Apostila_2009

FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 1PROFESSOR MOROZOWSKI

Aluno: _________________________________________________________ Nº ______

Curso: ____________________________________ Turno: _____________ Sala: ______

ORGANIZAÇÃO,SISTEMAS

EMÉTODOS

Parte I

FESP ICSP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS DO PARANÁMantenedora: Fundação de Estudos Sociais do ParanáCGC/MF: 76.602.895/0001-04 Inscr. Estadual: IsentoRua General Carneiro, 216 - Fone/Fax (041)264.3311CEP 80060-150 - Curitiba – Pr Internet: http://www.fesppr.br

CURSOS

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESASADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

DISCIPLINA: ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOSDOCENTE: ANTONIO CARLOS MOROZOWSKICARGA HORÁRIA: 108 horas/aulaSÉRIE: 2ª

EMENTA:

Organização e métodos – formação de agentes de mudanças; Princípios de organização; Desenvolvimento organizacional - DO; Estruturas organizacionais. Sistematização do trabalho de organização. Organograma, Fluxograma, Lay-out, Metodologia para levantamento, Análise administrativa; Análise e distribuição do trabalho – QDT; Análise estruturada de informações; Documentação e Diagnóstico das organizações; Criação de soluções; Verificação; Implantação e Acompanhamento.

OBJETIVOS

Objetivo geralFornecer ao aluno uma visão sistêmica, capacitando-o a utilizar instrumentos de organização para identificação dos pontos críticos.Possibilitar ao aluno conhecer métodos de análise de Sistemas Administrativos, aplicando-os na Análise Crítica da realidade organizacional.

Objetivos específicos:Com os conteúdos abordados no programa dessa disciplina espera-se que o aluno possa: Desenvolver a capacidade analítica e prescritiva dos alunos para que possam compreender na prática a utilidade e aplicabilidade dos instrumentos de Organização, Sistemas e Métodos como recurso metodológico para análise racional de processos empresariais e das rotinas administrativas.

METODOLOGIA DE ENSINOA metodologia de ensino baseia-se em aulas expositivas com uso de recursos audiovisuais; seminários e debates; discussão dirigida; exercícios práticos, análises/ estudos de caso, exercícios práticos, trabalhos extra-classes, favorecendo a articulação teoria versus prática.

FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 2

http://www.fesppr.br/

RECURSOS Recursos de hardware necessários: Projetor de imagem direta do computador; retroprojetor convencional; microcomputador compatível; agenda eletrônica; acesso a internet; intranet. b) Recursos de software necessários: Pacote Office da Microsoft (word, excel, access, powerpoint); controle de projeto da Microsoft; editor de fluxogramas e diagramas (flow-chart); editor de layout.

AVALIAÇÕESO desempenho individual o aluno será medido por 2 (duas) provas individuais a cada bimestre e avaliações continuadas com participação em sala obtida através de processos de micro-avaliações (exercícios práticos, trabalhos de campo, além de outros meios que sejam acordados no decorrer de cada bimestre) em grupo;Como regra geral, para efeito de avaliação de eventuais trabalhos fora de sala, somente terão direito a nota máxima (valor integral) os alunos que entregarem os trabalhos acadêmicos nas datas previamente estipuladas para a entrega ou realização das micro-avaliações.

REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA BÁSICA

1. ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e Métodos : integrando comportamento, estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo, Atlas, 1996.2. CHINELATO FILHO, João. O&M - integrado à informática - 10ª ed. Rio de Janeiro, LTC, 1999,2000.

COMPLEMENTARBio, Sérgio Rodrigues - Sistema de Informação : um enfoque gerencial - Ed.Atlas Cury, Antônio - O&M : uma visão holística - Editora Atlas - 6ª ediçãoLeal da Rocha, Luiz Osvaldo - Organização & Métodos - uma abordagem prática - Editora AtlasNewman, William H.; Warnen, Kirb - Administração AvançadaOliveira, Djalma de Pinho Rebouças de - Sistemas, Organização e Métodos : uma abordagem gerencial - Editora Atlas - 3ª edição6. Revista Exame7. Revista Você S/A8. Revista Management


SUCESSO

- Introdução:

O trabalho é um componente do sucesso. Mas só trabalhar não resolve. Veja

o operário que é o que mais trabalha e que menos ganha: acorda cedo, pega duas

ou três conduções, come comida fria, chega tarde da noite e se aposenta com

salário mínimo.

- Preparando as Mudanças.

O sucesso tem seis itens importantes a serem considerados:

1. Auto-Estima

2. Comunicação

3. Metas

4. Atitude

5. Trabalho

6. Ambição

A diferença entre quem atinge o sucesso e quem não atinge o sucesso é

muito pequena.

A distância é bem menor do que parece. O sucesso pode ser medido em

centímetros. Imagine a final dos cem metros rasos, em uma olimpíada. Os atletas

gastam anos em preparação, dietas e treinos. No fim tudo é decidido em 10

segundos de corrida. Alguns centímetros na frente é tudo o que um atleta precisa

para ganhar a medalha de ouro, e um outro para perder.

"Uma pequena diferença pode fazer toda a diferença".

Um profissional que ganha três vezes mais que um colega não tem o triplo de

inteligência do outro.

O estudante que tira notas duas vezes maiores não é duas vezes melhor que

os outros.

Mas é essa diferença entre ganhar dinheiro e não ganhar, passar de ano e

não passar, se formar na faculdade ou não se formar. Essa pequena diferença é a

razão do sucesso.


1. Ter Auto-estima - se você não gosta de você, o mundo não vai gostar de

você. Para que você alcance o sucesso você deve gostar de você.

2. Saber Comunicar - é muito importante para o sucesso você saber se

comunicar.

- Na era da agricultura, mandava no mundo quem possuía terra.

- Na era industrial, mandava no mundo quem tivesse dinheiro, capital.

- Na era em que nós vivemos hoje, que é a era da informação, manda no

mundo quem tem informação. Só que a informação para ser válida tem que ser

comunicada.

Não adianta você ter o computador dentro da sua gaveta. A comunicação

tornou-se então essencial tanto no seu sucesso pessoal quanto no seu sucesso

profissional. Só que infelizmente a comunicação não é ensinada nas escolas. A

comunicação que todos nós sabemos, aprendemos por ”autodidatismo” ou por

osmose.

3. Estabelecer Metas - as pessoas bem-sucedidas sabem o que elas querem.

Elas têm sonhos, é importante sonhar. Aliás, o segredo do sucesso é muito

simples: você tem que sonhar de noite e trabalhar de dia.

- Se você só sonha, não resolve. Olha o hippie na rua, sem casa para morar.

- Se você só trabalha não resolve. Olha o operário de fábrica, que trabalha a

vida inteira e se aposenta com o salário mínimo.

Há pessoas que sonham a vida inteira e nada acontece. Por que será? Porque

além de sonhar, as pessoas têm que saber o que querem. Como se transforma um

sonho em meta?

-Colocando uma Data.

Como se transforma uma meta em realidade?

- Imagine, sempre, um ponto além de aonde quer chegar, que assim você

chega aonde quer chegar.

- Mire as suas metas na lua. Porque, se você errar, você ainda vai estar entre

as estrelas.

- Sistematize o seu tempo. Aprenda a fazer mais de uma coisa ao mesmo

tempo.


- Treine o seu cérebro para fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo.

- Alinhe as suas metas com a sua finalidade de vida. Você sabe qual a sua

finalidade de vida?

4. Atitudes Positivas - ao receber um copo com água pela metade, você pode

vê-lo metade vazio ou metade cheio. As pessoas bem-sucedidas têm tendência de

ver o copo metade cheio. Ou seja, vêem sempre a parte positiva. Como uma

moeda, que tem cara e coroa tudo na vida tem o seu outro lado. O que você tem

que procurar é melhorar a sua atitude. Otimismo sozinho não resolve, pessimismo

atrapalha.

5. Trabalho - o único lugar aonde o sucesso vem antes de trabalho é no

dicionário, sucesso começa com "S" e trabalho com "T". O trabalho também é uma

característica importante do sucesso, mas o trabalho sozinho não resolve.

6. Ambição - uma das características das pessoas que alcançam o sucesso é

a ambição. Não se deve confundir ambição com ganância, que não é a mesma

coisa. Ambição é um direito do ser humano. Existe uma palavra na língua japonesa

que define bem o que é ambição: "Kaizen" que significa "melhora contínua". Hoje

melhor do que ontem. Amanhã melhor do que hoje.

- CONCLUSÃO.

