções satisfatórias.
30-PARCERIA/
COOPERAÇÃO
Capacidade de alcançar um objetivo comum, ao mesmo tempo em que se coordenam as próprias
perspectivas com as perspectivas dos outros. Trabalhar em colaboração e partilhar ideias, visando a
resolução das questões individuais e coletivas.
31-ORGANIZAÇÃO
Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execução.
32-TOMADA DE DECISÃO
Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando
soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.
Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando
40
33-VISÃO SISTÊMICA
tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.
34-PLANEJAMENTO
Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados através do estabelecimento de prioridades e metas
dentro de critérios de desempenho válidos.
35-RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes.
Atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos.
36- COMPLEXIDADE DAS
TAREFAS
Relato da complexidade das tarefas, do grau de supervisão recebida pelo ocupante p/ o desempenho de suas
atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos p/ a resolução de problemas.
37-RESPONSABILIDADE
POR MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS
Considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de máquinas,
ferramentas e equipamentos, bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido.
38-RESPONSABILIDADE
POR NUMERÁRIO
Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e
documentos da Companhia e possibilidade de perda dos mesmos.
39-RESPONSABILIDADE
POR ERROS
Considera os riscos de ocorrência de erros na execução do trabalho, que possa afetar a imagem da
Companhia ou trazer prejuízos para a mesma.
40-RESPONSABILIDADE
POR MATERIAIS E
PRODUTOS
Considera a responsabilidade por materiais ou produtos sob a custódia do ocupante do cargo e a extensão da
probabilidade de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.
41-RESPONSABILIDADE
POR SEGURANÇA A
TERCEIROS
Considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros funcionários, na realização
das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela
Companhia.
42-ESFORÇO MENTAL E
VISUAL
Exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser
determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do esforço mental e visual.
43-RESPONSABILIDADE
POR CONTATOS
Considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem
ser evidenciados o objetivo, a frequência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos,
bem como se são externos ou internos.
44-ESFORÇO FÍSICO Exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo, que envolvam posições incômodas,
carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho.
45-RISCO Considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo, apesar da
observância das normas de segurança. Deve ser evidenciada a frequência de exposição, a probabilidade e a
gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes.
46-CONDIÇÕES DE
TRABALHO
Considera as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como ruído, calor,
sujeira, vibrações, gases, fumaça, etc.
47-PENSAMENTO
PROJETIVO
Capacidade de descobrir ou fazer associações e disfunção a partir de projeção mental
PENSAMENTO
SISTÊMICO
Capacidade de ver o todo e não as partes, utilizando-se desse pensamento perceptivo para a produção do
resultado desejado.
*Maria Rita Gramignia
Spenser e Spenser
R.B.Pontes
3.10) Titulação de Cargos
O título a ser atribuído a um cargo deve espelhar as
tarefas desse cargo. Preferencialmente, o título deve
ser universal; isto é, aquele utilizado pela maioria das
empresas. Nas denominações de cargo de uma mesma
família, utilizar como critério diferenciador níveis tipo
A, B, C, ou Júnior, Pleno, Sênior, ou I, II, III, etc.
Quando se utilizar letra ou números a letra A ou o
número I devem corresponder ao menor cargo da
família, de forma que na criação de um novo cargo
dentro da mesma família basta aumentar na
numeração ou na ordem alfabética tal como de I para
II ou de A para B. EXEMPLOS:
Auditor Júnior Secretária I Ajustador A
Auditor Sênior Secretária II Ajustador B
Auditor Pleno Secretária III Ajustador C
3.11) Classificação de Cargos
Estando todos os cargos descritos, especificados e
titulados, é o momento então de classificar os cargos
42
por grupos ocupacionais. A classificação é necessária
tendo presente que as demais fases da elaboração do
plano de cargos e salários é diferenciada para cada
grupo operacional, que chamaremos de ―Planos de
Cargos e Salários‖. Os principais grupos
ocupacionais podem ser definidos como:
Grupo Ocupacional Gerencial: abrange os cargos
de chefes, gerentes, diretores, etc.;
Grupo Ocupacional de Profissionais de Nível
Superior: abrange os cargos de engenheiro,
economista, advogado, etc.;
Grupo Ocupacional de Técnicos de Nível Médio:
abrange os cargos de desenhista, laboratorista,
inspetor, supervisores técnicos, etc.;
Grupo Ocupacional Administrativo: abrange os
cargos de recepcionista, auxiliares, analistas,
supervisores administrativos, etc.;
Grupo Ocupacional Operacional: abrange os cargos
de pedreiro, operador, mecânico, supervisores
operacionais, etc.
A primeira etapa desta fase é a definição do número de
grupos ocupacionais necessários na empresa para que
posteriormente seja processado o enquadramento dos
cargos nos grupos ocupacionais. Ao enquadramento
denominamos ―Classificação de Cargos‖, que é
realizado mediante cuidadosa análise da natureza do
trabalho do cargo com a natureza do grupo
ocupacional. Alguns cargos podem gerar dúvidas no
seu enquadramento quando as tarefas podem ser de
natureza diferente. Por exemplo, o cargo de Supervisor
de produção, em algumas empresas o ocupante deste
cargo executa tarefas administrativas (supervisionar,
elaborar relatórios de produção, etc.) e tarefas
operacionais (operar máquina). Quando isso ocorre, o
enquadramento deve ser feito pela natureza da maior
parte das tarefas ou pela natureza da atividade mais
importante.
3.12) Catalogação de Cargos
Após a classificação dos cargos, finaliza-se a análise
de cargos através da reunião em volumes das
descrições e especificações dos cargos. Cada volume
pode representar um grupo ocupacional. A reunião das
descrições e especificações em volumes denominou de
―Catálogo de Cargos‖.
IDENTIFICANDO SUA ÂNCORA DE
CARREIRA
COMPETÊNCIA TÉCNICA/FUNCIONAL
Se sua âncora de carreira é a competência em alguma
área técnica ou funcional, você não abriria mão da
oportunidade de aplicar suas habilidades nessa área e
de continuar desenvolvendo essas habilidades a um
nível cada vez mais alto. Você obtém seu senso de
identidade com o exercício dessas habilidades e sente-
se totalmente realizado quando seu trabalho lhe
permite ser desafiado nessas áreas. Você pode estar
disposto a gerenciar outras pessoas em sua área técnica
ou funcional, mas não se interessa pelo gerenciamento
em si e evitaria a gerência geral, porque precisaria
desistir de sua própria área de especialidade. Seus
pontos do inventário nesta área estão na primeira
coluna da folha de pontos, sob TF.
COMPETÊNCIA PARA GERÊNCIA GERAL
Se sua ancora de carreira é a competência para a
gerência geral, você não abriria mão da oportunidade
de subir a um nível alto o suficiente que lhe permita
integrar os esforços de outras pessoas em suas funções
e ser responsável pelo resultado de determinada
unidade da organização. Você quer total
responsabilidade pelos resultados e identifica seu
próprio trabalho com o sucesso da organização para
qual trabalha. Se você está em uma área técnica ou
funcional atualmente, aceita a situação como uma
experiência de aprendizado necessária; entretanto,
ambiciona alcançar um cargo com funções generalistas
o quanto antes. Ter um alto cargo gerencial técnico
não interessa. Seus pontos do inventário nesta área
estão na segunda coluna da folha de pontos sob GG.
AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA
Se sua âncora de carreira é a
autonomia/independência, você não renunciaria à
oportunidade de definir seu próprio trabalho, à sua
própria maneira. Se você está numa organização, quer
permanecer em funções que lhe permitam flexibilidade
com relação a quando e como trabalhar. Se você não
tolera regras e restrições organizacionais de qualquer
espécie, busca ocupações nas quais tenha a liberdade
que procura, tais como ensino ou consultoria. Para
manter sua autonomia, você recusa oportunidades de
promoção ou avanço. Talvez você até procure Ter seu
próprio negócio para alcançar a sensação de
autonomia; entretanto este motivo não é o mesmo que
a criatividade empreendedora descrita mais adiante.
Seus pontos no inventário dessa dimensão estão na
terceira coluna da folha de pontos, sob as letras AI.
SEGURANÇA/ESTABILIDADE
Se sua âncora de carreira é a segurança/estabilidade,
você não abriria mão da sua segurança ou estabilidade
no trabalho ou organização. Sua principal preocupação
é alcançar a sensação de ser bem sucedido, para ficar
tranquilo. A âncora está demonstrada na preocupação
pela segurança financeira (tais como aposentadoria e
planos de pensão) ou segurança no emprego. Essa
estabilidade pode significar trocar sua lealdade e
disposição de fazer qualquer coisa que seu empregador
lhe peça por uma promessa de garantia de emprego.
Você se preocupa menos com o conteúdo do seu
trabalho e o posto que pode alcançar, embora possa
chegar a um alto nível, se seus talentos assim o
permitirem. No que se refere a autonomia, todo mundo
tem certas necessidades de segurança e estabilidade,
especialmente em épocas que os encargos financeiros
são grandes ou quando se está para enfrentar a
aposentadoria. Entretanto, as pessoas ancoradas dessa
maneira estão sempre preocupadas com essas questões
e constroem toda sua auto-imagem em torno do
gerenciamento da segurança e estabilidade. Seus
43
pontos no inventário dessa dimensão estão na Quarta
coluna da folha de pontos sob as letras SE.
CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA
Se sua âncora de carreira é a criatividade
empreendedora, você não renunciaria à oportunidade
de criar sua própria organização ou empreendimento,
desenvolvidas com sua própria capacidade e disposição
de assumir riscos e superar obstáculos. Você quer
provar ao mundo que pode criar u empreendimento
que seja o resultado do seu próprio esforço. Talvez
você trabalhe par outros em alguma organização,
enquanto aprende e avalia oportunidades futuras, mas
seguirá seu próprio caminho assim que sentir que tem
condições para isso. Você quer que seu
empreendimento seja financeiramente bem sucedido,
como prova de sua capacidade. Seus pontos no
inventário estão na quinta coluna da folha de pontos,
sob as letras CE.
SERVIÇO/DEDICAÇÃO A UMA CAUSA
Se sua âncora de carreira é serviço/dedicação a uma
causa, você não renunciaria à oportunidade de
procurar um trabalho onde pudesse realizar alguma
coisa útil, como por exemplo tornar o mundo um lugar
melhor para se viver, solucionar problemas
ambientais, melhorar a harmonia entre as pessoas,
ajudar aos outros, melhorar a segurança das pessoas,
curar doenças através de novos produtos, etc. Você
busca essas oportunidades, mesmo que isto signifique
mudar de organização e não aceita transferências ou
promoções que o desviem do trabalho que preencha
esses valores. Seus pontos no inventário dessa
dimensão estão na sexta coluna da folha de pontos sob
as letras SD.
DESAFIO PURO
Se sua âncora de carreira é desafio puro, você não
abriria mão da oportunidade de trabalhar na solução
de problemas aparentemente insolúveis, para vencer
oponentes duros ou superar obstáculos difíceis. Para
você, a única razão significativa para buscar um
trabalho ou carreira é que este lhe permita vencer o
impossível. Algumas pessoas encontram esse desafio
puro em alguns trabalhos intelectuais, como por
exemplo o engenheiro interessado apenas em desenhos
extremamente difíceis; outras encontram seu desafio
em situações complexas, tais como um consultor
estrategista, interessado apenas em clientes à beira da
falência e que já esgotaram todos os recursos; algumas
o encontram na competição interpessoal, como o atleta
profissional ou o vendedor que define cada venda
como uma vitória ou derrota. A novidade, variedade e
dificuldade tornam-se um fim em si e se alguma coisa
é fácil, imediatamente torna-se monótona. Seus pontos
no inventário nessa dimensão estão na sétima coluna
da folha de pontos sob as letras DP.
ESTILO DE VIDA
Se sua âncora de carreira é o estilo de vida, você não
abriria mão de uma situação que lhe permita equilibrar
e integrar suas necessidades pessoais, familiares e as
exigências de sua carreira. Você que fazer todos os
principais segmentos de sua vida trabalhar em
conjunto para um todo integrado e, portanto, precisa
de uma situação de carreira que lhe dê suficiente
flexibilidade para alcançar tal integração. Talvez você
precise sacrificar alguns aspectos da sua carreira (por
exemplo, uma mudança geográfica que fosse uma
promoção, mas que desestruturaria toda sua situação
de vida), e você define o sucesso em termos mais
amplos do que simplesmente sucesso na carreira. Você
sente que sua identidade está mais vinculada ao modo
de viver sua vida como um todo, onde você se
estabelece, como lida com sua situação familiar e
como você se desenvolve, do que com qualquer
trabalho ou organização. Seus pontos no inventário
dessa dimensão estão na oitava coluna da folha de
pontos sob as letras EV.
ÂNCORAS DE CARREIRA
Extraído de Career Anchors de Edgar H. Schein -
Adaptado para Administração de Recursos Humanos
pelos
Professores: Joel Souza Dutra e Lindolfo Albuquerque
O objetivo deste exercício é familiarizar o participante
com instrumentos que permitem a percepção, análise e
tomada de decisões acerca de sua carreira profissional.
A âncora de carreira é ―uma combinação de áreas
percebidas de competências, motivos e valores das
quais não abrimos mão, representam o nosso próprio
eu‖. A seguir é sugerido um questionário e um roteiro
de entrevista para auxiliá-lo na identificação de sua
âncora de carreira. É apresentado neste material uma
descrição geral da natureza das âncoras de carreira.
Inicialmente preencha o questionário e efetue a
tabulação dos dados para ter uma ideia de sua âncora e
após procure efetuar a entrevista com um outro
profissional.
Inventário das orientações de carreira
A finalidade deste questionário é estimular seus
pensamentos sobre suas próprias áreas de
competência, seus motivos e seus valores.
Isoladamente, este questionário não revelará sua
âncora de carreira, porque é muito fácil ser
tendencioso nas respostas. Entretanto, estimulará seu
pensamento e o preparará para a discussão com seu
parceiro.
Procure responder às perguntas tão honestamente
quanto possível e trabalhar rapidamente. Respostas
extremadas, a não ser em situações em que você
claramente tem sentimentos fortes em uma ou outra
direção.
Como classificar os itens
Para cada um dos próximos 40 itens, classifique o
quanto este item é verdadeiro para você em geral,
atribuindo-lhe um número de 1 a 6. Quanto maior o
número, mais este item é verdadeiro para você. Por
exemplo, se o item diz ―Sonho em ser o presidente de
uma empresa‖, você o classificaria assim:
44
“1” se a afirmação nunca é verdadeira para você
“2” ou “3” se a afirmação é verdadeira para você
ocasionalmente
“4” ou “5” se a afirmação é verdadeira para você
com frequência
“6” se a afirmação é sempre verdadeira para você
Passe para a próxima página e comece sua auto
avaliação, escrevendo a classificação que se aplica ao
seu caso no espaço em branco, à esquerda de cada
item.
Inventário das orientações de carreira
Use a escala seguinte para classificar quanto cada item é verdadeiro para você:
Nunca
Verdadeiro para Mim
Ocasionalmente
Verdadeiro para Mim
Frequentemente
Verdadeiro para Mim
Sempre
Verdadeiro para Mim
1 2 3 4 5 6
____ 1. Sonho em ser tão bom no que faço, de tal forma que meus conhecimentos especializados sejam
constantemente procurados.
____ 2. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e gerenciar o esforço dos
outros.
____ 3. Sonho em ter uma carreira que me dê a liberdade de fazer o trabalho à minha maneira de no tempo por
mim programado.
____ 4. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que liberdade e autonomia.
____ 5. Estou sempre procurando ideias que me permitam iniciar meu próprio negócio.
____ 6. Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensação de ter feito uma contribuição real
para o bem da sociedade.
____ 7. Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer com situações
extremamente desafiadoras.
____ 8. Preferiria deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que comprometa minha capacidade
de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares.
____ 9. Sinto-me sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver minhas habilidades técnicas
ou funcionais a um nível de competência muito alto.
____ 10. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisões que afetem muitas pessoas.
____ 11. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quanto tenho total liberdade de definir minhas próprias
tarefas, horários e procedimentos.
____ 12. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar em risco minha segurança
na organização.
____ 13. Montar meu próprio negócio é mais importante para mim do que atingir uma alta posição gerencial
como empregado.
____ 14. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a serviço dos outros.
____ 15. Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero desafios extremamente
difíceis.
____ 16. Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais, familiares e de
trabalho.
____ 17. Tornar-me um gerente técnico em minha área de especialização é mais atraente para mim do que
tornar-me um gerente geral.
____ 18. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma
organização.
____ 19. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcançar total autonomia e liberdade.
____ 20. Procuro trabalhos em organizações que me dêem senso de segurança e estabilidade.
____ 21. Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de construir alguma coisa que seja
resultado unicamente de minhas próprias ideias e esforços.
____ 22. Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se viver e trabalhar, é mais
importante para mim do que alcançar uma posição gerencial de alto nível.
____ 23. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas insolúveis ou venci o que
aparentemente era impossível de ser vencido.
44
____ 24. Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas necessidades pessoais,
familiares e de carreira.
____ 25. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de rodízio que me afaste da minha área de
experiência.
____ 26. Tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do que tornar-me um gerente técnico em minha
área de especialização.
____ 27. Para mim, poder fazer um trabalho à minha própria maneira, sem regras e restrições, é mais
importante do que segurança.
____ 28. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurança financeira e
estabilidade no trabalho
____ 29. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma coisa que seja
inteiramente de minha autoria.
____ 30. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição à humanidade e à sociedade.
____ 31. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas habilidades para solucionar
problemas.
____ 32. Equilibrar as exigências da minha vida pessoal e profissional é mais importante do que alcançar alta
posição gerencial.
____ 33. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas habilidades e
talentos especiais.
____ 34. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetória de
gerência geral.
____ 35. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e
liberdade.
____ 36. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e estabilidade.
____ 37. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio.
____ 38. Preferiria deixar minha organização do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de
servir aos outros.
____ 39. Trabalhar em problemas praticamente insolúveis para mim é mais importante do que alcançar uma
posição gerencial de alto nível.
____ 40. Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferências com assuntos pessoais e
familiares.
Neste ponto, reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos.
Selecione os TRÊS que lhe pareçam os mais verdadeiros e acrescente a cada um desses itens mais QUATRO pontos.
Agora você pode classificar seu questionário, mas as notas não terão significado real até que você leia o texto dos
próximos capítulos.
Instruções para classificação
Na sequencia você encontrará espaços em branco para cada um dos quarenta itens, arranjados de forma que você possa
transferir facilmente os números das suas folhas de classificação para a folha de pontos. Após transferir todos os
números, some as colunas e divida-as por cinco (quantidade de itens) para obter sua média de pontos de cada uma das
oito dimensões de âncoras de carreira. Não se esqueça de acrescentar os quatro pontos extras para cada um dos três
itens principais, antes de totalizar e tirar a média dos pontos.
Folha de Pontos
Os espaços em branco a seguir representam os itens que você acabou de classificar. Transfira suas respostas das
páginas anteriores para os espaços em branco. Não se esqueça de acrescentar os quatro pontos para os três itens mais
verdadeiros para você. Some os números de cada coluna e divida esse total pelo número de itens na coluna (cinco). A
média resultante é sua auto-avaliação de quão verdadeiros os itens nesta escala são para você. As explicações das
colunas serão fornecidas a seguir.
TF GG AI SE CE SD DP EV
1. ___ 2. ___ 3. ___ 4. ___ 5. ___ 6. ___ 7. ___ 8. ___
45
9. ___ 10. ___ 11. ___ 12. ___ 13. ___ 14. ___ 15. ___ 16. ___
17. ___ 18. ___ 19. ___ 20. ___ 21. ___ 22. ___ 23. ___ 24. ___
25. ___ 26. ___ 27. ___ 28. ___ 29. ___ 30. ___ 31. ___ 32. ___
33. ___ 34. ___ 35. ___ 36. ___ 37. ___ 38. ___ 39. ___ 40. ___
Total TF ___ GG ___ AI ___ SE ___ CE ___ SD ___ DP ___ EV ___
÷5 ÷5 ÷5 ÷5 ÷5 ÷5 ÷5 ÷5
Média
TF ___ GG ___ AI ___ SE ___ CE ___ SD ___ DP ___ EV ___
O novíssimo manual de carreira
(os ingredientes necessários para fazer sucesso) Por Max Gehringer
Embora às vezes se
confundam, e até pareçam
sinônimos, emprego e
carreira são duas coisas
muito diferentes. Emprego é
uma atividade de curto prazo,
cujo desfecho é imprevisível.
O emprego pode terminar
amanhã cedo, por motivos
que nada têm a ver com o
desempenho do ocupante. A
chegada de um novo chefe, uma fusão entre
companhias, um programa de redução de despesas, a
terceirização de um setor, ou a venda pura e simples
da empresa. Qualquer pessoa conhece vários
profissionais que perderam o emprego por um desses
motivos. Mesmo assim, a maioria continua
acreditando que "essas coisas" só vão acontecer com os
outros.
Carreira é um processo de longo prazo. E não é
apenas, como o nome parece indicar, o encadeamento
de vários empregos sucessivos. Carreira é a autogestão
da vida profissional. Como qualquer processo de
gestão, requer três habilidades básicas - planejar,
estabelecer objetivos e tomar decisões corretas na hora
certa. Nenhuma dessas habilidades depende da
empresa. Todas elas são pessoais e intransferíveis.
Em resumo, o emprego é o presente, uma relação
transitória de utilidade mútua. A carreira é o futuro -
uma questão de saber se preparar para poder escolher.
O que leva a duas constatações não muito simpáticas.
(1) Quem se preocupa demais com o emprego esquece
da carreira. (2) Alguém que esteja desempregado, ou
descontente com o emprego atual, só pode culpar a si
mesmo.
É claro que há outro caminho de sucesso, fora da
carreira. O mercado de trabalho é um funil, cuja borda
de entrada está cada vez mais larga e cujo bico de
saída está se estreitando a cada dia. A opção de abrir o
próprio negócio, ou de ser um prestador de serviço
autônomo, que hoje ainda é uma via pouco explorada,
deverá se tornar no futuro próximo o caminho
preferencial. Não tanto por vocação, mas por
necessidade. Isso não exime os candidatos a
empresários de aprender os conceitos de como fazer
carreira nas empresas. Por dois motivos. O primeiro é
que muitas lições do manual valem para os dois casos.
Ao contrário do que muita gente pensa, quem abre um
negócio não deixa de ter chefe - passa a ter todos os
clientes como chefe. O segundo motivo é que, em
algum momento, os empreendedores de verdade vão
ter de saber lidar com um monte de gente querendo
fazer carreira em sua empresa.
Construir uma carreira bem-sucedida é tão simples
como preparar um bolo. Mas quem já preparou um
bolo na vida sabe que a falta de um ingrediente não
pode ser suprida pelo excesso de outro. Não adianta ter
bastante escolaridade e nenhuma experiência, ou vice-
versa. É preciso ter a quantidade necessária de cada
um dos ingredientes. E é preciso saber dosá-los. A
seguir, os 21 ingredientes necessários para uma boa
carreira neste século XXI.
ESTABELECER A MARCA
Na Propaganda, existe um conceito fundamental - o
Top of Mind. Numa tradução aproximada, isso
significa "a primeira marca que vem à cabeça do
consumidor". E ser a primeira marca que é
espontaneamente lembrada tem um valor inestimável.
Há marcas tão fortes que valem mais que todos os
ativos da empresa. Em uma carreira profissional, a
marca vem do berço: é o nome de batismo. É preciso
investir nele, para fazer com que fique gravado na
mente das pessoas com poder de decisão. Por isso,
todas as oportunidades para reforçar o nome devem ser
aproveitadas. Por exemplo, fazer parte de grupos de
trabalho que envolvam vários setores. Escrever artigos
para o jornal interno. Ser o primeiro a levantar a mão
quando a empresa pedir um voluntário. Deve-se
também criar uma assinatura legível. Um trabalho
bem-apresentado, mas identificado por um garrancho,
é um trabalho anônimo. E, ao começar uma conversa,
nunca se deve perguntar: "Você lembra de mim?".
Deve-se começar dizendo o nome e depois repeti-lo
46
quantas vezes forem necessárias, para que o
interlocutor nunca mais o esqueça.
CRIAR UMA REDE DE RELACIONAMENTOS
Em Português Corporativo, isso chama networking.
Não é um círculo de amigos do peito, é uma lista de
pessoas profissionalmente úteis. Essa utilidade é
indispensável na hora de conseguir um emprego:
atualmente, de cada dez boas vagas, sete são
preenchidas por indicação direta. Como se estabelece
contato com essa gente tão importante? Tudo começa
na escola. Alguém que tenha terminado uma faculdade
conheceu, no mínimo, 50 professores e 500 colegas
durante os 16 anos de estudo. Professores conhecem
gerentes e diretores. Alguns dos colegas vão atingir,
rapidamente, posições respeitáveis em empresas. Mas
apenas um em cada cem alunos se preocupa em
preservar esses contatos - o que é um erro
fundamental. Pessoas que ligam para antigos colegas
apenas na hora em que ficam desempregadas (e
precisam explicar quem são, ou quem foram) estão
praticando o anti-networking.
Outra maneira de conhecer gente interessante é
participando de cursos profissionais de curta duração.
Nesses cursos, o conteúdo é menos importante que o
intervalo para o café - o momento de travar contatos.
Porém, é preciso ter em mente que networking não é
dizer "muito prazer" e já ir entregando o currículo.
Networking é como uma árvore, que precisa ser
plantada e cuidada, para que um dia possa render
frutos. Em alguns casos, é como uma oliveira: só vai
dar azeitona depois de 20 anos.
TER UM CURRÍCULO DIFERENTE
Currículo, a origem da palavra
explica, é uma breve lista de
experiências acadêmicas e
profissionais. Não é uma
autobiografia nem é uma obra de
ficção, com longos parágrafos que
começam com "Implantei",
"Economizei", ou "Liderei".
Gerentes de grandes empresas
recebem cerca de 50 currículos por dia, pelo correio
postal ou eletrônico. Como chamar a atenção dessa
gente, já que todos os currículos se parecem?
Transformando o currículo no anexo de uma carta
pessoal. A carta, de dez linhas, deve explicar por que o
candidato quer trabalhar naquela empresa, e em
nenhuma outra empresa do mundo. Por exemplo,
porque desde criancinha é consumidor do produto que
a empresa fabrica. Uma carta bem escrita é a garantia
de que o currículo receberá o mínimo de atenção. Já
um currículo-padrão, por mais estético que seja, corre
o risco de virar papel reciclado.
NÃO EXAGERAR NA ENTREVISTA
Nenhum entrevistador vai criar uma série exclusiva de
perguntas para cada candidato. Por isso, há meia dúzia
de perguntas recorrentes em entrevistas. O candidato
deve ser objetivo nas respostas, sem exagerar nem se
estender demais. Alguns exemplos de perguntas e
respostas: 1. Fale um pouco sobre você - "um pouco"
significa "não mais que dois minutos". 2. O que você
espera de nossa empresa? - "Oportunidades". 3. Qual é
seu maior defeito? - "Falar quando é preciso ouvir.
Mas estou aprendendo a me controlar". Uma dica:
diferentemente do que a maioria dos candidatos pensa,
"perfeccionismo" não é uma virtude que parece um
defeito. É um defeito, mesmo. Todo perfeccionista é
um mala-sem-alça. 4. Onde você se vê daqui a cinco
anos? - "Nesta empresa. E daqui a dez, também". 5.
Por que você se considera o melhor candidato para
esta vaga? - "Não me considero, mas tenho certeza de
que não irei decepcionar". 6. Alguma coisa que você
queira acrescentar? - "Sim. Gostaria que o senhor me
desse um par de sugestões para que eu possa começar
meu trabalho com o pé direito". Muito importante - e
praticamente ninguém faz - é mandar uma carta para o
entrevistador, no dia seguinte, agradecendo-lhe pela
oportunidade da entrevista. Se quatro candidatos
foram igualmente bem num processo de entrevistas,
essa carta pode ser o fator de desempate.
ACERTAR NOS CURSOS
Um diploma de curso superior deixou de ser garantia
de emprego. Já foi, até a década de 1980, mas não é
mais. Em caso de dúvida - e todo jovem normal de 17
anos tem um caminhão de dúvidas -, o mais indicado é
estudar Administração. É o curso mais genérico que
existe e, portanto, o que abre um leque maior de
possibilidades. Mais tarde, quando a carreira começar
a engrenar, o jovem poderá fazer cursos específicos, de
acordo com a área de atuação que escolheu. "Falar
inglês" também já não é um diferencial. É uma
obrigação profissional, mesmo que a empresa não use
o inglês. O inglês deixou de ser o idioma dos Estados
Unidos e dos países britânicos. Tornou-se a língua do
mundo dos negócios. Além do inglês, é recomendável
aprender um segundo idioma. Para quem não
aprendeu a manusear computador desde criancinha,
um curso de informática é indispensável. O mais
importante é que nenhum profissional, qualquer que
seja sua idade, pode se dar ao luxo de passar dois anos
sem fazer um curso. Não para impressionar, mas para
estar atualizado. E não importa se a empresa vai pagar
o curso ou não. Cursos não são feitos "para a
empresa". São feitos para a carreira.
ENTENDER O CHEFE
Muitas empresas estão chamando os
chefes de "líderes", ou de "gestores de
pessoas", porque a palavra "chefe"
parece remeter ao tempo dos
tupinambás. Independentemente da
terminologia, o chefe é o chefe. Em qualquer carreira,
o passo seguinte sempre passa pela opinião do chefe.
Um subordinado pode achar que seu chefe é um
incapaz, incompetente, déspota e desatualizado - e,
além disso, não corta os pelinhos do nariz. Essa
opinião pessoal sobre o chefe, mesmo se for correta (e,
na maioria dos casos, não é), só vai causar transtornos
à carreira. Chefes tendem a auxiliar aqueles
47
subordinados que mostram respeito, agilidade e
fidelidade. Que os fazem se sentir seguros, não
ameaçados. Que elogiam publicamente as boas coisas
que o chefe faz. E vão travar o desenvolvimento
daqueles que contam piadas sobre o chefe e vivem
criticando suas decisões, ou a falta delas. É mais fácil
entender tudo isso sendo chefe. Mas só chega a chefe
quem soube ser chefiado.
CAUSAR UMA BOA IMPRESSÃO
Quem muda de emprego tende a usar a ex-empresa
como referência. Isso é válido, desde que as referências
sejam negativas. Tomar a empresa anterior como
modelo bem-acabado é ofender a empresa atual. Um
funcionário recém-contratado, todo mundo sabe, é
cheio de conteúdo. Se não fosse, não teria sido
admitido. Mas o primeiro dia em um novo emprego -
ou no primeiro emprego - é que vai criar os rótulos.
Rótulos grudam rápido, e não desgrudam mais. Um
pós-graduado com MBA e experiência em
Copenhague poderá chegar ao fim do primeiro dia
num novo emprego com uma avaliação do tipo "Ele é
um pentelho". Ou "Ele acha que sabe tudo". E nunca
mais vai se livrar do estigma. Ser auto-suficiente é
bom, ser autoconfiante é ótimo. Mas existe uma
palavra que vai encantar os colegas e os superiores:
humildade. E ela não está nas frases prontas ("Estou
aqui para somar"), mas nas atitudes pessoais. No
primeiro contato, todo o passado profissional ou
acadêmico vale menos que um sorriso.
CONTROLAR A ANSIEDADE
Empregados são cheios de ideias. Alguns chegam a ter
uma grande ideia por hora. De cada dez funcionários,
pelo menos seis sabem exatamente como a empresa
poderia ser mais bem administrada. Mas,
estranhamente, aquele pessoal lá no topo da pirâmide
não parece nem um pouco interessado em escutar. Por
que isso acontece? Porque nenhum funcionário é
contratado para ter ideias geniais que vão mudar a
empresa. Todo funcionário é contratado com dois
objetivos. (1) Executar bem um trabalho
predeterminado. (2) Fazer pequenas sugestões que vão
melhorar o próprio trabalho. Só isso? Só. Saber se
enquadrar em uma rotina pode não ser estimulante,
mas é necessário. Hoje, com uma oferta de bons
candidatos muito superior ao número de boas vagas, as
empresas têm aproveitado para admitir pessoas que
são superqualificadas para as funções que elas vão
executar. Na cabeça da empresa, essas pessoas farão o
que precisa ser feito. Na cabeça delas, essas pessoas
poderão contribuir com muito mais do que a função
exige. Mais ou menos como um engenheiro que aceite
uma vaga de pedreiro - ele não pode sair alterando o
projeto do prédio, porque essa não é sua função,
embora ele tenha conhecimento para isso. Saber
controlar a ansiedade significa entender a diferença
entre "o que eu devo fazer" e "o que eu posso fazer".
