Apostila Teoria das Organizações 2012

Resumo

Teoria da Organização

Caro aluno este material foi elaborado com base na bibliografia citada no final da apostila, e tem por objetivo oferecer

material complementar de estudo para fixação da matéria, lembrando que esta não deve ser a única fonte de consulta,

pois além dela vocês devem consultar o(s) livro(s) adotados, textos, artigos, caderno, entre outros recursos utilizados

durante as aulas.

Respeitada a lei de direitos autorais, para elaboração deste material.

Prof. Adriana Ferreira Pereira

UNIPAC ADRIANA FERREIRA PEREIRA

Teoria da Administração Página: 1

Antecedentes Históricos do Estudo da Administração. Administração é uma atividade essencialmente empírica. Ao administrarmos qualquer coisa, seja ela uma empresa, um exército ou nosso próprio tempo, estamos procurando formas de interagir com a realidade que nos cerca, na busca de determinados objetivos. Para o estudo da Administração, interessa-nos prioritariamente a administração de organizações. Entendemos como organizações sistemas com:

a) Objetivos fixos ou metas a cumprir - garantir ganhos para o seu proprietário, prestar serviços médicos à comunidade, preservar a Segurança Nacional, fornecer ajuda espiritual etc.;

b) Recursos materiais e não-materiais - dinheiro, instalações, know-how, máquinas, tecnologia etc.;

c) Grupos de pessoas cujos esforços são coordenados no sentido de se atingir os objetivos e metas determinadas, utilizando-se dos recursos existentes.

Hospitais,empresas, sindicatos, fundações, escolas, igrejas, partidos políticos, associações comunitárias, o Exército e o Estado são exemplos de organizações. Em cada uma delas, a Administração tem a função de coordenar pessoas e recursos, com vistas a cumprir seus objetivos e metas. Para cumprir estes objetivos, a Administração deve sempre atuar sobre a realidade circundante. Se administrar é construído sempre a partir da realidade que o cerca, podemos afirmar com segurança que diferentes realidades demandarão diferentes formas de se administrar. Em tempo de férias podemos administrar nosso tempo com graus de folga e tolerância muito maiores do que em semanas em que estamos atulhados de trabalho. Da mesma forma, administrar uma empresa no começo do nosso século certamente era uma atividade bastante diferente da prática dos administradores de empresas de hoje. Todo o conhecimento que possuímos hoje é fruto de uma mecânica cumulativa histórica e social, baseada na eliminação de explicações que deixam de ter validade e na incorporação de outras que passam a ter.

Habilidades de um administrador Existem 3 tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa atuar com sucesso. Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio de experiência e educação. Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar,

compreender suas atitudes e motivações e principalmente liderar grupo de pessoas. Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. Vale reforçar que para a habilidade conceitual necessitamos desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais e seus respectivos graus de complexidade e finalmente diagnosticar e propor soluções.



Algumas “definições” para administração.

1) A palavra administração vem do latim: ad (direção, tendência para) minister (subordinação ou obediência) significa: aquele que realiza uma função abaixo do comando de outra. 2-) Tarefa básica da administração: Fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. 3-) Administração: É o processo de planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso de recursos a fim de alcançar os objetivos.

As Variáveis Básicas da Administração

Tarefas

Estrutura Pessoas

Ambiente Tecnologia

Organização

Habilidades Necessárias

Institucional

Alta Direção

Operacional

Supervisão

Intermediário

Gerência

N í v e i s

Ad m i n i s t r a t i v o s

Técnicas

Humanas

Conceituais



As principais teorias do pensamento administrativo Para que possamos nos posicionar e nos orientarmos durante o estudo que realizaremos, vale a pena conceituar na linha do tempo as principais teorias administrativas, como segue:

Foco Teorias Administrativas Principais Enfoques

Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Na Estrutura

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

Organização formal. Princípios gerais da administração. Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltiplas abordagens: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e análise Inter organizacional.

Nas Pessoas

Teoria das Relações Humanas Organização informal. Motivação, lideranças, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento organizacional

Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.

No Ambiente

Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.

Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).

A administração na Sociedade Moderna e suas Perspectivas A administração é o meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia. A administração na sociedade moderna, toma um rumo de extrema importância, pois cada empresa tem como exigência premissas básicas como:

Tomada de decisões,

Coordenação de múltiplas atividades,

Condução de pessoas,

Avaliação de desempenho dirigido a objetivos previamente determinados,

Obtenção e alocação de recursos, entre outros.

1972 1962 1957 1954 1953 1951 1947 1932 1916 1909 1903

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Portanto quando engenheiros, economistas, contabilistas, entre outros profissionais de áreas específicas ou essencialmente técnicas, são promovidos para cargos executivos (diretorias, gerências, chefias, supervisões, coordenações, etc.), precisam transformar-se em administradores e por conseqüência familiarizar-se com os conceitos administrativos ora aplicados nas organizações. Estudos apontam para que em futuro próximo, veremos o fim da organização forma de hoje (a organização burocrática) e o surgimento de uma nova arquitetura organizacional; sendo que isto ocorrerá em função da necessidade de adequação às novas demandas da era pós-industrial. Estas mudanças serão motivadas devido a: Mudanças rápidas e inesperadas, principalmente na área do conhecimento e da explosão populacional.

Imposição de novas e crescentes necessidades não atendidas pela organização atual. Crescimento em tamanho das organizações, tornando-as complexas e internacionais. Atividades de hoje, que exigem pessoas de competências diversas e altamente especializadas.

Foco em mudanças rápidas

Vários fatores causarão impactos profundos sobre as organizações das empresas, são eles:

Crescimento das organizações,

Concorrência mais aguda,

Sofisticação da tecnologia,

Taxas elevadas de inflação,

Globalização da economia e internacionalização dos negócios,

Visibilidade maior das organizações. Tudo isto irá requerer novas formas e modelos de administração, bem como uma nova mentalidade dos administradores, sendo que estes serão vistos, mais do nunca como um agente de mudanças.

A Revolução Industrial

Com a invenção da máquina a vapor (1736-1819) e sua aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho, e está nova visão modificou completamente a estrutura social e comercial da época. Está modificação ficou conhecida como a Revolução Industrial (iniciada na Inglaterra), pois está provocou profundas e rápidas mudanças na economia, política e por conseguinte na própria sociedade. A revolução industrial pode ser dividida em duas épocas distintas a saber:

Exigências e pressões:

Sociedade, Clientes, Fornecedores, Agências regulamentadoras, Governo, Concorrentes, Expectativa da alta administração, Funcionários, Acionistas.

Influências externas e internas: Incertezas, Ambigüidades, Novos desafios Evolução tecnológica, Problemas multifacetados, Complexidade,

Informações contraditórias.

Mudanças e transformações carregadas de:

Turbulências que irão complicar a tarefa administrativa de:

Planejar,Organizar,Dirigir e Controlar



1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro (de 1780 a 1860): Passou por quatro fases: 1ª fase: Mecanização da indústria e da agricultura: Surgimento da Máquina de fiar, Tear hidráulico, Tear mecânico, Descaroçador de algodão. Substituíram a força motriz do homem, do animal e da roda de água.

2ª fase: A aplicação da força motriz na indústria: Utilização da máquina a vapor gerou profundas transformações nas oficinas que viraram fábricas (transportes, comunicações e na agricultura).

3ª fase: O desenvolvimento do sistema fabril:

Desaparece a figura do artesão e suas oficinas, cedendo lugar aos operários e às fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Outro fator relevante foi a migração da massa humana da área agrícola para as proximidades das fábricas, provocando desta forma a urbanização.