A ciência do sucesso é construída como uma estrela de seis pontas. É como

se fôssemos construir os motores de uma nave que nos levará ao sucesso. À

medida que você desenvolve esses motores, você adquire uma expansão mental,

aumentando sua inteligência e sua capacidade de reagir aos problemas do mundo.

Todos os pontos da estrela são igualmente importantes e se complementam. Você

não pode mexer em um deles sem mexer com os outros. A estrela do sucesso está

sempre em movimento, e uma pequena melhora num de seus pontos estimula a

melhora dos outros.


1. O&M (Organização & Métodos)

1.1 - A Função de O&M

Em sua essência, pois, a função O&M tem a responsabilidade básica de,

permanentemente, efetuar diagnoses organizacionais, mantendo a estrutura

compatível com as necessidades da empresa e promovendo sistematicamente

análises, revisões e/ou racionalização nos métodos e processos de trabalho, que

devem estar ajustados às características estruturais - funcionais do ambiente

organizacional.

O&M pressupõe ser uma especialidade ou técnica que se utiliza de uma

metodologia voltada para a racionalização (simplificação) do trabalho, que deve

levar em consideração a motivação e o interesse das pessoas envolvidas. A função

O&M pode e deve contribuir decisivamente para o desenvolvimento da estrutura

social das organizações.

As definições e conceituações de O&M, no passado, consideravam que a

função estava ligada somente à eficiência do trabalho, porém a visão atual é que:

“O&M é uma função especializada que se estabeleceu para aconselhar na

introdução de novos métodos de administração e estruturas de organização que

reduzam custos, sem impor um esforço insuportável, ou causar danos reais a

estrutura social da empresa”.

1.2 - Objetivos de O&M

Basicamente, O&M tem as suas atividades voltadas para:

Reformular estruturas organizacionais, procurando através de uma

distribuição racional das atividades e facilitar sua coordenação e desenvolvimento;

Aumentar a eficácia dos serviços e diminuir os esforços através da

racionalização das rotinas de trabalho, enfatizando a simplificação de processos e

eliminação de controles desnecessários;

Organizar, elaborar e/ou revisar os instrumentos executivos, notadamente os

normativos (manuais, normas, instruções, regulamentos, regimentos internos, etc.) e

complementares (organogramas, Formulários, fluxogramas, etc.);

Elaborar e/ou racionalizar formulários e impressos;

Desenvolver e implantar projetos de layout;


Estimular a adoção de estilos de gestão mais eficientes que contribuam para

aperfeiçoar a filosofia gerencial da instituição, através da ênfase no

comportamento humano, na motivação, na liberdade de atuação e autocontrole;

Atuar sobre pessoas , que compõem as estruturas, procurando alterar atitudes

e comportamentos, de modo que elas possam adaptar-se as mudanças e

conscientizar-se da necessidade de revitalização e de respostas inovadoras.

Programar, desencadear e acompanhar a implantação de novas soluções

organizacionais e, controlar periodicamente a sua execução.

Necessário, se faz, neste primeiro contato com O&M, que se deixe bem claro e,

que se estabeleça, a importância do social, da estrutura social na função O&M.

Apresentamos a seguir, duas afirmativas que contribuem para o entendimento e o

alcance deste objetivo:

“As organizações por mais sofisticadas ou avançadas

tecnologicamente, sempre dependerão de pessoas para o seu

funcionamento”;

“Administrar é gerir recursos através de pessoas”.

1.3 - Conceito de O&M

Diante do exposto anteriormente, podemos dizer que O&M é uma atividade

administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos

Recursos Humanos e Recursos Materiais, através das técnicas científicas que

envolvem aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno e externo

da empresa.

1.4 - Conceito de Profissional de O&M

É aquele indivíduo que, com formação teórica e prática, estabelece as linhas

da atividade administrativa, para obter a eficiência e a eficácia da estrutura

organizacional na busca da maximização dos lucros e das obrigações sociais da

empresa, procurando assim manter o processo de riqueza crescente dos acionistas

ou proprietários, e mesmo, dos executivos e funcionários em geral.

1.5 - Áreas de Ação de O&M

O&M surgiu no Brasil na década de 50, trazida por Harry Miller - EBAP/FGV,


porém é de origem americana - Thomas W. Wilson foi o primeiro a utilizá-la.

As áreas de ação de O&M são aquelas onde encontramos um processo

produtivo e a interferência do homem. Com a mudança de filosofia de que “o homem

era o apêndice da máquina” para a que sugere que “o homem complementa a

máquina” e outra que diz que “o homem é complementado pela máquina”, O&M

assume toda a responsabilidade da integração perfeita entre o capital e o trabalho.

Desta forma, O&M age em toda a empresa, em todos os lugares onde haja um

indivíduo em atividade, sem paternalismo ou nepotismo, mas sempre com atitudes

equilibradas e ponderadas, como fiel da balança a indicar sempre o equilíbrio no

zero.

Esta penetração de O&M em toda a empresa e a pouca tradição dos

profissionais de O&M como técnicos que tomam decisões de valor, faz com que

muitos “curiosos” atuem nesta área, resolvendo problemas de maneira empírica,

fazendo sugestões de forma incompleta e até errônea, e, em muitos casos,

provocando posicionamentos contrários a O&M por parte dos empresários e demais

diretores, gerentes e até pares (sem contar subordinados e demais elementos da

empresa).

1.6 - Posição de O&M no Organograma

OSM é um órgão de assessoramento aos diretores e gerentes e que trata com

imparcialidade e neutralidade todos os assuntos, pois serve sempre a empresa e

não aos seus dirigentes, principalmente na busca e distribuição de poder.

A posição de OSM deve permitir uma visão global, generalista e panorâmica da

empresa, com percepção aberta para todos os sistemas que agem e interagem.

Somente assim, O&M terá liberdade e autoridade para atuar, fazendo respeitável

sua palavra e viável sua sugestão.

O&M é um órgão prestador de serviços, e, como tal, seu tamanho em relação à

empresa varia.

A posição inicial de O&M de analisador de situações administrativas tornou-se

hoje a de questionador e planejador de sistemas integrados e interativos, utilizando

a automação na disseminação das formas de trabalho, no assessoramento,

agilização e facilitação das atividades e trabalhos dos demais órgãos.

Concluindo, O&M não tem responsabilidade de execução (órgão de linha) e

não atua diretamente em outros órgãos de planejamento (de Staff); entretanto, sua


penetração ocorre em todos os níveis hierárquicos exercendo autoridade de modo

“funcional”, isto é, “para” e “com” os demais órgãos, numa atividade dinâmica e

constante.

2. S&I (Sistemas & Informação)

2.1 - Conceito de S&I

É uma atividade administrativa voltada para a racionalização e agilização das

atividades e tarefas, através de técnicas científicas que envolvem a reorganização

de como o trabalho é feito e de quando deve ser realizado com eficiência e eficácia

pelos Recursos Humanos, com base no tratamento de dados transformados em

informações, que mantém a empresa em contínuo processo dinâmico de

crescimento.

2.2 - Conceito do Profissional de S&I

É aquele indivíduo que, com formação teórica e prática, estabelece a melhor

maneira da utilização do componente mecânico no sistema produtivo, procurando

estimular o componente intelectual na realização de uma tarefa, por meio do

componente eletrônico, na busca da maximização dos lucros, da riqueza e das

obrigações sociais da empresa.

2.3 - Áreas de Ação de S&I

No dia-a-dia os gerentes analisam dados e informações; em alguns momentos,

acham que os nomes são incompletos; em outros, vêem-se atulhados por papéis. A

consulta a estes dados é fundamental para o processo de tomada de decisão, que

se torna cada vez mais complexo conforme o tamanho da empresa e as múltiplas

relações que ocorrem interna e externamente.

Desta forma, o profissional de OSMI está presente em todas as Tomadas de

Decisão que acontecem na empresa. Normalmente, esta atuação ocorre pelo SIG -

Sistemas de Informações Gerenciais ou MIS - Management Information Systems -

que nas palavras de Davis e Olson, estabelecem as regras e os modelos para a

maior atividade comunitária, ou seja, a de processar informações.

Está presente também nos programas de treinamento e desenvolvimento, nos

fatores de motivação e delegação, nas técnicas de descrição de cargos e

habilidades pessoais, nas áreas de estrutura organizacional e de administração por


objetivos. Enfim, está presente onde haja a necessidade de informação.

2.4 - Objetivos de S&I

Apresentamos os mais comuns:

- Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma

objetiva as entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em

sintonia com os objetivos preestabelecidos.

Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os

objetivos preestabelecidos.

Estabelecer sistemas de controle e avaliação, permanente e de advertência,

em todas as fases do sistema (entradas, processos de transformação e de decisão,

saídas e “feed-back”), para acompanhar e avaliar os acontecimentos em relação aos

objetivos preestabelecidos.

Criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no

processo, para que este não perca o seu movimento dinâmico, não haja

“estrangulamentos” no sistema de comunicações empresarial e para que o próprio

sistema seja auto-regulador.

2.5 - Posição de Sistemas (S) no Organograma

Em qualquer um dos níveis da empresa, fica claro que Sistemas é um órgão de

assessoramento aos dirigentes e àqueles que necessitam de informações.

A posição do profissional de Sistemas deve proporcionar-lhe condições para

que suas atividades levem aos resultados desejados pela empresa; este fato obriga

que as informações existentes sejam facilmente consultadas, para que as ações

sejam estabelecidas de acordo com os resultados a serem alcançados ou pelo

menos esperados.

O profissional de Sistemas é, antes de tudo, um questionador do planejamento

estratégico, tático e operacional. Procura utilizar os sistemas de informações

disponíveis e as modernas técnicas de processamento de dados para incrementar o

processo de comunicação, aumentar a eficiência na manipulação e recuperação de

informações, facilitar a integração entre os sistemas desenvolvidos, identificar e

delimitar a responsabilidade de cada empregado no processo e propiciar uma

mudança na relação custo x benefício x efetividade.

Concluindo, a área de Sistemas não tem responsabilidade pela execução


(órgãos de linha) e não atua diretamente em outros órgãos de planejamento (staff).

Entretanto, sua penetração ocorre em todos os níveis hierárquicos, formando e

fornecendo a matéria-prima para as decisões e planos, isto é, as informações e os

sistemas onde elas ocorrem, numa atividade constante, diária, contínua e dinâmica.

3. Integrando O&M com S - resultando OSM

O advento de novas tecnologias - micro-computadores, robótica, redes de tele-

processamento, estações de trabalhos etc. - possibilitou a proliferação da

comunicação, da informação e da disponibilidade de dados. Estamos na era da

informação, seja na área produtiva ou de escritórios, seja na indústria, no comércio

ou em prestação de serviços.

A maioria das informações que um executivo necessita para o seu processo de

Tomada de Decisões ou Resolução de Problemas, com certeza, já existe em algum

lugar, normalmente na empresa, e até no ambiente externo. É uma questão de

conhecer as fontes e ter os recursos à disposição para tornar possível a consulta.

O profissional de O&M está voltado para o ambiente interno da empresa.

Seu trabalho, tal qual uma formiga, é intenso e contínuo, mas está preso a uma “fila”

ou “caminho”, estabelecido pela cultura da empresa, por seus usos e costumes e até

pelo poder de comando.

O profissional de Sistemas está voltado também para o ambiente interno da

empresa, mas seu trabalho recebe os refluxos externos de maneira constante,

atuando num sistema aberto de troca de informações e atualizações; volta-se para o

mercado, na procura de atender o que ele deseja e não ao que a empresa quer; é

responsável pela quebra do status, pelas mudanças e atualizações. Representa o

estado dinâmico das coisas que acontecem na empresa e até fora dela.

A união é inevitável, pois O&M não poderia limitar-se a definidos

procedimentos, rotinas, métodos etc., e em alguns casos raros desenvolver as

estruturas de recursos e operações de uma empresa, em função de Planejamento e

pura Organização; além disso, Sistemas não poderia ser apenas um gráfico

altamente técnico, com linguagem diferenciada, envolto por uma redoma de vidro,

mantido em ar condicionado, distante dos usuários.

O profissional de O&M tem fácil penetração em todos os ambientes da

empresa, ao contrário do que normalmente ocorre com o pessoal de Sistemas,

principalmente quando são introduzidas novas técnicas de controle e relatórios


através de processamento de dados.

Deste modo, a integração entre os dois profissionais está ocorrendo de forma

lenta e gradual. Primeiramente, com o entendimento de uma área com a outra;

depois, com a adaptação de conhecimentos e treinamento contínuo; e, em seguida,

com o estabelecimento de objetivos, metas e projetos de comum acordo.

* Conceitos

O.S.M. - é uma especialidade ou uma técnica que se utiliza de metodologia

voltada para a racionalização (simplificação) do trabalho, que deve levar em

consideração a motivação e o interesse das pessoas envolvidas. Esta função pode e

deve contribuir decisivamente para o desenvolvimento da estrutura social das

organizações.

O.S.M. - é uma função especializada que se estabeleceu para aconselhar na

introdução de novos métodos de administração e estruturas de organização que

reduzam custos, sem impor um esforço insuportável ou causar danos reais a

estrutura social da empresa.

O.S.M. - é uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor

produtividade possível dos recursos humanos e materiais, através de técnicas

científicas que envolvem aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente

interno e externo da empresa.

Organização - é a atividade voltada para a estrutura harmoniosa dos recursos

disponíveis com o intuito de promover uma atuação sistêmica eficie3nte e, assim,

obter a esperada eficácia do conjunto.

Organização - é o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa,

para que seja bem definida e possa atender às necessidades reais e aos objetivos

estabelecidos.

Sistemas - é o conjunto de partes ou funções interdependentes, coordenadas

entre si, que regulam certa ordem de fenômenos ou eventos com objetivos comuns.


Métodos - refere-se à economia de esforços, tempos e movimentos por meio

da simplificação do trabalho, tendo como resultados diretos, o aumento da

produtividade e da diminuição de despesas.

Métodos - é a análise sistemática de todos os fatores que afetam o trabalho, a

fim de economizar esforços, tempo e dinheiro.

Administração - O que é Administração?

Uma vez que pessoas se combinam para atingir um determinado fim, elas

criam uma organização, uma máquina social que tem o potencial para realizar mais

do que qualquer pessoa poderia realizar isoladamente. Se a organização vence ou

falha, isso depende de sua eficácia em obter e usar seus recursos. O trabalho

envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para

atingir objetivos específicos chama-se administração.

Para melhor esclarecer o que é Administração, o que é administrar, veja os

fundamentos da administração:

Freqüentemente se diz que, para ser um bom chefe é preciso administrar bem.

- Mas o que é administrar?

- Como é que se interpreta a palavra administrar?

Ninguém é administrador de prédios ou máquinas. Quem administra,

administra pessoas.

A ação do administrador é sempre sobre pessoas, porém, além do

elemento humano, outros fatores, objeto da administração, deverão ser utilizados de

forma prática ou simples, eficaz e econômica.

Portanto, podemos dizer que:

Administração é a gerência dos recursos, de modo prático, econômico e eficaz,

para atingir os objetivos da organização através de pessoas motivadas.

Objetivos da Administração:

Pessoas, máquinas, equipamentos, instalações espaço, dinheiro, tempo,

ferramentas e instrumentos, tecnologia, processos, métodos, matérias primas etc.

são objetos do estudo de administração, que devem ser geridos de modo prático,

econômico e eficaz. Para que isto ocorra é necessário:


Senso de Custos: evitar desperdícios, buscar a qualidade, menor esforço,

aumentar a produtividade, saber fazer uso do tempo etc.

Julgamento Sadio: conhecer os objetivos, bom senso, equilíbrio e ponderação,

lógica e criatividade.

Espírito Científico: constância de experiências, estudo, pesquisa, sabedoria.

O que distingue o trabalho da administração dos outros trabalhos que se

executam no seio de uma organização é o fato do trabalho administrativo

concentrar-se em manter a organização, facilitando atingir seus fins.

Administrar: é motivar pessoas para a obtenção de resultados. São as pessoas

que usam a tecnologia, os recursos, os processos e os sistemas e que os fazem ter

sentido.

A principal competência que os gerentes devem ter é no tocante a

administração de seus recursos humanos.

4. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO

A organização, bem como, as demais ciências, possui alguns princípios que

facilitam o seu domínio e disciplinam a sua utilização.

Através dos princípios, a organização torna-se acessível e útil àqueles que,

embora interessados e necessitados, não possuem sólidos conhecimentos a

respeito.

Um princípio pode ser compreendido como significando uma hipótese tão

adequadamente testada pela observação e pela experimentação que pode ser

estabelecida inteligentemente como sendo um guia de ação.

Os princípios de organização não são rígidos nem inflexíveis. Nada há de

rígido nem de absoluto em matéria administrativa, tudo aí é uma questão de medida.

Quase nunca se pode aplicar duas vezes o mesmo princípio de maneira

idêntica. É preciso levar em conta as circunstâncias diversas e mutáveis. Assim, os

princípios são flexíveis e suscetíveis de adaptação as circunstâncias (Abordagem

Contingencial). A questão é saber fazer uso deles. É uma arte difícil que exige

inteligência, experiência, decisão, tirocínio, tato e medida.