Concentrar os esforços no que se deve fazer vai gerar a
confiança da empresa. E aí, futuramente, surgirão as
oportunidades para o que se pode fazer. Nessa ordem.
APRENDER A SER LÍDER
Empresas nunca usaram tanto a palavra "liderança".
De repente, parece que cada funcionário precisa ser
um líder de carteirinha. Evidentemente, qualquer
grupo em que todos decidem agir como líderes terá
como consequência o caos absoluto. Quando empresas
falam em liderança, elas não estão dizendo "Esqueça
as regras, tome a iniciativa e comece a dar ordens".
Elas estão dizendo: "Quando surgir uma oportunidade
para você liderar, esteja pronto para ela". O que não
significa que a oportunidade vai surgir daqui a dez
minutos. Ela pode até não surgir neste ano. Enquanto
ela não surge, é importante ter em mente que ser líder
é uma coisa, e estar líder é outra. A primeira é uma
característica pessoal permanente, a segunda é uma
delegação provisória da empresa. E a empresa estará
de olho naqueles que conseguirão se destacar em
situações rotineiras de trabalho. São os que dão bons
exemplos de companheirismo. São aqueles que os
colegas procuram quando precisam de uma ajuda ou
de um conselho. São os primeiros a reagir quando
aparece uma emergência. Liderança é a capacidade
que algumas pessoas têm de aglutinar um grupo em
torno de um objetivo prático - e de interesse da
empresa. É por causa da segunda metade da frase que
muitos chefes são incompreendidos.
SER BOM SEM SER BONZINHO
A diferença é muito maior do que o uso do diminutivo
parece pressupor. Ser bom vai impulsionar uma
carreira. Ser bonzinho vai retardá-la. O bonzinho é
aquele funcionário que os colegas adoram, que o chefe
aprecia e que todo mundo na empresa elogia. Só que o
bonzinho passa anos e anos fazendo a mesma coisa. E
isso acontece porque ele não reclama de nada, não
pede oportunidades, não contraria ninguém - nem
mesmo quando sabe que tem razão. Pessoas assim são
tão raras que os chefes não admitem se desfazer delas.
E o bonzinho vai ficando onde está. Paradoxalmente,
sua maior virtude é também o maior entrave para sua
carreira. O bonzinho não precisa aprender a ser bom,
porque ele já é. Ele precisa, apenas, deixar de ser
bonzinho.
APROVEITAR AS MUDANÇAS
Empresas mudam. Por incontáveis motivos. Mudam
por estratégia, por tecnologia, por pressão da
concorrência, por necessidade de atualização ou por
associação com outras empresas. Se existe uma única
certeza, em qualquer empresa, de qualquer setor, é que
daqui a cinco anos as coisas serão diferentes. Mas essa
realidade nunca impediu que a palavra "mudança"
causasse calafrios. Porque ninguém vai perguntar:
"Qual será o efeito benéfico da mudança para a
empresa?". Qualquer ser humano normal perguntará:
"O que vai acontecer comigo?". No fundo, todos nós
somos a favor de qualquer mudança que podemos
controlar. Nas empresas, praticamente todas as
mudanças estão fora do controle dos funcionários.
Logo, em princípio, somos contra. Aí, existem duas
alternativas: ficar ou sair. Para os que ficam, há três
opções: criticar, esperar para ver o que dá ou
48
embarcar. De modo geral, pode-se dizer que a maioria
prefere ficar. E que a atitude da maioria dos que ficam
é de revolta ou de conformismo. Os poucos que
embarcam são sempre os primeiros a ser beneficiados
pela mudança, se ela der certo. E, se não der, os que
embarcaram ganharão a confiança da empresa. Para
uma carreira, duas coisas são positivas: mudar com a
empresa ou mudar de empresa. E uma é negativa:
ignorar mudanças.
SER POLÍTICO
A palavra "político" anda meio
desgastada. Por isso, nas empresas,
tem quem se ofenda quando é
chamado de político. Mas isso
continua sendo um elogio. Saber
ser político é vital para a carreira.
O funcionário político pratica
aquilo que a Política tem de melhor: ele costura
alianças, se relaciona bem em todas as direções do
organograma, sabe a hora de falar e a hora de engolir
um sapo e faz um favor porque sabe que um dia
precisará de um. O primeiro passo para aprender a ser
político em uma empresa é o elogio. Basta escolher um
colega não muito apreciado. O casca de ferida. E
procurar, entre as tantas coisas ruins que o casca tenha
feito, algo que ele tenha feito de bom. E elogiar o
casca pelo trabalho bem-feito. Qualquer pessoa que
conseguir dar esse passo, que às vezes pode até
embrulhar o estômago, começa a trilhar a estrada da
política. Para quem não gosta do método, uma
informação: todos os presidentes de empresa são
grandes políticos. E não se tornaram políticos depois
de chegar à presidência. Foi o contrário.
CONSTRUIR UMA IMAGEM
Esse é o Marketing Pessoal. É mais fácil entender a
importância dele se pensarmos que o profissional é um
produto que está disponível no mercado de trabalho.
Como qualquer produto, tem um certo conteúdo e um
certo valor. A questão é: como aumentar esse valor?
Fazendo o que as empresas fazem com seus produtos:
marketing. Caprichar no visual e exaltar os pontos
bons (porque os pontos ruins serão ressaltados pela
concorrência). Além disso, há outro fator que
influencia nossa percepção de um produto: a
frequência com que o vemos em comerciais. Os mais
vistos são os mais lembrados. O Marketing Pessoal é a
propaganda que cada profissional faz de si mesmo,
sem exagerar na dose (para não se tornar ridículo)
nem na frequência (para não se tornar maçante). No
mercado de consumo, um bom produto é aquele que
parece valer mais do que custa e oferecer mais do que
promete. Isso - e mais a divulgação disso - faz com ele
mereça a fidelidade do consumidor. Como se sabe,
nenhuma empresa faz a propaganda da outra. Nas
empresas, também não adianta ficar esperando que os
outros notem o que estamos fazendo e passem a
divulgar nossas qualidades. Nossos colegas estão mais
preocupados com o marketing deles que com o nosso.
Por isso, um profissional nunca deve perder uma
oportunidade de aparecer. Mas, para aparecer, antes é
preciso realizar. Senão, é propaganda enganosa.
NEUTRALIZAR GENTE RUIM
Nas escolas, há uma resposta correta para cada
questão. Para passar de ano, o aluno só compete
consigo mesmo. Se ninguém gostar dele, mas ele tirar
boas notas, o objetivo será atingido. Em empresas é
diferente. Existem colegas invejosos, ou dissimulados,
que não hesitarão em prejudicar alguém para se
beneficiar. Isso é tão reprovável quanto inevitável.
Eles são uma minoria, é verdade, mas podem causar
estragos grandes. Identificar essas pessoas é essencial,
e tentar ignorá-las é ingenuidade. Elas devem ser
combatidas. Numa conversa séria, cara a cara, sem
levantar a voz e sem fazer ameaças, apenas mostrando
personalidade e exigindo respeito. Conversas assim
sempre trazem resultados concretos, porque a outra
característica dos falsos é a covardia. Quando
confrontados, eles murcham e vão procurar outra
vítima.
NÃO LEVANTAR BARREIRAS
Frases constantemente repetidas -
"Eu não consigo aprender inglês",
ou "Tenho pavor de falar em
público", ou "Não me explique
porque eu não vou entender" - têm
um efeito perverso. Com o tempo,
as pessoas que as repetem acabam
se convencendo de que são piores do que realmente
são. A filosofia da auto-ajuda (mote básico: "Acredite
em você, e você vencerá") vende uma imensidão de
livros com base numa simples premissa: de modo
geral, os brasileiros se depreciam, ao invés de se
apreciar. É verdade que existem pessoas tão
patologicamente introvertidas que não conseguem
engatar duas frases ao fazer uma apresentação em uma
reunião. Mas esses são casos clínicos e muito raros.
Buscar conforto em frases negativas pode até atrair
ocasionais simpatias. Mas, para a carreira, elas
funcionam como freios. Quando uma delas vem à
mente, basta lembrar que o acelerador é o pedal do
lado. Todo profissional bem-sucedido tem sua história
de superação pessoal para contar - que começou como
uma simples frase: "Vou tentar", em vez de "Não vou
conseguir".
ADAPTAR-SE AO AMBIENTE
Existem empresas que praticam a meritocracia
selvagem. Sua característica é o berro. Os que
conseguem resultados acima dos objetivos são
regiamente premiados, os que não conseguem são
sumariamente expelidos. Existem empresas que são
conservadoras. Sua característica é o bocejo. Cada
passo é cuidadosamente planejado, e as decisões só são
tomadas depois de infindáveis reuniões. Existem
empresas de dono, em que o humor do proprietário
conduz a mudanças bruscas de direção. Sua
característica é o pânico. Existem empresas em que
tudo está previsto em normas escritas, do traje de
trabalho até as dimensões do cartão de visita. Sua
característica é o silêncio. E, evidentemente, existe a
49
percepção de cada empregado - enquanto um acredita
que está na melhor empresa do mundo, seu colega ao
lado pensa exatamente o contrário. Os chamados
"funcionários insatisfeitos" são aqueles que não
conseguem se adaptar ao sistema adotado pela
empresa. Eles tendem a ver a empresa como ela
poderia ser, não como ela é. O resultado é sempre a
desilusão, a falta de comprometimento e as críticas
constantes. Só existem duas opções para casos assim.
Ou o funcionário se enquadra ou pede a conta.
Nenhuma carreira ganha velocidade quando trafega na
contramão.
CAMINHAR PARA A PROMOÇÃO
A hierarquia é comumente representada como uma
escada, na vertical. Mas, na verdade, ela é um misto
entre uma escada e uma rampa. Os degraus são longos
e ficam a uma razoável distância uns dos outros. Uma
promoção acontece quando o empregado já percorreu
todo o trajeto entre um degrau e outro e -
principalmente - quando já demonstrou que reúne boa
parte das aptidões requeridas para caminhar no degrau
seguinte. Isso provoca muitas reclamações. Há
situações em que, aparentemente, o empregado
promovido era pior do que o colega preterido. A
empresa era míope? Ou foi favorecimento? Na
verdade, os colegas do enjeitado olharam para trás (o
que ele já havia mostrado em seu degrau). A empresa,
ao decidir, olhou para a frente (o que o promovido
poderia mostrar no degrau seguinte). Para ser
promovida, uma pessoa precisa saber quais são as
qualificações exigidas para o cargo pretendido, tanto
pessoais quanto técnicas. E se preparar.
LIDAR COM FRUSTRAÇÕES
O mercado de trabalho tem flores.
Mas, na maioria das vezes, são
pepinos e abacaxis. Todo profissional
passa por períodos em que (a)
ninguém parece notar que ele existe,
ou (b) ele parece ser o culpado por
tudo o que acontece em seu setor. Os
elogios desaparecem, as críticas
aumentam e os aumentos salariais
viram miragem. Nesses momentos, é necessária uma
boa dose de calma e paciência. Quanto mais alguém se
concentrar nas coisas ruins, piores elas parecerão. É
importante encontrar maneiras de se desligar (ler,
estudar, dedicar-se a algum hobby). Porém, há um
limite para tudo. Um período de dois anos sem
promoções, sem aumentos nem nenhum vislumbre de
uma nova oportunidade já é um alerta. E três anos é o
ponto extremo. Se nada aconteceu nesse período, a
probabilidade de que algo aconteça nos próximos três é
remotíssima. É hora de mudar.
PREPARAR-SE PARA UMA DEMISSÃO
Ter três empregos diferentes em cinco anos já não é
mais visto como um sinal de falta de direção
profissional. De modo geral, a rotatividade aumentou
muito. Há empresas em que o "tempo médio de casa" é
de dez anos, mas raramente se encontra nelas alguém
com dez anos de casa. Há um grupo com até três anos,
que muda constantemente, e outro grupo estável, com
mais de 15 anos. A estabilidade no emprego, embora
ainda valorizada, deixou de ser um fator essencial em
novas contratações. Esse é o lado bom. O lado ruim é
que empresas também estão demitindo sem muita
misericórdia. Nos últimos dois anos, algumas
pesquisas revelaram que dois terços dos que foram
dispensados (quase três quartos, no caso executivos de
nível mais alto) foram surpreendidos pela demissão.
Ficaram revoltados e não entenderam os motivos.
Alguns se deprimiram. Outros tentaram imaginar
maneiras criativas de se vingar da empresa. Por maior
que tenha sido o choque, todas essas reações são
desperdício de tempo. A decisão de demitir (assim
como a decisão de pedir demissão) é unilateral. Como
o juiz que não desmarca o pênalti, mesmo que o time
punido se esgoele ao reclamar da injustiça da
marcação, a empresa também não volta atrás. A
demissão não deve ser vista como uma vergonha, ou
como uma falha jurídica dos céus. Deve ser encarada
naturalmente. No instante em que ela ocorre, o
currículo já deve estar atualizado. E os contatos das
pessoas que poderão fazer indicações também. Uma
quantia em dinheiro, suficiente para seis meses de
segurança financeira, já deve estar no banco - para
evitar que o demitido aceite uma vaga inadequada, na
base do desespero. Por outro lado, quem está
preparado para uma demissão dificilmente é demitido.
ESCOLHER PARA NÃO ENCOLHER
O que é melhor: trabalhar em uma
empresa grande ou em uma empresa
de porte médio ou pequeno? A
primeira hipótese oferece mais
oportunidades de carreira, mas a
segunda hipótese é mais viável
estatisticamente. Atualmente, 80%
das vagas da iniciativa privada estão
nas empresas menores. Embora as grandes
companhias apareçam mais na mídia, elas vêm
diminuindo progressivamente o número de
empregados. Parte das vagas passou a ser terceirizada,
outra parte foi enxugada pelos programas de
produtividade. As montadoras do ABC paulista são o
perfeito exemplo dessa transformação. Hoje, em
relação há 30 anos, elas montam o dobro de carros
com um terço de gente. Evidentemente, grandes
empresas são uma grife. Num processo para admitir
oito estagiários em um banco famoso, aparecem 6 mil
candidatos. Por isso, começar a carreira em uma
empresa menor é uma ideia que faz sentido. Mesmo
para quem já está empregado numa empresa grande,
mudar para uma menor também tem vantagens - até
financeiras. Mas há uma desvantagem: a volta para
uma empresa de grande porte só será possível num
nível hierárquico mais baixo.
50
AS PROFISSÕES DO FUTURO
Cinco especialistas em carreira apontam as áreas em que eles acreditam
que haverá mais oportunidades nos próximos anos
Áreas
promissoras
Profissões mais cotadas
Por que
Vicky Bloch
Sócia-diretora
da consultoria de carreira
Vicky Bloch
& Associados
Meio ambiente Engenheiros e gestores ambientais A pressão da sociedade contra a
poluição deverá crescer
Saúde Médicos, enfermeiros e
farmacêuticos A população está envelhecendo
Educação Professores e administradores A educação deverá receber
grandes investimentos
Mercado de capitais Economistas, administradores,
sociólogos e antropólogos
A globalização favorece
profissionais de formação
diversificada
Marcelo Mariaca
Sócio-presidente da
Mariaca, empresa de
recrutamento de
executivos e consultoria
de recursos humanos
Bens de consumo
Vendedores, balconistas,
publicitários, administradores,
economistas e contadores
O aumento da renda da
população favorece o consumo
Tecnologia Engenheiros, cientistas da
computação e administradores
O Brasil deverá se tornar um
pólo de serviços de tecnologia
Imóveis
Arquitetos, engenheiros,
corretores, administradores,
economistas e contadores
A carência de moradias deverá
levar a investimentos na área
Dárcio Crespi
Diretor-geral da empresa
de contratação de
executivos Heidrick &
Struggles
Mineração Engenheiros civis e de produção
Por causa da demanda por
metais, estimulada pela China,
deverá abrir novas
oportunidades na área
Tecnologia Engenheiros e cientistas da
computação
O Brasil deverá se tornar um
grande produtor de softwares
Saúde Médicos, farmacêuticos e
administradores
O Brasil é carente de
administradores de hospitais e
planos de saúde
Gerson Correia
Sócio-diretor da
empresa de contratação
de executivos Talent
Solution
Tecnologia Programadores e desenhistas
industriais
A produção de softwares deverá
crescer, em especial a de jogos
virtuais
Petróleo Engenheiros de minas e energia A produção em águas profundas
deverá se expandir
Marcelo Ferrari
Diretor de
desenvolvimento de
novos negócios da
Mercer Human
Resources Consulting
Química Engenheiros químicos e farmacêuticos A indústria farmacêutica deverá
investir em novos produtos
Energia Engenheiros agrônomos e bioquímicos O Brasil deverá ser campeão em
energias alternativas
Mercado de capitais Administradores, economistas,
engenheiros e contadores A poupança privada vai crescer
4) ANEXO I
4.1) Análise e Descrição de Cargos
4.1.1) EXERCÍCIO I – PERFIL DE CARGOS
Instruções:
A seguir você encontrará cinco descrições detalhadas
de cargos administrativos.
Utilize o formulário de Descrição de Cargos e elabore
a descrição sumária – resumo em forma de texto das
funções do cargo. Faça, também, as especificações.
Utilize o relato de algumas especificações –
exigências/requisitos mínimos constante na página 11.
a. Técnico de Contabilidade B:
Desenvolve trabalhos contábeis mais
51
complexos, efetuando levantamentos e
separação de contas para preparação e
fechamento de balanços e balancetes,
demonstrativos, posições e relatórios;
Analisa e concilia saldos de contas,
preparando resumos e mapas demonstrativos;
Efetua lançamentos e registro contábeis,
apresentando saldos de contas e posições
específicas;
Executa outras tarefas correlatas às acima
descritas, a critérios do seu superior.
b. Secretária de Diretoria:
Redige e datilografia correspondências e
relatórios de assuntos administrativos sob seu
controle;
Toma e transcreve ditados em português ou
outro idioma comercial;
Executa os serviços de datilografia, recepção,
tramitação e despacho da correspondência;
Coleta dados para a elaboração de relatórios,
demonstrativos ou material de consulta para
reuniões;
Programa e controla agenda de compromisso
do superior, marcando e convocando reuniões
e entrevistas;
Mantém arquivo de correspondência de sua
unidade;
Recepciona e encaminha visitas ao superior;
Soluciona assuntos de natureza
administrativa e rotineira, informando ao
superior as decisões tomadas;
Zela pela manutenção dos padrões,
apresentação da sua unidade de trabalho, bem
como do arranjo dos imóveis;
Executa outras tarefas correlatas às acima
descritas, a critério de seu superior imediato.
c. Analista de Organizações e Métodos:
Elabora, reestrutura e mantém atualizadas
resoluções normativa e instruções do trabalho,
divulgando-as às áreas interessadas através de
manuais específicos;
Analisa métodos complexos de trabalho,
sugerindo outros, tecnologicamente mais
adiantados, eficientes e racionais;
Implanta e acompanha os métodos analisados
e sugeridos, instruindo os funcionários das
áreas envolvidas sobre as novas sistemáticas,
e verificando a consistência e o atendimento
dos objetivos pretendidos;
Elabora organograma, formulários e/ou
impressos em geral;
Executa outras tarefas correlatas às acima
descritas, a critério de seu superior imediato.
d. Selecionador de Pessoal:
Efetua o recrutamento de pessoal por meio de
veiculação de anúncio em jornais e revistas
especializadas, contatos com agências e/ou
funcionários e cadastro de candidatos;
Entrevista candidatos a emprego, avaliando
informações sobre experiência, salários e
qualificações profissionais e psicológicas;
Aplica, confere e avalia testes profissionais
em candidatos;
Elabora laudos sobre candidatos e submete-os
à apreciação do requisitante;
Coleta informações necessárias para a
elaboração de relatórios sobre o número de
candidatos, vagas em aberto, desligamentos,
etc;
Executa outras tarefas correlatas às descritas
acima a critério do seu superior imediato.
e. Comprador A:
Confere a exatidão das requisições de
compra recebidas, verificando as
especificações dos materiais;
Seleciona fornecedores, com base nos tipos
de materiais requisitados, verificando fichas
de cadastro e catálogos;
Elabora e submete à decisão superior,
relações de fornecedores para coleta de
preços;
Prepara pedidos de cotação com base nas
requisições de compra;
Emite e distribui pedidos de cotação de
preços, através de carta padrão, telefone, fax
e telex, até os limites estabelecidos;
Prepara mapa comparativo de cotações de
preços com base nas cotações recebidas;
Julga cotações de preços de fornecedores,
juntamente com a chefia, efetuando
comparações quanto a preço, prazo,
desconto, qualidade dos materiais,
pontualidade nas entregas, condições de
entrega e pagamentos;
Prepara minuta de autorização de
fornecimento às firmas vencedoras de
concorrência e envia à chefia para
conferência e emissão;
Mantém os requisitantes informados sobre o
andamento o processo de compra;
Executa outras tarefas correlatas às acima
descritas a critério do seu superior imediato.
53
MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGO
DESCRIÇÃO DE CARGO
Título de Cargo:
Data da Emissão: ___/___/___
Data da Revisão: ___/___/___
Código:
Departamento: Diretoria:
Descrição Sumária:
Descrição Detalhada:
Especificações:
54
4.1.2) EXEMPLO DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
Título de Cargo: Almoxarife
Unidade: Materiais
Descrição Sumária: recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais mediante a documentação necessária.
Descrição Detalhada:
Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os trabalhos entre seus subordinados.
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de reserva, peças sobressalentes, combustíveis, gases,
cloreto, matérias-primas e produtos acabados, mediante documentação necessária.
Verifica a situação de estoques, através de fichas kardex e providencia a reposição de itens em falta, com base nos
pontos de reposição de estoque.
Acompanha e orienta os trabalhos de codificação, etiquetagem e arrumação dos materiais de almoxarifado.
Elabora relatórios, índices e mapas referentes a materiais de estoque.
Apura anualmente o estoque físico (inventário) dos materiais e equipamentos, controlando o resultado com as fichas de
estoque, afim de efetuar o balanço do almoxarifado.
Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior imediato.
Especificações:
Conhecimentos:
Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2o grau completo.
Outros Conhecimentos: kardex industrial e codificação de materiais.
Experiência: quatro anos adquirida em cargos de carreira e no próprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: tarefas um tanto rotineiras, com algumas variações que seguem normas definidas. Os problemas
que ocorrem são resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe supervisão geral, sendo exigida iniciativa para que o
ocupante do cargo possa tomar decisões rotineiras.
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável por todas as máquinas e equipamentos sob custódia do
almoxarifado.
Responsabilidade por Erros: os erros podem advir por falta de controle na entrada e saída de materiais e equipamentos.
Esses erros podem ser detectados através de balancetes, mas mesmo assim, é impossível atribuir responsabilidade ao
ocupante do cargo; o que poderá causar prejuízos para a Companhia.
Esforço Físico: o ocupante permanece em pé em movimento a maior parte do dia, podendo eventualmente carregar pesos.
Isso produz fadiga ao final do expediente.
Esforço Visual: o ocupante exerce esforço visual na realização do controle de entrada e saída de bens do almoxarifado,
atentando para os detalhes de cada operação (preenchimento de impressos, conferência de notas fiscais e requisições,
etc).
Ambiente: o ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis tais como sujeira, pó, umidade, etc embora em nível muito
reduzido.
Responsabilidade por Trabalhos de Terceiros: supervisiona diretamente dois auxiliares e três ajudantes gerais.
Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___
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Título de Cargo: Motosserrista Rapelista
Unidade: Serviço de Campo
Descrição Sumária: participa de equipe de abertura de clareiras na selva. Opera motosserras para corte de árvores e arbustos.
Descrição Detalhada:
Realiza operação de rapel, com emprego de corda em mata fechada afim de abrir clareiras.
Participa da abertura de clareiras em mata fechada, de acordo coma técnica, junto com a equipe de rapel, cortando
árvores de forma a desmatar a área.
Destoca o centro da clareira, cortando árvores ao rés do chão, troncos e galhos, afastando-os para os lados, de modo a
deixar limpa a área para servir de ponto de apoio terrestre para fotos da aéreas.
Opera motosserras nos trabalhos de corte de árvores e arbustos, regulando os mecanismos da serra, fazendo graduações,
de acordo com a grossura e qualidade da madeira, acionando a serra e manipulando os seus comandos, de acordo com a
técnica requerida, de modo a limpar áreas em picadas, locais de acampamento, nas frentes de serviços e clareiras.
Responsabiliza-se pela manutenção da motosserra, providenciando o seu abastecimento, limpando e lubrificando-a
sempre que necessário.
Executa outras tarefas correlatas às acima descritas a critério de seu superior imediato.
Especificações:
Conhecimentos:
Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1o grau completo.
Outros Conhecimentos: manuseio de motosserras, da técnica de abertura de clareiras, operações de desmatamento e da
técnica de rapel. É desejável o conhecimento de mecânica de motosserra para poder repará-la em campo se necessário.
Experiência: três anos adquirida no exercício do próprio cargo e em cargos de carreira.
Complexidade/Iniciativa: tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, onde o ocupante do cargo recebe
supervisão nas fases iniciais e finais de seu trabalho, para receber instruções e apresentar os resultados. É exigida do
ocupante iniciativa para tomar decisões sobre a forma de abrir clareiras, como também para a sua própria sobrevivência
na selva.
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho motosserras que não se danificam facilmente.
Responsabilidade por Erros: o ocupante está sujeito a cometer erros ao cortar árvores, ao abrir uma clareira fora das
dimensões especificadas ou, ainda, durante uma operação de rapel. Esses erros podem ser parcialmente constatados a
posteriori, através de vôos de inspeção e fotos aéreas da clareira, o que não elimina as suas consequências, tais como
gasto de tempo e horas de helicóptero para a reabertura da clareira. Existe possibilidade de acidente com queda de
árvores sobre o pessoal e os equipamentos.
Esforço Físico: o ocupante trabalha constantemente em posições incômodas, carregando a motosserra, sendo exigida
firmeza e força muscular para operá-la na derrubada de árvores. Ao descer do helicóptero, transporta a motosserra, o que
requer maior esforço físico.
Esforço Visual: pequeno, exigido para a observação do ponto de descida na mata, de forma a abrir a clareira.
Ambiente: o ambiente é na selva. Predominam o calor intenso e a umidade constante; fica sujeito às intempéries, animais
peçonhentos, insetos, doenças tropicais, etc.
Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___
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Título de Cargo: Analista de Cargos e Salários
Unidade: Recursos Humanos
Descrição Sumária: executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extra-salariais e
processamento de aumento e reajustes salariais.
Descrição Detalhada:
Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, de conformidade com
anotações constantes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e/ou
pesquisas, para análise e comparações internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os
resultados aos órgãos superiores.
Analise solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido
na política de administração salarial.
Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação da admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão
condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.
Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das
categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos
empregados envolvidos.
Especificações:
Conhecimentos:
Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo de
Administração.
Outros Conhecimentos: técnicas de administração de salários, estatística aplicada à Administração Salarial.
Experiência: quatro anos adquirida no exercício do próprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas
diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige a ação
independente.
Responsabilidade por Dados Confidenciais: o responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários
de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.
Responsabilidade por Erros: trabalho que envolve recomendações de política salarial, que se cometidos erros de
julgamento podem implicar em dispêndios consideráveis para a Companhia.
Responsabilidade por Contatos: contatos frequentes com os empregados, gerentes e representantes de outras
companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados.
Condições de Trabalho: normais de escritório.
Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___
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Título de Cargo: Mecânico/Ajustador
Unidade: Produção
Descrição Sumária: fabrica, repara, recupera e faz acabamento de peças ou partes de equipamentos mecânicos, operando
máquinas e utilizando ferramentas manuais.
Descrição Detalhada:
Desmontar os equipamentos, verificar folgas, tolerância e o estado de conservação dos componentes, tais como:
rolamentos, buchas, retentores, selos mecânicos, mancais e outros. Ajusta, conserta, substitui componentes e monta os
equipamentos, bem como testa os reparos efetuados.
Fabrica, repara, recupera e faz acabamento de peças, cortando, serrando, limando, furando, rebitando, parafusando,
raspando e ajustando o material, usando uma gama variada de máquinas operatrizes e ferramentas tais como: furadeira,
esmeril, serra mecânica ou manual, martelo, talhadeira, riscador e compasso.
Recupera válvulas de segurança e bloqueio, observa medidas de precisão e tolerância, visando eliminar vazamentos.
Prepara e afia ferramentas, tais como: tesoura, talhadeiras, ponteiras, brocas, chaves de retirar roscas.
Examina, identifica, localiza e elimina defeitos de máquinas operatrizes, tais como: tornos horizontais e vertical, plainas,
retificas, fresadeiras, furadeiras, cortadores, guilhotinas, etc.
Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério do seu superior imediato.
Especificações:
Conhecimentos:
Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1o grau completo.
Outros Conhecimentos: reparo de equipamentos e máquinas, inclusive operatrizes; operação de máquinas
operatrizes e desenho de máquinas e equipamentos mecânicos.
Experiência: seis anos adquirida no exercício do próprio cargo e em cargos de carreira.
Complexidade/Iniciativa: tarefas rotineiras, porém com muitos detalhes. O ocupante recebe orientação no início e no
final de cada tarefa. É exigida iniciativa para decidir sobre a troca de peças desgastadas.
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho ferramentas comuns. É responsável pelo
reparo de peças e equipamentos, e a manutenção inadequada pode causar perdas.
Responsabilidade por Erros: a manutenção inadequada pode resultar em mau funcionamento e quebra de máquinas e
equipamentos, podendo causar danos a pessoas e a paralização de trabalhos.
Esforço Físico: esforço físico constante, carregando motores, peças e equipamentos. O ocupante trabalha em posições
incômodas (agachado, curvado, etc.).
Esforço Visual: esforço visual constante para operar detalhes dos equipamentos.
Ambiente de Trabalho: o ocupante está sujeito a trabalhar em ambientes sujos, com graxa e barulho.
Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___
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Título de Cargo: Carpinteiro
Unidade: Manutenção
Descrição Sumária: executa serviços de carpintaria, em geral, mediante desenho e instruções verbais, com finalidade de
construir, como também auxiliar na execução das tarefas de manutenção.
Descrição Detalhada:
Confecciona ou repara caixilhos, prateleiras, portas, janelas, engradados, fôrmas, andaimes, encaixes e outros, dando ao
trabalho um acabamento preciso.
Usa instrumentos de medida para confecção de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando pata
tanto serrar, aplainar e furar.
Serra e aplaina tábuas, caibros, sarrafos, mata-juntos para construção de armários, prateleiras e caixa simples de uso nas
áreas de manutenção, para guarda ou transporte de peças e ferramentas em geral.
Reforma e/ou constrói armários, engradados, portões e barracões.
Coloca forros de eucatex ou duratex.
Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou operando máquinas providas de dispositivos de afiação.
Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério do seu superior imediato.
Especificações:
Conhecimentos:
Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1o grau completo.
Outros Conhecimentos: execução de serviços de carpintaria em geral, desenho de móveis e operação de máquinas
de carpintaria.
Experiência: três anos adquirida no exercício do próprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: tarefas sem rotinas definidas, onde o ocupante recebe supervisão apenas nas fases iniciais e
finais do trabalho, para receber instruções e apresentar resultados. É exigida do ocupante iniciativa para resolver
problemas do trabalho, sem orientação.
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho diversas ferramentas , tais como: serrote,
esquadro, prumo, nível, trena, martelo, metro, plaina, chave de fenda, etc que não se danificam muito facilmente e que
ficam sob a sua guarda.
Responsabilidade por Erros: o ocupante do cargo esta sujeito a cometer erros de execução de construções e peças, bem
como cortes e montagens. Esses erros são facilmente detectados visualmente, o que evita suas consequências como perda
de material e tempo, bem como a probabilidade de causar acidentes.
Esforço Físico: o ocupante trabalha constantemente em posições incômodas, tais como em pé, agachado, encurvado, etc
executando tarefas de serrar, desbastar, etc que causam fadiga ao final delas.
Esforço Visual: é exigida atenção visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e
interpretar croquis.
Ambiente de Trabalho: o ambiente de trabalho está sujeito a pó de serragem, graxas, resinas e colas artificiais.
Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___
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Título de Cargo: Motorista
Unidade: Administração Geral
Descrição Sumária: dirige automóveis e utilitários, efetuando transporte de funcionários e materiais, bem como zela pelo
funcionamento, abastecimento, limpeza e conservação do veículo.
Descrição Detalhada:
Dirige automóveis e utilitários, efetuando transporte de funcionários e materiais, observando as leis de trânsito, normas
de segurança e determinações expressas pela chefia.