4ª fase: Ocorre o aceleramento dos transportes e da comunicação.

Surge a navegação a vapor, sendo que logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices; A locomotiva a vapor é aperfeiçoada; Surge a primeira estrada de ferro na Inglaterra e logo depois nos USA e no Japão; Outros meios de comunicação surgem com rapidez (Morse inventa o telégrafo elétrico, Graham Bell inventa o telefone); profundas mudanças ocorrem com maior velocidade neste período.

2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade (de 1860 a 1914):

A revolução entre nesta segunda fase em função de três fatos importantes:

O aparecimento do processo de fabricação do aço (1856),

O aperfeiçoamento do dínamo (1873),

A invenção do motor a combustão interna (1873).

As características da revolução industrial são as seguintes:

Substituição do ferro pelo aço como material básico na indústria,

Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de energia,

Desenvolvimento de maquinaria automática,

Crescente domínio da indústria pela ciência,

Transformação radical nos transporte e na comunicação (Vias férreas são ampliadas, construção de automóveis, e as primeiras experiências com o avião, são exemplos típicos deste período),

Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista

Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo Oriente.

A Abordagem Clássica da Administração No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administração: Taylor (americano): que desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, cujo foco principal

estava em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho operário. Fayol (europeu): que desenvolveu a chamada teoria Clássica, cujo foco principal era o de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas. Embora os mesmos não tenham mantido contato e também tendo ambos partido de pontos de vistas diferentes e até mesmo opostos; suas idéias constituíram as bases da chamada Abordagem clássica da administração.



Desdobramento da abordagem clássica:

Origens da Abordagem Clássica

A abordagem clássica da administração originou-se das conseqüências geradas pela revolução industrial, e poderemos resumi-la em dois fatores: 1º O crescimento acelerado e desorganizado das empresas:

Complexidade em suas administração,

Abordagem científica substituindo o empirismo e a improvisação,

Aumento da dimensão das empresas leva a adotar teorias microindustriais. 2º A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações:

Obter melhor rendimento possível dos recursos,

Fazer frente à concorrência e a competição,

Influenciado pela substituição do capitalismo liberal pelos monopólios (instalados nos EUA),

Produção em massa aumenta o número de assalariados,

Necessidade de se evitar o desperdício,

Economizar mão-de-obra,

Surge a divisão do trabalho entre os que pensam e os que executam.

Teorias da Administração

De uma maneira geral os interesses do estudo da administração são voltados para resultados práticos, existem pelo menos 4 importantes razões para se estudar a teoria da administração:

Guiam as decisões da administração;

Dão forma à nossa visão das organizações;

Conscientizam-nos do ambiente empresarial;

São fontes de novas idéias.

A Administração Científica

Taylor

Com sua visão de engenheiro ele revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho através da aplicação de métodos científicos.

Baseia-se na Escola Clássica, onde as pessoas eram consideradas instrumentos de produção para se atingir a eficiência empresarial.

Abordagem Clássica da

Administração

Administração Científica

(Taylor)

Teoria Clássica

(Fayol)

Ênfase nas

Tarefas

Ênfase na

Estrutura



Fases de estudo do tempo:

Analítica:

Quebra das atividades e estudo dos melhores métodos para cada movimento registrado e cronometrado.

Construtiva:

Arquivo de movimentos elementares e tempo. Melhoria e padronização dos elementos relacionados ao trabalho.

Em virtude desses estudos, os operários se mostraram resistentes porque acreditavam que trabalhando

mais depressa, faziam com que grandes números de outros trabalhadores perdessem o emprego. A administração científica focou a administração geral, preocupando-se nas tarefas realizadas pelos empregados. Segundo Taylor as indústrias sofrem de 3 males:

Vadiagem sistemática (medo dos gerentes abaixarem os salários ou de perderem o emprego);

Desconhecimento da Gerência sobre a rotina de trabalho e o tempo necessário de cada tarefa;

Falta de padronização dos métodos e técnicas de trabalho.

Apesar da forma como Taylor considerava os operários, desenvolveu um sistema educativo que deveria

ser implantado gradualmente para evitar descontentamento dos empregados e prejuízo aos patrões.

Conceito do princípio da exceção:

“O operário cuida da rotina e o chefe cuida dos assuntos mais importantes.” Objetivos Básicos da Administração Científica:

Aumentar a produtividade do trabalhador,

Motivar o trabalhador através do pagamento por peça produzida. Pontos Relevantes a serem considerados:

Colaboração entre gerentes e operários,

Especialização dos operários,

Divisão das tarefas dos supervisores.

MÉTODO EMPÍRICO

Domínio do costume;

Tradição;

Experiência;

Política do patrão.

MÉTODO CIENTÍFICO

Metodologia;

Pesquisa;

Normatização e padronização;

Seleção e treinamento, supervisão e planejamento.

Maus Resultados Maior Eficiência



Críticas ao sistema de Taylor:

Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal; não considera os aspectos psico-sociais.

Esgotamento físico: funcionários trabalham além da capacidade para obter salários mais altos.

Exploração: de operários e clientes.

o Resultado: mais trabalhadores entravam nos sindicatos gerando um clima de desconfiança entre administração e trabalhadores.

Princípios de Emerson Foi um engenheiro que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica. Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregado.

1. Planos bem definidos e aliados aos objetivos; 2. Senso comum (bom senso); 3. Orientação e Supervisão competente; 4. Disciplina; 5. Justiça social no trabalho; 6. Registros confiáveis e imediatos; 7. Remuneração proporcional ao trabalho; 8. Normas padronizadas para as condições de trabalho; 9. Normas padronizadas para o trabalho em si; 10. Normas padronizadas para as operações; 11. Estabelecer instruções precisas; 12. Oferecer incentivo ao maior rendimento e á eficiência.

Ford Americano (nascido no Estado de Michigan) Era um empresário com visão prática que buscava a cristalização do conceito da eficiência, no mais amplo

sentido, numa fábrica de automóveis. Princípios de Ford: Produtividade (tempo) = máxima de produção dentro de um período determinado; distribuição dos ganhos; redução de custos;redução de preços. Intensificação (tempo) = aumentar o capital de giro que seria obtido dos próprios consumidores. Economicidade = reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima (estoque).

“Estoque inútil representa trabalho humano armazenado”

Políticas de Ford:

Produção em série e contínua;

Altos salários;

Preços mínimos;

Preocupação com os empregados;

Técnicos altamente competentes.

Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administração eficiente individual que a história

conhece;

Abraçou corajosamente as idéias da administração científica, revolucionando nesse processo a indústria

automotiva e a nossa sociedade;



Conservador com relação às práticas administrativas , não respondeu às mudanças dos tempos. Com

isso o seu domínio sobre o mercado automobilístico aos poucos foi arrancado por empresas com teorias mais avançadas. Diferenças entre Taylor e Ford:

Teoria Administrativa

Fayol (Formado em Engenharia de Minas)

Estudos de Fayol

Fayol começa a separar Conhecimentos Tecnológicos de Habilidades Administrativas.