Devido à flexibilidade que deve existir na sua aplicação, os princípios foram

criticados por diversos autores, porém, não obstante as críticas, os princípios de

organização constituem excelente guia de ação desde que o organizador os saiba

aplicar.

4.1 – Divisão e Distribuição Racional do Trabalho

Consiste na decomposição de um trabalho complexo em tarefas e operações

elementares e simples (Volume e Complexidade).

Vantagens

Melhor aproveitamento das aptidões

Especialização

Maior rendimento (repetição)

Desvantagens

Aparecimento de profissões desagradáveis

Tem efeito nocivo sobre o intelecto

Aparecimento de serviços monótonos

4.2 – Alcance de Supervisão e de Controle

Não se pode determinar um número limite de subordinados que uma chefia

pode ter sob sua responsabilidade, tendo em vista que este difere em função da

natureza do trabalho, da capacidade pessoal das chefias, da maior ou menor

centralização, da liderança, do tamanho da empresa, da distância, das instalações,

das condições do ambiente, do conhecimento do trabalho e outros fatores.

4.3 – Unidade de Comando

Para a execução de qualquer trabalho, um agente deve receber ordens de um

só chefe e, por conseguinte, reportar-se a somente um chefe.

Vantagens

Segurança no tocante a ordens

Clareza quanto aos objetivos

Manutenção da moral do grupo

Normas a serem observadas:

a) Salvo em uma emergência, um chefe situado em um nível hierárquico

superior deve dar ordens a um funcionário que não seja seu subordinado direto.


b) Sempre que um subordinado receber ordens e/ou instruções de um chefe

superior, deve, logo que possível, levar o ocorrido ao conhecimento de seu chefe

imediato.

4.4 – Coordenação

Consiste no inter-relacionamento das diversas áreas de trabalho, de maneira a

trabalharem harmoniosamente e entrosadas para a obtenção dos objetivos comuns.

“Se a Divisão Racional do Trabalho é inevitável, a Coordenação é obrigatória”.

– Gullick. - Assim sendo, a Coordenação é decorrência da Divisão Racional do

Trabalho.

4.5 – Hierarquia

É a base da organização das pessoas para o trabalho comum e consiste no

escalonamento das chefias e respectivas responsabilidades.

4.6 – Funcionalização

A organização deve ser construída em torno das funções da empresa e não,

em torno de um indivíduo ou de um grupo de indivíduos.

4.7 – Exceção

Os chefes, sempre que possível, não devem envolver-se com trabalhos

rotineiros, examinando apenas as situações novas ou excepcionais.

4.8 – Objetivo

Antes que se inicie qualquer empresa, ou antes, que a empresa ou uma das

suas repartições realize qualquer atividade, devem ser definidos, de forma clara e

completa os objetivos pretendidos.

4.9 – Simplicidade

Todas as atividades desnecessárias devem ser eliminadas e, as necessárias

devem ser tratadas de maneira mais simples e prática.

4.10 – Permanência de Comando

A autoridade que comanda deve estar sempre presente ou representada no


local de trabalho.

4.11 – Delegação de Autoridade

a – Delegar = ato de conferir autoridade.

b – Delegado = a quem é conferido autoridade

c – Delegante = responsável pela delegação

Vantagens

Liberação do delegante para problemas mais sérios

Tomadas de decisão em níveis hierárquicos mais baixos

Surgimento da descentralização

Desvantagens

Somente se a delegação for feita de forma inadequada.

5. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA

5.1 – Centralização Administrativa

Diz-se que há centralização administrativa quando a maioria das decisões é

tomada pelos titulares situados nos escalões hierárquicos superiores da empresa.

Há, portanto, uma reserva sistemática e consistente de autoridade nos pontos

centrais da organização.

A centralização promove a uniformidade de ação. Na medida em que a

empresa desejar que todas as suas unidades façam à mesma coisa, da mesma

maneira e ao mesmo tempo, deverá haver uma centralização das decisões

apropriadas, junto a uma autoridade central, hierarquicamente mais alta que as

unidades de operação.

Decisões que normalmente devem ser centralizadas:

a. Decisões que envolvem um custo muito alto:

Este custo pode ser estimado não só em termos de valores, como também em

termos de conceito da empresa, sua posição no mercado, moral de empregados etc.

Assim, por exemplo: em uma companhia de aviação, a decisão de comprar aviões

será tomada ao nível de Diretoria. Nesta mesma companhia, a compra de material


de escritório deverá ser decidida pelo comprador encarregado.

b. Definição de políticas e Diretrizes para a empresa e seu planejamento geral.

A centralização destas decisões vem facilitar a uniformidade de ação para toda

a empresa, proporcionando um planejamento geral coerente e uma normalização da

qualidade da operação.

5.2 – Descentralização Administrativa

Diz-se que há uma Descentralização Administrativa quando a maioria das

decisões é tomada pelos níveis hierárquicos inferiores ou de execução. A

descentralização requer para o seu funcionamento um sistema definido de

delegação.

Processo de Delegação - compõe-se de três etapas:

1. Distribuição de encargos ou tarefas pelo chefe aos seus subordinados.

2. Permissão para assumir compromissos, empregar recursos e praticar

outros atos necessários ao cumprimento dos encargos ou tarefas (autoridade).

3. Criação de obrigação dos subordinados perante o chefe, em cumprirem

os encargos ou tarefas satisfatoriamente (responsabilidade).

Principais Vantagens da Descentralização:

Libertar os executivos principais de um grande número de detalhes.

Resolver os problemas específicos com maior rapidez, pois eles são

resolvidos no local e no mesmo momento em que ocorre a ação.

Estimular a iniciativa e o senso da responsabilidade.

As chefias no nível de execução não serão mais simples executantes das

decisões de outros. Elas agora terão oportunidade de decidir e o seu espírito de

iniciativa e criatividade será despertado.

Providências necessárias à implantação de uma Política de Descentralização:

1. Estabelecer a centralização apropriada

2. Montar o centro nervoso da empresa no qual serão desenvolvidas suas

políticas e diretrizes.


3. Desenvolver os executivos: - treinar formalmente os executivos aos quais

será delegada a autoridade e ao mesmo tempo encorajar e vitalizar o pensamento

independente.

4. Proporcionar comunicação e coordenação: - montar um sistema eficiente de

comunicação e de coordenação.

5. Estabelecer os controles adequados: - montar um sistema de controle, que

mostre à direção, se o desempenho está se processando de acordo com os planos e

as diretrizes estabelecidas.

“Delegar não significa abdicar da responsabilidade”.

6. TIPOS DE AUTORIDADES

a. Conceito

- Em termos organizacionais é conseqüência da própria função. É o direito

de poder mandar, opinar, sugerir, exercer controle fiscalizar e prestar informações.

b. Tipos de Autoridades

b.1 - Autoridade de LINHA

É aquela exercida diretamente sobre as pessoas que pertencem a um mesmo

órgão (subordinação hierárquica) permitindo a um chefe:

- dar ordens a seus subordinados; coordenar suas ações; e - cobrar resultados.

Estabelece uma relação de linha ou hierárquica, que parte do mais alto escalão

até os elementos situados nos níveis inferiores da empresa

Representação: - Escalonamento na Vertical

b.2 - Autoridade de STAFF

A Autoridade de Staff se faz necessária em razão de que a Autoridade de

Linha, muitas vezes apresentam os seguintes problemas:

- Falta de tempo para analisar todos os problemas; e

- Falta de conhecimento especifico sobre determinado assunto ou técnica

A Autoridade de Staff é permitido auxiliar, apoiar, aconselhar e assistir a

Autoridade de Linha.

A Autoridade de Staff não é permitido decidir no que diz respeito ao assunto


assessorado.

O poder de decisão é privativo da Autoridade de Linha assistida.

O Assessor assiste ao Chefe de Linha sem impor ao mesmo o seu julgamento.

b.3 - Autoridade Funcional

É aquela exercida sobre determinados assuntos ou espécies de atividades que

exigem conhecimento técnico ou especialidade. É exercida por uma Autoridade de

Linha, sobre pessoas não subordinadas diretamente a esta autoridade, assim sendo

não existe a subordinação hierárquica, mas sim uma subordinação técnica.

Envolve a capacidade para emitir orientação normativa.

À Autoridade Funcional não se possibilita determinar as ações a serem

executadas, ela deve, isto sim, definir as diretrizes segundo as quais as ações

comandadas pela Autoridade Hierárquica se desenvolverá.