Zela pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conservação do veículo, providenciando serviço de manutenção
especializada quando necessário.
Efetua reparos mecânicos ou elétricos simples, em situações de inexistência de serviços especializados.
Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior imediato.
Especificações:
Conhecimentos:
Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1o grau completo.
Outros Conhecimentos: habilitação profissional para dirigir veículos e conhecimentos rudimentares de mecânica e
eletricidade de automóveis.
Experiência: um ano adquirida no exercício do próprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: executa tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, quando o ocupante recebe
supervisão nas fases iniciais e finais do trabalho para receber instruções detalhadas e apresentar resultados. Exige do
funcionário iniciativa, quando em situações de perigo dirigindo veículos.
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: utiliza no desempenho de suas tarefas automóveis e utilitários.
Imprudência e mau uso dos veículos podem provocar danos consideráveis ao patrimônio da Companhia.
Responsabilidade por Erros: imprudência e mau uso do veículo podem resultar em colisão, o que consequentemente pode
trazer danos pessoais e materiais.
Esforço Físico: o ocupante trabalha sentado a maior parte do tempo, estando sujeito a cansaço em viagens longas.
Esforço Visual: é exigida atenção constante para dirigir.
Ambiente: o ambiente de trabalho é normal.
Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___
5) AVALIAÇÃO DE CARGOS
5.1) Objetivo: introduzir os conceitos básicos da
avaliação de cargos e apresentar os métodos de
avaliação de cargos.
5.2) Conceito: a avaliação estabelece o valor relativo
de cada posição, procurando dar à organização uma
hierarquia de cargos. Os cargos são analisados e
comparados de forma a colocá-los em ordem de
importância, além de permitir o estabelecimento da
estrutura salarial que, por sua vez, determinará
consistentemente os salários a serem pagos.
5.2.1) Conceitos Básicos
Comitê de Avaliação de Cargos: a existência
deste comitê garante maior harmonia da
avaliação e maior aceitação dessas avaliações por
membros da organização. O referido comitê tem
por objetivo garantir correta hierarquização dos
cargos, bem como manter critérios uniformes nas
avaliações e deve ser composto pelo: Gerente de
RH, de Remuneração e por Gerentes (ou outros)
que conheçam os cargos a serem avaliados.
Cargos-Chave: consiste nos principais cargos que
foram selecionados no processo de avaliação –
cerca de 50 cargos – e que são de um mesmo
grupo ocupacional. Para uma primeira avaliação,
esses cargos selecionados são chamados de
cargos-chave. Esse processo facilita a avaliação
dos demais cargos uma vez que tem base de
comparação. Os cargos escolhidos como chave
devem representar toda a estrutura do plano; ou
seja, desde o menos importante ao mais
importante, de forma que represente todas as
áreas da empresa. Para tanto, deve possuir
numerosos ocupantes.
5.3) Métodos Tradicionais de Avaliação
Os métodos de avaliação podem ser classificados em
quantitativos e não-quantitativo, sendo que ambos
possuem algumas categorias dentre as quais o
avaliador pode escolher para avaliar. A classificação
em quantitativo ou não, deve-se à natureza do método,
os que são quantitativos utilizam-se de cálculos
extensivos sejam eles matemáticos ou estatísticos; o
que implica necessariamente em uma abordagem dos
dados de forma mais objetiva. Por outro lado, os
métodos não-quantitativos utilizam-se de parâmetros
qualitativos para avaliar e a sua abordagem apresenta
uma maior subjetividade no tratamento dos dados
coletados. No que tange aos métodos quantitativos
temos duas categorias mais comuns: escalonamento
(simples, por combinação binária ou por combinação
binária pontuada) e por graus pré-determinados. Já os
métodos quantitativos apresentam como categorias
mais utilizadas a comparação por fatores e o método
de pontos.
58
Os métodos não quantitativos são de fácil aplicação e de rápida elaboração, mas devido à subjetividade da
avaliação não garantem boa qualidade no resultado.
Os métodos quantitativos demandam maior tempo na sua aplicação, permitindo, no entanto, maior precisão e
objetividade.
Na tabela abaixo são esquematizados de forma comparativa as características, vantagens e desvantagens de cada um
dos métodos.
Tipo de Método Categorias de
Método
Características Vantagens Desvantagens
Métodos
Não
Quantitativos
1) Escalonamento:
Simples
Por Combinação
Binária
Comparação
Binária Pontuada
Os métodos não
quantitativos permitem
uma rápida elaboração e
fácil aplicação. São mais
aconselháveis para as
empresas de pequeno
porte, por envolverem
número menor de cargos
e diminuírem o custo de
implantação.
Sua maior vantagem é a
simplicidade, mas essa
mesma simplicidade
pode comprometer o
sistema salarial, pois os
empregados podem não
aceitar os resultados.
Não garantem um
resultado final de
boa qualidade
devido à
subjetividade da
avaliação
Métodos
Quantitativos
1) De Pontos
Caracteriza-se pelo
tratamento matemático e
estatístico. É o método
mais utilizado pelas
empresas brasileiras.
Permitem maior
precisão e objetividade
Demanda muito
tempo e maior custo
durante a
implantação.
5.4) Métodos Não Quantitativos
5.4.1) Método de Escalonamento: é o primeiro utilizado no Brasil; é o sistema mais simples de avaliação de cargos.
Por ele os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. Daí a
importância da descrição ser bem feita. Os cargos são comparados de forma global. O método propicia duas formas de
escalonar os cargos:
Escalonamento Simples (Arrolamento):
os membros do Comitê, isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais (chaves) em análise, e chegam juntos
a um consenso.
Ex.1: um Comitê apresentado por 3 Gerentes, analisam isoladamente cada cargo e depois discutem e chegam a um
consenso sobre o escalonamento, conforme tabela abaixo:
Escalonamento Escalonamento
(graus) Avaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso
1 Motosserrista Motorista Motosserrista Motosserrista
2 Motorista Motosserrista Carpinteiro Motorista
3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro
4 Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife
Escalonamento por Combinação Binária (Dois a Dois): neste método os cargos-chave são comparados aos
pares de modo que cada cargo em análise é comparado a outro resultando em uma hierarquização. Para
facilitar este processo é utilizada uma tabela de dupla entrada. No processo de avaliação cada membro do
Comitê compara os cargos de linha com os das colunas e, após avaliação individual, os membros do Comitê
reúnem-se para chegar a um consenso.
a) Metodologia
quando o cargo da linha tiver maior peso do que o da coluna registre-o com o sinal ( + )
quando o cargo da linha for inferior (menor peso) do que ao da coluna registre-o com o sinal ( - ).
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Terminada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, o
que dará o resultado no escalonamento ou grau.
Obs.: este método não permite empate e nenhum grau pode ficar sem escolha.
b) Exercício
Formar Comitês de 3 pessoas e aplicar o método de escalonamento binário. Para tanto, utilizar o material
disponível no Anexo I e as tabelas dos avaliadores e do consenso descritas abaixo. Após o julgamento isolado
e individual, reunir o Comitê e chegar a um consenso.
Avaliador A Almox. Motor. Carpin. Motos. Mecân. + 1 Total
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecânico
Avaliador B Almox. Motor. Carpin. Motos. Mecân. + 1 Total
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecânico
Avaliador C Almox. Motor. Carpin. Motos. Mecân. + 1 Total
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecânico
Consenso do Comitê Almox. Motor. Carpin. Motos. Mecân. + 1 Total
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecânico
Comparação Binária Pontuada: é uma outra forma de obter o escalonamento de cargos através da
comparação binária. Segue a mesma metodologia da combinação binária, contudo pode-se utilizar o sinal de (
= ) quando o cargo da linha tiver o mesmo peso que o da coluna. Por outro lado, a contagem de pontos é
realizada da seguinte forma:
Sinal Pontos
+ 2
= 1
61
- 0
Conforme exemplo mostrado na tabela abaixo:
Cargos Comparados
Escalonamento por Comparação Binária Pontuada
Aux. de
Pessoal
Aux. de
Contab.
A. Cont.
Pleno
A. RH.
Pleno
A. Sist.
Sênior
Pontos Escalon.
Final
Aux. de Pessoal = - - - 1 1
Aux. de Contabilidade = - - - 1 1
Analista de Contab. Pleno + + = - 5 2
Analista de RH Pleno + + = - 5 2
Analista de Sist. Sênior + + + + 8 3
Obs.: é importante ressaltar a escolha dos cargos-
chave através dessa metodologia. Devem ser
escolhidos cargos que propiciem o menor número de
empates (=) na avaliação. Portanto, os cargos devem
representar níveis baixos, intermediários e altos no rol
da empresa; ou seja, devem ser apresentados todos os
níveis de cargos da empresa.
Conclusão sobre o Método de Escalonamento:
nenhuma das formas de escalonar fornece indicação
das diferenças entre os cargos. Os métodos de
escalonamento indicam apenas que um cargo é mais
importante que outro, sem critério objetivo; daí a razão
para ser classificado como um método não quantitativo
de avaliação de cargos.
5.5.2) Método por Pontos: este método foi
desenvolvido por Merril R. Lott, sendo o mais
conhecido e utilizado pelas empresas brasileiras. É o
método mais objetivo, analítico, precioso e de fácil
aplicação, além de que seus resultados são mais aceitos
pelos funcionários. Devem ser selecionados para a
avaliação dos FATORES que sejam comuns à maioria
dos cargos de um determinado grupo ocupacional e
que ao mesmo tempo mostrem as peculiaridades de
cada um dos cargos. Por serem comuns alguns fatores
são incluídos obrigatoriamente na maioria dos planos,
mas com diferentes graus de exigência. Esses fatores
são graduados e a cada grau irá corresponder um
número de pontos. As etapas do processo são:
Seleção dos Cargos-Chave: é de suma importância
para a consistência do método de pontos, de acordo
com o que já foi mencionado, são selecionados de
30 a 50 cargos amostrais, desde o mais simples aos
mais complexos, desde o plano à implantação;
Seleção dos Fatores de Avaliação: a escolha dos
fatores requer uma análise acurada, uma vez que
são escolhidos aqueles mais comuns à maioria dos
cargos de um certo plano (instrução, experiência,
etc.). No método de pontos, teoricamente, quanto
maior for o número de fatores, melhor será a
avaliação - desde que não se cometa exageros.
Estima-se em geral de 10 a 12 fatores, sendo que
alguns deles poderão ser eliminados quando da
ponderação do manual de avaliação;
Graduação dos Fatores de Avaliação: para se
encontrar a definição e o número de graus, é
necessário hierarquizar (escalonar) os cargos-
chaves dentro de cada fator selecionando-os. (ex.:
um cargo de datilógrafo requer maior experiência
do que o de secretária). Depois de escalonados,
devem ser agrupados os cargos que requeiram
especificações semelhantes. O agrupamento,
hierarquizado por importância, define a descrição
do grau.
Utiliza-se, normalmente, letras partindo do menor para o maior conforme quadro abaixo:
Parte A - Escalonamento dos
Cargos-Chaves no Fator Experiência
Parte B - Definição e Graduação
do Fator Experiência
Escalonamento Cargo/Experiência Grau Descrição
6 Auditor Sênior (6 anos)
F Acima de 5 anos
5 Auditor Pleno ou Técnico de Contabilidade
(4 anos)
E De 3 a 5 anos
4 Comprador , Técnico de Contabilidade e
Analista de Cargos Pleno (2 anos)
D De 1 a 3 anos
3 Analista de Cargos Júnior C De 6 meses a 1 ano
62
(1 ano)
2 Auxiliar de Pessoal (6 meses) e Auxiliar de
Contabilidade
(5 meses)
B De 3 a 6 meses
1 Datilógrafo (3 meses) e
Contínuo (3 meses)
A Até 3 meses
Ponderação dos Fatores de Avaliação: a ponderação constitui a atribuição dos pontos aos fatores. O início do
processo é a ponderação arbitrária. O próprio coordenador do programa ou a comissão de avaliação arbitra o peso
de cada fator. Ex.:
Instrução = 20% Responsabilidade por Contatos = 8%
Experiência = 20% Responsabilidade por Valores = 8%
Iniciativa = 15% Esforço Mental/Visual = 5%
Responsabilidade por Erros = 10% Total do Manual = 100%.
Responsabilidade por Dados Confidenciais = 6%
Obs.: a distribuição dos pesos entre os fatores não é equitativa, e isso se justifica porque alguns fatores são mais
importantes do que outros.
Abaixo temos o quadro demonstrativo dos pesos arbitrados pelos Membros do Comitê e a ponderação final para os
diferentes fatores:
Atribuição dos Pesos dos Fatores através de Pesquisa Interna
Fator Membros do Comitê de Avaliação Ponderação
Membro A Membro B Membro C Final (Média)
Instrução 20 15 25 20
Experiência 25 15 20 20
Iniciativa 15 15 15 15
Responsabilidade por Erros 13 8 9 10
Resp./Supervisão Exercida 6 12 6 8
Resp./Dados Confidenciais 4 7 7 6
Responsabilidade/Contatos 6 8 10 8
Responsabilidade./Valores 4 15 5 8
Esforço Mental/Visual 7 5 3 5
Total 100 100 100 100
O passo seguinte é o estabelecimento dos PONTOS MÍNIMOS e PONTOS MÁXIMOS. É o estabelecimento do valor
em pontos do cargo que é avaliado sempre no menor grau de todos os fatores e daquele cargo que foi avaliado no
maior grau.
Pode-se utilizar quaisquer valores como máximo e mínimo de pontos. de modo geral, as empresas determinam 100
como mínimo e de 500 a 1000 como máximo. Uma vez definidos os pontos máximos e mínimos totais do manual,
são encontrados os pontos máximos e mínimos de cada fator. Observe os valores dados para a tabela abaixo, sendo
que foram considerados o valor mínimo igual a 100 (distribuição do valor arbitrado percentualmente no grau de
instrução em relação ao valor total mínimo) e valor máximo igual a 500 (distribuição do valor arbitrado
percentualmente no grau instrução em relação ao valor total máximo).
Ex.:
Valor mínimo = 100
Fator Instrução = 20%
Pontuação Mínima do Fator Instrução = 20 (100 x 20%)
Valor Máximo = 500
Fator Instrução = 20%
Pontuação Máxima do Fator Instrução = 100 (500 x 20%)
Os pontos devem distribuídos: os pontos são distribuídos pelos graus através de Progressão Aritmética (PA) ou
progressão geométrica (PG). Para tanto:
PA = q = an - a1 ou PG = q = n-1 na
n - 1 a1 Ex.: Fator Instrução.
A ponderação (peso) do fator instrução é 205.
63
Número mínimo 100 – o grau A recebeu 20 pontos
Número máximo 500 – o grau G recebeu 100 pontos. A distribuição de pontos dos demais graus desse
fator foi através de progressão aritmética. Aplicando a fórmula, temos a seguinte composição da fórmula:
q = (100 – 20) / (7 – 1) = 13,30.
Para aplicar, faz-se como na tabela abaixo:
Grau Pontos por PA Pontos por PG
A 20 20
B 33 (A +13,3) 26 (A x 1,308)
C 47 (B + 13,3) 34 (B x 1,308)
D 60 (C + 13,3) 45 (C x 1,308)
E 73 (D + 13,3) 59 (D x 1,308)
F 87 (E + 13,3) 77 (E x 1,308)
G 100 (F + 13,3) 100 (F x 1,308)
A distribuição dos pontos pelos fatores poderia ter sido feita pela progressão geométrica, e nesse caso, a razão seria
igual a 1,308. Aqui, ao invés de somar ao fator anterior, se multiplica. No caso do grau A para o grau B (20 x 1,308) =
26.
Abaixo, mostramos a distribuição dos pontos por P.A.:
Pontos dos Graus dos Fatores no Manual de Avaliação de Cargos Administrativos
Fator
Mínimo
de Ptos
Graus do Fator Máximo
de Ptos
A B C D E F G
Instrução 20 20 33 47 60 73 87 100 100
Experiência 20 20 33 47 60 73 87 100 100
Iniciativa 15 15 30 45 60 73 75
Resp. por Erros 10 10 23 37 50 50
Resp./Supervisão Exercida 8 8 19 29 40 40
Resp./Dados Confidenciais 6 6 14 22 30 30
Responsabilidade/Contatos 8 8 19 29 40 40
Resp./Valores 8 8 16 24 32 40 40
Esforço Mental/Visual 5 5 15 25 25
Total mínimo de pontos = 100 Total máximo de pontos = 500
Preencher o quadro abaixo para os demais fatores conforme realizado para o fator instrução, tendo como base para o
cálculo da distribuição de pontos o método de P.G.:
Pontos dos Graus dos Fatores no Manual de Avaliação de Cargos Administrativos
Fator Mínimo
de Ptos
Graus do Fator Máximo
de Ptos
A B C D E F G
Instrução 20 20 26 34 45 59 77 100 100
Experiência 20 100
Iniciativa 15 75
Resp. por Erros 10 50
Resp./Supervisão Exercida 8 40
Resp./Dados Confidenciais 6 30
Responsabilidade/Contatos 8 40
Resp./Valores 8 40
Esforço Mental/Visual 5 25
Avaliação dos Cargos-Chave: o processo é avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no segundo, no terceiro
e assim sucessivamente. Assim, todos os cargos são comparados fator a fator, anotando-se o grau e o número de
pontos obtidos. Somando-se todos os pontos de cada fator, chega-se ao total dos pontos de cada cargo e a hierarquia
está definida. Exemplificando, vamos utilizar os cargos operacionais descritos no exercício anterior:
64
Almoxarife – 454 pontos
Carpinteiro – 362 pontos
Motosserrista – 288 pontos
Motorista – 270 pontos
Mecânico – 531 pontos.
Avaliação dos demais Cargos do Plano (grupo ocupacional): o último passo é aplicar a avaliação descrita até aqui
para os demais cargos existentes no plano.
LEMBRETE PARA AVALIAÇÃO DE CARGOS
1 – Escolha adequadamente os fatores a serem utilizados na avaliação. Devem abranger a maioria dos cargos, devem
estar relacionados às tarefas e responsabilidades, bem como os fatores devem ser comuns e variáveis aos cargos.
2 – Escolha adequadamente os cargos chaves.
3 – A ponderação dos fatores deve levar em consideração a natureza de todos os cargos que serão avaliados.
4 – É necessário se fazer um bom controle de qualidade das avaliações, procurando corrigir eventuais desvios
conceituais.
6) ANEXO II
6.1) EXEMPLOS E EXERCÍCÍOS PRÁTICOS
MMÉÉTTOODDOO DDEE PPOONNTTOOSS
MMÉÉTTOODDOO DDEE EESSCCAALLOONNAAMMEENNTTOO
RREESSUUMMOO DDEE FFÓÓRRMMUULLAASS
EEXXEEMMPPLLOOSS DDEE MMAANNUUAAIISS
EEXXEEMMPPLLOO DDEE MMAANNUUAALL
Manual de Avaliação De Cargos Operacionais (Inclusive Encarregados)
Manual de Avaliação de perfis – FATORES DE AVALIAÇÃO
1. CONHECIMENTO: esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício do cargo. É expresso em termos de
escolaridade.
Descrição
Ensino fundamental incompleto
Ensino fundamental completo
Ensino médio incompleto
Ensino médio completo
Superior incompleto
Superior completo
Pós-graduação em curso
2. EXPERIÊNCIA: esse fator avalia o tempo necessário ao desempenho satisfatório do cargo, considerando que o ocupante possua os
conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instrução.
Descrição
Até 6 meses.
De 6 meses a 12 meses
De 1 a 2 anos
De 2 a 4 anos
De 4 a 6 anos
De 6 a 8 anos
Acima de 8 anos
3. CAPACIDADE EMPREENDEDORA: Capacidade de Identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar soluções.
Descrição
Propõe soluções e ações dentre as alternativas conhecidas com menor grau de dificuldade.
Propõe soluções e ações que envolvam análises de situações pouco comuns.
Propõe soluções e ações que envolvam análises de técnicas inusitadas e novas
4. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO: Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar
soluções tempestivas diante de problemas identificados
Descrição
Baixa necessidade de apresentar formas de implementar soluções rápidas diante de problemas
Média necessidade de apresentar formas de implementar soluções rápidas diante de problemas
Alta necessidade de apresentar formas de implementar soluções rápidas diante de problemas
5. COMUNICAÇÃO: Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, facilitando a interação entre as partes.
Descrição
Audiência e compreensão de ações simples e rotineiras.
Audiência e compreensão que requerem interpretação das ações
Audiência e compreensão de ações que além da interpretação necessitam de processamento das propostas de
65
soluções e interação entre as partes
Audiência e compreensão de ações complexas e de natureza especializada e variada.
6. ORIENTAÇÃO PARA QUALIDADE Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das
expectativas do mercado
Descrição
As responsabilidades com as tarefas são quase inexistentes.
As responsabilidades com as tarefas exigem decisões de superação das expectativas do mercado utilizando-se
de procedimento conhecidos
As responsabilidades com as tarefas exigem ações pouco comuns e análise de novas culturas.
7. FLEXIBILIDADE Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio.
Descrição
O Orientado para soluções fáceis
Orientado para soluções de média dificuldade
Orientado para soluções mais difíceis
Orientado para soluções inovadoras
Orientado para soluções inexistentes (criação)
8 LIDERANÇA Capacidade para catalisar os esforços grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos estabelecendo um clima
motivador, estimulando o desenvolvimento da equipe..
Descrição
Sem envolvimento do líder
Envolvimento do líder passa pelo compartilhamento de opções
Envolvimento do líder é ocorre com alto compartilhamento e participação democrática
Envolvimento do líder é caracterizado pela realimentação do processo com possibilidade de correções durante a
após a execução
9. MOTIVAÇÃO Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de
disponibilidade
Descrição
Sem interesse e disponibilidade
Interesse e disponibilidade mediana
Interesse e disponibilidade satisfatória
‘ Interesse e disponibilidade com excelência
10. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS: esse fator se refere à habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções
específicas, incluindo os vários graus de decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes dificuldades. São
também consideradas a complexidade das tarefas, a extensão e a minúcia das instruções recebidas por escrito ou oralmente.
Descrição
As atividades se realizam sob a orientação do supervisor ou com instruções completamente detalhadas. Os
processos de trabalho são padronizados, não possibilitam mudança nos métodos e devem ser reportados os
problemas de qualquer natureza ao superior.
Tarefas rotineiras, executadas sob orientação constante e direta do supervisor. O ocupante do cargo decide sobre
alternativas de fácil escolha, nas raras oportunidades de ação independente.
Tarefas semi-rotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos padronizados ou a métodos
compreensíveis. Exige certo nível de discernimento para efetuar variações dentro de limites prescritos.
Planejamento e execução de tarefas complexas, onde somente instruções generalizadas estão disponíveis.
Discernimento, ação independente e julgamento são frequentemente requeridos para a avaliação de situações e a
recomendação de ações.
Planejamento e/ou execução de trabalho complexo, que exige solução de problemas com relação aos quais não
existe padrão pré-estabelecido. Necessidades de interpretar resultados e decidir questões que implicam em alto
grau de responsabilidade.
11. RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO: esse fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para a guarda ou
manipulação de valores (títulos negociáveis, notas promissórias, duplicatas, cheques e dinheiro).
Descrição
Não tem responsabilidade por valores.
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda R$10.000,00.
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda R$20.000,00.
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda R$50.000,00.
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda R$100.000,00.
12. RESPONSABILIDADE POR ERROS: esse fator considera a frequência e a possibilidade de ocorrência de erros que podem incidir
em perdas para a Companhia.
Descrição
O trabalho exige atenção e exatidão normais e a influência de erros nos custos será mínima.
O trabalho exige atenção e exatidão razoáveis, para evitar erros que possam causar moderada influência nos
66
custos.
O trabalho exige consideráveis atenção e exatidão, para evitar erros que possam causar considerável influência
nos custos.
O trabalho exige atenção e exatidão elevadas, para evitar erros em decisões que envolvam lucros ou perdas. Um
erro pode causar grandes perdas financeiras.
13. CONFIANÇA: esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou
externos que a divulgação inadvertida destes poderia causar.
Graus Descrição
O trabalho não proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais.
O trabalho proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais e exige discrição, muito embora
a consequência da divulgação seja de importância reduzida.
O trabalho proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais. e exige cuidados normais para
evitar divulgação que, se concretizada, poderá causar embaraços inconvenientes e até prejuízos financeiros para
a empresa.
O trabalho proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente confidenciais, e que
se forem divulgados, poderão causar sérios embaraços e/ou grandes prejuízos financeiros e/ou morais à
empresa. Discrição e integridade máximas, são requisitos essenciais ao cargo.
14. BUSCA DE INFORMAÇÕES: esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos, necessários ao
desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles visam somente obter ou fornecer
informações, ou se envolvem habilidade para influenciar outras pessoas.
Descrição
Contatos pessoais limitados a assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informações necessárias para a
execução do trabalho.
Contatos regulares com outros departamentos para fornecer ou obter informações. Requer tato para evitar
interpretações erradas.
Contatos frequentes internos e/ou externos, que requerem tato, discernimento e certo grau de persuasão.
Contatos repetidos que envolvam estratégia, senso de oportunidade e capacidade de transmitir ideias, para
divulgação de planos que necessitam de adesão de outros para a obtenção de resultados positivos.
15. ESFORÇO MENTAL/VISUAL: esse fator considera o grau de concentração mental e esforço visual exigidos do ocupante do cargo.
Descrição
É exigido um mínimo de esforço mental e/ou visual.
É exigido esforço mental e/ou visual em períodos do trabalho. Há períodos de descanso relativo..
É exigido esforço mental e/ou visual de forma repetitiva.
16. CONDIÇÕES DE TRABALHO: esse fator especifica as condições físicas do ambiente em que trabalha o ocupante do cargo. Essas
condições (calor, umidade, sujeira, fumaça, vibrações, luzes ofuscantes, gases, etc.) não podem ser eliminadas ou reduzidas por iniciativa
do empregado e exercem influência nociva sobre o seu bem-estar físico.
Graus Descrição Pontos
Condições ideais de trabalho.
Trabalho executado em condições de sujeira, ruído, óleo, ou outras semelhantes em grau de pequena
intensidade.
Condições prejudiciais e desagradáveis, sempre presentes, em grau de média intensidade
Exposição permanente a condições extremamente desagradáveis.
17. RESPONSABILIDADE POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS: esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou
controles necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento utilizado na execução do trabalho.
Graus Descrição Pontos
Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos e requerem precaução
relativa para evitar danos de pouca importância.
trabalhos que exigem precaução e cautela durante sua execução afim de evitar prejuízos de média monta
e requerem precauções necessária para que sejam evitados danos de importância mediana.
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Há probabilidade de ocorrer
danos de considerável importância.
Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá resultar em
prejuízos de grande monta.
18. RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS E PRODUTOS: esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários
para prevenir a ocorrência de possíveis perdas materiais ou produtos acabados.
Graus Descrição Pontos
Trabalhos que não apresentam probabilidade de perdas.
Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos ou que implicam em perigo
de perdas de pouca importância.
Trabalhos que exigem precaução relativa para evitar perdas de importância mediana.
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de perdas de
considerável importância.
Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá acarretar
prejuízos de grande monta.
19. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. Deve-se considerar o número de
67
subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
Graus Descrição Pontos
Não exerce supervisão.
Lidera até 5 funcionários.
Lidera até 10 funcionários.
Lidera até 20 funcionários.
Lidera até 30 funcionários.
Lidera até 50 funcionários.
Lidera mais de 50 funcionários.
20 . ESFORÇO FÍSICO: esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a frequência deste.
Graus Descrição Pontos
Trabalhos leves que não exigem esforço físico.
esforço físico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de operação excede
ao de manuseio.
Esforço físico constante no trabalho com material mediano. Predominância de trabalhos de pequeno ciclo, que
exigem atividade contínua, ou operação de mais de um equipamento.
Esforço físico contínuo, em trabalho árduo, no manuseio de material muito pesado.
21.ORIENTAÇÃO PARA RESULTADO: Envolvem a performance das pessoas para um bom trabalho ou para competir/alcançar a
excelência.
Graus Descrição Pontos
Procura desempenhar bem seu trabalho e alcançar resultados que agreguem valor, porém necessita de orientação e
apoio. Requer instruções detalhadas para realizar suas tarefas e solicita constantemente ajuda para completá-las
Realiza seu trabalho corretamente de acordo com o que foi solicitado. É eficiente e finaliza as tarefas que começa
dentro dos prazos estabelecidos e com a qualidade acordada. Busca sempre resultados-econômico-financeiros.
Toma iniciativa para aprimorar os processos, procedimentos e sistemas que permitam alcançar os objetivos e metas
estabelecidos. Utiliza métodos específicos para medir os resultados alcançados e controlar os recursos sob sua
responsabilidade. Busca sempre fazer o melhor.
Supera os objetivos e metas estabelecidos e aprimora a qualidade dos trabalhos. Aplica recursos com economia,
agregando valor ao resultado. Propõe-se a alcançar objetivos desafiadores adicionais aos associados ao seu âmbito
de responsabilidade. Seus resultados contribuem para a geração de novos padrões para a empresa
Estabelece e cumpre metas desafiadoras para si e os demais.Transmite à sua equipe o desejo permanente de criar e
aceitar desafios mais exigentes, assim como a energia necessária para alcançar as metas com sucesso. Trabalha
com o resultado final em mente, apesar dos obstáculos. É perseverante diante das dificuldades e encontra formas de
convertê-las em oportunidades
22 – IMPACTO DE INFLUÊNCIA: Competência para utilizar de forma sensata o impacto e a influência para melhorar o funcionamento da
organização.
Descrição Pontos
Pequeno impacto de influência para melhorar o funcionamento da organização.
Médio impacto de influência para melhorar o funcionamento da organização
Grande impacto de influência para melhorar o funcionamento da organização
23 -INICIATIVA : Fazer mais do que é requerido em uma tarefa; fazer algo que não foi solicitado, que vai melhorar os resultados da tarefa e
evitar problemas; ou encontrar e/ou criar novas oportunidades.
Descrição Pontos
O trabalho exige uma ação maior do que a demandada para a tarefa
O trabalho exige uma ação que melhorará os resultados e evitará problemas
O trabalho exige uma ação que visa encontrar e criar novas oportunidade de negócios
25- VISÃO DE EQUIPE: Capacidade de estimular e valorizar equipes para a busca de soluções de problemas, para aprimorar processo e
inovar, aumentando as oportunidades de sucesso.
Graus Descrição Pontos
Baixa disposição para organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir, inovar e
efetiva o trabalho da equipe.
Média disposição para organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir, inovar e
efetiva o trabalho da equipe.
Alta disposição para organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir, inovar e efetiva
o trabalho da equipe.
Excelente disposição para organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir, inovar e
efetiva o trabalho da equipe.
26-CONHECIMENTO TÉCNICO: esse fator especifica as exigências do cargo em termos dos conhecimentos teóricos requeridos para a
compreensão e execução das tarefas.
24 - PENSAMENTO ANÁLITICO: .Diz respeito a entender a situação, organizando em pequenas partes suas implicações.
Descrição Pontos
Pensamento se processa relativamente com plena consciência das informações e das operações que implica.,
Pensamento que visa explicar as coisas através da decomposição em partes mais simples, que são mais facilmente
explicadas ou solucionadas, e uma vez entendidas tornam possível o entendimento do todo.
Pensamento que em geral envolve raciocínio cauteloso e dedutivo, muitas vezes utilizando matemática ou lógica e um
explícito plano de ataque.
68
Graus Descrição Pontos Requer capacidade para interpretar e executar instruções simples com conhecimentos técnicos elementares. Requer capacidade para interpretar e executar instruções detalhadas, com o emprego de conhecimentos técnicos
consolidados.
Requer capacidade para aplicar conhecimentos técnicos específicos com exigência de interpretação e precisão na
atuação.
Requer técnicas avançadas de conhecimento com compreensão dos problemas em profundidade.
27- RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes. Atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos.
Graus Descrição Pontos Capacidade pequena para de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber
conviver com as pessoas, interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.
Capacidade média para trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber conviver
com as pessoas, interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.
Capacidade alta para trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber conviver com as pessoas, interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.
6.1.1) EXERCÍCIO MÉTDODO DE PONTOS
Descrição detalhada de 4 cargos
CARPINTEIRO
MOTOSSERRISTA
MOTORISTA
MECÃNICO
Avalie os cargos pelo MÉTODO DE PONTOS, de
acordo com o Manual de Avaliação de Cargos
Operacionais.
1 - CARPINTEIRO
Confecciona ou repara caixilhos, prateleiras,
portas, janelas, engradados, fôrmas, andaimes,
encaixes e outros, dando ao trabalho um
acabamento preciso.