“Todos os empregados numa organização participam, num maior ou menor grau, da função administrativa e têm oportunidade para exercitar suas faculdades administrativas e ser reconhecido por isto. Aqueles que são particularmente talentosos podem subir dos degraus mais baixos aos mais altos, da hierarquia da organização” O sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas dos seus líderes do que de suas habilidades técnicas!!! Fayol, notou que o efeito da administração sobre as atividades do negócio não foi completamente entendido e que se as recomendações dos especialistas técnicos poderiam ser completamente destruídas por procedimentos administrativos falhos. “Um líder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medíocre, é, geralmente, muito mais útil à empresa do que se ele fosse um técnico brilhante mas, um administrador medíocre”

As Necessidades da Teoria Administrativa: Os administradores, segundo Fayol, necessitam de certas qualidades, conhecimentos e experiências:

Qualidades físicas: saúde, vigor, trato; Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor mental e habilidade; Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposição p/ a responsabilidade, lealdade, dignidade,tato; Educação geral: familiaridade geral com outros assuntos não exclusivamente da função desempenhada; Conhecimento especial: aquele peculiar à função, seja técnica, comercial, financeira, administrativa e

assim por diante; Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho, o conjunto de lições que uma pessoa tira das

coisas.

TAYLOR

Operário executa movimentos regulados em tempo padrão;

Preocupou-se com a “economia do trabalho humano”;

Trabalho individual;

FORD

Operário adapta seus movimentos à velocidade da esteira;

Preocupou-se com a “economia de material e do tempo”;

Trabalho em equipe;



As funções básicas da empresa Atividades Técnicas:

“Relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e serviços)” Atividades Comerciais:

“Relacionadas com as transações de compra, venda e permuta” Atividades Financeiras:

“Relacionadas com a captação e bom uso do capital” Atividades de Segurança:

“Relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens” Atividades Contábeis:

“Relacionadas com os controles e registros, como inventários, balanços, custos e estatísticas” Atividades Administrativas:

“Relacionadas com a integração de todas as operações da organização”; “as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores”, “tendo portanto interferência e influência sobre elas”.

Segundo Fayol, mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, as administrativas eram mais importantes que as outras cinco atividades.

Funções Universais da Administração: Previsão: Consiste na avaliação do futuro, tudo aquilo que poderá acontecer.

Um bom plano de ação inclui unidade, continuidade, flexibilidade e precisão. Organização: preparar todas as coisas que sejam úteis ao funcionamento da empresa, desde a parte material, de pessoal e social. Comando: fazendo agir o pessoal, de forma a obter o máximo retomo em todos os aspectos, mas

principalmente os globais. Coordenação: a harmonia de todas as atividades é o fundamental; os negócios e os trabalhos dependem desta harmonia para o sucesso; a perfeita sincronização de todas as coisas e ações leva-nos à harmonia. Controle: medir e dimensionar os atos, para verificar se estão ocorrendo de acordo com o plano traçado pois esta é a sua finalidade. Assim, localizar as falhas e erros é o seu principal objetivo, com a finalidade de corrigi-los.

Os Princípios Gerais da Teoria clássica

Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas visando aumentar a eficiência;

Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência da autoridade; devem ser equilibradas entre si;

Disciplina: obediência, comportamento e respeito às normas estabelecidas;

Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um único superior; princípio da

autoridade única;

Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo

objetivo;

Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;



Remuneração do pessoal: justa e capaz de satisfazer às necessidades dos empregados e atender

à empresa em termos de retribuição;

Centralização: concentração da autoridade no topo da empresa;

Cadeia escalar: linha de autoridade do escalão mais alto ao mais baixo; princípio do comando;

Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; ordem material e humana;

Eqüidade: amabilidade e justiça para obter a lealdade do pessoal;

Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo um empregado permanecer no cargo,

tanto melhor; a rotatividade é um fator negativo;

Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso;

Espírito de Equipe: harmonia e união entre os empregados.

Administração e Organização

Para FAYOL a Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. Assim, a organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo portanto estática e limitada. Desta forma, a palavra organização passou a ter dois significados distintos: 1.° como empresa; unidade social. Pode ser dividida em: organização formal: baseada na divisão do trabalho racional, planejada; organização informal: originadas nos relacionamentos, relações de amizade, formação de grupos, interações etc; 2.° como função administrativa e parte do processo administrativo; significa organizar, estruturar.

Organização Linear e de Staff

A organização linear é uma organização de forma piramidal, caracterizada pela unidade de comando, unidade de direção, centralização da autoridade e princípio escalar. Já o Staff se caracteriza pelos Conselhos, Assessorias e Consultorias, não possuindo autoridade de comando, sendo apenas elemento especialista. Para FAYOL, o Staff é um grupo de homens, munidos de força, conhecimento e tempo que possam faltar ao administrador geral, estudando, analisando e propondo alternativas e planos. Deve ser um grupo de elite, intelectual e profissional.



Proporcionalidade das Funções Administrativas

Comparação das Teorias:

Abordagem Humanística da Administração

Nesta abordagem, a Administração sofre uma verdadeira revolução. Se antes a ênfase fora tarefas

(Taylor) e estrutura (Fayol), agora o enfoque era "pessoas". A máquina, o método de trabalho e a organização formal dão agora lugar aos aspectos psicológicos e sociológicos. A abordagem humanística surge com a Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos por volta de 1930 decorrente do desenvolvimento das ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do Trabalho: a) a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho; b) a adaptação do trabalho ao trabalhador. Mas, as mudanças ocorridas no campo social, econômico, político e tecnológico trouxeram novas variáveis para o estudo da Administração. Estas mudanças provocaram uma revisão dos conceitos e princípios de Administração, até então aceitos e adotados. A abordagem humanística começou logo após a morte de TAYLOR, mas somente a partir da década de 30 mereceu grande aceitação nos Estados Unidos, graças às suas características democráticas; no restante do mundo, somente após o término da 2.a Guerra Mundial, recebeu divulgação.

Funções Administrativas

Prever

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

Se equivalem a

Funções

Técnicas

Comerciais

Financeiras

Contábeis

De segurança

Níveis mais

altos

Mais baixos

FAYOL

TAYLOR

Teoria Administrativa (Clássica)

Teoria da Administração Científica

X

Ênfase na estrutura da organização

Ênfase na definição das tarefas dos empregados

Objetivo: Aumentar a eficiência da

organização por meio da definição dos vários níveis de responsabilidade.

Objetivo: Aumentar a eficiência da

organização por meio da especialização

dos operários



Antecedentes Os fatos marcantes na Abordagem Humanística foram: a) a necessidade de se humanizar e democratizar a Administração; b) o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, em especial a Psicologia e a Sociologia; c) as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin; d) as conclusões da experiência de Hawthorne. Desta forma, a Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística) foi basicamente um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica. A Teoria das Relações Humanas surgiu da necessidade de corrigir a forte tendência a desumanização do trabalho. Em 1923, ELTON MAYO conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil, procurando solucionar problemas de produção e rotatividade de pessoal. Introduziu um período de descanso, determinado pelos próprios operários e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, surgiu um espírito de equipe, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu. Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou uma série de experiências, visando obter a causa entre o ambiente físico e o desempenho. Como ponto de partida, estudou a influência da intensidade de iluminação na produção. Estes dois trabalhos não apresentaram resultados definitivos, mas apenas levantaram problemas para futuras análises.