Deve ser usada com bastante cautela.

b.4 - Autoridade de Fiscalização

As pessoas investidas deste tipo de autoridade buscam zelar pela observância

de um conjunto orgânico de regras, verificando se a execução está sendo realizada

de acordo com os regulamentos e instruções em vigor (Auditorias, Conselho Fiscal

nas Sociedades Anônimas, Inspetoria de Segurança Industrial, Inspetores de

Qualidade, Supervisores de Almoxarifados etc.).

Os detentores de Autoridade de Fiscalização não podem interferir na gestão

mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar através de visitas, exames de

documentos e conferência de bens, a conformidade de atos ou situações a

princípios de ética, leis do país e normas da empresa.

7. TIPOS DE ATIVIDADES

a. De Direção

Exercida nos níveis hierárquicos mais altos da empresa para determinar os

objetivos da empresa e promover sua realização através do acionamento dos

recursos humanos e materiais.

Exemplo 1 - Formulação de Políticas e Diretrizes para a empresa, tais como:


- Comprar pelo menor preço (Materiais - Compras)

- Não contratar pessoas que possuam parentes na empresa (Recursos

Humanos - Recrutamento e Seleção)

Exemplo 2 - Estabelecimento e aprovação de Propostas Orçamentárias.

- Será investido em publicidade o valor correspondente a 5% do Faturamento

Bruto.

- Da verba para Treinamento, 10% será destinada para a formação de

Gerentes, em cursos de Mestrado e Pós-Graduação.

b. Meio

São aquelas que constituem o conjunto de esforços, quer de estudo, quer de

execução com o objetivo de apoiar ou facilitar o alcance dos objetivos da empresa.

Exemplos:

Na Indústria:

- Almoxarifado de Materiais, Processamento de Dados e Manutenção

Industrial.

No Comércio:

- Contabilidade, Finanças e Pessoal.

Na Prestação de Serviços:

- Contabilidade. Materiais, Pessoal e Finanças.

c. Fim

São aquelas responsáveis diretamente pelo alcance dos objetivos.

Exemplos:

- Indústria de Peças - Operação de Tornos, Planejamento e Controle da

Produção

- Comércio de Roupas - Compra e Vendas

- Serviços de Processamento de Dados – Digitação de Dados/Programação

- Instituição de Ensino - Atividades do Corpo Docente (Magistério) - Biblioteca.

- Prestação de Serviço de Mão-de-Obra Temporária - Recrutamento/Seleção.


8. ESTRUTURASa - Conceito

É a disposição de um conjunto de pessoas reunidas por uma rede de

ligações de dependências ou de cooperação, constituindo inicialmente grupos

elementares que se integram numa sucessão de conjuntos mais complexos, o último

dos quais constituirá a empresa em si mesma.

É a organização das relações formais entre as pessoas que a constituem.

(Simeray)

b - Subdivisão

b.1 - Formal - é a estrutura oficial estabelecida através dos Estatutos,

Regulamentos, Normas e Manuais.

b.2 - Informal - é aquela formada pelo conjunto de relações informais

(amizades, afinidades)

c. - Tipos de Estruturas

c. 1 - LINHA ou LINEAR

c.1.1 - Conceito:

- É aquela em que só existem relações de linha ou de hierarquia.

- Conhecida também como Hierárquica, Militar e Escalar.

- E a mais antiga e a mais simples representação e, é baseada nas

organizações militares.

c. 1.2 - Características Fundamentais:

- Ligação Hierárquica (Chefias x Funcionários)

- Unidade de Comando

c. 1.3 - Vantagens

- Simplicidade

- Autoridade direta (Unidade de Comando)

- Decisões rápidas

- Responsabilidade bem definida

- Econômica para as pequenas empresas.

c. 1.4 - Desvantagens

- Dificuldade de cooperação

- Arcas estanques (Falta de visão global)


- Menor especialização do pessoal

- Necessidades de chefes de grande valor

- Excessiva autoridade das chefias.

- Aumento da Burocracia

c.2 - LINHA- STAFF

c.2. 1 - Conceito

É a estrutura de Linha com a introdução dos órgãos de Staff.

c.2.2 - Características

- Predominância da base Linear

- Utilização de especialistas

- Dificuldade de Relacionamento

c.2.3 - Vantagens

- Conserva o principio da autoridade

- Limita a responsabilidade dos chefes

- Confiança nas normas e determinações

- Menor custo de especialização

- Mantém uma reserva de chefes

c.2.4 - Desvantagens

- Técnicos procuram agradar os chefes

- Rivalidades entre assessores e chefias Assessores tendem a displicência

- Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.

* Diferença básica entre a Autoridade de Linha e de Assessoria:

1. A autoridade de linha ou hierárquica possui o poder de mando (hierarquia).

2. A autoridade de assessoria não exerce o poder de mando, a não ser sobre

os seus subordinados. Ela possui autoridade para emitir pareceres, sugestões e

alternativas para a autoridade de linha assistida, e é esta última que decide qual a

alternativa a ser desenvolvida.

c.3 - LINHA - FUNCIONAL

c.3.l - Conceito

Esta estrutura apresenta as mesmas características da Estrutura de Linha,

tendo agregado a ela relacionamentos funcionais.

c.3.2 - Características


Baseada no Taylorismo (especialistas) - para cada função um especialista.

c.3.3 - Vantagens

- Proporciona o máximo de especialização

- Não necessita ( na operação ) de elementos excepcionais

- Diminui a projeção individual

- Aplicável nas grandes empresas

c.3.4 - Desvantagens

- Tendência pela quebra de disciplina

- Dificuldade para apurar responsabilidades

- Custo de implantação elevado

- Dificuldade de implantação

c.4 - ESTRUTURA MATRICIAL

Em matéria de estruturas organizacionais e raro inovações. Na maioria dos

casos o organizador utiliza os tipos tradicionais, adaptando os as condições do

momento

Na década de 60 nos EUA, basicamente, em razão das solicitações do

Departamento de Defesa do Governo Americano, várias indústrias foram chamadas

para produzir equipamentos especiais para o Esforço Aeroespacial e de Defesa

Militar que ocorria naquele país. Tais equipamentos não faziam parte da gama de

produtos normais da empresa nem, na maioria dos casos seriam fabricados em

série.

Tensões internacionais poderiam também acarretar alterações rápidas e

violentas na constituição dos produtos. Eles não poderiam ficar obsoletos em termos

de tecnologia militar enquanto o protótipo estivesse sendo produzido

Os tipos tradicionais de estrutura de organização não respondiam

satisfatoriamente a nova situação. As responsabilidades pela execução do Projeto

ficavam distribuídas entre os diversos órgãos da empresa, não havendo um único

responsável, o que tornava a coordenação mais complexa e a resposta ao cliente

mais lenta. Era preciso criar uma nova estrutura que atendesse às atividades

realizadas em função de contratos de projetos específicos e não de produtos ou

serviços padronizados em alta escala. Após várias experiências organizacionais

surgiu então uma nova estrutura, específica para servir as atividades que se

desenvolvem em ambientes caracterizados por contínuas mudanças. A estrutura


em questão recebeu o nome de matricial e é representada graficamente da seguinte

forma:

9. DEPARTAMENTALIZAÇÃO

I - BREVE HISTÓRICO

As necessidades humanas crescem indefinidamente e exigem serviços e

utilidades cada vez mais complexos, tornando o serviço mais especializado e

gerando com isso a necessidade de se dividir o trabalho complexo em tarefas

elementares.

1. Na 1ª. fase da Evolução das Empresas, o patrão abarcava todas as

funções.

2. Na 2ª. fase o patrão descarta-se de algumas atividades tais como:

- produção, manutenção e compras, mantendo: finanças, vendas, secretaria e

documentação.

3. Na 3ª. fase a empresa evolui consideravelmente, o número de pessoas

aumenta; o relacionamento torna-se difícil, surge a necessidade de maior delegação

e com isso a departamentalização.

II - CONCEITO

Donaldo e Eleonor Laird afirmam:

"Não há organização sem delegação" e outros que,

"Não existe delegação sem departamentalização", pois só assim e possível

transferir atribuições para órgãos especializados e dotados de todos os elementos

técnicos para uma perfeita execução.

De nada adianta delegar, quando o agente executor não dispõe de mínima

estrutura.


Divisão A

Divisão B

Divisão C

Projeto A

Projeto Y

Departamentalizar:

é a técnica de descentralizar as partes componentes de urna estrutura,

formando unidades produtoras;

é criar órgãos para uma empresa, de modo que possam realizar as

atividades delegadas, de forma integrada, atingindo um objetivo setorial da

administração sistêmica;

é o processo de reunir as atividades em grupos para fins administrativos;

é a divisão primária do trabalho das empresas.