Usa instrumentos de medida para confecção de
entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e
outros, necessitando pata tanto serrar, aplainar
e furar.
Serra e aplaina tábuas, caibros, sarrafos, mata-
juntos para construção de armários, prateleiras
e caixa simples de uso nas áreas de
manutenção, para guarda ou transporte de
peças e ferramentas em geral.
Reforma e/ou constrói armários, engradados,
portões e barracões.
Coloca forros de eucatex ou duratex.
Afia e trava as ferramentas utilizadas
manualmente ou operando máquinas providas
de dispositivos de afiação.
Executa outras tarefas correlatas às acima
descritas, a critério do seu superior imediato.
Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a
critério de seu superior imediato.
2 - MOTOSSERRISTA
Realiza operação de rapel, descendo de
helicóptero, com emprego de corda em mata
fechada a fim de abrir clareiras.
Participa da abertura de clareiras em mata
fechada, de acordo coma técnica, junto com a
equipe de rapel, cortando árvores de forma a
desmatar a área.
Destoca o centro da clareira, cortando árvores
ao rés do chão, troncos e galhos, afastando-os
para os lados, de modo a deixar limpa a área
para servir de ponto de apoio terrestre para
fotos da aéreas.
Opera motosserras nos trabalhos de corte de
árvores e arbustos, regulando os mecanismos
da serra, fazendo graduações, de acordo com a
grossura e qualidade da madeira, acionando a
serra e manipulando os seus comandos, de
acordo com a técnica requerida, de modo a
limpar áreas em picadas, locais de
acampamento, nas frentes de serviços e
clareiras.
Responsabiliza-se pela manutenção da
motosserra, providenciando o seu
abastecimento, limpando e lubrificando-a
sempre que necessário.
Executa outras tarefas correlatas às acima
descritas a critério de seu superior imediato.
3 – MOTORISTA
Dirige automóveis e utilitários, efetuando
transporte de funcionários e materiais,
observando as leis de trânsito, normas de
segurança e determinações expressas pela
chefia.
Zela pelo funcionamento, abastecimento,
limpeza e conservação do veículo,
providenciando serviço de manutenção
especializada quando necessário.
Efetua reparos mecânicos ou elétricos simples,
em situações de inexistência de serviços
especializados.
Executa outras tarefas correlatas às acima
descritas, a critério de seu superior imediato.
4 - MECANICO
69
Desmontar os equipamentos, verificar folgas,
tolerância e o estado de conservação dos
componentes, tais como: rolamentos, buchas,
retentores, selos mecânicos, mancais e outros.
Ajusta, conserta, substitui componentes e
monta os equipamentos, bem como testa os
reparos efetuados.
Fabrica, repara, recupera e faz acabamento de
peças, cortando, serrando, limando, furando,
rebitando, parafusando, raspando e ajustando o
material, usando uma gama variada de
máquinas operatrizes e ferramentas tais como:
furadeira, esmeril, serra mecânica ou manual,
martelo, talhadeira, riscador e compasso.
Recupera válvulas de segurança e bloqueio,
observa medidas de precisão e tolerância,
visando eliminar vazamentos.
Prepara e afia ferramentas, tais como: tesoura,
talhadeiras, ponteiras, brocas, chaves de retirar
roscas.
Examina, identifica, localiza e elimina defeitos
de máquinas operatrizes, tais como: tornos
horizontais e vertical, plainas, retificas,
fresadeiras, furadeiras, cortadores, guilhotinas
etc.
Executa outras tarefas correlatas às acima
descritas, a critério do seu superior imediato.
2ª etapa
A segunda são as informações necessárias para iniciar
os cálculos. Serão informados:
VALORES MÁXIMOS E PONTOS MÍNIMOS DE
PONTOS
O valor dos pontos mínimos e dos pontos máximos
significam uma decisão administrativa, ou seja, a
quantidade de pontos a ser distribuída vai depender de
uma DECISÃO tomada em função do número de
empregados e política da empresa. Quanto maior o
intervalo entre os pontos maior a distância entre o
valor de cada grau.
O VALOR DE PONTOS SERÁ SEMPRE PRÉ-
ESTABELECIDO E SERÁ UM DADO OFERECIDO
PELO EXERCÍCIO.
PESOS DOS FATORES
O peso é estabelecido pelo COMITÊ. Representa
importância em uma escala de valor % de cada fator
na base 100%.Os fatores são selecionados pela
importante e caracterização do que exigir do cargo. Os
pesos serão previamente informados.
GRAUS
É a forma como se caracteriza ou se escala as
exigências de cada fator. È representada por uma letra
do alfabeto. No exercício os graus se encontram no
MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS. Temos
cada fator com seu respectivo grau e descrição
(requisitos mínimos).
Manual de Avaliação De Cargos Operacionais (Inclusive Encarregados)
1. Instrução: esse fator especifica as exigências do cargo em termos dos conhecimentos teóricos requeridos para a compreensão e
execução das tarefas.
Graus Descrição Pontos
A O cargo requer capacidade para interpretar e executar instruções verbais simples e conhecimentos
elementares de leitura e escrita.
B O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operações simples, com o emprego de
medidas métricas.
C O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar cálculos matemáticos que envolvem
o conhecimento de áreas, volumes e pressões de trabalho. Exige leitura e interpretação de desenhos,
tabelas, diagramas elementares.
D O cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemáticos de álgebra, geometria e trigonometria.
Exige leitura e interpretação de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza instrumentos de medição de
precisão.
E O cargo requer formação técnica básica para compreensão de problemas técnicos gerais, desde movimento,
tensão de metais, resistência de materiais. Exige conhecimento de desenho técnico.
2. Experiência: esse fator especifica o período de tempo necessário para que o funcionário possa adquirir adestramento suficiente
ao desempenho satisfatório do cargo.
Graus Descrição Pontos
A Até 3 meses.
B De 3 a 6 meses.
C De 6 a 12 meses.
D De 1 a 3 anos.
E De 4 a 6 anos.
F Acima de 6 anos.
3. Iniciativa/Complexidade: esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para a solução de
problemas e o grau de independência e supervisão recebidas.
70
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos simples e rotineiros, que não exigem nenhuma iniciativa. O funcionário recebe instruções em
todas as fases do trabalho e qualquer alteração cabe aos supervisores.
B Tarefas em geral padronizada, mas que requerem decisões que consistem em pequenas modificações de
práticas estabelecidas que quase sempre se repetem. O funcionário recebe instruções em quase todas as
fases do trabalho.
C Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais são estabelecidas pela supervisão,
cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes.
D Tarefas complexas, regidas por instruções gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase sempre
diversificados. Exigem discernimento e desembaraço para tomar decisões convenientes.
4. Responsabilidade por Erros: esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e suas consequências para a empresa.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que apresentam nenhuma ou mínima possibilidade de ocorrência de erros.
B Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos no seu curso normal, através de controles comuns, com
poucas dificuldades para sua correção.
C Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos por terceiros na sequência dos mesmos, ocasionando
relativa perda de tempo e trabalhos para sua correção.
D Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatidão e senso de responsabilidade. A inexatidão dos
mesmos ocasiona consideráveis prejuízos financeiros, e uma grande perda de tempo em investigação para a
localização dos erros.
5. Responsabilidade por Equipamentos: esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou controles
necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento utilizado na execução do trabalho.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos e requerem precaução relativa
para evitar danos de pouca importância.
B Trabalhos que exigem precaução e cautela durante sua execução afim de evitar prejuízos de média monta e
requerem precauções necessária para que sejam evitados danos de importância mediana.
C Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Há probabilidade de ocorrer
danos de considerável importância.
D Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá resultar em
prejuízos de grande monta.
6. Responsabilidade por Materiais: esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários para prevenir a
ocorrência de possíveis perdas materiais ou produtos acabados.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que não apresentam probabilidade de perdas.
B Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos ou que implicam em perigo de
perdas de pouca importância.
C Trabalhos que exigem precaução relativa para evitar perdas de importância mediana.
D Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de perdas de
considerável importância.
E Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá acarretar prejuízos
de grande monta.
7. Responsabilidade por Supervisão: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. Deve-se considerar o número de
subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
Graus Descrição Pontos
A Não exerce supervisão.
B Lidera até 5 funcionários.
C Lidera até 10 funcionários.
D Lidera até 20 funcionários.
E Lidera até 30 funcionários.
F Lidera até 50 funcionários.
G Lidera mais de 50 funcionários.
8. Esforço Físico: esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a frequência deste.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos leves que não exigem esforço físico.
B Esforço físico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de operação
excede ao de manuseio.
C Esforço físico constante no trabalho com material mediano. Predominância de trabalhos de pequeno ciclo,
que exigem atividade contínua, ou operação de mais de um equipamento.
D Esforço físico contínuo, em trabalho árduo, no manuseio de material muito pesado.
71
9. Esforço Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentração mental ou atenção necessária para a execução do trabalho.
Graus Descrição Pontos
A Exige pouca atividade mental e esforço visual intermitente, a longos intervalos, em trabalhos
predominantemente manuais com tarefas quase automáticas.
B Exige atenção mental e visual intermitente, em serviços de alguma variedade ou com frequentes
referências a detalhes e minúcias.
C Exige contínua atenção mental e visual, em tarefas de alguma complexidade com base em orientações e
informações gerais.
D Exige concentrada atenção mental e visual em tarefas complexas que envolvem detalhes e minúcias.
10. Condições de Trabalho: esse fator especifica as condições físicas do ambiente em que trabalha o ocupante do cargo. Essas
condições (calor, umidade, sujeira, fumaça, vibrações, luzes ofuscantes, gases, etc.) não podem ser eliminadas ou reduzidas por
iniciativa do empregado e exercem influência nociva sobre o seu bem-estar físico.
Graus Descrição Pontos
A Condições ideais de trabalho.
B Trabalho executado em condições de sujeira, ruído, óleo, ou outras semelhantes em grau de pequena
intensidade.
C Condições prejudiciais e desagradáveis, sempre presentes, em grau de média intensidade
D Exposição permanente a condições extremamente desagradáveis.
Assim utilize os valores abaixo para aplicação do método de pontos.
VALOR MÁXIMO E MINIMO DE PONTOS
Mínimo de pontos: 150
Máximo de pontos: 600
PESOS DOS FATORES
Instrução – 16%
Experiência – 20%
Iniciativa – 12%
Responsabilidade por erros- 8%
Responsabilidade por equipamentos –7%
Responsabilidade por materiais – 7%
Responsabilidade por supervisão – 7%
Esforço físico – 10%
Esforço mental e visual – 6%
Condições de trabalho – 7%
GRAUS:
Observar o Manual – Lembre-se que GRAU é representado por uma letra do alfabeto.
OBS: Esses valores serão utilizados na fase de distribuição dos pontos de cada fator que é a próxima. Eles são
somente dados a serem utilizados.
3ª etapa
A terceira etapa se refere aos cálculos - DISTRIBUIÇÃO DOS PONTOS DE CADA FATOR CONSIDERANDO O
NÚMERO DE GRAUS ESTABELECIDOS – utilizando a Progressão aritmética e por Progressão geométrica.
A distribuição significa o cálculo de cada grau.
PARA SE CALCULAR O GRAU MENOR - é a incidência do peso de cada fator nos pontos mínimos.
PARA SE CALCULAR O GRAU MAIOR – É a incidência do peso de cada fator no ponto máximo.
A distribuição para cada fator é realizada por Progressão Aritmética e Progressão geométrica.
EXEMPLIFICANDO
G R A U S
Menor Maior
A B C D E F
VrA+K=B VrB+K=C VrC+k=D VrD=K=E VrE=K=F .VrF
FORMÚLA DE PROGRESSÃO ARITMÉTICA
PA = na - a1 =K
n-1
72
FORMULA DE PROGRESSÃO GEOMÉTRICA
PG = n-1 =K
Na
a1
EFETUE OS CALCULOS DE PA E PG. Utilize o quadro abaixo para apresentar os graus de cada fatos. Utilize as
fórmulas de PA e PG.
TABELA DE PONTOS POR PROGRESSÃO ARITMÉTICA - PA
Fator Grau A Grau B Grau C Grau D Grau E Grau F Grau G
Instrução
Experiência
Iniciativa
Responsabilidade por erros
Responsabilidade por equipamentos
Responsabilidade por materiais
Responsabilidade por supervisão
Esfoço físico
Esforço Mental e visual
Condições de trabalho
TABELA DE PONTOS POR PROGRESSÃO GEOMÁTRICA - PG
Fator Grau A Grau B Grau C Grau D Grau E Grau F Grau G
Instrução
Experiência
Iniciativa
Responsabilidade por erros
Responsabilidade por equipamentos
Responsabilidade por materiais
Responsabilidade por supervisão
Esfoço físico
Esforço Mental e visual
Condições de trabalho
ANÁLISE
Os cargos serão agora, pontudos a partir da sua descrição. Assim serão analisados por meio do enquadramento de
cada cargo em um grau que melhor retrate a exigência de qualificação.
EXEMPLO:
Fatores Instrução
Cargos Grau PTS
Carpinteiro F 50
4ª etapa
Desenvolva a última fase do exercício, realizando a análise de cada cargo. Utilize o quadro abaixo:
Fatores Instrução Experiencia Iniciativa Resp.
Valores
Resp.
Superv.
Resp. Erros Resp.
Dados C.
Resp.
Contato
Esforço
M.V.
Total
Cargos Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Ptos
73
6.1.2) Exercício de Escalonamento
Utilize o material do exercício I (Perfil de Cargos) e faça a avaliação pelo Método de Escalonamento. Escolha a
modalidade que melhor se aplica.
Cargos Escalonamento Simples
Avaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso
Secretária de Diretoria
Comprador A
Analista de OSM
Técnico Contábil
Selecionador de Pessoal
Cargos
Escalonamento por Comparação Binária
Secr.
Diretoria
Compra-
dor A
Analista
OSM
Téc.
Contábil
Selec.
Pessoal
Pontua-
ção
Secretária de Diretoria
Comprador A
Analista de OSM
Técnico Contábil
Selecionador de Pessoal
Cargos
Escalonamento por Comparação Binária Pontuada
Secr.
Diretoria
Compra-
dor A
Analista
OSM
Téc.
Contábil
Selec.
Pessoal
Pontua-
ção
Secretária de Diretoria
Comprador A
Analista de OSM
Técnico Contábil
Selecionador de Pessoal
6.1.3.1) Outro exemplo do Método por Pontos
Manual de Avaliação de Cargos Administrativos (Inclusive Supervisores)
1. Instrução: esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício do cargo. É expresso em termos de
escolaridade.
Graus Descrição Pontos
A 4a série do 1° grau. 20
74
B 1° grau completo. 33
C 2° grau incompleto. 47
D 2° grau completo. 60
E Curso superior incompleto. 73
F Curso superior completo. 87
G Curso superior completo, mais cursos de especialização ou pós-graduação. 100
2. Experiência: esse fator avalia o tempo necessário ao desempenho satisfatório do cargo, considerando que o
ocupante possua os conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instrução.
Graus Descrição Pontos
A Até 6 meses. 20
B De 6 meses a 12 meses no exercício do próprio cargo. 33
C De 1 a 2 anos no exercício do próprio cargo. 47
D De 2 a 4 anos no exercício do próprio cargo. 60
E De 4 a 6 anos no exercício do próprio cargo. 73
F De 6 a 8 anos no exercício do próprio cargo. 87
G Acima de 8 anos no exercício do próprio cargo. 100
3. Iniciativa: esse fator se refere à habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções específicas,
incluindo os vários graus de decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes dificuldades. São
também consideradas a complexidade das tarefas, a extensão e a minúcia das instruções recebidas por escrito ou
oralmente.
Graus Descrição Pontos
A As atividades se realizam sob a orientação do supervisor ou com instruções completamente
detalhadas. Os processos de trabalho são padronizados, não possibilitam mudança nos métodos
e devem ser reportados os problemas de qualquer natureza ao superior.
15
B Tarefas rotineiras, executadas sob orientação constante e direta do supervisor. O ocupante do
cargo decide sobre alternativas de fácil escolha, nas raras oportunidades de ação independente.
30
C Tarefas semi-rotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos padronizados ou a
métodos compreensíveis. Exige certo nível de discernimento para efetuar variações dentro de
limites prescritos.
45
D Planejamento e execução de tarefas complexas, onde somente instruções generalizadas estão
disponíveis. Discernimento, ação independente e julgamento são frequentemente requeridos
para a avaliação de situações e a recomendação de ações.
60
E Planejamento e/ou execução de trabalho complexo, que exige solução de problemas com relação
aos quais não existe padrão pré-estabelecido. Necessidades de interpretar resultados e decidir
questões que implicam em alto grau de responsabilidade.
75
4. Responsabilidade por Valores: esse fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para a guarda ou
manipulação de valores (títulos negociáveis, notas promissórias, duplicatas, cheques e dinheiro).
Graus Descrição Pontos
A Não tem responsabilidade por valores. 8
B Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda
R$10.000,00.
16
C Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda
R$20.000,00.
24
D Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda
R$50.000,00.
32
E Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda
R$100.000,00.
40
5. Responsabilidade por Supervisão Exercida: esse fator avalia a natureza da supervisão exercida.
Graus Descrição Pontos
A O trabalho não envolve supervisão de subordinados. 8
B O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas simples e rotineiras. 19
C O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas de moderada
complexidade.
29
D O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas complexas e de natureza
especializada e variada.
40
75
6. Responsabilidade por Erros: esse fator considera a frequência e a possibilidade de ocorrência de erros que
podem incidir em perdas para a Companhia.
Graus Descrição Pontos
A O trabalho exige atenção e exatidão normais e a influência de erros nos custos será mínima. 10
B O trabalho exige atenção e exatidão razoáveis, para evitar erros que possam causar moderada
influência nos custos.
23
C O trabalho exige consideráveis atenção e exatidão, para evitar erros que possam causar
considerável influência nos custos.
37
D O trabalho exige atenção e exatidão elevadas, para evitar erros em decisões que envolvam lucros
ou perdas. Um erro pode causar grandes perdas financeiras.
50
7. Responsabilidade por Dados Confidenciais: esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos
confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou externos que a divulgação inadvertida destes poderia causar.
Graus Descrição Pontos
A O trabalho não proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais. 6
B O trabalho proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais e exige
discrição, muito embora a consequência da divulgação seja de importância reduzida.
14
C O trabalho proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais. e exige
cuidados normais para evitar divulgação que, se concretizada, poderá causar embaraços
inconvenientes e até prejuízos financeiros para a empresa.
22
D O trabalho proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente
confidenciais, e que se forem divulgados, poderão causar sérios embaraços e/ou grandes
prejuízos financeiros e/ou morais à empresa. Discrição e integridade máximas, são requisitos
essenciais ao cargo.
30
8. Responsabilidade por Contatos: esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos,
necessários ao desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles
visam somente obter ou fornecer informações, ou se envolvem habilidade para influenciar outras pessoas.
Graus Descrição Pontos
A Contatos pessoais limitados a assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informações necessárias
para a execução do trabalho.
8
B Contatos regulares com outros departamentos para fornecer ou obter informações. Requer tato
para evitar interpretações erradas.
19
C Contatos frequentes internos e/ou externos, que requerem tato, discernimento e certo grau de
persuasão.
29
D Contatos repetidos que envolvam estratégia, senso de oportunidade e capacidade de transmitir
ideias, para divulgação de planos que necessitam de adesão de outros para a obtenção de
resultados positivos.
40
9. Esforço Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentração mental e esforço visual exigidos do ocupante
do cargo.
Graus Descrição Pontos
A É exigido um mínimo de esforço mental e/ou visual. 5
B É exigido esforço mental e/ou visual em períodos do trabalho. Há períodos de descanso
relativo..
15
C É exigido esforço mental e/ou visual de forma repetitiva. 25
6.1.3.2) Manual de Avaliação De Cargos Operacionais (Inclusive Encarregados)
1. Instrução: esse fator especifica as exigências do cargo em termos dos conhecimentos teóricos requeridos para a
compreensão e execução das tarefas.
Graus Descrição Pontos
A O cargo requer capacidade para interpretar e executar instruções verbais simples e
conhecimentos elementares de leitura e escrita.
18
B O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operações simples, com o 45
76
emprego de medidas métricas.
C O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar cálculos matemáticos que
envolvem o conhecimento de áreas, volumes e pressões de trabalho. Exige leitura e interpretação
de desenhos, tabelas, diagramas elementares.
72
D O cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemáticos de álgebra, geometria e
trigonometria. Exige leitura e interpretação de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza
instrumentos de medição de precisão.
99
E O cargo requer formação técnica básica para compreensão de problemas técnicos gerais, desde
movimento, tensão de metais, resistência de materiais. Exige conhecimento de desenho técnico.
126
2. Experiência: esse fator especifica o período de tempo necessário para que o funcionário possa adquirir
adestramento suficiente ao desempenho satisfatório do cargo.
Graus Descrição Pontos
A Até 3 meses. 23
B De 3 a 6 meses. 51
C De 6 a 12 meses. 78
D De 1 a 3 anos. 106
E De 4 a 6 anos. 133
F Acima de 6 anos. 161
3. Iniciativa/Complexidade: esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para a
solução de problemas e o grau de independência e supervisão recebidas.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos simples e rotineiros, que não exigem nenhuma iniciativa. O funcionário recebe
instruções em todas as fases do trabalho e qualquer alteração cabe aos supervisores.
15
B Tarefas em geral padronizada, mas que requerem decisões que consistem em pequenas
modificações de práticas estabelecidas que quase sempre se repetem. O funcionário recebe
instruções em quase todas as fases do trabalho.
45
C Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais são estabelecidas pela
supervisão, cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes.
75
D Tarefas complexas, regidas por instruções gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase
sempre diversificados. Exigem discernimento e desembaraço para tomar decisões convenientes.
105
4. Responsabilidade por Erros: esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e suas consequências para a
empresa.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que apresentam nenhuma ou mínima possibilidade de ocorrência de erros. 9
B Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos no seu curso normal, através de controles
comuns, com poucas dificuldades para sua correção.
27
C Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos por terceiros na sequência dos mesmos,
ocasionando relativa perda de tempo e trabalhos para sua correção.
44
D Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatidão e senso de responsabilidade. A inexatidão
dos mesmos ocasiona consideráveis prejuízos financeiros, e uma grande perda de tempo em
investigação para a localização dos erros.
63
5. Responsabilidade por Equipamentos: esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou
controles necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento utilizado na execução do
trabalho.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos e requerem
precaução relativa para evitar danos de pouca importância.
6
B trabalhos que exigem precaução e cautela durante sua execução afim de evitar prejuízos de média
monta e requerem precauções necessária para que sejam evitados danos de importância
mediana.
18
C Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Há probabilidade de
ocorrer danos de considerável importância.
30
D Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá resultar
em prejuízos de grande monta.
42
6. Responsabilidade por Materiais: esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários para
77
prevenir a ocorrência de possíveis perdas materiais ou produtos acabados.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que não apresentam probabilidade de perdas. 6
B Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos ou que implicam em
perigo de perdas de pouca importância.
15
C Trabalhos que exigem precaução relativa para evitar perdas de importância mediana. 24
D Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de
perdas de considerável importância.
33
E Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá acarretar
prejuízos de grande monta.
42
7. Responsabilidade por Supervisão: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. Deve-se
considerar o número de subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
Graus Descrição Pontos
A Não exerce supervisão. 6
B Lidera até 5 funcionários. 12
C Lidera até 10 funcionários. 18
D Lidera até 20 funcionários. 24
E Lidera até 30 funcionários. 30
F Lidera até 50 funcionários. 36
G Lidera mais de 50 funcionários. 42
8. Esforço Físico: esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a frequência deste.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos leves que não exigem esforço físico. 7
B esforço físico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de
operação excede ao de manuseio.
21
C Esforço físico constante no trabalho com material mediano. Predominância de trabalhos de
pequeno ciclo, que exigem atividade contínua, ou operação de mais de um equipamento.
35
D Esforço físico contínuo, em trabalho árduo, no manuseio de material muito pesado. 49
9. Esforço Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentração mental ou atenção necessária para a execução
do trabalho.
Graus Descrição Pontos
A Exige pouca atividade mental e esforço visual intermitente, a longos intervalos, em trabalhos
predominantemente manuais com tarefas quase automáticas.
4
B Exige atenção mental e visual intermitente, em serviços de alguma variedade ou com frequentes
referências a detalhes e minúcias.
12
C Exige contínua atenção mental e visual, em tarefas de alguma complexidade com base em
orientações e informações gerais.
20
D Exige concentrada atenção mental e visual em tarefas complexas que envolvem detalhes e
minúcias.
28
10. Condições de Trabalho: esse fator especifica as condições físicas do ambiente em que trabalha o ocupante do
cargo. Essas condições (calor, umidade, sujeira, fumaça, vibrações, luzes ofuscantes, gases, etc.) não podem ser
eliminadas ou reduzidas por iniciativa do empregado e exercem influência nociva sobre o seu bem-estar físico.
Graus Descrição Pontos
A Condições ideais de trabalho. 6
B Trabalho executado em condições de sujeira, ruído, óleo, ou outras semelhantes em grau de
pequena intensidade.
18
C Condições prejudiciais e desagradáveis, sempre presentes, em grau de média intensidade 30
D Exposição permanente a condições extremamente desagradáveis. 42
78
7) GESTÃO ESTRATÉGICA DE CARREIRA E
PLANOS DE CARREIRA
O contexto atual do estudo das carreiras profissionais e
da remuneração como um momento de aceitação de
novos desafios visa à adaptação das pessoas a um
processo de atualização de conhecimento e de novas
posturas pessoais e profissionais, em que a tecnologia
tem um papel especial no aprender, no saber e na
construção do ser humano.
Essa proposta de estudo é vista como uma ação
responsável e que agrega domínio do conhecimento,
assumida de maneira concreta e consciente.
7.1) Conceito: o desenvolvimento do empregado na
carreira é resultado da conjugação de dos fatores
principais:
disposição do profissional para se qualificar;
oportunidade que lhe são oferecidas. Dessa forma,
dentro do plano de possibilidades, pode o
empregado delinear sua carreira com base nas
trajetórias, requisitos e critérios estabelecidos.
O Planejamento de carreira como um plano de ação,
aliado aos propósitos de uma auto-avaliação, pode
conduzir os profissionais para a geração do ―alicerce‖
da sua profissão.
Criar condições para que esses profissionais sintam-se
mais preparados para enfrentar o atual mercado de
trabalho é o grande desafio.
Alguns posicionamentos delimitadores e fundamentais
poderão ser adotados para a concretização dos
objetivos pessoais para o planejamento da carreira.
Reflexões para desenvolver sua carreira:
• ENCARREGUE-SE DE SUA CARREIRA:
• Ter responsabilidade por sua carreira;
• O objetivo é que as pessoas entendam suas
opções e as escolham baseadas em um plano. Se
você não vê como fazer, peça ajuda
especializada.
• DESENVOLVA HABILIDADES PESSOAIS:
• Interação social com os colegas.
• AFIE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO:
• Desenvolva a comunicação eficaz. Saber ouvir é
o primeiro degrau.
• DESCUBRA AS MUDANÇAS E ADAPTE-SE
A ELAS
• SEJA FLEXÍVEL:
• Trabalhar bem sozinho, em equipe, com
supervisão direta, lidar com muitos e diferentes
ambientes e circunstâncias.
• ABRACE NOVAS TECNOLOGIAS:
• CONTINUE APRENDENDO:
• Faça cursos - longos ou curtos -, adquira habilidade
sobre o assunto, principalmente sobre novos
assuntos.
• ESCLAREÇA CONCEPÇÕES ERRÔNEAS:
• Busque clarear as novas concepções. PESQUISE
SUAS OPÇÕES:
• DESENVOLVA SUAS CAPACIDADES:
Plano de Carreira
A grande verdade é que estamos numa época muito
dinâmica, com mutações rápidas e radicais, portanto,
desenvolver um plano de carreira eficiente
possibilitará a manutenção de um alto nível de
empregabilidade.
O mais importante é não esquecer da verdadeira
condição que move as pessoas: a busca pela felicidade
e realização das satisfações em todos os campos da
vida. Este é o risco constante nesta grande aventura
que é a vida.
Os tropeços, as quedas, as conquistas e as vitórias são
certamente os grandes motivadores para as mudanças,
para o recomeço e, definitivamente, para o encontro
com o sucesso.
7.2) Estruturas: existem pelo menos duas estruturas de plano de carreiras compondo trajetórias de carreiras possíveis:
Através de Cargos: esta estrutura advém do próprio plano de cargos e salários. Nesta concepção o empregado
tem seu crescimento através do exercício crescente de cargos conforme a hierarquização pré-estabelecida
conforme tabela abaixo:
Cargos
Graus
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de Pessoal I x
Auxiliar de Pessoal II x
Auxiliar de Pessoal III X
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Analista de RH III x
79
Gerente de RH x
Através de Segmentos de Carreiras: nesta concepção o cargo é apresentado de forma ampla e genérica. O
importante aqui não é o cargo ocupado pelo empregado, mas sim a sua capacitação; pois o cargo serve como
referencial podendo inclusive sua nomenclatura ser substituída por segmento. O segmento representa uma
verdadeira avenida; pois aglutina várias atividades desde que possuam a mesma natureza. Ex.: especialista de nível
superior, assistente administrativo, analista de informática, etc. Não importa neste caso o delineamento do
segmento por área específica de trabalho, mas um delineamento que possa agregar várias áreas de trabalho
correlatas. O que diferencia esta estrutura da anterior (através de cargos) é que a definição de cada nível não é por
atividade, mas por requisitos calcados na maturidade em termos de competência do empregado. A definição dos
níveis do segmento de carreira leva em conta diversos fatores como: escolaridade, experiência, conhecimentos
específicos, realização de atividades específicas e habilidades. Através desta estrutura cabe ao empregado o
incremento de sua competência. Esta estrutura é a que mais combina com os preceitos modernos de qualidade e
flexibilidade.
Estas duas estruturas contemplam ainda vários tipos dentro dos quais elas pode se organizar (funcionar), conforme
pode ser visualizado abaixo:
CARREIRAS
Através de Cargos
Por Linha Hierárquica
Em Y
Através de Segmentos
de Carreira
Por Linha de Especialização
Por Linha Generalista Mista
7.3) Tipos:
Por Linha Hierárquica: é a mais comum e também a mais rígida, isto porque ela culmina obrigatoriamente com os
cargos gerenciais no topo da estrutura. Como as posições gerenciais são em número menor e dependem de vagas,
existe o fator inibidor do desenvolvimento profissional. A premissa neste tipo de carreira é a de que os cargos
gerenciais são mais importantes do que os cargos técnicos, de forma que não leva em conta as metas ou objetivos
individuais. O maior problema deste tipo de carreira é que uma promoção pode acabar em castigo para um
profissional bem sucedido tecnicamente. Se o desempenho não corresponder, no cargo gerencial, não restará outra
alternativa que a da saída do empregado da empresa – perde-se um bom técnico e nem sempre ganha-se um bom
gerente. Como a carreira é inflexível, qualquer mudança na estrutura da empresa gera grandes problemas na
alocação das pessoas que ocupavam cargos gerenciais, uma vez que não há possibilidade de retorno a cargos
técnicos – consistiria em rebaixamento.
Em Y: oposta ao tipo de carreira por linha hierárquica; tem como pressuposto a mobilidade e ascensão profissional
do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.
Gerencial Especialização Técnica
ou Administrativa
Y
80
Y
O quadro abaixo mostra um exemplo de trajetória de carreira em Y, com opção pela linha gerencial ou técnica.
Todos os inconvenientes da carreira por linha hierárquica são solucionados pela adoção da carreira em Y:
flexibilidade permitindo deslocamento do profissional de uma linha de carreira para outra;
permite um maior número e pessoas no topo da organização sem que necessariamente seja aumentada a estrutura
organizacional;
valoriza o trabalho do especialista e satisfaz as necessidades individuais dos empregados.
Obs.: a adoção da carreira em Y implica em que a remuneração (salário e benefícios) sejam iguais cada grau, tanto
pela linha gerencial quanto pela linha de especialização técnica/administrativa. Como a flexibilidade é a grande
característica da carreira em Y opcionalmente poderia a linha gerencial ter um delta salarial diferenciado tal como
uma ―função gratificada‖.
Por Linha de Especialização: este tipo fornece ao empregado um plano de desenvolvimento em sua área de atuação
e é amplamente empregada. O empregado inicia o trabalho em certa área e nela vai se especializando até chegar
ao topo da área. No exemplo abaixo, são dadas três áreas (marketing, recursos humanos e finanças); o empregado
inicia sua carreira como auxiliar de analista de produtos (MKT) e poderá alcançar a superintendência na área
assim como em Rh e Finanças. Após poderá, ainda, alcançar a Vice-Presidência. Este tipo de carreira propicia o
desenvolvimento do empregado dentro de sua área de especialidade mais rapidamente, porém, não permite maior
conhecimento e entrosamento com outras áreas.