Experiência de Hawthorne Pesquisa realizada na Westen Electric Company, localizada no bairro de Hawthorne em chigago. 1ª fase: Em 1927, sob a coordenação de ELTON MAYO, são escolhidos para a experiência dois grupos de operários que fariam o mesmo trabalho, em condições idênticas, da Western Electric Company. Um grupo o experimental trabalhou sob luz variável em intensidade, e o outro grupo de controle trabalhou

sob luz de intensidade constante. O objetivo era conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento. Entretanto, nada foi encontrado; foi verificada a existência de outras variáveis difíceis de isolamento. Um dos fatores descobertos foi o psicológico: os operários reagiam à experiência com suposições pessoais, isto é, julgavam que deviam produzir mais quando a intensidade da iluminação aumentava, e, ao contrário, quando esta diminuía. Este fato foi comprovado, trocando-se lâmpadas por outras da mesma potência, fazendo-se crer que a intensidade variava. E a produtividade era proporcional à intensidade de luz sob a qual os operários supunham trabalhar. Assim, comprovava-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. 2ª fase:

Nesta fase, foram selecionadas e convidadas 6 moças de nível médio, constituindo se o grupo experimental, sendo que 5 delas montavam relés e a sexta apenas fornecia as peças necessárias. O grupo de controle era constituído pelo restante do Departamento.



O grupo experimental tinha ainda um supervisor comum, assim como o grupo de controle, mas tinha também um observador que permanecia na sala, ordenava o trabalho e assegurava o espírito de colaboração das moças. As moças, convidadas a participar da pesquisa, receberam todos os conhecimentos quanto aos objetivos da mesma; eram constantemente informadas sobre resultados, modificações, etc. Esta fase permitiu concluir que, em que pese as variações efetuadas na sala de provas, estas não chegaram a afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram levantados:

as moças gostavam de trabalhar na sala de provas,

o ambiente era amistoso e sem pressões,

não havia temor ao supervisor,

houve desenvolvimento social do grupo experimental,

o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns 3ª fase:

Em setembro de 1928, foi dado início ao programa de entrevistas, cujos objetivos eram:

conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores,

ouvir opiniões quanto ao trabalho e tratamento recebido,

ouvir sugestões. O programa foi muito bem recebido. Em fevereiro de 1929 foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais. Entre 1928-30 foram entrevistados 21.126 empregados dos 40.000 existentes. Em 1931, o sistema adotou a técnica de entrevista não diretiva: os operários falavam livremente sobre aquilo que desejassem. Surge daí a revelação da existência de uma organização informal, destinada a protegê-los contra o que consideravam ameaça ao seu bem-estar. Esta organização informal manifestou-se através de:

produção controlada por padrões que os próprios operários estabeleciam e consideravam normal,

punições aplicadas pelo grupo aos operários que ultrapassavam aqueles padrões,

uso de expressões que traduziam suas insatisfações;

lideranças informais, que mantinha os grupos unidos e assegurava o respeito às regras de conduta;

preocupações fúteis com relação a promoções;

contentamentos e descontentamentos exagerados em relação aos superiores imediatos. 4ª fase:

Nesta fase foram escolhidos 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores para a composição do grupo experimental, todos montadores de terminais telefônicos. Esta experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e tinha por objetivo analisar a organização informal. O sistema de pagamento era baseado na produção. O primeiro aspecto constatado foi que os operários usavam de uma série de artimanhas, tais como:

sempre que julgavam que a produção havia atingido o normal, diminuíam o ritmo de trabalho;

ao relatarem a sua produção, o faziam de tal forma que o excesso de um dia pudesse ser lançado num dia de baixo rendimento;

solicitavam pagamento pelos excessos de produção. Constatou-se ainda uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal: aquele que prejudicasse um companheiro era considerado delator e era punido; faziam pressões para que os mais "rápidos" estabilizassem sua produção, através de punições simbólicas.



Conclusões da Experiência de Hawthorne Os resultados permitiram o estabelecimento dos princípios básicos da Escola de Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vejamos as conclusões: a) o nível de produção é resultante da integração social

o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzirá; b) o comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo

o operário não age isoladamente, mas sim como membro do grupo; c) as recompensas e as sanções sociais são importantes tanto as recompensas como as sanções aplicadas pelo grupo tinham para o operário um efeito muito superior àquelas aplicadas pela empresa; d) os grupos informais são diversos a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa; os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas e punições, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças; e) as relações humanas são intensas e constantes

os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social; seu comportamento é influenciado pelo meio ambiente e pelas normas existentes; f) a importância do conteúdo do cargo afeta o moral do trabalhador

o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador; trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua eficiência; g) deve se dar ênfase aos aspectos emocionais os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer uma observação e acompanhamento especial.

A Civilização Industrializada e o Homem

Segundo ELTON MAYO, enquanto a eficiência material aumentou tremendamente nos últimos 200 anos, a capacidade humana para o trabalho não acompanhou o mesmo ritmo. Assim, ele propõe "uma nova concepção nas relações humanas no trabalho". Ele lembra que os métodos de trabalho tendem todos para a eficiência e nenhum para a cooperação. Os Pontos de Vista de Elton Mayo a) o trabalho é uma atividade grupal o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais; b) o operário não reage isoladamente

a reação do operário não é uma atitude isolada, mas sim a atitude de um membro de um grupo social; c) a administração tem uma tarefa básica deverá formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar, através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos; d) há a necessidade de "estar junto" e de "ser reconhecido" a pessoa humana é motivada essencialmente por estas duas necessidades e, desse modo, receber uma adequada resposta;



e) e a fábrica, como uma nova unidade social, será o futuro numa visão romântica, ELTON MAYO afirma que a fábrica surgirá como uma nova unidade social, proporcionando um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional. Conflito Social Enquanto os objetivos organizacionais das empresas visam apenas à eficiência, os objetivos pessoais dos empregados visam ao bem-estar. Daí surge uma incompatibilidade, principalmente quando a eficiência sufoca o trabalhador. A este choque de interesses, Mayo denominou "Conflito Social" que deve ser evitado a todo custo.

Influência da Motivação Humana Com o surgimento da Teoria das Relações Humanas, novos tópicos passam a ser considerada na nova a abordagem administrativa:

Motivação

Liderança

Comunicação

Organização Informal

Dinâmica de Grupo,

etc

A ênfase que antes era nas Tarefas e na Estrutura, é substituída pela ênfase nas Pessoas. Com a Teoria das Relações Humanas, surge também uma nova forma de se enfocar a natureza do homem, aparecendo neste momento a definição do homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:

Os trabalhadores são criaturas sociais complexas:

Ou seja, temos sentimentos, desejos e temores, nosso comportamento é fruto de nossa motivação. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com quem interagem:

Dificuldades de relacionamento podem causar elevação de turnover, baixo moral, queda de desempenho. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança:

A eficácia da supervisão está em se obter comprometimento do grupo e elevado desempenho. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo. Podemos observar que: Toda a Abordagem Clássica da Administração, baseava-se na teoria da motivação em que as pessoas buscavam apenas dinheiro, recompensas salariais e materiais de trabalho, para se sentirem motivados. Já a experiência de Hawthorne (Elton Mayo), demonstra que as recompensas financeiras, não são os únicos fatores decisivos para a satisfação do trabalhador. Sendo que Mayo e sua equipe concluem que o ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.

Teoria de Campo de Kurt Lewin Em suas pesquisas sobre o comportamento social, Lewin reforça a importância da motivação. Lewin elabora a Teoria de Campo, que se baseia em duas posições fundamentais:



1ª Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes; 2ª Esses fatos coexistentes têm caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. Lewin, propõe a seguinte equação, para explicar o comportamento humano.

C = f(P,M) Onde: C (comportamento) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia. Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo, uma predisposição à ação, sem nenhuma direção. Quando um objeto exeqüível é encontrado, ele adquire uma valência positiva para dirigir-se para o objeto. Quando a tensão é excessiva (muita fome, por exemplo), ela pode tumultuar a percepção do ambiente e desorientar o comportamento do indivíduo. Se surge uma barreira, ocorre a frustração pelo não alcance do objeto, provocando aumento da tensão e levando a um comportamento ainda mais desorientado. Lewin foi o principal inspirador dos autores da Escola das Relações Humanas.