III - EXIGÊNCIA

Sincronização dos órgãos formando um conjunto harmonioso que deve

funcionar com a melhor sinergia.

IV - OBJETIVOS

Proporcionar meios para o crescimento dos organismos, diminuindo a

tendência para se tornarem complexos e gerarem entropia.

Departamentalização

A sua faculdade tem um departamento financeiro? Se você trabalha, a

sua organização tem um departamento de propaganda ou gerentes de vendas

regionais? Cada organização tem a sua própria forma específica de classificar e

agrupar as atividades de trabalho. Este processo de agrupar os indivíduos em

unidades ou departamentos separados para facilitar a consecução de objetivos

organizacionais é conhecido como departamentalização. O que os autores clássicos

da administração têm a dizer sobre a departamentalização e como as organizações

contemporâneas estão lidando com essa questão?

A Visão Clássica: Os autores clássicos alegavam que as atividades na

organização deveriam ser especializadas e agrupadas em departamentos. A divisão

do trabalho cria especialistas que precisam de coordenação. Esta coordenação é

facilitada pela reunião desses especialistas em departamentos sob a direção de um

administrador. A criação desses departamentos normalmente é baseada nas

funções que são desempenhadas, no produto ou serviço que está sendo produzido,

no cliente que está sendo atendido, na área geográfica ou território coberto. ou no

fluxo produtor/consumidor. A departamentalização funcional foi defendida pelos

autores clássicos, apesar dos métodos utilizados refletirem o agrupamento que


melhor contribuiria à consecução dos objetivos e metas da organização e das

unidades individuais.

Uma das maneiras mais conhecidas de agrupar as atividades é por funções

desempenhadas ou departamentalização funci onal . O administrador de uma fábrica

poderia organizá-la separando a engenharia, contabilidade, fabricação, recursos

humanos e especialistas em compras, e colocando cada um desses grupos em um

departamento correspondente.

A departamentalização funcional pode ser usada em todos os tipos de

organizações cujas funções mudam apenas para refletir os objetivos e atividades da

organização. Por exemplo. um hospital pode ter departamentos dedicados à

pesquisa, atendimento ao paciente, contabilidade e assim por diante. Um hotel pode

ser organizado em torno de atendimento, manutenção. operações do restaurante,

reservas e vendas, contabilidade e recursos humanos. Um time de futebol

profissional pode ter departamentos de "pessoal", "vendas de ingressos" e "viagens

e acomodações".

A Figura a seguir, ilustra a departamentalização por produto, usada na

Bombardier Ltd., uma empresa canadense. Cada uma das principais áreas de

produto da corporação é colocada sob a autoridade de um executivo que é um

especialista (e também responsável) por tudo o que diz respeito à sua linha de

produtos. Outra empresa que adota a departamentalização de produtos é a L.A.

Cear. Sua estrutura de departamentos divididos por produtos é baseada em suas

diversas linhas que compreendem calçados femininos. calçados masculinos e

roupas e acessórios.

Se as atividades de uma organização são mais relacionadas a serviços do que

a produtos, cada serviço seria agrupado de forma autônoma. Por exemplo, uma

firma de contabilidade teria departamentos para impostos, consultoria em


Diretoria de Fabricação

Gerência de Contabilidade

Gerência de Rec. Humanos

Gerência de Fabricação

Gerência de Engenharia

administração, auditoria e outro. Cada grupo oferece um conjunto comum de

serviços sob a direção de um gerente de produto ou de serviço.

O tipo específico de cliente que a organização procura alcançar também pode

ser usado para agrupar os empregados. As atividades de venda em uma firma de

equipamentos para escritório, por exemplo, podem ser divididas em três

departamentos para servir o varejo, atacado e clientes públicos. Um grande

escritório de advocacia pode organizar o seu staff de acordo com o fato de eles

servirem clientes individuais ou corporativos. Editoras de livros freqüentemente

organizam os seus departamentos com base nos seus consumidores. Por exemplo:

- livros escolares para o primeiro grau, livros escolares para o segundo grau e livros

para o nível universitário. Os pressupostos subjacentes, a departamentalização por

consumidor é de que os consumidores de cada unidade organizacional apresentam

necessidades e problemas comuns que podem ser mais bem tratados através de um

especialista para cada um deles.

Outra maneira de departamentalizar é de acordo com a geografia ou território

- departamentalização geográfica. A função de vendas em uma organização pode

ter regiões oeste, sul, meio-oeste e leste. Um grande distrito escolar pode ter seis

escolas secundárias para cada um dos territórios dentro do distrito. Se os clientes de

uma organização estão distribuídos ao longo de uma grande área geográfica, essa

forma de departamentalização pode ser útil.


Diretoria de Vendas

Gerência de Atacado

Gerência de ONGS

Gerência de Públicas

Gerência de Varejo

Vice-Presidência

Vendas

Diretoria Região Sul

Diretoria Região Norte

Diretoria Região Leste

Diretoria Região Oeste

Por exemplo: a estrutura organizacional utilizada pela Coca-Cola durante a

metade da década de 90 reflete as operações da companhia em duas amplas

arenas geográficas - o negócio norte-americano e o negócio internacional (que

incluía o grupo da região do Pacífico, o grupo da Comunidade Européia, Europa

Oriental e África. e América Latina).

A última forma de departamentalização que vamos estudar é a

departamentalização por processo. A Figura abaixo mostra diversos departamentos

de produção em uma fábrica de alumínio.

Cada departamento se especializa em uma fase especifica (ou processo) da

produção de tubos de alumínio. O metal é fundido em enormes fornos; enviado para

o departamento de extrusão, onde obtém a forma de tubo de alumínio; transferido

para o departamento de tubos, onde é moldado para diversos tamanhos e formatos

de tubulação; levado ao acabamento, onde é cortado e limpo; e finalmente chega ao

departamento de inspeção, embalagem e expedição. Essa forma de

departamentalização concentra-se nos processos de trabalho e pode ser usada

tanto para clientes como para produtos.

Por exemplo, se você já foi a um órgão de trânsito para tirar sua carteira de

motorista, você provavelmente passou por diversos setores antes de receber a

habilitação. Em alguns estados americanos. os candidatos devem passar por três

etapas. Cada uma, realizada por um departamento diferente:

(1) validação do departamento de veículos automotores;

(2) processamento. pelo departamento de licenciamento; e

(3) recolhimento da taxa, pelo departamento financeiro.

10. A Visão Contemporânea

A maioria das grandes organizações continua a usar a maior parte dos

agrupamentos departamentais sugeridos pelos autores clássicos. No entanto, duas


Superintendência de Fabricação

Departamento de Extrusão

Departamento de Acabamento

Departamento de Tubos

Departamento de Fusão

tendências recentes precisam ser mencionadas. Em primeiro lugar, as organizações

estão reconhecendo a importância dos serviços ao consumidor para o seu sucesso

e respondendo a isso com uma departamentalização por consumidor cada vez

maior. Em segundo lugar, a departamentalização rígida está sendo complementada

por equipes multifuncionais, que atravessam os limites dos departamentos

tradicionais e muitas vezes formam a base para a estrutura organizacional matricial.

O ambiente competitivo de hoje redirecionou a atenção da administração para

os seus consumidores. Para melhor monitorar as necessidades dos consumidores e

estarem aptas a responder às mudanças nestas necessidades. muitas organizações

deram maior ênfase à departamentalização por consumidor. Além disso, como a

satisfação dos clientes é um importante componente dos programas de TQM, muitas

organizações renovaram o seu foco na satisfação das necessidades do consumidor

e adotaram estruturas organizacionais que apóiam esse objetivo. Por exemplo. a L.L.

Bean se reestruturou em tomo de meia dúzia de grupos de clientes formados com

base no que os seus consumidores normalmente compram da empresa. A Xerox

serve os seus consumidores segmentando-os de acordo com o seu ambiente,

geografia e tipo de tomada de decisão. Aí então, a unidade da Xerox que pode

melhor atender às necessidades desse cliente é designada para lidar com ele.

Hoje em dia também se vê um uso muito mais intenso de equipes de

empregados como um meio de alcançar os objetivos organizacionais. À medida que

as tarefas se tomam mais complexas e diferentes habilidades são necessárias para

cumpri-las. a administração vem utilizando cada vez mais as equipes e forças-

tarefas. Em muitas organizações, divisões departamentais rígidas estão sendo

substituídas por um grupamento híbrido de indivíduos que são especialistas em

vários campos e que trabalham juntos em um arranjo organizacional conhecido

como equipe interfuncional. A singularidade das equipes interfuncionais é que elas

agrupam uma ampla variedade de especialistas que poderiam nunca ver seus

caminhos se cruzarem numa organização tradicional, apesar de seu trabalho ser

altamente interdependente. Hoje em dia podemos ver controllers trabalhando junto

com gerentes de operações, projetistas de produto em colaboração com

empregados do departamento de compras e profissionais de marketing trabalhando

com engenheiros de pesquisa.