Vice-Presidente Administrativo
Superintendente de MKT Superintendente de RH Superint. de Finanças
Gerente de Produto Gerente de Remuneração Gerente de Contabilidade
Analista de Produto Sr. Analista de Cargos Sr. Analista Contábil Sr.
Analista de Produto Pleno Analista de Cargos Pleno Analista Contábil Pleno
Analista de Produto Jr. Analista de Cargos Jr. Analista Contábil Jr.
Auxiliar de Analista de Produto Auxiliar de Analise de Cargos Auxiliar de Contabilidade
Por Linha Generalista: oposta à concepção da carreira por Linha de Especialização, esta linha daqui propicia o
crescimento através do conhecimento prático em áreas diferentes; neste caso, as promoções verticais são mais
lentas e a integração entre as diversas áreas é maior. Utilizando o exemplo anterior, o empregado inicia seu
trabalho como auxiliar de produtos (MKT), após um período é transferido para área de RH como auxiliar de
análise de cargos. É promovido verticalmente para analista de cargos Jr. E de novo transferido para a área de
finanças como analista contábil Jr.. Após alguns anos, conhecendo áreas diversas, poderá alcançar a
GRAU LINHA DE CHEFIA LINHA TÉCNICA
XI Diretor Profissional Consultor II
X Superintendente Profissional Consultor I
IX Gerente Profissional Sênior III
VIII Supervisor Profissional Sênior II
VII Profissional Sênior I
OPÇÃO PELA TRAJETÓRIA DE CARREIRA DE CHEFIA CONTINUAÇÃO DA TRAJETÓRIA
DE CARREIRA DE CHEFIA
VI Profissional Pleno III
V Profissional Pleno II
IV Profissional Pleno I
III Profissional Júnior III
II Profissional Júnior II
I Profissional Júnior I
81
Superintendência de uma das áreas e a Vice-Presidência. Algumas organizações adotam, parcialmente, a carreira
generalista para profissionais de nível superior no início de suas carreiras e, posteriormente, após um período de 1
a 2 anos, o profissional passa a ocupar definitivamente um cargo em área específica. Outra forma de adoção parcial
de carreira generalista é o rodízio dos ocupantes de cargos gerenciais em período pré-estabelecidos.
Vice-Presidente Administrativo
Superintendente de MKT Superintendente de RH Superint. de Finanças
Gerente de Produto Gerente Remuneração Ger. de Contabilidade
Analista de Produto Sr. Analista de Cargos Sr. Analista Contábil Sr.
Analista de Produto Pleno Analista Cargos Pleno Analista Contábil Pleno
Analista de Produto Jr. Analista de Cargos Jr. Analista Contábil Jr.
Aux. Analista de Produto Aux. Analise de Cargos Auxiliar de Contabilid.
Tipo de Carreira Mista: é a adoção de vários tipos de carreira simultaneamente que melhor se adequem à realidade
da organização. Por exemplo tipo em Y com tipo em linha generalista ou tipo em Y com tipo por especialização.
7.4) Problemática Atual:
O estabelecimento destas linha no entanto, não
garantem o sucesso do planejamento de carreiras uma
vez que isto requer cuidadosa administração e
divulgação. A maioria dos empregados deseja crescer
profissionalmente, mas nem todos conhecem o plano
de carreiras oferecido pela empresa ou sentem as suas
vantagens. Muitas vezes faltam informações sobre o
plano e os funcionários não se preparam devidamente.
Existem várias formas de resolver o problema: através
de seminários, palestras e até mesmo de ―orientadores
de carreiras‖. Esta última tem sido adotada por
algumas organizações e consiste na nomeação de
profissionais bem sucedidos na organização que
passam a ter a função de assessorar os funcionários
quanto à trajetória de suas carreiras.
7.4.1) A gestão de carreira JOEL SOUZA DUTRA
7.4.1.1) Introdução
A gestão de carreira por parte das organizações e por
parte das pessoas tem sido objeto de grande discussão
em revistas especializadas e na literatura
contemporânea. As discussões tomaram dois rumos: o
primeiro foca o papel da pessoa na gestão de sua
carreira e de sua competitividade profissional e o
segundo o papel da organização no estímulo e o
suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa.
O objetivo deste capítulo é oferecer uma visão ampla
da gestão de carreira. Será apresentada a evolução do
pensamento sobre gestão de carreira e serão discutidos
o papel da pessoa e da organização e as tendências
nessa área.
7.4.1.2) Conceituação
Como se trata de um termo bastante utilizado, ao qual
se agregam vários significados, carreira é uma palavra
de difícil definição. Podemos utilizar carreira para nos
referir à mobilidade ocupacional, como o caminho a
ser trilhado por um executivo – carreira de negócios - ,
ou à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como
profissão, como a carreira militar. Em ambos os casos,
carreira passa a ideia de um caminho estruturado e
organizado no tempo e no espaço que pode ser
percorrido por alguém (Van Maanen, 1977). Partindo
dessa mesma linha de raciocínio, Hall (1976) sugere a
seguinte definição: ―Carreira é uma sequência de
atitudes e comportamentos, associada com
experiências e atividades relacionadas ao trabalho,
durante o período de vida de uma pessoa‖.
Entretanto, a definição de carreira cunhada por
London e Stumph (1982) torna-se a mais adequada
para orientar a discussão contemporânea do tema:
Carreira são as sequências de posições ocupadas e de
trabalhados realizados durante a vida de uma pessoa.
A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência
82
de transições que refletem necessidades, motivos e as
aspirações individuais e expectativas e imposições da
organização e da sociedade. Da perspectiva do
indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de
sua experiência profissional, enquanto da perspectiva
da organização engloba políticas, procedimentos e
decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis
organizacionais, compensação e movimento das
pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela
carreira dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudança.
Tal definição encerra conceitos importantes. Em
primeiro lugar, não trata a carreira como uma
sequência linear de experiências e trabalhos, mas
como uma série de estágios e transições que vão variar
em função das pressões sobre o indivíduo, originadas
dele próprio e do ambiente onde está inserido. Em
segundo lugar, pensa a carreira como fruto da relação
estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as
perspectivas de ambas. Finalmente, trata a carreira
como elemento de conciliação dinâmica das
expectativas entre a pessoa e a empresa.
Durante os anos 1970 foram feitas as primeiras
tentativas de estruturar a discussão sobre carreira
levando-se em conta a relação entre a empresa e as
pessoas. Um marco desse trabalho é o livro de Douglas
Hall (1976) Carees in organizations, que procura
efetuar uma relação entre o sucesso das pessoas em sua
carreira profissional e o desenvolvimento
organizacional. Outra obra importante é a de Edgar H.
Schein (1978), Career dynamics, que analisa a relação
dinâmica entre pessoa e empresa com base na
construção de processos de carreira. Nessa década,
vários autores procuraram discutir o papel das pessoas,
da empresa e do meio social na construção de
carreiras.
A produção dos anos 1980 é muito rica tanto na
qualidade das reflexões quanto na diversidade dos
temas abordados. A principal produção ocorre nos
Estados Unidos devido aos seguintes aspectos:
No início dos anos 1980, os chamados
babyboomers (pessoas nascidas no período pós-
guerra, que provocou uma explosão de
nascimentos nos Estados Unidos e na Europa)
ocupam toas as posições de média gerência e não
deixam espaço para as gerações seguintes.
Durante os anos 1970, a mulher entra mais
fortemente no mercado de trabalho, gerando
alterações na malha de concorrência e
preocupações com a carreira do casal. Isso
significa que a mobilidade geográfica vai se
tornando mais complexa porque as empresas
passam a ter de se ocupar não só da carreira de
seus empregados mas também de seus cônjuges.
Nos anos 1980, o mercado sofre grandes
transformações com a entrada do Japão como
novo concorrente internacional.
As organizações são pressionadas a dar respostas
mais rápidas para o mercado com mais qualidade
e menor custo.
Os pais ficam muito mais preocupados com a
carreira de seus filhos.
Esse conjunto de fatores pressiona tanto empresa
quanto pessoas a pensarem em carreira. A produção
dos anos 1980 vai naturalmente se especializando em
uma literatura voltada para as pessoas , que apresenta
temas como escolha de carreira, mercado de trabalho,
formas de planejar a carreira, como negociar a carreira
com a empresa, como se recolocar etc., além de em
livros voltados para as organizações que abordam
temas como estímulo e suporte de
autodesenvolvimento, estruturação de carreiras, acesso
democratizado às oportunidades etc.
A produção dos anos 1990 seguiu essa mesma
tendência, ou seja, a segmentação da produção para as
pessoas e para as empresas. Nesse período, o mercado
de trabalho ficou mais exigente, globalizou-se e
ganhou mais mobilidade. Com o crescimento do
mercado de comunicações surgem novas e inesperadas
carreiras. A discussão sobre carreira ganha força nas
escolas, nas empresas, nos sindicatos e na sociedade
como um todo nos Estados Unidos e na Europa.
No Brasil, essa discussão sobre carreira começou a
fazer sentido somente nos anos 1990. Existem poucas
empresas preocupadas com o tema, e boa parte das
pessoas não pensa sobre o assunto. Enquanto nos
Estados Unidos e na Europa há vasta literatura a
respeito do tema, no Brasil a produção é escassa.
Existem razões para acreditar que daqui para frente
haverá grande mudança nesse quadro devido ao
desenvolvimento econômico do país e ao mercado de
trabalho cada vez mais exigente.
Para compreensão mais profunda da gestão de
carreira, será didaticamente separada a apresentação
do tema, primeiramente com a discussão sobre o papel
da pessoa e depois sobre o papel da empresa.
7.4.1.3) O papel da pessoa na gestão de carreira
Há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao
planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato
de encararem a trilha profissional como algo dado
quanto pelo fato de não terem tido nenhum estímulo
ao longo da vida. A resistência ao planejamento
individual de carreira é ainda muito grande no Brasil,
pois as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por
apelos externos, como remuneração, status, prestígio,
etc., do que preferências pessoais. Embora não existam
83
até aqui pesquisas que confirmem essa afirmação, há
em seu favor inúmeras constatações empíricas
oriundas de eventos em que esse assunto foi discutido,
intervenções em empresas e trabalhos com estudantes
de nível superior.
Acredita-se que tal quadro venha a ser modificado nos
próximos anos graças a mudanças de postura e
comportamento exigidas das pessoas pelas empresas e
pelas pressões sociais econômicas. Observa-se ainda
que, em momentos de crise e escassez de emprego, as
pessoas tornam-se naturalmente mais preocupadas em
planejar suas carreiras, buscando conselhos, métodos e
instrumentos que as ajudem no processo.
De outro lado, verifica-se a empresa cada vez mais
preocupada em estimular as pessoas a planejar suas
carreiras. Os motivos que têm levado a isso são:
A busca de posicionamento mais competitivo em
seus mercados tem conduzido as empresas à
redefinição do perfil exigido de seus recursos
humanos. Tal perfil desloca-se da postura e do
comportamento obedientes e disciplinados para a
inovação e a capacidade de empreender. Essa
situação, observada em todo o mundo, pôde ser
comprovada no Brasil por pesquisa realizada pela
Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo
(USP) com 250 dirigentes empresariais no início
de 1993. observa-se que, de modo geral, a mudança
de comportamento é de responsabilidade da pessoa,
assim como seu desenvolvimento. Cabe à empresa
estimular e oferecer todo o apoio necessário para
que o indivíduo possa empreender seu
desenvolvimento e sua carreira. Essa postura é
cada vez mais identificada nas grandes
organizações brasileiras.
O estímulo para que as pessoas planejem suas
carreiras tem sido um instrumento importante para
torna-las empreendedoras consigo próprias. O
planejamento da carreira faz com que as pessoas
reflitam sobre seu desenvolvimento e as posiciona
para negociar com a empresa. Tal prática é cada
vez mais disseminada nos Estados Unidos, no
Canadá e nos países europeus e é identificada em
alguns países asiáticos e na Austrália, enquanto na
América Latina é vista com menos frequência. No
Brasil, há poucos exemplos de empresas que
estimulam e oferecem condições concretas para que
as pessoas possam planejar a carreira.
Além dos aspectos ligados aos estímulos gerados
pela empresa, pode-se antever maior pressão do
ambiente social sobre as pessoas para que planejem
suas carreiras. Tal antevisão é alicerçada nos
seguintes argumentos:
Aumento da diversificação das oportunidades
profissionais ocasionado pelos movimentos de
maior complexidade organizacional e tecnológica
das empresas, de revisão das estruturas
organizacionais e de diversificação do mercado de
produtos e serviços, o que exige das pessoas
posicionamento cada vez mais consciente quanto à
trajetória profissional.
Disseminação maior da ideia de que as pessoas são
capazes de influenciar as próprias carreiras tanto
no setor privado quanto no público.
Valorização social do contínuo crescimento, da
mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade. Esse
tipo de valorização pressiona as pessoas a competir
consigo próprias e a rever sempre sua expectativas
e necessidades.
Esses aspectos deverão criar a demanda crescente por
um projeto profissional consciente, ou seja, por uma
visão das possibilidades concretas de desenvolvimento
profissional. Pesquisas demonstram que a ausência de
um projeto profissional consciente leva as pessoas a
situações cujos riscos mais comuns são:
Manuais de autopreenchimento, como os
apresentados por Savioli (1991) e por Kotter, Faux
e McArthur (em London e Stumph, 1982).
Workshops de planejamento de carreira em que os
participantes trabalham sua avaliação
individualmente e em grupo e discutem
preferências e objetivos de carreira. Esses trabalhos
podem gerar ainda insumos para uma continuidade
de trabalho individual (homework) a ser
confrontado com opiniões de familiares, amigos e,
eventualmente, parceiros de empresa (Gutteridge
em Hall, 1986).
Suporte de consultores especializados que utilizam
um mix de técnicas que envolvem preenchimento
de manuais de auto-avaliação e entrevistas de
aconselhamento. Geralmente esse tipo de serviço
está associado a uma exigência de empresas a seus
empregados, quer visando a trabalhos de
desenvolvimento, quer visando a trabalhos de
recolocação (outplacement). Tal suporte pode ser
dado por conselheiros da própria empresa ou
contratados.
As etapas de construção de um projeto profissional
podem ser realizadas de diferentes maneiras. Um
modelo que sintetiza de forma genérica as proposições
de diversos autores para planejamento as proposições
de diversos autores para planejamento de carreira é
apresentado por London e Stumph (1982). Segundo
eles, o planejamento de carreira depende de três
tarefas de responsabilidade do indivíduo. A primeira
delas é a auto-avaliação, isto é, a avaliação das
próprias qualidades, interesses e potencial para vários
espaços organizacionais. A segunda diz respeito ao
estabelecimento de objetivos de carreira, ou seja, a
identificação de objetivos de carreira e de um plano
realista baseado na auto-avaliação e na avaliação das
84
oportunidades oferecidas pela empresa. A terceira
refere-se a implementação do plano de carreira, que
consiste na obtenção de capacitação e acesso às
experiências profissionais necessárias para competir
pelas oportunidades e para atingir as metas de
carreira.
London e Stumph afirmam que as pessoas podem
conduzir seu planejamento de carreira de várias
formas. Duas preocupações, porém, são essenciais:
formar uma visão realista, clara e apurada das próprias
qualidades, interesses e inclinações pessoais e
estabelecer objetivos de carreira e preferências
profissionais. A proposta desses autores apresenta-se
esquematizada na Figura 1.
Figura 1. Etapas do processo de planejamento de carreira
A Figura 1 aponta como ponto de partida a auto
avaliação, o autoconhecimento. É a partir daí que
devem ser desenvolvidos os objetivos de carreira e o
plano de ação para a consecução dos objetivos. Com
base nesse exercício, será possível identificar as
oportunidades de carreira. Naturalmente tais etapas
são interativas, ocorrendo contínua influência entre
elas ao longo do processo de planejamento de carreira.
Pode-se estabelecer as seguintes etapas para a
construção de um projeto profissional:
1º passo – autoconhecimento: é, sem dúvida, a parte
mais importante e difícil do processo, o saber-se, o
conhecer-se, o olhar-se. As técnicas mais comuns são
a análise de realizações, a análise de valores pessoais e
a análise de personalidade. Pelo levantamento de
realizações a pessoa percebe sua evolução e seus
pontos fortes. O mapeamento de valores pessoais é
efetuado usando-se parâmetros estabelecidos por
pesquisadores como Edgar Schein (1990) e Derr
(1988). A análise de personalidade é feita por testes de
diversas origens. Os mais comuns são baseados em
Jung. Informações sobre o tema podem ser
encontradas em Casado (1998).
2º passo – conhecimento do mercado: o mercado,
dentro e fora da empresa, deve ser sempre analisado
observando-se as opções, as tendências, as limitações e
as alternativas de desenvolvimento profissional.
Verifica-se, por meio de pesquisas, que as pessoas
orientam suas carreiras considerando o organograma
da empresa ou seu plano de cargos e salários. Esse é
um grande equívoco, pois o organograma e os cargos
refletem o passado ou presente. Quando se pensa em
carreira a cabeça deve estar no amanhã e não no
ontem.
3º passo – objetivos de carreira: uma parte
significativa da literatura estimula as pessoas a iniciar
sua reflexão estabelecendo objetivos de carreira. Isso,
porém, pode conduzi-las ao risco de fechar demais o
foco. Por exemplo: uma pessoa estabelece o objetivo de
chegar ao cargo X na empresa Y em cinco anos, mas
nem sequer é possível saber se a empresa Y e o cargo
X existirão daqui a cinco anos. Portanto, utilizar-se de
qualquer referencial externo é perigoso, pois esse
referencial sempre será movediço. O único referencial
que não muda é o individual. A recomendação é
procurar estabelecer objetivos centrados no aspecto
pessoal utilizando-se de perguntas do tipo: ―Como
posso estar mais feliz profissionalmente daqui a cinco
anos?‖ Para responder, é essencial o autoconhecimento
para saber o que fará a pessoa feliz profissionalmente.
Recomenda-se ainda que os objetivos sejam pensados
em todas as dimensões relevantes: familiar, social,
pessoal, econômico-financeira etc.
4º passo – estratégias de carreira: uma vez definido
o objetivo, a pergunta seguinte será: ―Qual é a
estratégia para alcança-lo?‖ Rothwell e Kazanas
Estabelecimento de objetivos de carreira
Identificação de oportunidades de
carreira
Implementação
Plano de ação
Auto-avaliação
Fonte: London e Stumph, 1982, p.32.
85
(1988) propõem como principais estratégias o
crescimento na empresa ou no mercado, a
diversificação com a agregação de novas
responsabilidades ou atribuições, a integração com a
agregação de nova área de trabalho na empresa ou
novas ocupações fora dela, a revisão com a
desaceleração ou o reforço de determinadas áreas de
atuação e, finalmente, a combinação de todas as
estratégias.
5º passo – plano de ação: após definição da
estratégia, é importante a elaboração de um plano de
ação. O plano de ação deve conter metas de curto
prazo, indicadores de sucesso, fatores críticos para o
sucesso e uma avaliação dos recursos de tempo,
dinheiro e aperfeiçoamento necessários.
6º passo – acompanhamento do plano: a avaliação
dos resultados das estratégias de carreira deve ser um
processo contínuo. Para isso, os objetivos ou metas
fixados representam um padrão de mensuração
essencial. Para isso, os objetivos ou metas fixados
representam um padrão de mensuração essencial.
Além disso, é importante avaliar a consistência das
ações e dos próprios objetivos ou metas quanto a
valores e interesses, demandas da empresa e da
ocupação, demandas do ambiente, praticidade,
disponibilidade de informações e recursos,
compatibilidade com a vida familiar, lazer e interesses
pessoais e nível dos riscos envolvidos. Muitas dessas
questões não poderão ser respondidas com precisão,
mas servirão para indicar necessidades de revisão do
planejamento de carreira.
Uma vez construído o projeto profissional, o processo
seguinte é a negociação com a empresa. Nesse caso,
quatro aspectos principais devem ser considerados. É
importante definir o posicionamento da empresa no
projeto de carreira. A empresa pode estar ou não no
projeto. Caso não esteja, é importante avaliar quais são
as alternativas fora dela, tais como: mudar de empresa,
montar um negócio, transformar-se em prestador de
serviços, dedicar-se à vida acadêmica etc. A inclusão
da empresa no projeto significa que é possível
vislumbrar oportunidades.
O segundo ponto é a avaliação de oportunidades. A
empresa em geral não divulga formalmente as
oportunidades. Muitas vezes, nem tem consciência de
todas as oportunidades existentes. Portanto, é
importante estar em constante avaliação da situação.
As melhores fontes de informação são as pessoas, pois
elas formam a rede de relacionamentos.
É essencial também a avaliação dos requisitos
exigidos, cuja clareza auxiliará na busca das posições.
Por fim, a negociação com a empresa traz segurança à
carreira. Isso significa que as escolhas estão sendo
feitas: sabe-se o que se quer e o que não se quer. À
medida que as prioridades são definidas, investe-se
naturalmente a energia nesse caminho, passa-se a
ocupar espaços e a sinalizar com mais clareza o rumo
a tomar.
Outro aspecto fundamental quando se analisa o papel
da pessoa é o processo de escolha da carreira e qual a
dinâmica desse processo ao longo da vida. Essa
questão tem sido pesquisada em vários campos das
ciências sociais. Hall (1976) e Van Maanen (1977)
procuraram analisar toda a produção dessa área até o
final dos anos 1970. segundo os autores, as teorias da
escolha de carreira podem ser agrupadas em duas
categorias gerais. A primeira delas é a
compatibilidade, isto é, determinadas pessoas
escolhem determinadas ocupações com base em
medidas de compatibilidade entre a pessoa e a pessoa
escolhida. A segunda refere-se ao processo de escolha,
ou seja, a pessoa ao longo de sua trajetória de vida, vai
gradualmente chegando à escolha de sua ocupação.
Dentro da categoria da compatibilidade, acredita-se
que as pessoas estejam naturalmente preocupadas em
escolher uma carreira que atenda as suas necessidades
e seus interesses e que os expresse, uma vez que
grande parte de suas vidas gira em torno do trabalho.
A compatibilidade entre as pessoas e sua carreira pode
ser explicada por quatro características individuais:
interesse, identidade, personalidade (valores,
necessidades, orientação pessoal, etc.) e experiência
social (Hall, 1976). Essas teorias são fortemente
embasadas, em sua elaboração e divulgação, em
referenciais psicanalíticos e biológicos (Van Maanen,
1977).
A categoria de compatibilidade dá maior ênfase a
explicações sobre o que influencia a escolha da
carreira, oferecendo uma visão estática da escolha, e
menor ênfase à forma como se processa essa escolha e
a seu motivo. Os autores que enfocam o processo de
escolha procuram dar respostas a essas perguntas. De
acordo com Ginzberg el al. (1951), o processo de
escolha de uma carreira pode ser dividido em três
estágios ao longo da vida de uma pessoa:
Estágio da fantasia: cobre o período da infância
até os 11 anos.
Estágio das escolhas tentativas: geralmente dos
11 aos 16 anos e está baseado primeiramente em
interesses e posteriormente em capacidades e
valores.
Estágios das escolhas realistas: a partir dos 17
anos e geralmente subdividido em três períodos –
exploração, no qual é examinada uma série de
opções de carreira, cristalização, quando as
opções começam a ser mais bem focadas, e
especificação, período em que a pessoa escolhe
uma carreira em particular.
86
Durante a idade adulta, as pessoas podem viver vários
ciclos de exploração, cristalização ou especificação de
modo a encontrar a carreira que melhor se adapte as
suas necessidades, interesses e habilidades. Tal
processo pode arrastar-se além dos 30 anos nas
pessoas que continuam investindo em seu processo
educacional. Uma escolha mais definitiva da carreira
ocorre por volta dos 40 anos, na chamada crise da
meia-idade (Hall, 1976; Super e Bohn, 1972).
Van Maanen (1977) afirma que a abordagem dos
sociólogos tem sido bem diversa. Eles acreditam que
diferenças de raça, classe, sexo, religião,
nacionalidade, educação, família ou área de residência
têm papel importante não só na escolha da carreira
mas também na construção de expectativas. Dentre os
sociólogos, destacam-se três categorias de abordagem:
sociologia industrial, ocupacional e organizacional.
Tais categorias influenciam-se mutuamente e são
diferenciadas pelas questões que procuram responder,
pelos modelos de análise empregados e pelo grupo de
pessoas com que trabalham – sociologia industrial em
operários, sociologia ocupacional com todos os
membros de determinada atividade e sociologia
organizacional entre os gerentes e profissionais dessa
área (Salaman e Thompson, 1974). Os sociólogos
contribuíram com uma visão crítica do processo de
escolha de carreira analisando como as pessoas
apreendem normas e valores de atuação no mundo do
trabalho, como o status de uma ocupação influencia
sua escolha e como a ideologia dá suporte a pequenas
relações entre pessoas dentro de determinada carreira.
7.4.1.4) O papel da empresa na gestão da carreira
Quando as pessoas falam de plano de carreira, têm em
mente projetos que deixam absolutamente claras as
possibilidades de desenvolvimento profissional ou
apontam com precisão esse horizonte. Associa-se,
portanto, à noção de plano de carreira a ideia de uma
estrada plana, asfaltada e bem conservada que,
trilhada pela pessoa, a conduzirá ao sucesso, à riqueza
e à satisfação profissional. Quando se olha para a
realidade das empresas, verifica-se que a carreira é
uma sucessão de acontecimentos inesperados de parte
a parte, ou seja, tanto para a pessoa quanto para a
empresa. Deve-se pensar a carreira, portanto, como
uma estrada sempre em construção pela pessoa e pela
empresa. Desse modo, ao olhar para frente, se verá
sempre o caos a ser ordenado e, olhando-se para trás,
será possível enxergar a estrada já construída. Uma
empresa que administra de forma compartilhada as
carreiras de seus profissionais terá diante de si várias
estradas em construção.
Para uma empresa que trabalha com centenas,
milhares ou até dezenas de milhares de profissionais,
seria impossível conciliar as diferentes expectativas de
carreira dessas pessoas com as necessidades
organizacionais sem diretrizes, estruturas de carreira
ou instrumentos de gestão, isto é, sem um sistema de
administração de carreiras. Tal sistema não deve ser
estendido como uma moldura na qual as pessoas
devem obrigatoriamente se encaixar, mas como a
estruturação de opções, como forma de organizar
possibilidades e como suporte para que seja possível
planejar a carreira dentro da empresa.
Diversos autores têm apresentado diferentes posições
acerca da caracterização do sistema de administração
de carreiras:
Gutteridge (1986) caracteriza-o como um
conjunto de instrumentos e técnicas que visam
permitir a contínua negociação entre a pessoa e a
empresa;
Walker (1980) considera o sistema um conjunto
de procedimentos que permitem à empresa
identificar as pessoas mais adequadas às suas
necessidades, facultando a estas planejar suas
carreiras e implementa-las;
London e Stumph (1982) procuram caracterizar o
sistema na mesma linha adotada por Gutteridge,
enfatizando, porém, as questões de planejamento
e acompanhamento das necessidades da empresa;
Leibowitz el al. (1986) caracterizam o sistema de
administração de carreiras constituído de
diretrizes, instrumentos de gestão de carreira
integrados aos demais instrumentos de recursos
humanos, estrutura de carreira e um conjunto de
políticas e procedimentos que visam conciliar as
expectativas das pessoas e da empresa.
Com base na contribuição desses autores pode-se
dividir o sistema de administração de carreiras, com o
objeto de melhor estuda-lo, nas seguintes partes:
7.4.1.4.1) PRINCÍPIOS
O sistema deve estar assentado sobre os princípios que
apresentam os compromissos acordados entre a
empresa e as pessoas. Embora possam ser revistos ao
longo do tempo para ajustar-se a novas necessidades,
está pressuposto que sua alteração seja lenta, uma vez
que dificilmente ocorre uma situação em que todos os
princípios sejam integralmente revistos a um só tempo.
Os princípios garantem, portanto, a consistência do
sistema de administração de carreiras ao longo do
tempo.
7.4.1.4.2) ESTRUTURA DE CARREIRA
A estrutura de carreira dá concretude ao sistema, uma
vez que define a sucessão de posições, sua valorização
e sus requisitos de acesso. Geralmente, ao desenhar
uma carreira, se delineia sua estrutura – uma carreira
em linha, uma carreira paralela em Y, uma carreira
paralela múltipla, etc.
7.4.1.4.3) INSTRUMENTOS DE GESTÃO
87
Os instrumentos de gestão dão suporte à relação
contínua entre as pessoas e a empresa. São eles que
garantem o nível de informação das pessoas em
relação à empresa e vice-versa, estimulam e oferecem
o suporte necessário para que a pessoa planeje sua
carreira, permitem à empresa decidir sobre
oportunidades de carreira e sobre a escolha de pessoas,
garantem os espaços necessários para que as pessoas e
empresa negociem suas expectativas e sustentam a
revisão contínua do sistema com um todo.
7.4.1.4.4) DEFINIÇÃO DE PAPÉIS
Alguns autores simplificam o papel da empresa na
administração de carreira reduzindo-o à estruturação
de processos sucessórios. O papel da empresa é bem
mais amplo e, para compreende-lo, vamos dividi-lo em
três categorias, conforme a natureza das decisões:
Definição estratégica: nesta categoria são
agrupadas decisões ligadas à compatibilização do
sistema de administração de carreiras com os
princípios que balizam a gestão de recursos humanos e
com as estratégias organizacionais e de negócios da
empresa. Podem ser incluídas aqui decisões como
conciliação entre desenvolvimento da empresa e das
pessoas, definição de trajetórias de carreira e
especializações importantes para a manutenção ou
incorporação de vantagens competitivas, grau de
liberdade dado às pessoas para efetuar opções de
carreira e de compartilhamento das decisões sobre
trajetórias profissionais e nível do suporte dado ao
planejamento individual de carreira.
Definição do sistema de administração de
carreiras: incluem-se nesta categoria decisões ligadas
à configuração técnica do sistema. Tais decisões
formam a base de funcionamento do sistema e devem,
portanto, estar alinhadas com a definição estratégica.
Podem ser incluídos na categoria: formatação e
características das estruturas de carreira, níveis
(degraus) dentro de cada estrutura e requisitos de
acesso e escolha dos instrumentos de gestão a serem
incorporados no sistema.
Definição da metodologia de concepção,
implementação e atualização do sistema: se as
decisões anteriores formam a base de funcionamento
do sistema, as decisões abrangidas por essa categoria
estabelecem seu funcionamento. A simples importação
de modelos de administração de carreiras não torna
efetivo um sistema. É necessário que sejam levados em
conta a cultura da empresa, seu momento histórico e
suas necessidades concretas. Assim sendo, o processo
utilizado na concepção do sistema é fundamental. As
decisões incluídas na categoria são: pessoas abrangidas
pelo sistema e grau de desenvolvimento em sua
concepção de implementação, nível de consenso sobre
o atendimento das necessidades e expectativas da
empresa e das pessoas pelo sistema, grau de
compatibilização do sistema com os demais
instrumentos de gestão de recursos humanos e timing
de implementação do sistema.
7.4.1.4.5) Efetividade da carreira da pessoa e da
empresa
O compartilhamento das decisões sobre carreira
apresenta-se como resposta às pressões sobre a
organização para obter maior envolvimento das
pessoas com o trabalho, torna-las mais responsáveis
por seu futuro profissional e adequar o processo de seu
desenvolvimento às necessidades da empresa.
Entretanto, há um grande fosso entre a idealização e a
prática da gestão compartilhada de carreira, causado
resistência das pessoas e das empresas (Hall, 1986;
Gutteridge, 1986).
Algumas pessoas percebem o desenvolvimento de
carreira como responsabilidade primária ou exclusiva
da empresa. Há quem ache que a ascensão na carreira
é uma questão de sorte, bastando estar no lugar certo,
na hora certa. Por sua vez, outros acreditam que, para
fazer carreira, devem pular de empresa em empresa,
uma vez que, ―santo de casa não faz milagre‖. Outras
pessoas não vêem sentido em pensar no planejamento
de carreira, uma vez que não é possível prever o
futuro. E, finalmente, há aqueles que ao efetuar sua
auto-avaliação, atitude inerente ao processo de
planejamento de carreira, não têm coragem de encarar
a si próprios ou relutam em fazer as mudanças
necessárias ao plano de carreira.