Necessidades Humanas A compreensão da motivação do comportamento supõe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades humanas básicas. O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. Para Lewin estas necessidades são assim classificadas: Necessidades Fisiológicas

Necessidades Psicológicas

Necessidade de segurança íntima

Necessidade de participação

Necessidade de autoconfiança

Necessidade de afeição

Necessidade de Auto-realização

Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas a respeito da motivação humana passou a ser aplicado dentro das organizações. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior. A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de satisfação da necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retoma a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.



Etapas do ciclo motivacional

Frustração e compensação A não realização de uma necessidade, resultante de bloqueio por alguma barreira, traz a ocorrência da frustração; Mas pode ocorrer a compensação, isto é, a transferência através da satisfação de outra necessidade. Desta forma, esta satisfação aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. O importante é que toda necessidade não satisfeita interfere no comportamento. Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, sendo que uma necessidade não satisfeita, após algum tempo pode passar a ser motivo de frustração e por conseguinte pode levar a certas reações comportamentais a saber:

Desorganização do comportamento, Agressividade, Reações emocionais, Alienação e apatia.

Moral e Atitude Portanto podemos concluir que os comportamentos são decorrentes do estado motivacional; como o moral está intimamente ligado ao estado motivacional, a título de ilustração vamos analisar o quadro abaixo comparando os níveis de moral e as atitudes resultantes com o mesmo.

Moral Elevado Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos Boa vontade identificação

Moral Baixo

Atitudes negativas Pessimismo Insatisfação Oposição Negação Rejeição dos objetivos Má vontade Resistência Dispersão Disforia (Inquietação, mal-estar provocado por ansiedade) Agressão

Equilíbrio

Tensão Necessidade

Barreira Estímulo

Comportamento



Comunicação A comunicação é particularmente importante na função de Direção. E, em Administração, significa transmissão de informações entre pessoas. O propósito da comunicação é influenciar ações. O conteúdo da comunicação chama-se mensagem.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: 1º Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas

tarefas; (Habilidade de trabalhar)

2º Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos. (Vontade de trabalhar)

= Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. (Trabalho em equipe) Aspectos a considerar: Atenção: compreender uma mensagem requer toda a atenção do receptor; Integridade: toda comunicação precisa ser transmitida ou formulada através da hierarquia formal; Uso estratégico: as comunicações obtidas informalmente devem ser utilizadas depois de avaliadas e

aferidas o seu grau de confiabilidade.

Obstáculos na comunicação que devem ser evitados: Obstáculos na fonte Falta de clareza, Várias fontes concorrentes, Mensagens não desejadas. Obstáculos ao Receptor Lembre-se: A transmissão é também um processo perigoso, especialmente quando a mensagem deve passar por intermediários. Desatenção, Avaliação prematura, Respostas a fatores imateriais, Preparar a própria resposta em vez de ouvir, Má interpretação.

Emissor

Significado Codificação

Receptor

Decodificação Compreensão

Canal

Mensagem

Retroinformação



Como Melhorar a Comunicação

Defina o propósito real da comunicação;

Tenha idéias claras do que pretende comunicar;

Considerar todos os recursos materiais e humanos;

Escolha o momento e o método da comunicação;

Use mais de um veículo;

Faça uso de linguagem simples;

Evite do duplo sentido;

Repita a mensagem;

Peça feedback,

Tenha sensibilidade ao receptor;

Verifique o estado de espírito do receptor no momento da comunicação;

Saiba ouvir.

Liderança

O líder pode ser definido como uma pessoa capaz de unir outras através de esforços combinados para atingir determinado objetivo. Liderar é, pois, a capacidade de dirigir, coordenar e motivar indivíduos ou grupos para alcançar determinados fins. A liderança é pessoal e pode ser afetada pelo ambiente. E essa capacidade de liderar pode ser aperfeiçoada ou mesmo adquirida pela cultivação de algumas atitudes, as quais os líderes ou chefes, através de treinamento, podem desenvolver, de modo que fiquem habilitados a influenciar pessoas. Essas atitudes são:

Empatia: capacidade de colocar-se na posição de outrem, experimentando os sentimentos, preconceitos

e escala de valores dessa outra pessoa. Objetividade: atitude para encarar as causas dos efeitos, sem se deixar influenciar por emoções pessoais. Auto-Análise: conhecimento de si mesmo, para superar as próprias limitações. A liderança é um poderoso meio de Direção nos casos de mudanças ou reformas: a dinâmica da reforma pode ser ativada estrategicamente pelo líder para mudar o comportamento do grupo. Em princípio, pode-se dizer que a estratégia da mudança consiste em acalmar receios e satisfazer necessidades. Quanto aos métodos de liderança temos os tipos: por coação: é o apelo à disciplina (gera o medo); por sugestão: é o apelo ao sentimento (gera o entusiasmo); por persuasão: é o apelo à razão (gera a convicção),

Estilos de Liderança

Autocrática (ênfase no Líder)

A líder fixa diretrizes, sem participação do grupo, O líder determina as providências para a execução das tarefas, O líder determina a tarefa que cada um deve executar, O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas. Democrática (ênfase no Líder e Subordinados)



As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, O grupo esboça as providências para atingir o alvo, pedindo aconselhamento ao líder, A divisão das tarefas fica a critério do grupo e existe liberdade para escolha dos companheiros, O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e elogios. Liberal, também conhecida como laisser-faire* (ênfase nos Subordinados)

Há liberdade total para as decisões grupais e individuais, com mínima participação do líder, A participação do líder é limitada, fornecendo informações se solicitado, A divisão de tarefas e escolha de colegas fica totalmente a cargo do grupo, O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. * laisser faire deixar como está

Práticas de Equipes Bem Sucedidas

Compartilhar Informações

Fornecer Feedback

Encorajar Participações Trabalho em Equipe/Times 1 - Definir Objetivos Identificar e analisar os problemas Direcionar todos os esforços para atingir os objetivos. 2- Motivação - Força da Equipe Vontade e união Comprometimento de todos 3 – Planejamento

O quê fazer? Como fazer? Estabelecer prazos 4. Responsabilidades

Quem faz o quê? Compromisso individual Compromisso de todos (sucesso e fracasso) 5.Interação

Fluxo de informação para todos Compartilhar problemas. 6- Respeito Confiança e respeito Uma Equipe Eficaz

1. As contribuições feitas dentro do grupo são aditivas. 2. O grupo avança solidário: há uma sensação de espírito de equipe. 3. As decisões são tomadas através de consenso.



4. A maioria dos membros tem um forte compromisso com as decisões tomadas. 5. O grupo se auto-avalia constantemente 6. O grupo não tem dúvidas quanto a suas metas. 7. Qualquer conflito é trazido à luz e resolvido. 8. Gera-se maneiras alternativas de buscar soluções. 9. A liderança tende a recair sobre a pessoa mais qualificada. 10. As emoções são tratadas abertamente.

Organização Informal Verificamos que o comportamento dos indivíduos no trabalho não pode ser compreendido sem se considerar a organização informal e suas relações com a organização informal da fábrica. O conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organização informal, paralelamente à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc. O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a organização formal ou racional e a organização informal ou natural. Existem processos sociais relacionados com a realização do objetivo da empresa e que culminam na organização formal. A organização formal é conduzida pelas práticas estabelecidas pela lei, por uma política empresarial previamente traçada A organização formal tem um caráter essencialmente lógico.