Essas equipes interfuncionais estão fazendo tudo, desde o projeto de um

novo produto e o seu lançamento no mercado até a elaboração da estratégia


corporativa de longo prazo ou a criação de um novo layout para o chão de fábrica.

Por exemplo, a Thermos Corporation de Schaumberg, Illinois, uma empresa

conhecida em todo o mundo por suas garrafas térmicas e merendeiras, substituiu a

velha e tradicional estrutura funcionalmente departamentalizada por equipes

interdisciplinares flexíveis. Uma destas equipes - que curiosamente se

autodenomina "a equipe Estilo de Vida" - desenvolveu uma nova churrasqueira para

o mercado consumidor que ultimamente está vendendo muito. A equipe Estilo de

Vida, composta de indivíduos da engenharia, marketing e produção se envolveram

em todos os aspectos da introdução desse produto vencedor no mercado - da

definição do público-alvo até a definição do produto e a elaboração de um design

que permitisse a sua fabricação. Outro exemplo de empresa, que usou com sucesso

as equipes interfuncionais foi a Chrysler Corporation no desenvolvimento de seu

mais novo carro-esporte, o Dodge Viper. A "Equipe Viper" conduziu o carro desde a

concepção até a produção e venda num tempo de desenvolvimento inédito (para os

padrões da indústria automobilística) de três anos. Este tipo de desempenho foi

possível apenas porque a companhia colocou juntos no início do projeto designers,

engenheiros, especialistas em fabricação e especialistas em marketing. Outras

organizações, como a indústria Secom (brasileira) e a Bull HN Information Systems

(a unidade norte-americana do grupo francês Bull), estão usando equipes

interfuncionais para organizar o trabalho. Essas organizações e outras em todo o

mundo estão descobrindo que as equipes interfuncionais são uma abordagem

eficiente e eficaz para organizar o trabalho.

O conceito subjacente às equipes interfuncionais não é completamente novo,

no entanto, Durante os anos 60, um arranjo organizacional diferente, conhecido

como organização matricial, foi desenvolvido por companhias na indústria

aeroespacial americana para ajudá-las a atender a necessidade de administrar di-

versos projetos concomitantes de forma eficaz e eficiente. Como a estrutura de

organização matricial já existe há tanto tempo, você pode estar se perguntando por

que não discutimos esse conceito juntamente com as outras formas clássicas de

departamentalização. Adotamos essa abordagem porque a idéia de uma organiza-

ção matricial é uma área obscura - nós a vemos como um conceito intermediário

entre as abordagens clássica e contemporânea da organização. E por que a

consideramos uma abordagem contemporânea? Durante a última década. a forma

matricial de organização se tomou uma escolha organizacional cada vez mais


popular. Mais e mais empresas que começam com uma ou duas equipes

interfuncionais estão formalizando o seu desenvolvimento e uso em toda a

organização. E estão fazendo isso através da implementação da estrutura de

organização matricial. Vamos ver de perto o que é uma organização matricial.

Uma organização matricial é uma abordagem organizacional que designa

especialistas oriundos de diferentes departamentos funcionais para trabalhar em um

ou mais projetos que são liderados por um gerente de projeto. Hoje. companhias

como a TRW, a Lockheed e a Asea Brown Boveri (ABB) utilizam estruturas

matriciais. Até mesmo a Toyota usou uma estrutura matricial para desenvolver o seu

carro de luxo, o Lexus. Como você pode ver na figura abaixo (uma matriz

organizacional usada em uma firma aeroespacial), a estrutura matricial cria uma

cadeia de comando dual.

Ela viola de forma explícita o princípio clássico da unidade de comando. A

departamentalização funcional é usada para ganhar economias oriundas da

especialização. Mas superposto aos departamentos funcionais está um conjunto de

administradores que são responsáveis por produtos específicos, projetos, ou

programas da organização. (Usaremos estes termos - produtos. projetos ou

programas - de forma intercambiável, já que a departamentalização matricial pode

usar qualquer um destes três). Note que no alto da figura estão as funções

organizacionais já conhecidas de engenharia, contabilidade, recursos humanos e

assim por diante. Na dimensão vertical, no entanto, foram acrescentados os vários

projetos que a firma aeroespacial está realizando. Cada projeto é dirigido por um

administrador, que coloca nele pessoas de cada um dos departamentos funcionais.

Na verdade, o acréscimo dessa dimensão vertical aos tradicionais departamentos

funcionais horizontais coloca juntos elementos da departamentalização funcional e

de produto - daí o termo matriz.


Projeto Produção Compras

Projeto Alfa

Projeto Beta

Como funciona a matriz? Os empregados na matriz possuem dois chefes: o

administrador do departamento funcional e o gerente de produto ou de projeto. O

gerente de projeto tem autoridade sobre os membros funcionais que fazem parte de

sua equipe de projeto. A autoridade é dividida pelos dois administradores.

Tipicamente, isto é feito para dar ao gerente de projeto autoridade sobre os

empregados envolvidos com relação aos objetivos do projeto. No entanto, decisões

como promoções, alterações salariais e avaliações anuais permanecem sob a

responsabilidade do administrador funcional. Para que o trabalho seja eficaz, o

administrador funcional e o gerente de projeto devem comunicar-se com

regularidade e coordenar as necessidades comuns de pessoal.

- Outros Critérios de Departamentalização e Esclarecimentos:

Esclarecimentos

a ) A maioria das empresas não adota um único critério, de modo que não se

crie uma estrutura rígida. O que se deve buscar é agrupar as atividades de forma

que contribuam melhor para a realização dos objetivos.

b) Apesar do nome "Departamentalização" sugerir que os criados devem

denominar-se Departamento, isto não se verifica. A nomenclatura deve ficar a cargo

do organizador.

1. Por Função ou Propósito (complementação)

É o tipo mais freqüentemente encontrado nas empresas através dos termos:

"Produção", "Vendas", "Finanças", "Compras" etc. Consiste no agrupamento em

um mesmo órgão das atividades que possuam uma identidade de propósito ou

objetivos. Este critério facilita a especialização de pessoal.

2. Por Processo ou Equipamento


Presidência

Diretoria Técnica

Diretoria Financeira

Diretoria Marketing

Diretoria Administrativa

É comum em empresas industriais e costuma ser claramente identificado pela

especialização que o caracteriza. Deve-se verificar a viabilidade econômica para a

sua implantação. Reúne em um mesmo órgão as pessoas que utilizam um mesmo

tipo de equipamento ou técnica. Vantagem de obtenção de maior destreza

executiva, possibilidade de melhor supervisão, e não duplicidade do mesmo

equipamento ou pessoas de profissões diferentes.

3. Por Clientela

Agrupa em um só órgão todos os indivíduos que trabalham com determinados

tipos de pessoas ou clientes, dando a cada um deles um atendimento diferencial.

Ex.- Rádio Igarapé

4. Por Produto ou Serviço

Constitui no agrupamento em um mesmo órgão, das atividades diretamente

relacionadas a um determinado produto ou serviço.

Surge normalmente em fases de grande expansão. O responsável pela área

tem total autoridade quanto às atividades da área (vendas, produção, engenharia,

serviços e custos).


Diretoria

Serviço de Higiene

Serviço de Profilaxia

Serviço Doenças Venéreas

Serviço de Epidemiologia

Divisão de Programação

Programa Infantil

Programa p/ Adolescentes

Programa de Esportes

Programa Dona de Casa

Vendas

Bolsas CintosMalasCalçados

5. Localização ou Área Geográfica

Todas as atividades executadas numa determinada região são agrupadas e

colocadas sob a chefia de um administrador local, ocorre particularmente em

empresas cujas atividades são física ou geograficamente espalhadas.

4. Turno ou Período de Tempo

Ocorre em indústrias e/ou empresas de utilidade pública, obrigados a

funcionar ininterruptamente, adotando o sistema de turnos.

Exemplos: Serviço de Processamento; Hospitais; Segurança; Telefonia etc.

7. Quantidade de Força de Trabalho

Ocorre quando a força de trabalho disponível é fracionada em tantas

unidades idênticas quantas forem necessárias para manter supervisão adequada.