Nas empresas, a baixa apetência por mudanças é
traduzida por expressões do tipo: ―Nós sabemos o que
é melhor para nossos empregados‖, ―Um sistema dessa
natureza é muito custoso‖, ―Esse sistema pode
despertar expectativas irreais em nossos empregados‖,
etc. Além disso, há a resistência dos gestores em
assumir o papel de mediadores entre as necessidades
da empresa e as expectativas de seus subordinados, e a
falta de legitimidade do sistema, devido à forma como
foi desenvolvido e implementado, faz com que seja
encarado como maus um modismo da empresa. Aliada
a todos esses fatores, a resistência da empresa também
se dá pela falta de persistência, com o abandono
gradativo do sistema à medida que deixa de trazer
resultados imediatos (segundo Hall e Gutteridge, são
necessários pelo menos cinco anos para sua
consolidação).
Hall (1986) afirma que as resistências serão cada vez
mais brandas à medida que as pessoas forem
pressionadas a fazer uma revisão da própria posição
em relação à carreira e que as empresas descobrirem o
paralelismo que há entre seu sucesso e o sucesso das
pessoas que para elas trabalham.
88
8) PESQUISA SALARIAL
8.1) Objetivo: apresentar a metodologia para o
desenvolvimento de pesquisa salarial.
8.2) Conceito: a pesquisa salarial é o estudo do
comportamento salarial praticado em certo setor
empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais
pesquisas, e portanto deve seguir as fases
(passos/procedimentos) normais de uma pesquisa.
8.3) Fases para a Elaboração da Pesquisa Salarial
Seleção dos cargos a serem pesquisados;
Seleção das empresas participantes;
Preparação do Manual de Coleta de Dados;
Coleta de dados;
Tabulação dos dados coletados;
Análise dos resultados da tabulação e
recomendações;
Relatório aos participantes (empresas).
8.4) Seleção dos Cargos a serem Pesquisados
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número
de cargos a serem incluídos na pesquisa. Este número
não deve ser excessivo, deve ser inferior a 50, mas
deve envolver todos os planos da Companhia
(operacional, administrativo e executivo). Quando se
tratar de uma pesquisa geral esse número poderá ser
maior.
Os cargos devem ser representativos tanto
internamente quanto externamente; por outro lado,
devem ser específicos afim de evitar dúvidas sobre o
seu conteúdo de maneira que não deve incluir grande
variedade de tarefas. São os cargos universais como
secretária, datilógrafo, analista de treinamento,
mecânico, ferramenteiro, etc.
Devem ser escolhidos cargos de todas as classes
salariais, para ser possível estimar as curvas das
estruturas salariais. Assim, se a empresa possui um
único plano para o pessoal administrativo e gerencial,
na pesquisa devem ser incluídos cargos das classes
mais baixas (contínuos, auxiliares, etc.), cargos das
classes intermediárias (analistas) e das classes
superiores (gerentes).
Modelo de Gabarito de Respostas
CARGO:
FREQUÊN
CIA
SALÁRIO
ADICIONAIS SALARIAIS (VALOR MENSAL)
REMUNERA
ÇÃO
TOTAL
JORNADA
DE
BENEFÍCIO
S
(Nº pessoas
que ocupam o
cargo)
NOMINAL GRATIFICA
ÇÕES
PARTICIPAÇ
ÃO NOS
LUCROS
ADICIONAI
S P/ TEMPO
DE CASA
OUTROS
ADICIONAI
S
(SAL.
NOMINAL
ADICIONAI
S)
TRABALHO
SELEÇÃO
DOS
CARGOS
NÚMERO NÃO
EXCESSIVO
UNIVERSAIS
REPRESENTATIVOS DE
TODAS AS CLASSES DA
ESTRUTURA SALARIAL
REPRESENTATIVOS
INTERNA E
EXTERNAMENTE
ESPECÍFICOS
QUE NÃO APRESENTAM
GRANDE VARIEDADE
DE TAREFAS
89
8.5) Seleção das Empresas Participantes
Este é um dos pontos cruciais da pesquisa, uma vez que as empresas a serem convidadas formarão o universo de
abrangência do mercado. O objetivo é saber, com uma pesquisa salarial, qual a remuneração praticada no mercado de
trabalho, para os cargos pesquisados.
8.6) Preparação do Manual de Coleta de Dados
A pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais pode também servir como fonte de levantamento de dados
referentes a benefícios e políticas de recursos humanos. No entanto, se forem muitos os itens adicionais incluídos,
recomenda-se que seja elaborada uma pesquisa à parte. Caso a pesquisa se refira a cargos executivos é importante
também coletar dados dos benefícios concedidos para melhor estimativa da remuneração global. Obrigatoriamente,
devem ser consultadas informações sobre datas e percentuais de reajustes por dissídio coletivo, para a correção
estatística dos dados para a mesma data-base.
CRITÉRIO
DE
SELEÇÃO
NÚMERO DE EMPRESAS DE MESMO PORTE
CONCORRENTES DE MESMA REGIÃO GEOGRÁFICA
BEM ORGANIZADAS
CERCA DE 30
MESMO RAMO DE ATUAÇÃO EMPREGAM PROFISSIONAIS
SEMELHANTES
PROJETAM IMAGEM POSITIVA. PAGAM
SALÁRIOS COMPETITIVOS
86
O caderno de coleta de dados deve conter instruções precisas sobre o preenchimento dos gabaritos de respostas, relação
das empresas que estão sendo pesquisadas, e as descrições dos cargos inclusos na pesquisa, além do gabarito de
respostas, relação das empresas que estão sendo pesquisadas, e as descrições dos cargos inclusos na pesquisa, além do
gabarito para resposta. Para maior facilidade na comparação recomendamos que façam parte de descrição os fatores de
especificação: conhecimento, instrução e experiência exigida pelo cargo. A descrição deve ser simplificada. Caso a
pesquisa atinja cargos gerenciais, há necessidade de inclusão do organograma da empresa pesquisadora, para melhor
comparação dos cargos com os das demais companhias.
8.7) Coleta de Dados
As empresas participantes devem ser convidadas antes do início da coleta e informadas da data de sua realização. O
melhor método para a coleta de dados são entrevistas pessoais do analista de cargos da empresa pesquisadora com os
das empresas pesquisadas. Desta forma, haverá uma perfeita identificação dos cargos pesquisados entre as empresas e
a chance de serem cometidos erros será reduzida ao mínimo.
Obs.:
No momento da coleta, normalmente é entregue às empresas participantes uma carta, assinada pelo gerente
responsável pela condução da pesquisa, que assegura absoluto sigilo sobre os dados coletados, além do compromisso
de entregar o relatório final da tabulação dos dados.
8.8) Tabulação dos Dados
De posse dos dados coletados de todas as em presas, inicia-se o tratamento estatístico dos mesmos. Inicialmente, as
remunerações são corrigidas para a mesma data-base do dissídio e são convertidas para o mesmo número de horas
mensais. A seguir, devem ser cortados os salários extremados que possam ter ocorrido em virtude de erros de
CONTEÚDO DO
CADERNO DE COLETA
APRESENTAÇÃO
DESCRIÇÕES SIMPLIFICADAS E COM AS ESPECIFICAÇÕES: CONHECIMENTO E
EXPERIÊNCIA REQUERIDOS PELO CARGO
ORGANOGRAMA (CARGOS EXECUTIVOS)
GABARITO PARA RESPOSTAS REFERENTES A DISSÍDIOS COLETIVOS
GABARITO PARA RESPOSTAS SOBRE REMUNERAÇÃO CONCEDIDA PELAS
EMPRESAS AOS CARGOS PESQUISADOS
INFORMAÇÕES SOBRE BENEFÍCIOS E POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
INTRUÇÕES P/ RESPOSTA PELAS EMPRESAS PARTICIPANTES
RELAÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES
RELAÇÃO DOS CARGOS PESQUISADOS
90
preenchimento no momento da coleta dos dados. Isso feito, os dados estão prontos para o cálculo estatístico e são
extraídos, normalmente, a média, os quartis e os decis para cada cargo pesquisado.
TABULAÇÃO
TRATAMENTO DOS DADOS
POSIÇÃO SALARIAL PARA O MESMO Nº DE HORAS
ANÁLISE ESTATÍSTICA
REPRESENTAÇÃO DOS DADOS ATRAVÉS DE
MÉDIAS ESTATÍSTICAS
CORREÇÃO DOS SALÁRIOS PARA A MESMA DATA-BASE
CORTE DOS SALÁRIOS
EXTREMADOS
RELATÓRIO DOS DADOS:
GERAL (TODAS AS EMPRESAS)
SETOR MERCADOLÓGICO
REGIÃO GEOGRÁFICA
ANÁLISE INTERNA DOS RESULTADOS
RELATO AOS PARTICIPANTES
91
8.9) Análise do Resultado e Recomendações
Esta etapa consiste na comparação dos dados do mercado com os da empresa pesquisadora, para formulação de
políticas salariais. Para uma primeira forma de comparação, um gráfico de colunas pode ajudar. A construção deste
gráfico consiste em plotar as médias salariais do mercado e da empresa, por cargo pesquisado conforme demonstrado
abaixo.
8.10) Relato aos Participantes
Tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas participantes recebem um relatório que contém as medidas
estatísticas, similar aos mostrados anteriormente. A fim de estimular a participação dessas empresas no futuro, o
relatório deve ter atrações como por exemplo trazer do ―mercado‖ para cada empresa participante ou seja, cada
empresa recebe as medidas estatísticas dos dados de mercado, excluídos os seus próprios. Podem ser feitos efeitos
gráficos comparativos de cada empresa em relação ao mercado. Todas essas atrações, além é claro, da confiabilidade
da pesquisa e do cumprimento de prazos, fazem com que as empresas queiram espontaneamente participar das
próximas pesquisas e sejam superadas as dificuldades normais da fase de coleta de dados.
EXERCÍCIOS
Suponha que após a identificação dos cargos do setor de Almoxarifado e coleta dos dados junto às empresas, tenhamos
a seguintes informações:
Cargo Empresa A Empresa B Empresa C
Freq. Salário Freq. Salário Freq. Salário
Ajudante de Almoxarifado 3 1
170 180
2 200 1 2
100 180
Almoxarife 2 400 1 1
380 390
2 350
Supervisor de Almoxarife 1 550 1 700 2 600
Gestor de Estoques 1 2
410 400
2 450 2 1
410 420
Despachante de Materiais 1 250 2 280 1 240
Diligenciador 1 420 1 440 2 400
Freq. = frequência.
Informações Adicionais Empresa A Empresa B Empresa C
Data Base (DB) Janeiro Janeiro Julho Inflação 20% 20% 10% Antecipações 10% 5% 5%
Carga Horária Mensal 220 h (*) 220 h 220 h (**)
Adicionais 14o e 15
o Gratificação Anual Anuênio de 1%
0 500 1000 1500 2000 2500
Analista de
Cargos Sr.
Analista de
Cargos Pleno
Analista de
Cargos Jr.
ContínuoMédia Salarial da Empresa
Média Salarial de Mercado
92
Observações:
(*) exceto Ajudante de Almoxarifado = 180 horas;
(**) exceto Despachante de Materiais = 180 horas;
A inflação é referente ao intervalo entre a data base e a data dos salários informados.;
As antecipações salariais foram concedidas após a data base;
Os salários informados datam de novembro de 1995;
A) Acrescentar adicionais as salários informados:
1o passo:
Calcular o percentual (adicionais) a ser acrescentado por empresa (considerar 12 meses):
Empresa A: 14o e 15o salários (2 salários de gratificação)
Empresa B: gratificação anual de 1 salário
Empresa C: anuênio de 1% - tempo médio de cada = 6 anos
2o Passo:
Com base nos percentuais calculados, acrescentar adicionais aos salários informados, conforme tabela abaixo:
Cargos
Freq. Sal. Sal. + Adic. Freq. Sal. Sal. + Adic. Freq. Sal. Sal. + Adic.
Ajudante de Almoxarifado 3 170 2 200 1 100
1 180 2 180
Almoxarife 2 400 1 380 2 350
1 390
Supervisor de Almoxarifado 1 550 1 700 2 600
Gestor de Estoques 1 410 2 450 2 410
2 400 1 420
Despachantes de Materiais 1 250 2 280 1 240
Diligenciador 1 420 1 440 2 400
Empresa A Empresa B Empresa C
Memória de Cálculo Ajudante de Almoxarife:
Empresa A = 170 x ( 14 / 12 )
Empresa B = 200 x ( 13 / 12 )
Empresa C = 6 anos x 1% = 6%
B) Ajustar os salários com adicionais para uma mesma data (novembro/95), retirando dos salários as
antecipações concedidas após data base e acrescentando a inflação do período.
Memória de Cálculo Ajudante de Almoxarife:
Empresa A = (198,33 / 1,1) x 1,2, sendo 1,1(1+10%) da antecipação salarial e 1,2 (1+20%) da inflação.
Empresa B = (216,67 / 1,05) x 1,2 e Empresa C = (106,00 / 1,05) x 1,1
C) Ajustar os salários discrepantes para uma mesma carga horária.
Memória de Cálculo Ajudante de Almoxarife:
Empresa A = 216,36 / 180 * 220; pois o referido cargo possui carga horária de 180 horas e o exercício deseja
que os cargos sejam ajustados para 220 horas.
Empresa B = 247,62
Empresa C = 111,05
D) Eliminar Salários Discrepantes: os cálculos demonstrados abaixo devem ser realizados com todos os cargos;
contudo, a título de demonstração partiremos do princípio de que somente o cargo de Ajudante de Almoxarifado
apresenta alto coeficiente de variação. Logo, é o único cargo que realizaremos a eliminação dos salários
93
discrepantes. Para se eliminar os salários discrepantes, devemos seguir os seguintes passos:
1o Passo: calcular a frequência (F), Salário após Ajustes (X), F.X, X2, F.X2.
Empresas F X FX X2
FX2
A 3
1
B 2
C 1
2
Total 9
2o Passo: calcular a média dos salários, o desvio padrão e o coeficiente de variação.
Média Aritmética Ponderada = MAP = FX / F
Desvio Padrão = S = 1 x [ FX2 – ( FX )
2 ]
F –1 F
Coeficiente de variação = CV = S
MAP 3o Passo: verificar na Tabela de Corte o número de Desvios Padrões a serem cortados.
Coeficiente de Variação No de Desvios Padrão para Corte
< ou = 5% Sem corte
> 5% e < ou = a 15% 2 cortes
> 15% e < ou = a 35% 1 corte
> 35% Revisar a amostra
(possível erro de identificação do cargo)
4o Passo: calcular o Limite Inferior e o Limite Superior; onde:
Limite Inferior = Média X – (No Desvios Padrões x Valor do desvio Padrão)
Limite Superior = Média X + (No Desvios Padrões x Valor do desvio Padrão)
No caso da demonstração, o resultado do Coeficiente de variação deu 25,40%, o que segundo a tabela de cortes gera 1
corte e os seguintes limites:
Limite Inferior
Limite Superior
5o Passo: ordenar os salários por ordem crescente:
6o Passo: eliminar os salários discrepantes do passo anterior (os que estão acima e abaixo dos limites já definidos,
montando a tabela final:
7o Passo: fazer os cálculos das seguintes medidas estatísticas:
a) MAP = Média Aritmética Ponderada = FX / F =
b) Mediana = valor central de um conjunto de dados = MD =
se o conjunto tiver um número ímpar de elementos
MD = ( F + 1) / 2
se o conjunto tiver um número par de elementos
MD = média aritmética dos dois valores centrais
94
a) 1o Quartil = F / 4 =
b) 3o Quartil = 3 x ( F / 4) =
Resultado Final
Medidas Estatísticas Mercado Pesquisadora (*) Diferença % Mercado/Pesquisa
Menor Salário 160,00
1o Quartil 180,00
Mediana 220,00
3o Quartil 230,00
MAP 210,00
Maior Salário 250,00
(*) Valores hipotéticos.
EXERCÍCIO - AVALIAÇÃO DE CARGOS – PESQUISA SALARIAL
Foram coletados dados salariais em 5 empresas de um dado cargo ―A‖, sendo apurados a frequência, o salário, as
horas mensais, número de salários anuais e datas bases dos dissídios das empresas. Transforme os dados para 240
horas, 13 salários anuais, atualize-os para a data base de dezembro. Corte os salários extremos e calcule as médias
estatísticas.
Empresas A B C D
Cargo “A” F Salário F Salário F Salário F Salário
1 5,0 1 3,0 2 5,0 1 5,5
2 5,3 2 3,4 3 5,5 3 5,6
3 5,5 1 4,0 1 5,6 2 5,9
2 5,6 4 4,5 2 5,9 1 6,3
1 5,8 2 6,2 2 6,5
1 6,5 1 7,0
Horas Mensais 240 180 240 240
Salários Anuais 14 salários 13 salários 13 salários 13 salários
Data Base Dezembro Setembro = 3,0% Dezembro Dezembro
* Percentuais a serem acrescentados: Empresa A 14o salário
9) ESTRUTURA SALARIAL
9.1) Objetivo: apresentar a metodologia para a organização da estrutura salarial.
9.2) Conceito: é a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos, resultante
do processo de avaliação; ou seja, é a classificação dos cargos e as respectivas faixas salariais para cada classe de
cargos.
9.3) Elaboração: é utilizada como curva de referência a curva média do mercado (decisão política). A curva de
referência é obtida pelo processo de ajustamento entre variáveis Y = f(x), onde a variável Y é igual ao salário e
―X‖ são os números de pontos ou graus. Quando o método de avaliação de cargos é de Pontos, a variável X é
igual aos pontos, mas quando o método de avaliação é o de escalonamento ou grau, essa variável assume o
número correspondente ao escalonamento ou grau.
95
ANEXO IV - EXERCÍCIOS
Calcular a Curva de Referência (linha da equação obtida pelo ajustamento entre salário e avaliação de cargos = Y),
para os dados abaixo:
Fórmulas:
Cargo X = Ptos/Cargo Y = Média Mercado Sal./Hs X2 X .Y
A 50 1,00
B 240 2,00
C 375 3,50
D 343 3,00
E 135 1,20
F 321 3,00
Total 1.464 13,70
Memória de Cálculo:
1. Determinar o número de níveis salariais: a escolha é aleatória, mas usualmente o número gira em torno de 10
níveis salariais; podendo ser mais ou menos dependendo da quantidade de cargos. No caso adotaremos 10 níveis
salariais.
2. Calcular as faixas de pontos de cada nível salarial. No exemplo adotaremos o mínimo de pontos de 50 (a1) e o
máximo de pontos 500 (an). Aplicando a fórmula de razão, temos que:
R = na – a1 =
N
Soma-se a razão ao mínimo para encontrar a primeira faixa de pontos, a segunda é a soma do último número
encontrado mais a razão e assim sucessivamente.
3. Calcular a Média dos Pontos
4. Calcular o Salário Médio (Y ajustado = a + bX), conforme tabela abaixo:
Y ajustado = a + bx a = Média Y - b . Média de X
R (razão) = na - a1 b = n x (X.Y) - X . Y
N n . X2 - (X)
2
a = 13,7/6 – 0,007931(1464/6) = 0,348183 b = [(6 x 3996,5) – (1464x13,7)}?(6x439.640) – (1464) 2 = 0,007931
96
Níveis Ponto Médio Salário Médio
1 > 50 <
2 > <
3 > <
4 > <
5 > <
6 > <
7 > <
8 > <
9 > <
10 > <
Faixas de Pontos
5. Calcular a Faixa Salarial. Os padrões é que possibilitam a evolução salarial horizontal e, normalmente andam
juntos com o tempo de casa que o empregado tem de trabalho. O número de padrões é variável de empresa para
empresa. Hoje tem sido uma tendência trabalhar com menos padrões, sendo em média adotado 3 (salário admissão,
término período de experiência e efetivação). A amplitude das faixas variam entre 30 e 50% e consiste na diferença
percentual entre o máximo e o mínimo de cada intervalo entre as faixas salariais (padrões). No caso do nosso
exemplo vamos trabalhar com a amplitude de 40%. Para isso, basta calcular a raiz quadrada de 1 + 40% (1,40)
para encontrarmos o fator que dividido e multiplicado pelo salário médio determinará o valor mínimo (Padrão I) e
o valor máximo (Padrão III) respectivamente.
Memória de Cálculo: Amplitude = 1,40 =
Tabela de Cargos e Padrões Salariais
Faixas
Níveis de Padrão I Padrão II Padrão III
Pontos (Admissional) (Término Exp.) (Efetivação)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Padrões Salariais
10) POLÍTICA SALARIAL
10.1) Objetivo: abordar os principais aspectos
relacionado à política salarial afim de fornecer
subsídios para a compreensão das políticas salariais
dentro das organizações.
10.2) Conceito: é o conjunto dos princípios e
diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da
organização, no que tange aos assuntos de
remuneração de seus empregados. As normas
presentes e futuras, bem como as decisões sobre cada
caso, deverão orientar-se por estes princípios e
diretrizes. A política salarial não é estática, ela é
dinâmica e evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação
98
frente às situações que se modificam com rapidez.
10.3) Conceitos Básicos
Salário: é a retribuição em dinheiro ou equivalente
paga pelo empregador ao empregado em função do
cargo que este exerce e dos serviços prestados.
Constitui um salário nominal porque considera
somente o valor contratado entre as parte e que
obedece à estrutura salarial pré-determinada pela
organização.
Salário Direto: é aquele percebido exclusivamente
como contraprestação do serviço no cargo ocupado.
Salário Indireto: é decorrente de cláusulas da
convenção coletiva e do plano de serviços e
benefícios sociais oferecidos pela organização.
Remuneração: é constituída pelo salário nominal
acrescido dos adicionais concedidos por força legal,
acordo ou liberalidade da empresa. (soma o salário
direto e o indireto).
Salário de Admissão: deverá ser o salário inicial
da faixa em cujo nível estiver o cargo avaliado
(Padrão I). Somente no caso de dificuldade de
recrutamento, comprovada pelo Órgão de Cargos e
Salários, poderá haver admissão acima do inicial
da faixa.
Aumento: o aumento salarial pode ocorrer por
quatro razões:
Após Término de Experiência: é proposto
automaticamente pelo Órgão de Pessoal, após o
término da experiência. O enquadramento é feito
pelo Padrão II. Do nível em que se encontra
avaliado o cargo do empregado.
Por Tempo de Função: corresponde ao acesso
horizontal na Tabela, de forma que não ocorre
mudança nas atribuições nem no nível salarial. O
enquadramento é feito no padrão seguinte ao que
se encontra atualmente enquadrado o empregado.
Por Promoção: concedido ao passar o empregado
para uma função de maiores responsabilidades e
atribuições, por solicitação de sua chefia. O
enquadramento é feito naquele padrão do nível
salarial do novo cargo, cujo aumento não seja
superior a 10% e inferior a 5% e, desde que não
ultrapasse ao salário de outros empregados já
lotados no cargo dentro do mesmo Departamento.
Aumento superior a 10% somente para
enquadramento no inicial da faixa. Inferior a 5%
somente para enquadramento no final da faixa ou
para não superar a outros no mesmo cargo e
Departamento.
Por Reavaliação: concedido pela revisão da
avaliação do cargo pelo Órgão de Cargos e
Salários, nos casos de enriquecimento substancial
do mesmo ou pressão do mercado. O
enquadramento é feito no novo nível salarial, no
mesmo padrão em que se encontra atualmente o
empregado.
11) REMUNERAÇÃO
11.1) O papel da Remuneração na Mudança
Organizacional - Peter Drucker
Pontos Importantes:
- Redefinição de cargos e processos de trabalhos;
- Reforço de iniciativas da qualidade;
- Projetos de novos sistemas de gerências;
- Criação de culturas de trabalho mais eficazes;
- Desenvolvimento de recompensas ao desempenho e
de programas de reconhecimento.
11.2) O Papel da Remuneração Dinâmica
―Um único modelo organizacional, uma única
estratégia de remuneração‖.
Este paradigma não se adequa ao nosso tempo, em que
é preciso integrar a metodologia de remuneração ao
modelo organizacional.
11.3) O Papel do Salário Zeitgeist das Mudanças
Zeit (tempo) Geist (espírito) - Palavra alemã - não
existente na língua portuguesa. É usada na língua
inglesa para representar o clima intelectual, moral e
cultural de uma era.
Uma boa política de remuneração não tornará todos
felizes e satisfeitos, mas poderá ajudar a melhorar o
desempenho e os resultados individuais da empresa.
Discutem-se, de uma maneira ampla e detalhada, as
várias - novas e “novas‖ - estratégias de remuneração
nas organizações. Há uma preocupação com o lado
crítico de cada uma delas. Cada empresa tem uma
cultura e cada cultura pode se adaptar com maior ou
menor facilidade a estratégia escolhida
11.4) Estratégias de Remuneração
11.4.1) Remuneração Tradicional
- A remuneração é de acordo com o cargo
específico;
- Há necessidade de manter um certo nível de
igualdade na remuneração;
- Há necessidade de pagar salários competitivos
com os que estão sendo pagos pelo mercado.
99
11.4.2) Remuneração por Competências
Além de habilidades técnicas valorizam-se
competências menos óbvias como trabalho em equipe,
cumprimento de metas;
• Requer mais do que apenas identificar as
competências e estabelecer um novo programa de
remuneração, pois exige-se sensibilidade,
confiança, serviços ao cliente, personalização,
integridade, respeito mútuo, cooperação,
profissionalismo;
Tenta proporcionar o vínculo do progresso dos
aumentos de méritos ao desenvolvimento de
habilidades e competências específicas.
11.4.3) Remuneração baseada no desempenho
Tem como principal objetivo incentivar o desempenho
individual ou coletivo:
• Participação nos Lucros;
• Participação nos Ganhos;
• Incentivos a Pequenos Grupos;
• Incentivos Individuais;
• Incentivos de Longo Prazo;
• Pagamento de Quantias Únicas;
• Pagamento de Reconhecimento.
11.4.4) Remuneração baseada em Equipes
• Tem como objetivo recompensar um
determinado ―time‖, após a conclusão do
trabalho (equipe de trabalho);
• Deve ser cuidadosamente alinhada com a
cultura organizacional e integrada com outras
estratégias de remuneração.
• Remuneração por Conhecimento e Habilidade
• É apresentada como um abandono radical da
estratégia tradicional de remuneração
vinculada ao cargo;
• Valoriza a capacidade de diversificação do
funcionário;
• Pode funcionar como uma estratégia eficaz
para transformar uma empresa em uma
organização mais flexível, orientada ao
desempenho e impulsionada por equipes.
11.4.4.1) Metodologia Hay para Mapeamento de
Perfil
• Cargo é o pacote de deveres e responsabilidades
atribuídas a uma pessoa
• Profissionalismo e não subjetivismo
• Cargo não tem desempenho e sim pessoas
Sistema de pagamento baseado em pontos e vinculados
a parâmetros de avaliação:
1) KNOW-HOW
2) SOLUÇÕES DE PROBLEMAS
3) RESPONSABILIDADES POR RESULTADOS
A remuneração é uma questão de pessoas e isso
significa motivá-las, além de ser uma das principais
ferramentas de comunicação da organização.
Não há uma única estratégia de remuneração correta
para todos, devendo apoiar (e não comandar) a visão,
os valores e estratégias escolhidas.
CADA CASO É UM CASO.
DEVIDO AO CONTEXTO DE CADA
ORGANIZAÇÃO.
As pessoas são o coração, a mente e, talvez, a alma de
uma organização. O segredo da remuneração nos dias
de hoje está em alinhar as estratégias de pagamentos
com a cultura, valores e estratégias de negócios em
evolução.
A remuneração é uns processos vivos, contínuos, em
constante evolução, sem começo nem fim e, mais
importante ainda, colocando as pessoas em primeiro
lugar. Antes de prosseguir com seus estudos, conheça
a Metodologia Hay para ampliar seus conhecimentos
referentes ao assunto.
12) BENEFÍCIOS SOCIAIS
12.1 Origens: os serviços e benefícios sociais têm uma
história recente e estão intimamente relacionados à
gradativa conscientização da responsabilidade social
da empresa, sendo que neste último século, ocorreu um
grande desenvolvimento nesta área devido a fatores
tais como: nova atitude do empregado quanto aos
benefícios sociais, exigências dos sindicatos, legislação
trabalhista e previdenciária imposta pelo governo,
competitividade entre as empresa pelos recursos
humanos disponíveis no mercado de trabalho,
controles salariais exercidos pelo governo e elevados
impostos atribuídos às empresas que passaram a
localizar e explorar meios lícitos de fazerem reduções
de suas obrigações tributárias. No Brasil, quando
surgiram os planos de serviços e benefícios sociais, a
orientação dada a eles era paternalista e limitada
devido à preocupação de reter a mão-de-obra e
diminuir a rotatividade de pessoal; contudo, as
condições no mercado de trabalho mudaram
adquirindo uma elevada competitividade entre
empregados e candidatos, assim, a orientação aos
planos de serviços e benefícios sociais também
mudaram, passando a se orientar para a preservação
das condições físicas e mentais dos seus empregados,
sendo dada uma relativa importância às atitudes dos
empregados em relação aos planos (valorização,
inserção na cultura organizacional, etc).
100
12.2 Conceito: são considerados benefícios sociais
aquelas facilidades, conveniências, vantagens e
serviços que as empresas oferecem aos seus
empregados no sentido de poupar-lhes esforços e
preocupações. O salário é pago em relação ao cargo
ocupado e constitui somente uma parcela do pacote de
compensações que as empresas costumam oferecer aos
empregados. A remuneração geralmente é feita através
de muitas outras formas além do pagamento em
salário; uma considerável parte da remuneração total é
constituída de benefícios e serviços sociais.
12.3) Objetivos: os planos de benefícios sociais visam
os seguintes aspectos básicos:
melhoria na qualidade de vida dos empregados;
melhoria do clima organizacional;
redução da rotação de pessoal;
facilidade na atração e na manutenção de recursos
humanos;
aumento da produtividade em geral.
12.3.1) Custo: os serviços e benefícios sociais
constituem custos de manter pessoal; aliás, um custo
de maior relevância para as organizações industriais e
prestadoras de serviços representada pela
remuneração – direta ou indireta – isto é serviços e
benefícios sociais para diferentes níveis de
empregados: diretores, gerentes, chefes, empregados
mensalistas e horista.
12.3.2) Financiamento: os benefícios sociais podem
ser financiados parcial ou totalmente pela empresa.
Contudo, constituem sempre meios indispensáveis na
manutenção da força de trabalho dentro de um nível
satisfatório de moral e produtividade.
12.3.3) Tipos de Beneficios:
Assistenciais: assistência médico hospitalar,
assistência odontológica, assistência financeira,
reembolso de medicamentos, assistência educacional,
assistência jurídica, serviço social e aconselhamento,
cooperativa de consumo, segura de vida em grupo
subsidiado, suplementação de aposentadoria,
remuneração/tempo não trabalhado, etc.
Recreativos: grêmio ou clube, colônia de férias,
lazer recreativo, esportivo e cultural, promoções e
excursões programadas, música ambiente, etc.
Supletivos: restaurante no local de trabalho, transporte
subsidiado ao pessoal, estacionamento privativo,
distribuição de café, bar e cafeteria, etc.
12.3 Sistema de recompensas: uma abordagem
atual
JOSÉ ANTÔNIO MONTEIRO HIPÓLITO
12.4.1) Introdução
Para cada nível de complexidade/responsabilidade
criado a partir das competências, é possível construir
faixas salariais e critérios de evolução dos
profissionais ao longo delas. A complexidade da
atuação do profissional no conjunto de competências
estabelecido pela organização define, portanto, a faixa
salarial na qual o profissional será administrado e é
um dos elementos de decisão sobre seu posicionamento
ao longo da faixa.
É possível, no entanto, inserir outros elementos na
decisão sobre esse posicionamento, como contemplar a
política salarial da organização para as posições em
análise, sua situação em relação ao mercado de
trabalho
decisões sobre a estruturação e o funcionamento
da sistemática de recompensas e seu
gerenciamento no dia-a-dia organizacional
constituem, sem dúvida, uma das dimensões
críticas em gestão de pessoas. Mais que o poder
de compra ou o padrão de vida que o salário ou
outras formas de recompensa podem
proporcionar, sua importância está atrelada a um
valor simbólico, que representa quanto o
indivíduo vale para a organização. É esse caráter
simbólico que reforça a importância de uma
relação próxima entre aquilo que a organização
valoriza ou quer estimular em seus profissionais e
a prática de recompensas, de modo a incentivar
comportamentos e ações que agreguem valor. O
fato de o montante distribuído a título de
recompensa representar, na maior parte dos
casos, parcela significativa do total de dispêndio
das empresas realça a necessidade de alinha-lo à
contribuição dos profissionais para a
organização, de forma a não gerar desequilíbrio
entre a estrutura compensatória vigente e os
resultados obtidos em sua prática.