A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas

sociais. Traduz-se por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. São as expressões da necessidade de “associar-se" e não se modificam rapidamente e nem procedem da lógica; Estão relacionados com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisições da vida social que a pessoa se esforça por preservar e pela defesa das quais está disposta a lutar e resistir. A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos. Os indivíduos, em sua associação com outros na empresa, criam relações pessoais, integram-se em grupos informais, nos quais cada pessoa adquire uma posição ou status.

Características da Organização Informal

A organização informal apresenta as seguintes características: a) Relação de coesão ou de antagonismo.

As pessoas em associação com as outras, situadas em diferentes níveis de setores da empresa, criam relações pessoais. de simpatia (de identificação) ou de antagonismo (de antipatia). b) Status.

Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua posição na organização formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel e participação e integração na vida do grupo. c) Colaboração espontânea.

A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa. d) A possibilidade da oposição à organização informal.

Quando não bem entendida, ou manipulada inadequadamente, a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa. Isso resulta da inabilidade da direção em propiciar um clima adequado de boas relações humanas com o pessoal. e) Padrões de relações e atitudes.



Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações, e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo. f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários grupos

informais em face das relações funcionais que mantêm com outras pessoas em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificações na organização formal. g) A organização informal transcende a organização formal.

A organização informal é constituída por interações e relações espontâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto a organização formal está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações. h) Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa. Enquanto a administração avalia o desempenho do pessoal por padrões que estabelece, cada indivíduo é avaliado pelo seu grupo em função dos padrões grupais. Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo a qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integração ao seu grupo.

Origens da Organização Informal

Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais:

a) Os "interesses comuns" das pessoas que, através deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Ao

passarem juntas a maior parte de seu tempo nos locais de trabalho, as pessoas passam a identificar interesses comuns quanto a assuntos de política, esportes, de acontecimentos públicos, de atividade etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas. b) A interação provocada pela própria organização formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relações formais com outras pessoas. A inter-relação decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia além dos momentos do trabalho, propiciando a formação de contatos informais. Assim, as relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela. c) A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais informais. A rotatividade, a movimentação horizontal e vertical do pessoal, as transferências etc. causam mudanças na estrutura informal, pois as interações se alteram e com elas os vínculos humanos. Os novos empregados são integrados pelos mais antigos para se adaptarem e se submeterem aos padrões sociais do grupo. Esse processo de indução dos novos elementos visa ao fortalecimento da organização informal. d) Os períodos de lazer, ou seja, os "tempos livres" permitem a interação entre as pessoas que estabelece e fortalece os vínculos sociais entre elas. Os períodos de lazer ou tempos livres são os intervalos de tempo nos quais o indivíduo não trabalha, mas durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.

Grupos Informais Os grupos informais, também chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adesões espontâneas de pessoas que com eles se identificam. Os grupos informais são encontrados dentro da organização formal e se compõem de pessoas de diversos grupos e níveis hierárquicos da empresa. A hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.

Abordagem Estruturalista da Administração

Origens da Teoria da Burocracia A partir da década de 40, em função de críticas feitas tanto à Teoria Clássica (em função de seu mecanicismo), como à Teoria das Relações Humanas (por seu romantismo ingênuo), apontam para a



necessidade de uma teoria de organização mais sólida e abrangente que servisse de orientação para o administrador; E está foi baseada em estudos do economista e sociólogo Max Weber. Esta teoria desenvolveu-se em função dos seguintes aspectos:

a) A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem uma abordagem global. b) A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem-definidos. d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, seu criador. A Sociologia da Burocracia propõe um modelo de organização e as organizações não tardaram em tentar aplicá-Io na prática, proporcionando as base da Teoria da Burocracia. Origem da Burocracia

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos; visando garantir a máxima eficiência no alcance de objetivos. Para compreender a burocracia Weber estudou os tipos de sociedades e os tipos de autoridades.

Tipos de Sociedade Weber distingue três tipos de sociedades:

a) Sociedade tradicional: Predominância de características patriarcais e patrimoniais, b) Sociedade carismática: Predominância de características místicas, arbitráriais e personalísticas, c) Sociedade legal, racional ou burocrática: Predominância de normas impessoais e racionalidade na

escolha de dos meios e dos fins.

Tipos de Autoridade

Para cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade (segundo Weber). Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido; A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado. A autoridade é legítima quando aceita pelo grupo. Weber aponta três tipos de autoridade legítima:

a) Autoridade Tradicional:

Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas sempre foram feitas. Domínio patriarcal b) Autoridade Carismática*:

Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se identificam. *Carisma: Weber e outros estudiosos, usam este termo no sentido de uma qualidade extraordinária e indefinível de uma pessoa; é aplicado a líderes políticos e “capitães” de indústrias. c) Autoridade Legal, Racional ou Burocrática:



Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. Weber identifica três fatores para o desenvolvimento da burocracia: Desenvolvimento da economia monetária Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno. Superioridade técnica em termos de eficiência do tipo burocrático de administração.

Características da Burocracia segundo Weber:

Vantagens da Burocracia

1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. 2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres. 3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos. 4. Univocidade (Que só comporta uma forma de interpretação) de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito. 6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica. 7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. 9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido através de regras conhecidas, e os casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizada no sentido de excluir sentimentos irracionais, como amor, raiva, preferência pessoal, elimina a discriminação pessoal. 10. Benefícios para as pessoas na organização, pois hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

A burocracia é baseada em: 1.Caráter legal das normas. 2.Caráter formal das comunicações. 3.Divisão do trabalho. 4.Impessoalidade no relacionamento. 5.Hierarquização da autoridade. 6.Rotinas e procedimentos. 7.Competência técnica e mérito. 8.Especialização da administração. 9.Profissionalização. 10.Previsibilidade do funcionamento.

Características Previstas

Previsibilidade do comportamento humano Padronização do desempenho dos

participantes.

Objetivo Máxima eficiência da organização



As dimensões da Burocracia

Teoria de Sistemas A Teoria de Sistemas (TS) é um ramo específico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistêmica na Teoria Geral da Administração ocorreu a partir da década de 1960

Pensamento sistêmico.

A essência do pensamento ou enfoque sistêmico é a idéia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos.

Origens da Teoria de Sistemas TGS surgiu com os trabalhos do cientista (biólogo) alemão Ludwig von Bertalanffy no final dos anos 30. A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica.

Os pressupostos básicos da TGS são:

Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. Esta integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais. A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores através das diversas ciências envolvidas, visando o objetivo da unidade da ciência. Isto conduz a uma integração na educação cientifica. Bertallanfy, faz uma crítica a visão que se tem do mundo, no tocante as várias divisões da ciência (biologia, física, química, etc). Em sua visão ele afirma que a TGS deve se estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes. A TGS fundamenta-se em três premissas básicas:

Superespecialização

responsabilidade

Autoridade, autocracia e

imposição

Ordem e disciplina

Excesso de papelório

Formalismo

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

Falta de especialização

Bagunça, confusão

Falta de Autoridade

Liberdade Excessiva

Ausência de documentos

Informalidade

Ênfase nas pessoas

Apadrinhamento

Divisão do Trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização das Comunicações

Impessoalidade

Seleção e Promoção do Pessoal

Escassez de Burocratização Excesso de Burocratização



1. Os sistemas existem dentro de sistemas: Cada sistema é constituído de subsistemas, e ao mesmo tempo, faz parte de uma sistema maior (supra-sistema). 2. Os sistemas são abertos: Decorrente da premissa anterior, cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos têm por característica por um processo infinito de intercâmbio com o ambiente para troca de energia e informação.