Tradicionalmente, o cargo é utilizado por grande
parte das organizações como elemento
decodificador do valor agregado pelos
profissionais e, portanto, como principal
referência na definição de sua recompensa. Essa
prática, eficiente quando se esperava das pessoas
apenas a reprodução de um conjunto de
atividades definidas pelo cargo, vem se
demonstrando frágil em realidades dinâmicas,
nas quais a ação do indivíduo é
significativamente influenciada pelas
necessidades organizacionais (que mudam com
intensidade crescente) e pelo nível de
competência do próprio profissional. Nesse novo
contexto, o uso do cargo, ao despersonificar a
recompensa, impede que se reconheçam de forma
101
diferenciada as pessoas que mais contribuem para
a consecução dos objetivos organizacionais.
Este capítulo elucida as limitações das práticas
usuais de recompensa e aponta alternativas
alinhadas com o cenário competitivo e com os
resultados pretendidos por meio de sua aplicação.
Dentre essas alternativas, destacam-se o uso do
conceito de competências para balizar
recompensas, a intensificação do emprego da
remuneração variável e a adoção de benefícios
flexíveis, escolhidos e estruturados com base na
análise dos métodos existentes contrapostos ao
ambiente, às características e às possibilidades
concretas da organização.
Este capítulo inicia-se com a retrospectiva da
prática de recompensas, apresenta as limitações
dos sistemas de remuneração usualmente
utilizados e culmina com a apresentação das
tendências na estruturação e no gerenciamento da
prática compensatória.
12.4.2) Evolução da prática de recompensas
12.4.2.1) Sistemas baseados em cargos
Embora a prática de recompensar pessoas pelo seu
trabalho esteja presente desde os primórdios do
sistema capitalista de produção, a utilização de
métodos sistemáticos para a definição do padrão de
recompensas surgiu somente a partir da Primeira
Guerra Mundial (Albuquerque, 1982), com o
crescimento das organizações em tamanho e
complexidade.
Esses métodos surgiram num contexto histórico-social
específico, no qual prevaleciam os princípios
tayloristas-fordistas de produção (e de gestão de
pessoas), que apregoavam a estruturação e a divisão de
tarefas como as grandes âncoras de todo o processo
produtivo. Esperava-se dos trabalhadores, portanto, a
simples reprodução de um conjunto de atividades
definidas em seu cargo e, quando melhor o fizessem,
mais estariam contribuindo para o sucesso
organizacional.
A equação é simples: conhecendo-se os produtos (ou
serviços) oferecidos ao mercado e o conjunto de
atividades necessárias para produzi-los, bastava
distribui-las ao longo da força de trabalho, e sua
execução conduziria, naturalmente, à obtenção dos
resultados desejados. Uma vez que as atividades
executadas eram quase todas rotineiras e
metodicamente estruturadas, parte do ganho na
produção resultava da especialização do profissional,
ou seja, do quanto ele era hábil, veloz e efetivo na
realização das atividades a ele atribuídas. Essa
habilidade tendia a desenvolver-se com a prática,
reforçando o conceito de divisão e estruturação do
trabalho.
Como, nesse modelo, o trabalho do profissional é
determinado pelo conjunto de atividades que lhe
competem, e esse conjunto pode ser comum a vários
empregados, parece sensato remunerar1 da mesma
forma todos que exerçam atividades semelhantes.
Origina-se aí o conceito de cargos e sua aplicação
enquanto elemento principal na determinação das
recompensas.
1 Embora o conceito de recompensas seja amplo, podendo
compreender aspectos que extrapolem a remuneração (como o
acesso a programas de capacitação e a priorização nas
oportunidades de carreira, dentre outros), este texto restringe sua
análise à dimensão da remuneração. Portanto, recompensas,
remuneração e compensação serão tratados, neste capítulo,
como sinônimos.
101
Figura 1. A lógica funcional de recompensas
Ao estabelecer a priori as atividades pelas quais cada
profissional é responsável, define-se seu espaço de
atuação na organização e, portanto, o valor agregado
pelo seu trabalho. Uma vez que é objetivo das
organizações recompensar em função desse valor
agregado, nada mais natural que utilizar o conjunto de
atividades designado ao profissional – ou estabelecido
na descrição de seu cargo – como elemento essencial
na determinação de sua recompensa. Portanto, na
sistemática funcional de compensação (centrada em
cargos), mensura-se o valor dos cargos para a
organização e, quanto maior for esse valor, maior deve
ser a recompensa atribuída aos profissionais neles
alocados.
O modelo funcional de recompensas cresceu de forma
avassaladora com o aumento de complexidade das
organizações e com a necessidade de estabelecer
parâmetros que auxiliassem no gerenciamento dessa
complexidade. Dentre os fatores que impulsionaram,
destacam-se:
seu alinhamento com as necessidades das
organizações e com a filosofia de gestão que
preponderou por décadas, centrada na estruturação de
tarefas e no comando e controle;
a percepção de objetividade no método, em função
de se utilizarem técnicas estatísticas para pontuar a
importância relativa dos cargos para a organização. A
cientificidade do método serve de argumento para
justificar as diferenciações salariais e, ao ter cargos e
não pessoas como foco principal, sugere
imparcialidade;
o fato de ser um método ―bem avaliado‖ e, portanto,
estimulado pelos órgãos que regulam as práticas
trabalhistas. Isso porque, ao estabelecer regras para a
diferenciação das recompensas que independem da
análise dos indivíduos, que torna-se mais difícil
determinar recompensas por critérios discriminatórios
(seja em função de gênero e raça, seja outro critério).
Essa preocupação está bastante presente na literatura,
sobretudo a norte-americana.
A lógica de remunerar conforme o cargo funcionou
bem (e em alguns casos ainda funciona) enquanto suas
premissas permaneceram válidas, ou seja, a existência
de situações de trabalho em que se espera dos
profissionais essencialmente a reprodução de uma
série de procedimentos previamente definidos. No
entanto, à medida que as organizações mudam (ou são
pressionadas a mudar) e passam a utilizar seus
MERCADO
CLIENTES
Características:
Baixa interação com o mercado
Produtos ou serviços com alto grau de padronização
Atividades dos profissionais definidas a priori pelos seus
cargos
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE
CARGO A
CARGO B CARGO C
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6
Atividade 7 Atividade 8 Atividade 9
■ ■ ■
■ ■ ■
X X X
X X X
╬
102
profissionais de outra forma, com muito mais
flexibilidade, autonomia e delegação de
responsabilidades, cai por terra a base de sustentação
dos sistemas funcionais de recompensa.
Ao apontar a inconsistência entre o que se paga (e se
valoriza) com os sistemas funcionais e o que se espera
dos profissionais nos dias de hoje, Emerson (1991)
discute as limitações dos cargos enquanto parâmetro
principal para definir a remuneração. Analisando-os
atentamente, percebe-se que o descompasso é
decorrente da incongruência entre suas premissas e o
mundo organizacional atual, levando a uma série de
restrições, dentre as quais destacam-se:
inflexibilidade, reduzindo a agilidade da
organização para acompanhar as mudanças internas e
do mercado de trabalho;
desalinhamento em relação aos objetivos
estratégicos da empresa, por ser definido a partir de
configurações organizacionais momentâneas;
inviabilidade de descentralizar as decisões de
recompensa para os gestores, uma vez que os critérios
utilizados na maior parte das vezes são complexos e
restritos à área de compensação;
alto custo de atualização do sistema, típico da
utilização de métodos comparativos.
Tem-se, portanto, um método que não atende às atuais
necessidades das organizações e, ao focalizar os cargos
e não as pessoas que os ocupam, deixa de reconhecer
os talentos, aqueles que realmente se destacam, que
assumem responsabilidades e, portanto, agregam mais
valor, com o consequente risco de perde-los para o
mercado de trabalho. Ao mesmo tempo, a
complexidade e a padronização dos sistemas
funcionais inviabilizam sua utilização como elemento
de disseminação dos valores e objetivos
organizacionais, essencial para que os profissionais
possam se auto-regular diante das situações e decisões
inerentes ao dia-a-dia do trabalho.
12.4.2.1.1) Busca de alternativas aos sistemas
baseados em cargos
No extremo oposto ao método de remuneração
funcional, que subjuga as pessoas ao cargo no qual
estão alocadas, vê-se a alternativa de remunerar com
base na análise da pessoa e de sue conjunto de
habilidades. Essa alternativa já abrangia, no início da
década passada, 40% das grandes organizações
americanas (Lawer, 1990). Sua aplicação, no entanto,
estava restrita a posições operacionais, em que a
relação entre a habilidade e a obtenção de resultados
para a organização é bastante próxima, e para alguns
casos de profissionais em áreas de pesquisa e
desenvolvimento.
A dificuldade de expandir o conceito para outras
posições está justamente na necessidade de garantir
que, ao recompensar habilidades, se esteja
reconhecendo a contribuição, o valor agregado para a
organização. Caso contrário, estar-se-á gerando um
desequilíbrio entre o que se recompensa e o que se
obtém em troca. No entanto, a literatura e a
experiência têm demonstrado que, para posições não
estruturadas, que envolve em sua essência análise e
tomada de decisão, não é possível estabelecer relação
direta entre habilidade e/ou conhecimentos e a
contribuição do profissional, restringindo o uso desse
método e impedindo que seja visto como alternativa ao
método funcional.
As limitações das técnicas tradicionalmente utilizadas
para estabelecer recompensas têm levado à busca de
alternativas mais alinhadas com o atual contexto
organizacional que possibilitem reconhecer a entrega,
o valor agregado pelos profissionais, seja em função do
nível de decisões e responsabilidades esperado de sua
atuação, seja pelo acompanhamento dos resultados
efetivamente obtidos por eles. Isso significa que o foco
de observação passa a ser o indivíduo (e não seu
cargo), que é então medido com base em réguas que
traduzem a agregação de valor sob o ponto de vista da
organização. Essa visão, cada vez mais presente nas
empresas modernas, sustenta-se nas seguintes
constatações:
em situações de trabalho dinâmicas, pouco
estruturadas, a pessoa faz seu espaço,
independentemente do que está descrito em seu cargo
e, caso não seja adequadamente recompensada, sofrerá
grave injustiça;
os profissionais reconhecem o nível de recompensa
como justo quando percebem que ele está relacionado
com seu potencial para resultados e com seu conjunto
efetivo de responsabilidades (Jaques, 1990). Pesquisas
apontam que a mesma relação é observada como
reguladora da prática compensatória do mercado, ao
menos quando se considera a dimensão dos salários
(Hipólito, 2000);
recompensar p valor agregado pelo profissional, seja
expresso pelo conjunto de responsabilidades que
assume, seja pelo acompanhamento da realização de
metas atribuídas, é plenamente compatível com a
lógica vigente no sistema de produção capitalista.
A figura 2 ilustra a lógica de distribuição de
atribuições ou de definição do espaço de atuação dos
profissionais. Cada vez mais presente nas
organizações, ela tem influenciado na concepção dos
sistemas de recompensa. A partir das necessidades
apresentadas pelos clientes e da análise do ambiente
como um todo (fornecedores, concorrentes, etc.),
estabelecem-se relações e assumem-se
responsabilidades de modo a obter os resultados
desejados. A configuração ou distribuição das
responsabilidades se dá, portanto, de forma dinâmica,
103
em função das necessidades da empresa e da competência de seus profissionais.
Figura 2. Definições dos espaços de atuação num contexto dinâmico
12.4.3) Componentes dos sistemas de recompensa
O panorama apresentado até aqui servirá de base para a discussão das tendências de formatação dos sistemas de
recompensa a partir da análise de cada um de seus componentes.
A estruturação de um sistema de recompensas deve considerar, dentre as inúmeras possibilidades de composição, as
formas mais alinhadas à ―filosofia‖ de gestão da organização e ao que se quer, de fato, valorizar e estimular. Os
possíveis acompanhantes de um sistema de recompensas são apresentados na Figura 3. serão analisados somente os
componentes que se relacionam com a categoria de remuneração.
12.4.3.1) Salário
Trata-se da parcela fixa da remuneração, paga regularmente (Ceriello e Freeman, 1991). Representa, geralmente, o
principal componente do mix de recompensas oferecido pelas organizações, sobretudo quando se observam relações
estáveis de trabalho.
AMBIENTE
P1
P3
P2
ORGANIZAÇÃO
Profissionais interagem de
forma dinâmica na busca
de soluções.
Influências do ambiente
MERCADO CLIENTES
Interação
Freqüente
e interna
Configurados em função das
sinalizações do ambiente,
estratégias organizacionais e
competências
Produtos ou serviços
■ X
■
X
■
X
X
■
103
Co
nju
nto
de r
eco
mp
en
sas
Longo prazo (ex.: participação acionária)
Remuneração Curto prazo (participação nos lucros e resultados, comissionamento de vendas, etc.)
Variável
Benefícios (assistência médica, seguro de vida, auxilio transporte/alimentação, clube, etc.)
Salário (definido conforme o “valor dos profissionais para a organização,
considerando-se, política salarial, mercado de trabalho, legislação, condições financeiras da organização/setor de atividades, etc.)
Outras
Figura 3. Componentes de um sistema de recompensas
Como visto, as práticas de recompensa, historicamente, definem o salário de acordo com o cargo ocupado pelo
profissional (como critério principal), possibilitando pequenas diferenciações em função de seu nível de maturidade,
tempo de atuação na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades, dentre outros.
No entanto, as limitações encontradas no conceito de cargos têm levado a variações em seu uso no estabelecimento
dos salários para, assim, alinha-lo a interesses e necessidades das organizações. Como exemplo dessas variações,
destacam-se a utilização de caracterizações de cargos mais abrangentes e genéricas, com foco nos processos internos
da companhia (Wood e Picarelli, 1996), e o estabelecimento de bandas salariais largas (broadbandings), de forma a
possibilitar diferenças salariais maiores entre os ocupantes de determinada posição, flexibilizando seu uso.
Como as variações no emprego da sistemática funcional de compensação nem sempre se mostram suficientes,
alternativas têm surgido no mercado. Destaque-se a emergência do conceito de competências, entendido como ―um
saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo‖ (Fleury e Fleury, 2000). Os
modelos de gestão salarial por competências mais efetivos têm por foco, portanto, a agregação de valor, e não a
simples aquisição de conhecimentos ou habilidades, como muitos imaginam.
A construção de sistemas de administração salarial por competências parte, em geral, de uma análise da organização,
seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Definem-se, então, as competências necessárias aos
profissionais para que mantenham a empresa competitiva no longo prazo e caracteriza-se a evolução no exercício
dessas competências (Hipólito, 2000). Essa caracterização é concebida e organizada por meio de frases, espelhando,
para cada competência, o crescimento de complexidade e responsabilidades na sua aplicação. A Figura 4 ilustra um
conjunto de competências típico de posições de natureza gerencial, com a caracterização de uma dessas competências
em níveis de complexidade, que servem de referencia para balizar o processo de crescimento salarial dos profissionais,
bem como para orientar as demais ações de recursos humanos.
Remuneração
fixa
Recompensas alternativas (promoções, acesso a programas de desenvolvimento, participação em congressos e eventos, etc.)
104
Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão
por competências pressupõe a ampla divulgação dos
critérios definidos, de forma a servir como orientador
das ações individuais. Possibilita, ainda, intensa
flexibilidade em seu uso, uma vez que está dissociado
de qualquer configuração organizacional ou a
organização de seus processos internos.
Embora as vantagens do uso do conceito de
competências para fins de gestão salarial sejam nítidas
em comparação com os sistemas funcionais (ao menos
para empresas situadas em ambientes competitivos,
com forte pressão para mudanças), tem-se percebido,
em muitas ocasiões, a dificuldade em romper
totalmente com o conceito de cargos. Nesses casos, em
geral, opta-se pela manutenção dessas estruturas em
paralelo, como complementares, até que o abandono
da estrutura funcional de recompensas possa ocorrer.
12.4.3.2) Remuneração Variável
Enquanto o salário é definido nas organizações em
função do conjunto de responsabilidades e da
complexidade do trabalho esperado de um profissional
(avaliado ou não com base no conceito de
competências) e é atribuído regularmente, a
remuneração variável (em suas diversas formas) está
atrelada ao acompanhamento da
performance/desempenho, podendo ou não existir,
com maior ou menor intensidade, em face dos
resultados alcançados.
Embora no passado a utilização de uma parcela
variável na remuneração estivesse restrita a algumas
posições da área comercial e à alta direção (na forma
de bônus), percebe-se, atualmente, que essa forma de
recompensa tem crescido substancialmente como
alternativa à parcela fixa de compensação. Dentre os
motivos para o crescimento da remuneração variável,
destacam-se:
a busca, por parte das organizações, da redução
dos custos fixos,substituindo-os sempre que
possível por custos variáveis;
a possibilidade de oferecer maiores ganhos aos
profissionais em anos de bons resultados, uma
vez que, ao contrário do salário, não é selado um
compromisso de sustentação do nível de
pagamento, dado a título de variável em anos
subsequentes;
a aceitação dessa prática por trabalhadores,
sindicatos e empresas, deixando as organizações
que não a adotam com menor poder competitivo
no mercado de trabalho;
Avalia tendências do ambiente e responde
pela identificação de oportunidades estratégicas
para o negócio, trabalhando intensamente na
análise de cenários incertos.
Participa do estabelecimento da visão, missão e
valores corporativos para a organização bem
como da definição de seus objetivos
estratégicos de longo prazo.
Estimula a disseminação, na unidade gerencial,
dos valores, metas e objetivos definidos
corporativamente, assegurando que sejam
explicitadas e concretizadas as expectativas da
organização.
Coordena equipes e atividades operacionais,
identificando prioridades e direcionando ações,
orientado pelos objetivos e metas
organizacionais.
Competências
gerenciais
típicas
Competência orientação estratégica:
evolução em níveis de complexidade Faixas salariais
► Liderança
► Planejamento
► Gestão de mudanças
► Gestão de recursos
► Orientação estratégica
► Gestão do conhecimento
► Negociação
► Tomada de decisão
Nív
eis
cre
scente
s d
e r
esponsabili
dade
e c
om
ple
xid
ade
106
os incentivos ficais que vêm sendo atribuídos à
prática de um tipo específico de remuneração
variável, a participação nos lucros e resultados
(Rosa, 2000), regulada pela Lei Federal nº
10.101, de 19/12/2000. a própria regulação em
lei da participação nos lucros e resultados
estimula as empresas a se prepararem para seu
cumprimento.
A avaliação da performance, base para a remuneração
variável, em geral é feita por meio do
acompanhamento da realização de metas predefinidas
para determinado período de tempo. A definição pode
ocorrer no âmbito da organização, área, equipe e, em
alguns casos, no nível individual, dependendo para
isso de algumas precondições, como a existência de
uma cultura organizacional favorável e a possibilidade
de acompanhar a interferência individual no
cumprimento das metas (o que é mais difícil em
algumas posições e/ou setores de atuação e,
normalmente, requer um longo período de maturação
dessa prática na organização).
Em razão disso, percebe-se a tendência à utilização de
parâmetros de acompanhamento de resultados de
grupos para determinar a remuneração variável e
distinguir individualmente os profissionais a partir da
remuneração fixa. Outro fator que estimula as
empresas a olharem prioritariamente grupos como
referência para a remuneração variável é o objetivo de
grande parte delas: estimular a atuação em equipe e a
cooperação como elementos de convergência das ações
individuais em torno dos objetivos maiores da
companhia. Vale reforçar que nem sempre o melhor
resultado individual significa o melhor para a equipe e
para a organização.
Fica claro que as parcelas de remuneração fixa e
variável se complementam, reconhecendo-se aspectos
diferentes nos profissionais: enquanto o salário vem
sendo vinculado à competência, e esta se demonstra
aditiva ao longo do tempo2 (isto é, não diminui, a não
ser em casos excepcionais), a parcela variável da
remuneração tem como foco principal o
acompanhamento de resultados, que se caracterizam,
na essência, pela circunstancialidade. Podem,
portanto, diminuir ou aumentar em função do
ambiente, da organização ou do estado de
animo/esforço do profissional ou da equipe. Embora se
verifique a tendência de aumento da parcela variável
no composto remuneratório, em detrimento da parcela
fixa, nota-se que essa premissa (alinhamento entre
remuneração fixa e fatores aditivos no tempo e entre a
remuneração variável e fatores
pontuais/circunstanciais) mantém-se inalterada.
2 A relação entre a remuneração fixa com aspectos
que se apresentem como aditivos no tempo é importante em face da falta de flexibilidade das organizações em alterar salários, especialmente para baixo.
12.4.3.3) Benefícios
Embora os pacotes de benefícios (compensação
indireta) tenham sido desenhados inicialmente para ir
ao encontro das necessidades básicas da maioria –
procurando contemplar aspectos que possibilitem, fora
do trabalho, uma vida mais gerenciável e segura - ,
eles se transformaram com o tempo num mecanismo
de atração e retenção de pessoas talentosas (Cascio,
1992), ganhando popularidade nos anos seguintes à
Segunda Guerra Mundial (Flannery et al, 1997). Ao
mesmo tempo, cresce a importância de administra-los
com cuidado na medida em que representam um
dispêndio anual significativo (Cascio, 1992). De
acordo com pesquisa realizada pelo Hay Group
(consultoria especializada em remuneração) em 1994,
nos Estados Unidos, os benefícios representavam, em
média, ―25% dos custos totais da folha de pagamento‖
(Flannery el al, 1997).
A gestão de benefícios nem sempre é simples; ao
contrário, exigem certa complexidade administrativa.
Em função disso e da dificuldade de reduzir
benefícios, uma vez conhecidos, toda decisão em
relação ao tema deve contemplar uma análise da
organização no longo prazo, dos resultados
pretendidos com sua aplicação e dos custos dela
decorrentes. Deve-se atentar, ainda, para o papel
reservado aos benefícios dentro do composto
remuneratório.
Cascio (1992) comenta que as diferentes perspectivas
na análise dos benefícios entre organização e
profissionais contribuem para tornar sua gestão
complexa: enquanto as empresas olham
essencialmente os custos do benefício, os profissionais
direcionam a análise para o valor dele, dimensões nem
sempre alinhadas. Por exemplo, a empresa pode estar
despendendo recursos para prover um plano de saúde
no qual determinado profissional não tem interesse,
seja porque prefere manter um convênio particular já
existente, seja por poder usufruir do plano de saúde do
cônjuge. O autor acrescenta que, para evitar essa
situação e potencializar o impacto da prática de
benefícios, algumas empresas estão oferecendo planos
de benefícios flexíveis, nos quais o profissional escolhe
a totalidade ou parte do conjunto de benefícios com
base em alternativas oferecidas pela organização.
Trata-se, no entanto, de uma opção que aumenta a
complexidade administrativa de manter o pacote de
benefícios, aspecto que deve ser levado em conta antes
de sua introdução.
12.5) Conclusão
As possibilidades de desenho da estrutura de
recompensas são inúmeras, o que torna crítica a
escolha de formas alinhadas com as características da
107
organização e do ambiente na qual ela se insere, de
modo a reforçar o conjunto de sinalizações que a
empresa quer passar e mantê-la competitiva no
mercado de trabalho. Percebe-se, no entanto, que os
profissionais de recompensa têm focalizado mais a
dimensão operacional de atuação, explorando
possibilidades técnicas complexas, porém
desconectadas da análise ampla de seus efeitos como
elemento de atuação estratégica.
A crescente importância dos sistemas de gestão de
pessoas, incluindo recompensas, põe em xeque a
atuação dos profissionais da área de recursos humanos.
Impõe-lhes a necessidade de entender de maneira
ampla a organização, seus valores, cultura e objetivos,
de conhecer, ao menos conceitualmente, as formas de
compensação mais alinhadas com as necessidades da
empresa e de promover a capacitação dos gestores para
que atuem nas decisões de recompensa.
Todo esse leque de conhecimentos e percepções deve ser
mobilizado de forma a viabilizar uma atuação dos
profissionais de recompensa capaz de, efetivamente,
alavancar os objetivos e resultados estabelecidos pela
organização.
UNIDADE IV O trabalhador como investidor
Até o final do século XIX, o homem era visto como
um patrimônio, onde o objetivo maior era sugar dele
todo lucro que ele pudesse gerar para empresa, sem se
importar se ele estava bem, se passava fome, na
verdade ele era comparado aos suínos.
No final do século XX, o trabalhador se tornou à
metáfora dominante do empresariado, pois são
considerados os grandes motores da prosperidade nas
organizações. No fim da década de 80 e começo da
década de 90 os gerentes viam seus trabalhadores
como custos a serem cortados.
Em 1991, as empresas começaram a fazer cortes de
pessoal, devido a queda dos negócios, também cortes
em seus orçamentos em qualificação
Mas no decorrer dos anos seguintes, as coisas
mudaram: os empregados foram considerados como de
importância fundamental para as organizações. O
indivíduo age como investidor, acumulando capital
pessoal e procurando investir sabiamente,
administrando com prudência e dispondo dele na
melhor maneira de seu conhecimento, buscando criar
um perfil profissional para o novo mercado de
trabalho.
O capital humano é criado através das habilidades,
comportamentos, energia pessoal e tempo. São os
trabalhadores que possuem o capital humano e não as
organizações. Muitos trabalhadores sentem-se de posse
do controle de suas carreiras, sem se esconder debaixo
da mesa.
O trabalhador aplicará seu capital humano onde puder
obter maior retorno, abrangendo ―os lucros habituais
―. Investimento e retorno são uma via de mão dupla.
Conceber os trabalhadores como investidores, mais
que como meros ativos, enfatiza que a ligação entre
empregado e empresa não depende de propriedade,
paternalismo ou lealdade cega. Em vez disso, o elo que
une pessoa e organizações deriva da capacidade e
disposição de cada uma das partes em propiciar
benefícios para a outra, sem nenhuma das partes
levando vantagem à custa da outra.
Todo este raciocínio confirma a necessidade de se
buscar o perfil de cargo adequado, ou seja, a pessoa
certa para o lugar certo.
4.1) O Mundo dos trabalhadores investidores
O mercado de trabalho continua evoluindo, com
demanda crescente. Cada vez mais os trabalhadores
estão em busca de novos conhecimentos, com o intuito
de buscar cargos ou até mesmo de garantir seu próprio
cargo. A busca por informações, conhecimento está
cada vez mais disputada, a brecha entre as que
possuem e os que não possuem capital humano
continuará provavelmente a largar-se.
O trabalho de conhecimento, porém, não é estruturado
uniformemente. O mercado continua em busca de
certos tipos de força cerebral. A educação cria o
Capital Humano, mais educação significa mais capital
humano para investir e retornos potencialmente
maiores que o investimento. Os retornos maiores
aparecem nos diferenciais de remuneração por tipo
ocupacional.
Uma análise feita indica que o diploma de curso
superior propicia poder de alavancagem quando
combinado com posterior treinamento de trabalho.
Não há dúvida de que o tempo adicional e o esforço
necessário para terminar a faculdade agregam alguns
conhecimentos valiosos que se traduzem em poder de
ganho. A obtenção de diploma também indica
108
iniciativa, o que indiscutivelmente contribui para
maior produtividade e para remunerações mais
elevada.
4.2) Exigências para dimensionamento de pessoal
Capacidade: competência num conjunto de atividades
ou formas de trabalho. A capacidade abrange 3
subcomponentes. Conhecimento: controle de um
conjunto de fatos requeridos para executar um
trabalho. Habilidade: a destreza com os maios e
métodos para realizar uma tarefa específica. Talento:
capacidade inata para realizar uma tarefa específica.
Comportamento: são formas observáveis de agir
que contribuem para a realização de uma tarefa.
Empenho: aplicação consciente de recursos
mentais e físicos para determinado fim.
Tempo: é o elemento cronológico do
investimento do capital humano.
Comprometimento: O comprometimento implica
aceitação das metas e da direção da organização,
desejo intenso de participar e concordância tácita em
rejeitar outras opções de investimentos.
Provém de um elo emocional ou intelectual que une o
indivíduo à organização, tendo três tipos de
comportamento.
Atitudinal: identifica-se, e envolve-se com a
organização, gostam dela.
Programático: Permanecem na organização
porque não podem deixa-la, custo para deixa-la
são altos.
Baseado na lealdade: sente-se amarrado à
organização por um senso de obrigação.
Envolvimento: funcionários comprometidos e
envolvidos com a empresa, só assim alcançara o
desempenho esperado graças ao investimento do
capital humano.
Desempenho: as empresas querem é um excelente
desempenho do trabalhador. Desempenho, alcançado
graças ao investimento de capital humano, constitui o
retorno que a companhia obtém de sua participação no
investimento do capital humano.
Retorno do Investimento: quando a organização se
compromete a atender às necessidades e expectativas
de seus membros, eles se comprometem a servir a
organização em termos dos objetivos e valores desta.
Salários, enriquecimento do trabalho e influência
sobre políticas organizacionais atuam sobre as
percepções das pessoas a respeito de quanto suas
empresas os apreciam. O trabalhador comprometido e
envolvido atua a favor da empresa, recebe a
recompensa e aí continua a agir em benefício da
organização.
Os Retornos sobre investimento dividem-se em quatro
categorias:
Realização Intrínseca: São fatores característicos
ao trabalho em si e às tarefas que o compõem.
Recompensas Financeiras: recebimento de várias
formas de remuneração e benefícios.
Reconhecimento por realizações: por parceiros e
superiores, da contribuição de um indivíduo para
a organização.
Oportunidade de crescimento: chance de
aperfeiçoar capacidades e assim ampliar a reserva
do capital humano do indivíduo.
4.3) Dimensionamento de pessoas como estratégia
competitiva
Com perfil adequado os trabalhadores se tornam
importantes na implementação bem-sucedida da
estratégia de negócios que são:
Ênfase na unidade de negócios: as empresas, por
alguma razão, referem-se a suas partes como
unidades de negócios estratégicos. Em geral,
focalizam produtos específicos ou gamas de
produtos similares, servem produtos bem
definidos de clientes e exigem internamente
habilidades gerenciais constantes.
Foco no futuro sucesso da unidade: os contadores
descrevem a história recente da empresa em
termos financeiros. Os que montam orçamentos
estimam valores para o futuro próximo, sempre
usando uma linguagem financeira.
Alocação de recursos tangíveis e intangíveis: Os
planos estratégicos estarão falidos se não
descreverem o aumento, a aquisição, a
transformação e o investimento de recursos
necessários para fazer o planejamento valer mais
que o disquete em que está gravado.
Resposta ao ambiente externo: A estratégia
comercial, assim como a estratégia militar,
precisa reagir à realidade competitiva. Portanto, o
planejamento estratégico exige a análise de
mercado, a determinação do que será necessário
para obter uma posição vantajosa e o
levantamento dos recursos internos da empresa.
No que se refere a produto e serviço as empresas
devem produzir uma destas duas coisas: uma
oferta diferenciada com qualidade excepcional e
uma de baixo custo com padrão de qualidade
razoável.
São também capacidades coletivas das unidades de
negócios as seguintes estratégias empresariais
Domínio da informação de mercado: é uso de
informações sobre as necessidades dos clientes.
Diferenciação e identidade do produto: criação de
uma imagem diferenciada da companhia e dos
109
produtos.
Melhoria contínua do produto: aprimoramento
constante dos aspectos do produto que os clientes
mais valorizam e que claramente distinguem.
Solução dos problemas dos clientes: responder rápida
e claramente às reclamações do cliente.
4.4) Preparando o caminho para o perfil do
profissional de hoje
As Organizações que dão destaque à competência do
trabalhador não só elevam o potencial investimento no
local de trabalho, como também ajudam a liberar esse
potencial.
a) Competência: a capacidade para a ação.
A busca da competência é o mecanismo pelo qual as
pessoas entendem e controla seus ambientes, funciona
como um conceito motivacional, e que as pessoas têm
propensão natural para procurar um sentimento de
eficácia ao explorar situações inusitadas e abominar
novas formas de controlá-las. A competência afeta de
duas formas o investimento de capital humano:
1 - Os trabalhadores com alta competência dispõem de
mais capital humano para investir.
As oportunidades para aumentar a competência atuam
como poderoso catalisador de investimento efetivo de
capital humano.
2 - Quando a pessoa melhora sua experiência e suas
habilidades profissionais, pode tomar decisões
melhores que a concorrência, contribuir mais para a
equipe e propiciar melhor atendimento aos clientes.
Isso ajuda a melhorar e manter um crescimento
lucrativo na busca das metas organizacionais.
b) Modelos de capital humano à estratégia de apoio.
Os modelos de capital humano são utilizados por
muitas empresas para contratação, avaliação de
desempenho, plano de desenvolvimento ou
administração de salários.