3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura: Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui sem papel no intercâmbio com os demais sistemas.

A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por várias razões: A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam:

Esforço este tentando sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e a comportamental A cibernética, que permitiu o desenvolvimento e operacionalização das idéias que convergiam para uma teoria de sistemas aplica à Administração. Os resultados bem-sucedidos da aplicação da TS nas demais ciências

Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistêmico

O ponto de partida do enfoque sistêmico é a idéia de sistema. Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitário ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo é um sistema. Qualquer entendimento da idéia de sistema compreende:

Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.

Alguma espécie de relação ou interação das partes.

A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, que se consegue enxergar

focalizando o todo e não suas partes. Exemplo: Pense nas mercadorias que estão dentro de um depósito de materiais de construção. Apenas

componentes isolados, sem nenhuma relação entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforço humano e pronto, você constrói uma casa, um sistema de habitação, uma nova entidade. Você nem precisa construir a casa de fato: basta construí-Ia em sua imaginação e - pronto - você enxergará os materiais dentro de um enquadramento sistêmico.

Características dos Sistemas Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema é a idéia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular. Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos:



a) Propósito ou objetivo: Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcançar. b) Globalismo ou totalidade: Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, deverá produzir mudanças em todas as suas outras unidades. Qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as unidades. O efeito total dessas mudanças ou alterações proporcionará um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagirá globalmente. Na medida em que o sistema sofre mudanças, o ajustamento sistemático é contínuo. Das mudanças e dos ajustamentos contínuos do sistema decorrem dois fenômenos: o da entropia e o da homeostasia Entropia: (do grego entrope = transformação) Quantidade de energia de um sistema, que não pode ser convertida em trabalho mecânico sem comunicação de calor a algum outro corpo, ou sem alteração de volume. A entropia aumenta em todos os processos irreversíveis e fica constante nos reversíveis. (fonte: Michaelis) Significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si. (aplicação no texto) Homeostasia: (do grego homeos = semelhante; e statis = situação) Lei dos equilíbrios internos que rege a composição e as reações físico-químicas que se passam no organismo e que, graças a mecanismos reguladores, são mais ou menos constantes. É o que acontece com o teor, no sangue, de água, sais, oxigênio, açúcar, proteínas e graxos, o mesmo se verificando com a reserva alcalina do sangue e temperatura interna. (fonte: Michaelis) Todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno.

Tipos de Sistemas 1 - Quanto a sua constituição podem ser:

Sistemas Físicos ou concretos: Quando composto de equipamentos, maquinários, podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho.

Sistemas Abstratos ou Conceituais: Quando compostos por conceitos, planos, hipóteses, idéias, etc. Sendo que existe uma complementaridade (variante combinatória que ocorre em condições contextuais específicas. ) entre ambos. 2 - Quanto a sua natureza podem ser:

Sistemas fechados:

São sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente. Não recebem e nem influenciam o meio ambiente. Comportamento é determinístico e programado.

Sistemas abertos:

São os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas. Este sistema troca matéria e energia com o meio ambiente.



Parâmetros ou Estrutura dos sistemas Entradas: As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente. Processo: Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os

elementos de entrada em resultados. Saídas: As saídas ou resultados (outputs) são os produtos do sistema. Para uma empresa, considerada como sistema, as saídas compreendem os produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificações de sua mão-de-obra e outros efeitos de sua ação, como a poluição que provoca ou o nível de renda na cidade em que se localiza. O sistema empresa é formado de inúmeros sistemas menores, como o sistema de produção e o sistema administrativo, cada um dos quais tem suas saídas específicas. Feedback: Feedback (palavra que significa retomo da informação, efeito retroativo ou realimentação) é o

que ocorre quando a energia, informação ou saída de um sistema a ele retoma. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema.

Uma automobilística é a síntese de um sistema, que transforma matéria-prima, peças e componentes em um produto final, ou seja, o veículo. Os sistemas mantêm com o ambiente uma relação de troca de energia, na forma de importação de insumos e exportação de resultados.

Feedbeak, ou Realimentação: É o retorno para o sistema de energia por ele produzida.

Lucros Reinvestidos, Materiais Recicláveis, Avaliações Feitas por Clientes e Informações sobre o Mercado são Formas de Realimentação.

Uma avaliação da Teoria de Sistemas De todas as teorias administrativas a Teoria de sistemas acaba sendo a menos criticada, por um motivo muito simples:A perspectiva sistêmica parece concordar com a preocupação estrutural-funcionalista típica das ciências sociais dos paises capitalistas.

Ambiente

Entradas

Transformação

ou Processamento

Saídas

Ambiente

Feedback

AMBIENTE

SISTEMA

INSUMOS RESULTADOS



Em uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreensão dos efeitos sinergísticos da organização são realmente surpreendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sobre a concepção da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a “TS” ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.

fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração – Idalberto Chiavenato

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – “APO” A Administração por Objetivos ou Administração por resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente, em 1954, Peter Drucker publicou um livro no qual caracteriza pela primeira vez a Administração por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. A Administração por Objetivos surgiu como um método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e de organizações em crescimento rápido, sendo uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócios estão atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo e os objetivos de cada departamento são feitos na base dos objetivos anuais da empresa. Sendo a APO um processo onde uma organização identifica os objetivos comuns definindo as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados. Basicamente, a APO apresenta as seguintes:

Características Principais:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. Visão de resultado esperado, baseado nas premissas corporativas.

Estabelecimento de objetivos para cada departamento.

Baseado no grau de envolvimento/participação nos objetivos..

Interligação dos objetivos departamentais. (visão de conjunto)

mesmo quando os objetivos não se apóiam nos mesmos princípios básicos.

Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle. Comparação com os resultados planejados, portanto somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a “APO”.

Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

Visa a correção de rumo caso necessário para alcançar o resultado esperado.

Participação atuante dos gestores.

Assumir e envolver-se com os objetivos.

Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.

Requer apoio intenso até que os planos sejam alavancados,

Conceito de Objetivo:



Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado, os objetivos devem ser quantificáveis, difíceis, relevantes e compatíveis, são números que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável. Sendo assim devemos observar alguns critérios para a escolha dos objetivos: Atividades que tem maior impacto sobre os resultados, O objetivo deve ser específico quanto aos dados concretos, Focalizar objetivos no trabalho e não no homem, Detalhar cada objetivo, Usar linguagem compreensível para os gerentes, Manter-se dentro dos princípios de Administração. Eis alguns objetivos mais comuns as empresas privadas:

posição competitiva no mercado. o inovação e criatividade nos produtos.

produtividade e índices de eficiência/eficácia.

aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros. Uma vez fixados os objetivos organizacionais, o próximo passo é saber como alcançá-los, ou melhor, estabelecer uma estratégia empresarial a ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos e quais as táticas que melhor implementam a estratégia adotada. A estratégia envolve a organização como um todo, é um meio para alcançar os objetivos organizacionais e por sua vez visa o longo prazo. A tática refere-se a cada departamento, é um meio de alcançar os objetivos departamentais e por sua vez visa o médio ou curto prazo. Tanto a estratégia empresarial quanto as táticas dela decorrente exigem planejamento estratégico. O planejamento estratégico refere-se a maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. Sendo geralmente um planejamento a longo prazo.

O sistema de “APO”

(Modelo proposto por John W. Humble)

John W. Humble define a APO como um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se.