Apesar do uso difundidas de módulos de competência
poucas empresas reúnem seus esforços num sistema
único e coerente de capital humano.
c) Encha a empresa de professores e aprendizes.
Como forma de capital humano, a competência é
formada de dois componentes principais: capacidade
de ensinar e a de aprender. Os dois aspectos abrangem
comportamento e capacidade intelectual, com alguma
habilidade adicional.
O primeiro passo é contratar pessoas que possuam
essas duas características em abundância e depois
cultivar seu desenvolvimento. (empresas educadoras).
A avaliação de capacidades e comportamentos de
aprendizagem deveria tornar-se foco da avaliação pré-
contratual.
d) Torne a competência um valor organizacional.
Para que a competência se transforme num valor
organizacional, é preciso que as empresas resistam à
substituição precipitada de pessoas inteligentes por
máquinas não inteligentes.
Automação de tarefas rotineiras representa enorme
benefício tanto para a organização como para os
trabalhadores, mas ela poderá apresentar um custo não
conhecido. Sacrificar o capital humano por suas
contra-partidas em hardware e software, não só
desgasta as competências decisivas, mas também
debilita a competência como valor.
e) Autonomia (delegação de poder)
Autonomia é agir por vontade própria, com senso de
escolha, flexibilidade e liberdade pessoal.
Indica um desejo autêntico de agir de maneira
responsável, conforme os interesses e valores que a
pessoa tenha. Ao contrário do que temem, o verdadeiro
controle que vem com a autonomia não exige que eles
desistam da autoridade, em outras palavras, controle
não precisa ser um jogo em que, uns ganham, outros
devem necessariamente perder, esse conceito tendem a
encorajar seus funcionários a assumirem
responsabilidades sobre o trabalho que fazem.
f) Solte o breque dos processos de trabalho
Nesta época de trabalhadores com conhecimento, as
gerentes têm pouca esperança de exercer algo parecido
com o tipo Taylorista de controle sobre os processos de
trabalho. Vivemos num mundo pós-downsizing, e as
empresas concluíram que ter uma força de gerentes
médios com âmbito limitado de controle representa
um custo injustificável. Os gerentes que restaram tem
funções demasiado complexas e árduas e não pode
planejar detalhadamente nenhum trabalho.
O indivíduo se cresce à custa de seu meio. Fronteiras
rígidas limitam a expansão do conhecimento e da
autonomia, inibindo assim a procura pela
competência.
Inversamente a competência mantém a autonomia ao
propiciar o mecanismo para que a pessoa exerça
autodeterminação.
g) Utilize as recompensas como apoio, não como
controle.
As empresas estabeleceram seus sistemas de benefícios
para tentar provocar a motivação entre os
trabalhadores. Partindo da premissa de que as pessoas
agem apenas para obter recompensas ou evitar
castigos. Criam planos de benefícios que fazem ambas
as coisas, isto é, recompensam ou punem, produza
mais coisa, obtenha mais dinheiro, se não atingir sua
cota, não receberá o dinheiro. Dizem alguns
psicólogos que o problema é que a recompensa
distribuída em pequenas parcelas mina a autonomia e
portanto, diminui mais do que aumenta a motivação.
110
Os meio para se obter o dinheiro é que determinam se
ele libera ou constrange, se é compatível com as fontes
essenciais de motivação ou conflitantes com ela.
Exemplificando: há artistas que ao trabalharem sob a
pressão de encomenda entregaram trabalhos
considerados menos criativos e outros que
consideraram que suas encomendas eram facilitadoras,
dando-lhe os meios para serem criativos.
4.5) Conclusão
O Perfil de cargo é um instrumento de informações, é
o ponto de toque, de encontro, entre o trabalhador e a
empresa. Para que os profissionais de hoje adicionem
valor para a empresa eles precisam especificar os
resultados para a empresa proveniente do desempenho
de cada um de seus papéis. Precisam reconhecer, além
disso, a posição paradoxal que ocupam em uma
empresa, aceitando a responsabilidade pela consecução
de resultados e, ao mesmo tempo, construir o
compromisso comum necessário para obter esses
resultados.
LIVRO: DAVENPORT, Thomas, Capital Humano.
Adaptação: Miriam Braga
Ter coach e promover coaching
Quando bem desenvolvido, a ação promove uma
revolução. Confira!
Aumento de produtividade, qualidade, retenção de
executivos, relação líder e liderados, satisfação,
redução de conflitos e comprometimento com a
organização são conquistas que muitas empresas
atribuem ao trabalho de coaching.
Transformar ambientes de trabalho, capacitando
indivíduos para executar as tarefas com habilidade e
prazer. Este é o trabalho do coach, que encoraja a
equipe a criar um ambiente de perguntas com pessoas
interessadas em buscar as respostas.
A tênue diferença entre coaching, counseling e
mentoring mapeia com clareza o objetivo da empresa.
No primeiro caso, está em evidência o
desenvolvimento das habilidades dos indivíduos,
futuros coaches, aproveitando o expertise pré-existente
e camuflado. No segundo caso, a proposta é corrigir a
performance corporativa com a tomada de decisões,
sendo necessário a busca de mais informações. E no
terceiro caso, a sabedoria e o conhecimento de um
profissional é transferido para uma pessoa em
formação, como em um apadrinhamento.
O que a empresa precisa?
Buscar ser melhor, superando desafios e conquistando
diariamente uma equipe positivista. Para Gustavo
Nakanishi, diretor executivo da HelioDiff, fazer um
curso de coach vai além da aspiração de resultados e
métricas e a transformação é individual.
―Terão sucesso nesta profissão pessoas com visão no
futuro e dispostas a servir o próximo. Nas empresas, é
preciso querer verdadeiramente crescer e saber
aproveitar essa oportunidade transformadora‖, afirma
Nakanishi.
Tão importante quanto o interesse do funcionário e da
empresa é o treinamento que se escolhe para formar
profissionais. Isso porque há diversas empresas no
mercado oferecendo o serviço sem a qualificação
necessária para cumprir a real proposta.
―Estamos falando de uma profissão relativamente
nova, que não se compara com consultoria,
treinamento ou dinâmica de recursos humanos‖, alerta
Adriana Marques, coach e trainer da Associação
Brasileira de Coaching e presidente do Coaching Club.
Ela alerta que ao buscar um treinamento, os
interessados devem avaliar a qualidade da formação
dos trainers, os cases de sucesso apresentados pela
entidade, as ferramentas utilizadas, as parcerias e as
alianças que a instituição mantém com entidades
internacionais, como o BCI – Behavior Coaching
Institute. ―Esteja atento para a carga horária total do
curso, dê preferência aos cursos presenciais e verifique
a qualificação do profissional que oferece o serviço‖,
Como ser um coach ou coachee
Além de ter a vantagem de funcionar como verdadeiro
exercício mental, o coachee (neste caso, a empresa
contrata um coach para ajudar no processo de
coaching) desenvolve a capacidade associativa dos
colaboradores, otimizando recursos na estruturação do
raciocínio e da intuição, incentivando que as perguntas
se multiplicam e sejam respondidas pelo próprio
indivíduo.
Ele tem o papel também de apontar novos coaches
para executar o trabalho em conjunto, o que facilita a
aplicação da metodologia na empresa. No entanto, as
vantagens de o cliente buscar por si mesmo as
respostas, em vez de receber dicas como no
aconselhamento, é que as respostas obtidas são suas e
existe muito mais comprometimento para colocar as
ideias em prática.
Marcio Lopes, coach e analista de sistema, entendeu e
aplica a proposta do treinamento. ―A base é estruturar
o pensamento, preparando-o para a ação de acordo
com o contexto atual e avaliando as aspirações e
caminhos a seguir‖.
Para os especialistas, ter habilidades de coach ajuda
também na vida pessoal e o mercado tem oferecido
111
diversos níveis de treinamento. Na Sociedade
Brasileira de Coaching, por exemplo, os interessados
têm quatro níveis de formação: *Estratégias pessoais,
Business, Alpha Coaching e Master Coaching.
É possível também transformar a qualificação em
profissão. Para Adriana Marques, assim como em
qualquer outra atuação, a dica é aplicar energia,
dedicar-se com disciplina e empenho sem ceder ao
pecado de colocar em risco a qualidade do serviço.
Coaching – Ferramenta de desenvolvimento
humano
A inteligência e ação do ser humano criaram ciências
para os mais diversificados campos do conhecimento.
Contamos com o suporte de um bom médico quando
precisamos de um tratamento de saúde, de um
engenheiro quando precisamos elaborar um projeto, ou
de um professor quando temos uma necessidade de
desenvolvimento. Entretanto, muitas vezes nos
questionamos qual é a nossa estratégia primordial, a
nossa prioridade: ir ao médico, contratar um
engenheiro para reformar nosso apartamento ou
desenvolver uma competência muito requisitada no
trabalho. E aí, a quem recorrer?
A resposta está no próprio ser; entretanto, seria muito
bom contar com um profissional especializado que nos
apóie a definir objetivos e agir em busca da conquista
de metas que conduzam à missão de vida. E este
profissional existe: o coach. O nome do seu processo
de trabalho é coaching. O coaching já existe há muitos
séculos: ainda na Grécia Antiga, o filósofo Sócrates,
por meio de perguntas, fazia com que seus discípulos
interpretassem um desafio e ampliassem seu
conhecimento sobre a situação. O termo coaching vem
do inglês medieval coche, e do moderno coach–
carruagem. Desta analogia, vem o conceito de
conduzir alguém a um ponto desejado. O coaching tem
o objetivo de ajudar as pessoas a se empenharem no
alcance de suas metas. Estas, por sua vez, devem estar
alinhadas com o sonho de cada pessoa, seu por que, e
identificá-lo contribui para que suportemos os "comos"
na vida.
Chamamos de coachee o cliente que participa do
coaching. Para que este processo tenha resultados
efetivos, é fundamental que o coachee seja responsável
por seu próprio sucesso, e se comprometa desde a
primeira reunião de coaching. Isto exige uma vontade
de mudar verdadeira, maturidade para dar e receber
feedback, e disposição para experimentar diferentes
formas de aprendizado. O ser humano sempre é bem-
sucedido: mesmo quando fracassa, está planejando e
agindo de forma a obter os resultados "indesejados".
Para mudar resultados então, é primordial investigar,
criticar e mudar percepções, pensamentos, sentimentos
e ações que não estão sendo úteis. O ser humano tem
total liberdade de mudar suas crenças à medida que
sejam úteis ou não em cada contexto de vida. Você
pode estar se perguntando: qual a diferença entre o
coaching e uma terapia psicológica convencional?
A terapia e o aconselhamento focam em entender o
passado do paciente, para melhorá-la no presente e
futuro. O coaching não busca causas e possíveis
traumas no passado, e sim momentos de ótima
performance que todos nós já tivemos, e que permitam
repetir bons resultados no futuro. No coaching, o foco
está na solução, e não nos problemas.
Benjamin Schianberg afirmou: "O segredo não é
descobrir o que as pessoas escondem, e sim entender o
que elas mostram."
O coach pode trabalhar com um cliente que tenha uma
vida ótima, mas que queira torná-la ainda melhor. O
coaching tampouco é sinônimo de treinamento ou
consultoria. O treinamento e a consultoria envolvem a
transferência de habilidades e conhecimentos técnicos
e gerenciais ao cliente. O professor e o consultor são
especialistas no assunto. No coaching isso não
acontece, já que o coach não é um especialista na
profissão do cliente. A consultoria é focada no sistema
de negócios como um todo, havendo ganhos indiretos
para as pessoas. O coaching é focado nas pessoas,
havendo ganhos indiretos para a o sistema de
negócios. Focando em metas individuais, o coaching
foca o desenvolvimento de competências para as
vivências pessoais e profissionais.
Na recente pesquisa How executives grow, da empresa
de Consultoria McKinsey, foi evidenciado que a
maioria das organizações é deficiente no
desenvolvimento de seus executivos. Frequentemente,
acreditam que o talento das pessoas será desenvolvido
por si só, ou que as competências necessárias podem
sempre ser trazidas do mercado. As evidências práticas
mostram que deixar o desenvolvimento da alta
liderança ao acaso pode ser um fator de risco para o
sucesso dos negócios. O coaching não dá as respostas,
mas faz as perguntas certas.
Galileu sabiamente afirma: "Você não pode ensinar
algo a um homem. Você pode somente ajudá-lo a
descobrir sozinho."
O coachee aprende num processo maiêutico, onde o
coach se utiliza de perguntas que se multiplicam, a fim
de levar o coachee a responder as próprias questões.
Há a vantagem de funcionar como verdadeiro
exercício mental, já que, utilizando seus próprios
conhecimentos, o coachee desenvolve a capacidade
associativa, otimizando recursos na estruturação de seu
raciocínio e intuição. As vantagens de o cliente buscar
112
por si mesmo as respostas, em vez de receber dicas
como no aconselhamento, é que as respostas obtidas
são suas, então existe muito mais comprometimento
para colocar as ideias em prática. As pessoas precisam
mais ser lembradas daquilo que já sabem do que
ensinadas. Todos nós já sabemos muito mais do que
imaginamos e cabe a nós a responsabilidade de
descobrirmos e aproveitarmos o potencial que já
possuímos.
O coaching não cria dependência, pois o propósito
maior deste tipo de trabalho é que o cliente seja
autônomo e alcance o que quer, sendo o único
responsável pelos resultados advindos. O coaching
trabalha para tornar o cliente mais autoconfiante. Um
coach não faz terapia, e recomendará um especialista
caso este procedimento seja necessário. O coaching
está obtendo crescente aceitação no meio empresarial
porque é um dos investimentos de desenvolvimento
organizacional mais atrativo na relação custo-
benefício. Um bom trabalho de coaching é
necessariamente focado em resultado, seja para o
indivíduo ou para a organização que o contrata.
A fim de mensurar a atratividade de programas de
coaching, a Fortune 500 publicou recentemente um
estudo buscando calcular o ROI (retorno sobre
investimento) de um programa de coaching de
executivos. O resultado foi que o programa produziu
um ROI de 529%, ou seja, um retorno cinco vezes
maior sobre o valor investido em coaching . As
principais fontes de valor foram: aumento de
produtividade (53% dos executivos), aumento da
qualidade (48%), melhoria na organização (48%),
melhoria no atendimento ao cliente (39%), aumento
da retenção dos executivos que receberam coaching
(32%), redução de custos (23%), melhoria no
relacionamento entre subordinados diretos (77%),
melhoria no trabalho em equipe (67%), melhoria no
relacionamento com pares (63%), aumento da
satisfação no trabalho (61%), redução de conflitos
(52%) e aumento do comprometimento
com a organização (44%).
Outro estudo feito pela Xerox concluiu que, na
ausência de acompanhamento de coaching, 87% das
habilidades aprendidas em um treinamento eram
perdidas. Mesmo que o treinamento seja de alta
qualidade, sua efetividade no longo prazo fica
comprometida na ausência de um programa efetivo de
coaching. Existem diversos tipos de coaching, o que
muda são os propósitos do cliente:
Coaching de vida - lida com todos os aspectos da vida
do cliente, sejam pessoais ou profissionais, na saúde ou
nos relacionamentos. Muitas vezes, os coaches de vida
ajudarão um cliente no seu trabalho, porque o seu
trabalho é uma parte importante da sua vida, mas não
se concentram somente no trabalho. Um coach de vida
é o único profissional treinado para lidar com todos os
aspectos da vida do cliente.
Coaching executivo - focado em executivos e
profissionais liberais que queiram melhorar sua
liderança e tomada estratégica de decisões. O coaching
executivo é praticado por mais de 60% dos presidentes
das maiores empresas dos EUA, segundo dados da
Revista Fortune 500; e é apontado por especialistas em
gestão com uma das mais importantes ferramentas
para desenvolvimento de carreiras.
Coaching de equipe - a equipe é auxiliada no alcance
de seu melhor desempenho, apoiando-a para que
trabalhe com efetividade.
Coaching esportivo - estimula o jogador aprendiz a
aprimorar suas técnicas. O coach geralmente é um
jogador veterano, especialista no esporte em questão.
Coaching de carreira - ajuda as pessoas que querem
encontrar um trabalho, mudar de carreira ou voltar ao
mercado de trabalho. Este tipo de trabalho é muito
indicado para profissionais em início de carreira, como
os jovens que cada vez mais cedo se defrontam com os
desafios do competitivo mercado de trabalho. Planejar
o seu sonho e a partir dele escolher qual faculdade ou
trabalho em que irá atuar aumenta as chances de
sucesso de qualquer profissional.
A operacionalização do coaching é decidida entre o
coach e o cliente. Ambos decidem em conjunto o
número de sessões, o local onde elas serão feitas
(presencialmente, por telefone ou software de bate-
papo com voz) e a duração (recomenda-se de três a
seis meses). Cada coach sugerirá um contrato de
trabalho diferente, de acordo com o propósito do
cliente. O investimento no trabalho de coaching varia
muito de país para país, e também depende da
especialidade e experiência do coach , por isso a
negociação ocorre de acordo com o trabalho que o
cliente quer contratar.
115
Pessoas que se sentem muito motivadas no exercício de seus talentos e na satisfação de saberem que são ―experts‖. Pode
acontecer com qualquer tipo de serviço, desde o engenheiro, analista econômico até o professor.
Esta âncora leva a pessoa a buscar especialização, desvalorizando assim o que é geral e superficial. Embora muitas pessoas
comecem a especializarem-se, apenas algumas encontram satisfação intrínseca neste fato, fazendo com que ela desenvolva
esta âncora em especial.
O tipo de trabalho deve estar relacionado com testar suas habilidades e competências, se isto não ocorre o trabalho logo se
torna desinteressante. Sua auto-estima está ligada ao exercício de seus talentos por isto necessita tarefas onde possa exercê-
lo. Este tipo de pessoa está mais ligado ao conteúdo de seu trabalho.
O Perfil deste profissional:
- ter grande satisfação com seu crescente conhecimento na área onde atua;
- dedicar sua vida toda à especialização; - procurar um trabalho desafiador;
- estar mais interessado no conteúdo intrínseco do trabalho, do que no contexto do trabalho em si;
- ser fiel a uma organização, desejando tomar parte no estabelecimento das metas;
- desejar carta branca para agir, que o capacite a desempenhar a tarefa apropriadamente;
- a remuneração deve estar em acordo com suas aptidões, frequentemente definidas pelo preparo educacional e experiência
profissional;
- além de educação contínua, esse grupo valoriza mais o reconhecimento de seus colegas do mesmo nível profissional;
- apreciam, como reconhecimento pelo seu trabalho, oportunidades educacionais, licenças para estudo, incentivos para
participar de reuniões profissionais, verbas para compra de livros ou equipamentos, etc.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: Schein (1996) acredita que o grupo ancorado na
Competência Técnico funcional está consciente que conhecimento e habilidade tornam-se obsoletos em um mundo
tecnológico que muda dinamicamente, não encontrando por parte da empresa a garantia de educação e retreinamento
continuado. O mundo necessitará constantemente de artífices e peritos em funções específicas diante da complexidade
tecnológica, mas permanecer tecnologicamente/funcionalmente competente exigirá constante atualização e reaprendizagem
no mundo organizacional, que não aguentara os custos em termos de tempo e dinheiro destes processos de atualização.
Poderá haver uma aceleração dos processos de demissão de pessoas obsoletas e a substituição delas por talentos mais jovens e
atualizados. Os indivíduos ocupantes de carreira terão que planejar e fazer orçamentos para sua própria aprendizagem, ou as
organizações privadas e públicas assumirão a responsabilidade, porque, em última análise, trará vantagens para suas
organizações.
COMPETÊNCIA ADMINISTRATIVA GERAL
116
A pessoa percebe que ela realmente quer se tornar uma administradora, a gerência por si só lhe interessa, ela avalia que tem
o nível de competência requerida para a função, tem ambição para subir na hierarquia da organização onde será responsável
por decisões e planos mais importantes e que o seu próprio esforço será responsável pelo sucesso ou fracasso.
As pessoas desta âncora reconhecem que devem ter conhecimentos em muitas áreas diferentes. Os valores e motivações estão
ligados aos altos graus de responsabilidade, oportunidades de liderança e alto rendimento. Suas competências devem ser:
habilidade de identificar, analisar, sintetizar e resolver problemas sob condições de informação incompleta ou incerta.
É comum serem chamados de ―tomadores de decisão‖, entretanto isto quer dizer que eles seriam capazes de identificar e
colocar os problemas para que as decisões possam ser tomadas. Têm também habilidades para influenciar, supervisionar,
dirigir, ajudar e controlar as pessoas em todos os níveis da organização a fim de atingir os objetivos da empresa. O tipo de
trabalho que mais lhe motiva está ligado a altos graus de responsabilidade, desafio, trabalho variado e integrativo, liderança
de oportunidades para contribuir para o sucesso de sua organização.
O Perfil deste profissional:
- alcançar os mais altos graus de responsabilidade;
- ter oportunidade de liderança e facilidade no relacionamento interpessoal;
- equilíbrio emocional;
- contribuir para o sucesso da organização;
- receber altos rendimentos.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: Segundo Schein, a necessidade de administração crescerá e
será estendida para os níveis mais baixos na administração, reduzindo o controle centralizado, que está sendo
horizontalizado e replanejado em função das equipes de projeto. As habilidades da administração geral, isto é, competência
analítica e interpessoal, serão, portanto, necessárias em todos os níveis da organização. Administradores de equipes,
administradores de projetos e administradores de programas, além de suas habilidades técnicas, terão que desenvolver
habilidades de administração geral e liderança.
AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA
Pessoas que percebem que não podem se sentir dependentes de outra pessoa em relação a regras, procedimentos, horário de
trabalho, códigos de vestimenta, e outras normas que estão invariavelmente presentes na maioria das organizações. Estas
pessoas têm necessidade de fazerem as coisas ―do seu jeito‖, no seu próprio passo e de acordo com seus padrões pessoais.
Eles acham a vida na organização muito restritiva, irracional e intrusiva em sua vida privada, por isto preferem seguir a sua
carreira mais independente. Geralmente escolhem profissões autônomas.
O tipo de trabalho está ligado ao contrato por projetos definidos, sendo em tempo parcial, total, ou temporário. Este tipo de
pessoa gosta de trabalhar com objetivos definidos, e depois de clarificados, quer ser deixada livre para trabalhar.
O Perfil deste profissional:
- perceber que não pode se sentir dependente de outras pessoas em relação a regras, procedimentos, horários de trabalho,
códigos de vestimenta e outras normas presentes na organização;
- gostar de trabalhar com objetivos definidos, depois de clarificados, quer ser deixado livre para trabalhar.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: Quanto à Autonomia/Independência, Schein (1996)
considera que os indivíduos nela ancorados acham o mundo ocupacional um lugar fácil para navegar, pois esta âncora está
alinhada, pelo menos até o presente, com políticas organizacionais, prometendo apenas empregabilidade. A autoconfiança,
que pode ser necessidade no futuro, já é parte do preparo psicológico deste grupo de pessoas. Segundo Schein (1996), quando
as pessoas envelhecem, cresce sua necessidade de autonomia, levando a fantasias de abrir seus próprios negócios, de tornar-
se consultores, trabalhar meio-período, e, de certa maneira, procuram reduzir a dependência de alguma organização ou
trabalho particular.
Os membros deste grupo, que já têm construído suas carreiras autônomas, estarão bem adaptados para o futuro, mas aqueles
que dependem de trabalhos seguros e planejam desligar-se da organização podem ser altamente vulneráveis com a atual
reestruturação do mercado de trabalho, muito embora sua âncora esteja alinhada com futuras opções.
117
SEGURANÇA E ESTABILIDADE
Pessoas que organizam suas carreiras para se sentirem estáveis e seguras, permitindo assim que os futuros eventos sejam
previsíveis e possam assim relaxar e prever o seu sucesso. Geralmente estão ligados a empregos do governo ou exército, pois
estes garantem estabilidade. Muitas vezes são percebidos como ―sem ambições‖ e podem ser rejeitados em culturas que
valorizam a ambição.
Os mais talentosos deste grupo atingem níveis maiores na hierarquia da organização. Os que têm talentos inusuais, se
satisfazem de encontrar um hobby onde possam realizá-los. Preferem um tipo de trabalho mais ligado ao contexto do que a
natureza do trabalho propriamente dita. Preferem ser reconhecidos por sua fidelidade, desempenho correto que vão lhe
assegurar mais estabilidade futura.
O Perfil deste profissional:
- ser reconhecido por sua fidelidade e performance correta, que vão assegurar mais estabilidade futura;
- tende a deixar sua carreira nas mãos de empregadores;
- prefere trabalhos estáveis e previsíveis;
- acredita que a lealdade contribui para o bom desempenho da empresa.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: Indivíduos ancorados em Segurança/Estabilidade
experimentam os mais severos problemas, porque a mudança das políticas organizacionais de ―garantia no emprego‖ passou
para a obtenção de ―segurança/empregabilidade‖.
Isso significa que o ocupante de carreira ancorado em segurança/estabilidade tem que mudar o foco de dependência da
organização para dependência de si mesmo. Essa mudança implica afirmar que a única coisa que o ocupante de carreira pode
realmente esperar de uma organização é a oportunidade de aprender a ganhar experiência, a qual, presumivelmente, faz dele
mais empregável em outra organização.
CRIATIVIDADE EMPRESARIAL
118
Pessoas que se sentem motivadas para criar negócios próprios através do desenvolvimento de novos produtos e serviços, ou
pela construção de novas organizações financeiras ou ainda recriando negócios já existentes e adaptando-os às suas
especificidades. Não são somente os inventores e os artistas, nem pesquisadores criativos, analistas de mercado ou executivos
de publicidade.
Neste grupo a criatividade surge como uma necessidade de criar novas organizações, produtos ou serviços que podem ser
identificados com os próprios esforços do empresário que irá sobreviver por si mesmo, e que terá sucesso econômico. ―Fazer
dinheiro‖ é a sua medida de sucesso. Geralmente são pessoas que tem sonhos de ter seu próprio negócio desde a infância,
tendo mesmo iniciado pequenas empresas ―fazedoras de dinheiro‖ já na adolescência. A diferença daqueles que querem
independência e autonomia é que os empresários são obstinados por criarem a sua própria empresa, que muitas vezes deve
sacrificar a autonomia e a estabilidade antes de ter o sucesso esperado.
O tipo de trabalho está ligado às necessidades de criar, em suas próprias empresas, eles continuam a criar novos produtos e
serviços ou eles perderão o interesse, vendendo suas empresas e começando outra nova. O reconhecimento que esperam é
estabelecerem uma grande fortuna e uma empresa considerável .
O Perfil deste profissional:
- criar seus próprios negócios através de desenvolvimento de novos produtos e serviços;
- gerar dinheiro é uma medida de sucesso;
- possui talento e um grau extraordinário de motivação para provar ao mundo que é capaz.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: À medida que o mundo se torna mais dinâmico e complexo,
as oportunidades para indivíduos com a âncora Criatividade Empresarial crescerão rapidamente. A necessidade por novos
produtos e serviços, derivados de tecnologias da informação e biotecnologia, bem como a abertura de espaços para novas
tecnologias, dará grande mobilidade para o empresário, que se deslocará para qualquer parte do mundo ao encontro de um
lugar mais hospitaleiro para suas ideias.
A Criatividade Empresarial é a principal fonte de novos trabalhos para os outros grupos de âncoras, necessitando para tanto
de um ambiente econômico, político e cultural amigável e encorajador, que incentive novos projetos e valorize o potencial
dos acadêmicos e pesquisadores das universidades.
DEDICAÇÃO A UMA CAUSA
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Pessoas que procuram ocupações a fim de incorporarem no trabalho valores importantes para si, mais do que seus talentos ou
área de competência. Suas decisões de carreira são feitas baseadas no desejo de fazer alguma coisa para melhorar o mundo de
alguma maneira.
As profissões de ajuda como medicina, enfermagem, serviço social, educação são tipicamente carreiras desta âncora onde
predominam valores como: trabalhar com as pessoas, servir a humanidade, ajudar a nação. Geralmente o tipo de trabalho
deve permitir influenciar sua organização ou o planejamento social na direção de seus valores. O dinheiro não é importante e
o que buscam como recompensa é atingir posições com maior influencia para poder operar com mais autonomia na
realização de sua causa.
O Perfil deste profissional:
- escolher profissões de assistência ao próximo;
- deseja um trabalho que lhe permita influenciar as organizações que o emprega ou a política social na direção de seus
valores;
- deseja obter reconhecimento e apoio, tanto por parte de seus colegas quanto de seus superiores.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: O número de pessoas que aparecem com esta âncora está
crescendo. Tanto pessoas jovens como pessoas de meia-idade relatam que estão sentindo a necessidade não só de manter um
rendimento adequado, mas de fazer alguma coisa mais significativa num contexto mais amplo.
Novos tipos de organizações e carreiras estão sendo criados para se dedicarem a questões que preencham as lacunas entre
mundo desenvolvido e subdesenvolvido, como: problemas de raça e religião, segurança de produtos, privacidade,
superpopulação, saúde, bem-estar, etc.
DESAFIO PURO
As pessoas que pensam poder conquistar qualquer um ou qualquer coisa. Eles definem sucesso como vencer obstáculos
impossíveis, resolver problemas insolúveis, vencer os oponentes mais ferrenhos. Na medida em que progridem eles procuram
desafios cada vez mais difíceis.
Para alguns aparece sob a forma de procurar trabalhos nos quais ele é colocado frente a problemas cada vez mais difíceis.
Para outros o desafio é colocado em termos de competitividade interpessoal. Geralmente procuram trabalhos nos quais
podem se sentir sempre testados, na ausência deste teste constante, sente-se aborrecidos e desmotivados.
O Perfil deste profissional:
- procurar trabalhos nos quais possa se sentir sempre testado;
- novidade, variedade e dificuldade tornam-se fins em si;
- para alguns, o desafio é definido em termos interpessoais;
- é comum destacar a importância da diversidade de sua carreira.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora:
Tem havido sempre um grupo de pessoas que definiu suas âncoras em termos de superar probabilidades impossíveis, revolver
problemas insolúveis e vencer competidores. Segundo Schein (1996), este grupo está crescendo em número, mas não está
claro se mais pessoas estão ingressando na força de trabalho com esta predisposição ou se é uma adaptação para desafios
crescentes que o mundo está apresentando.
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ESTILO DE VIDA
Pessoas que consideram a carreira menos importante e que esta deve estar integrada num estilo de vida. É principalmente
voltada a encontrar uma maneira de integrar as necessidades individuais, familiares e da carreira, para isto a pessoa quer
flexibilidade mais do que qualquer outra coisa.
A pessoa olha mais para a atitude da empresa do que para o seu programa de trabalho propriamente dito, uma atitude que
reflete respeito pela vida pessoal e familiar e que permite uma negociação genuína do contrato psicológico possível .
O Perfil deste profissional:
- prefere flexibilidade acima de tudo;
- exige que a carreira esteja integrada com o estilo de vida;
- busca uma atitude organizacional que reflita respeito pelos interesses pessoais e familiares;
- esta âncora reflete algumas tendências da sociedade, sendo o resultado inevitável de famílias em que pai e mãe trabalham.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: Estilo de Vida é a âncora que tem mostrado as maiores
mudanças desde sua pesquisa original, nos anos de 1960 e 1970. O progresso e a posição organizacional estão cada vez mais
definidos em termos do que as pessoas conhecem e quais habilidades as pessoas possuem, e são baseados cada vez menos em
tempo de serviço, hierarquia e lealdade. Para manter seus melhores empregados, as organizações devem, portanto, estar
aptas para desafiá-los e então satisfazer suas necessidades.
Ao fazer uma análise sobre mudanças e estruturas das âncoras de carreira para o século XXI, Schein (1996) argumenta que
cada categoria de âncora ainda atrai um conjunto de pessoas, mas que o funcionamento de uma dada âncora pode tornar-se
problemática à medida que o mundo e a estrutura organizacional tornam-se mais turbulentos. O principal efeito é que as
pessoas terão que se tornar mais autoconfiantes e descobrirem onde suas âncoras melhor se encaixam dentro de uma
estrutura ocupacional emergente. A habilidade para analisar a si mesmo, bem como a habilidade de descobrir que tipo de
trabalho está disponível e como esse trabalho evoluirá, torna-se uma habilidade crucial.
REFERENCIAS
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de Janeiro: LTR, 2013.
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Paulo: Summus Editorial, 2002.
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Paulo: Atlas, 2011.
MARRAS, Jean Pierre. Remuneração estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Recursos Humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade
global. 1. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias (Org.). Medidas do Comportamento Organizacional. Porto Alegre:
Artmed, 2008.
WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem
competitiva. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.