Planejamento Estratégico

Planejamento Organizacional

Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado

Planejamento e Desenvolvimento de Recursos

Planejamento de Operações

Planos Detalhados

Objetivos

Planos táticos

Planos Operacionais



A APO não é uma fórmula mágica, mas um meio de desenvolver um trabalho ordenado e consciente para conhecer com razoável probabilidade o resultado futuro das decisões, algumas críticas podem ser feitas ao modelo quando exposto a abusos e a má interpretação, assim como sua aplicação apressada sem a devida preparação das políticas e do pessoal pode conduzir a resultados desastrosos.

O processo Participativo e Democrático de APO

O Ciclo Contínuo da APO

Gerente

Subordinado

Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo

de “APO”

Ação Individual do Gerente Proporcionar apoio, direção e recursos

Ação Individual do Subordinado Desempenhar as tarefas

Formulação conjunta de objetivos de desempenho

Fixação dos objetivos globais da empresa

Elaboração do planejamento estratégico

Fixação dos objetivos departamentais para o ano

Avaliação dos resultados alcançados em comparação com

os objetivos departamentais

Revisão nos planos ou alteração nos objetivos departamentais

Elaboração do plano tático do departamento

Desdobramento do plano tático em planos operacionais

Avaliação dos resultados alcançados em comparação com

os objetivos departamentais



A Hierarquia de Objetivos

Programa de melhoria dos equipamentos Programa de aplicação dos recursos

As Bases do Planejamento Estratégico

Programas de aquisição

de novos equipamentos

Retorno sobre o investimento empresarial

Aumento do Retorno Redução dos investimentos

Aumento do faturamento

Redução dos custos

Utilização eficiente dos

atuais recursos

Aquisição de recursos

adicionais

Programas de captação

de recursos

Recrutamento e Seleção

de novos candidatos

Objetivos

Organizacionais

Objetivos

Departamentais

Objetivos

Opertacioanais

Formulação dos Objetivos Organizacionais

Formulação de Alternativas Estratégicas

O que fazer?

Análise Externa do Ambiente

O que há no ambiente?

Análise Interna da Empresa

O que temos na empresa?

Condições externas, oportunidades, ameaças, desafios e

restrições.

Pontes fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, capacidades e habilidades.

Como compatibilizar as variáveis envolvidas?



Comparação entre Estratégia e Tática

Benefícios e Problemas com a APO

A Transição do Estilo Administrativo a Partir da APO

Pré - APO

Administração do cotidiano,

Visualização para dentro,

Orientação para produtos,

Orientação para a organização,

Orientação para as atividades,

Administração da rotina,

Ênfase no “como”,

Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais,

Controles centralizados, funcionais e tecnocráticos,

Estilo autoritário,

Diretrizes e supervisão,

Individualismo.

Pós - APO

Focalização no futuro,

Visualização para fora,

Orientação para pessoas,

Orientação para clientes,

Orientação para resultados,

Criação das inovações,

Ênfase no “para que”

Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo,

Iniciativa descentralizada dos subordinados,

Estilo participativo,

Delegação e responsabilidade,

Trabalho em equipe.

Alguns Benefícios da APO

Aclaramento dos objetivos, Melhoria do planejamento, Padrões claros para controle, Aumento da motivação do pessoal, Avaliação mais objetiva, Melhoria do moral.

Alguns Problemas com a APO

Coerção sobre subordinados, Aprovação de objetivos incompatíveis, Papelório em excesso, Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados

Estratégia

Envolve a organização como uma totalidade, É um meio para alcançar objetivos organizacionais, É orientada para longo prazo, É decidida no nível institucional da organização.

Tática

Refere-se a cada departamento ou unidade da organização, É um meio para alcançar objetivos departamentais, É orientada para curto ou médio prazo, É decidida no nível intermediário por cada gerente de departamento ou unidade da organização



Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

A partir da Teoria Comportamental, um grupo (de cientistas sociais e consultores de empresas) desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).

Origens do DO O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações. No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem sistêmica. As origens do DO são atribuídas a vários fatores, a saber: A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada uma trazendo uma abordagem diferente.

Observou-se que somente treinamentos (individual, grupo ou organizacional) não provoca a mudança.

É necessário estabelecer um programa de mudança de toda a organização. Os estudos sobre a motivação humana demonstram

A necessidade de uma nova abordagem da Administração que pudesse interpretar a nova concepção do homem e da organização.

A criação da National Training Laboratory (NTL).

Primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo.

O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório). A publicação de um livro em 1964.

Grupos de psicólogos da NTL, expondo as pesquisas com os resultados com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro da organização.

A pluralidade de mudanças no mundo, a saber:

Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.

Aumento do tamanho das organizações.

Diversificação e complexidade da tecnologia.

Mudanças no comportamento administrativo devido a um: o Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas complexas necessidades. o Novo conceito do poder, baseado na colaboração e na razão. o Novo conceito de valores organizacionais.

A fusão de duas tendências no estudo das organizações.

O estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano nas organizações. Os estudos sobre conflitos interpessoais.

Pequenos grupos, passando à administração pública e depois a vários tipos de organizações. Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas:

Ambiente, Organização, Grupo e Indivíduo.



As características do DO

Focaliza a organização global. Processos grupais.

Orientação sistêmica. Retroação intensiva.

Utiliza agentes de mudanças. Orientação contingencial.

Ênfase na solução de problemas. Desenvolvimento de equipes.

Aprendizagem experimental. Enfoque interativo.

Objetivos do DO Os objetivos comuns de um programa de DO são:

Criação de um senso de identificação das pessoas com relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.

Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e interação das pessoas.

Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.

No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas das ciências comportamentais para melhorar a saúde e eficácia organizacional através da habilidade das pessoas de confrontar com as mudanças ambientais, melhorar as relações internas e incrementar a capacidade de solução de problemas.

Cultura Organizacional Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa. Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados aspectos formais e abertos, enquanto outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais e ocultos. Tal como num iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Os aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações.

Aspectos Formais e Abertos Aspectos Informais e Ocultos

Estrutura Organizacional.

Títulos e descrições de cargos.

Objetivos e estratégias.

Tecnologia e práticas operacionais.

Políticas e diretrizes de pessoal.

Métodos e procedimentos.

Medidas de produtividade física e financeira.

Padrões de influenciação e de poder.

Percepções e atitudes das pessoas.

Sentimentos e normas de grupos.

Crenças, valores e expectativas.

Padrões de integração informais.

Normas grupais.

Relações afetivas.

Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas.

Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados pa ra aspectos sociais e psicológicos.



Clima organizacional O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização. O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.

Mudança da cultura e do clima organizacional

A organização é um sistema humano e complexo, com características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja: a) Adaptabilidade: ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organização deve: ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; e ser receptiva e transparente a novas idéias, venham elas de dentro ou de fora da organização. b) Senso de identidade: ou seja, o conhecimento e compreensão do passado e do presente da organização e a compreensão e compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes. No DO não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante. c) Perspectiva exata do meio ambiente: ou seja, a percepção realista e a capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente. d) Integração entre os participantes: para que a organização possa se comportar como um todo orgânico e integrado. A tarefa básica do DO é mudar a cultura e o clima da organização.

Bibliografia

CHIAVENATO, I. Introdução á Teoria Geral da Administração. 6. ed., Rio de Janeiro. Campus, 2000.

DRUCKER, P.F. Introdução à administração. 3 ed. São Paulo. Pioneira, 1998.

DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1999. 286p.

MAXIMINIANO, A.C.A.Teoria Geral da Administração. 4 ed. São Paulo. Atlas, 1997.

MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo. Atlas, 1996.

ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.

Apostila Teoria das Organizações 2012

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