8. Por Absorção pelo maior usuário

Ocorre quando determinados serviços que atendem ou podem atender a

diversos órgãos, são vinculados àquele órgão que mais o utiliza.FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 36

Vice-Presidência

Vendas

Diretoria Região Sul

Diretoria Região Norte

Diretoria Região Leste

Diretoria Região Oeste

Produção

2º Turno 4º Turno3º Turno1º Turno

Supervisão

Grupo II Grupo IVGrupo IIIGrupo I

Exemplos:

- Processamento de Dados - Diretor Financeiro

- Serviços Gerais - Diretor Administrativo

- Manutenção - Diretor de Produção

9. Conveniência Empírica

Não adota nenhum dos outros critérios (Tradição, vinculação pessoal de uma

atividade, etc.).

10. Misto

FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DOS CRITÉRIOS

1. Tirar proveito da Especialização

- Levar em conta em cada caso o que é mais importante, se a especialização

por função, por processo, por produto etc.

2. Facilitar o Controle

- Uma das tarefas básicas da administração é o controle.

- O critério escolhido pode simplificar, bem como, pode complicar o controle

que é exercido pelo administrador.

3. Auxiliar na Coordenação

- Atividades bastante diversas podem ser subordinadas a um só chefe porque

precisam ser estreitamente coordenadas.

Ex.: Compra e venda de artigos - relaciona a preferência dos clientes com a

seleção dos artigos.

4. Reduzir as Despesas

- Verificar se a Departamentalização proposta se justifica termo de custo x

benefício.

5. Aumentar as Receitas


11. PATOLOGIA ORGANIZACIONAL

É também conhecida como Doenças das Estruturas, ou seja, a

incompatibilização do que é com o que deveria ser.

CAUSAS

- Problemas de nascimento.

- Constantes modificações introduzidas para acomodar a posição de grupos.

- Impossibilidade, da estrutura, adaptar-se a dinâmica da organização

quando ela não construída com razoável margem de flexibilidade para

acompanhar a evolução.

Exemplo:

Igreja Católica. (Novembro de 1.963 - Aprovada Reformulação da Estrutura por

1610 contra 44 - confessaram que a "sua estrutura não acompanhou a dinâmica

conjuntural".

TIPOS DE DOENÇAS

1. Macrocefalia Administrativa

- Surge da ambição dos seus dirigentes ou pela competição de aumentar

numa progressão geométrica os contatos e a rede de inter comunicações, que

exigem cada vez maior número de diretoria e chefes e consequentemente os custos

indiretos sobre os produtos.

"Crescer desordenadamente significa, muitas vezes, não poder sobreviver".

Segundo Parkinson

- "As gerencias aumentam o número de subordinado desde que não sejam

seus rivais".

- "As chefes inventam trabalho para os outros".

"Lei de Parkinson"


Determina a necessidade de limitar o crescimento das

instituições porque depois de certo tamanho, o custo administrativo do controle

acaba absorvendo a possível vantagem do aumento de produção e a própria razão

de nascimento do organismo.

2. Microcefalia Administrativa

Existe em função da centralização por parte de dirigentes que se julgam

gênios, sobrecarregando também um grupo reduzido de chefes que foram

escolhidos pela grande fidelidade que demonstram, sem terem antes revelado

capacidade.


Presidente

AssessoriaAssessoria

Vice-Presidente

Gerência Gerência

Diretoria DiretoriaDiretoriaDiretoria

Setor

Setor

Setor

Setor

GerênciaGerência

Presidente

Setor

Setor

Setor

Setor

Gerência

Setor Setor

3. Falta de Formalização Organizacional

- Falta de esclarecimentos aos empregados sobre suas atividades.

- Falta de clareza sobre as atribuições individuais e das delegações.

Terapêutica:

- Divulgação dos documentos formais de organização da empresa e definição

das linhas de autoridade.

4. Falta e Excesso de Delegação de Autoridade

A falta gera a centralização das decisões e o excesso por sua vez cria grupos

independentes.

Solução:

- Coerência nas delegações, equilibrando a Centralização e Descentralização

na Empresa.

5. Subordinação Múltipla ou Dupla Incidência de Autoridade

- A não definição correta das áreas, atribuições, competências, etc., gera

conflitos sérios na organização.

- A subordinação múltipla normalmente é encontrada nas organizações e

algumas vezes é utilizada pelos funcionários um benefício próprio.

Causas:

- Acomodação de pessoal

- Estrutura Funcional

Soluções:

- Cada funcionário deve ser responsável perante um único superior.


Diretor

GerênciaGerênciaGerência

Divisão

Gerência

- Delimitação correta das áreas de atuação.

6. Trincheira de Assessores

Causa:

Incapacidade ou falta de conhecimento do Executivo.

Conseqüência:

Afasta o executivo dos seus subordinados de linha.

Solução:

Limitar o número de assessores ao número de assessores

indispensáveis ao alcance dos objetivos.

7. Conjugação Inadequada de Atividades

Certas atividades não devem ser subordinadas a uma única

chefia, por serem, divergentes, opostas ou conflitantes.

Exemplos:

- Nas Indústrias - Compras e Vendas

- Diversas Empresas - Órgãos de Execução e Órgãos Fiscalizadores

Solução:

- Departamentalizar as áreas visando coordená-las e torná-las

eficientes.

8 - Amplitude de Supervisão Exagerada / Excesso de Contatos Funcionais

Causa 1:

Surge quando a direção está muito preocupada em reduzir os

cursos administrativos, e isto ela consegue, com a não criação de chefias

intermediárias.

Conseqüência:

Perda de dinheiro pela impossibilidade de fiscalizar o número de

subordinados.

Causa 2:

- Inexistência de rotinas e formulários planejados.

Conseqüência

- Consultas desnecessárias aos chefes, o que aumenta o fluxo na rede de


comunicações.

Solução:

- Equacionar o problema levando em conta o princípio do "Alcance do Controle"

9 - Níveis Hierárquicos e Chefes em Demasia

- Normalmente este problema ocorre quando a estrutura acomodar e

dar "STATUS" a certas pessoas e filtrar muitas das comunicações administrativas,

distorcendo as informações da direção em proveito da estrutura informal.

Conseqüências:

- Dilui o poder (maior número de obstáculos ao trânsito da informação).

- Diminui a eficiência do canal de comunicações de direção superior.

- Aumento significativo nos custos da empresa.

Solução:

O número de níveis hierárquicos deve ser determinado pela

capacidade de alcance do controle.

10 - Excesso de Organização

- As atividades, tarefas quando muito detalhadas tolhem o poder criativo dos

funcionários, que não poderão otimizar os processos de execução do trabalho.

Solução:

Estruturar e normalizar a empresa adequadamente, dando possibilidade

aos funcionários, para dialogar, sugerir e otimizar o seu trabalho.

12. IDÉIAS SOBRE ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE

O homem por suas características naturais busca sempre evoluir, e assim

sendo, hoje os administradores têm-se conscientizado de que as organizações são

sistemas, e estão aprendendo a analisá-las e operá-las como tal. Isto é o que

distingue os pontos de vista do presente e do passado sobre a Administração.

Antigamente, os administradores tinham consciência da interdependência

entre as partes de uma organização e entre toda a organização e seu ambiente,

mas, freqüentemente deixavam de encarar a organização como um sistema,


achando que o modo mais eficiente de operar o sistema era encontrar a melhor

maneira de executar uma tarefa e aplicá-la na prática.

Hoje se buscam vários modos válidos para desempenhar uma tarefa, sendo

cada modo válido para cada situação diferente.

A Abordagem Sistêmica e a Abordagem Contingencial são duas das

abordagens mais modernas. Pessoas, tarefas e administração são

interdependentes, em uma organização, tal como os nervos, a digestão e a

circulação o são no corpo humano. Uma mudança em uma das partes,

infalivelmente, afeta as outras. Tal qual um organismo, uma organização é um

sistema.

Para melhor entendimento da Abordagem Sistêmica, faz-se necessário

conhecer o que é o Pensamento Linear.

Na administração, o Pensamento Linear implica em premissas como:

1. Existe um problema;

2. Tem uma única causa;

3. Necessita de uma única solução;

4. A solução pode ser avaliada apenas em termos do seu impacto sobre

o problema;

5. A solução permanecerá estável.

O Pensamento Linear é como olhar através de um orifício – olha-se em frente,

e os únicos resultados que podem ser vistos são os que se quer ver. Esta é uma das

falhas do Pensamento Linear, pois nem sempre o que se vê, pode ser alcançado.

O Pensamento Sistêmico implica em premissas como:

Existe um problema;

1. Faz parte de uma situação;

2. Requer uma solução;

3. A solução apresentará efeitos diversos, além do impacto esperado

sobre os problemas;

4. Faz sentido tentar antecipar esses efeitos;

5. A solução pode ser avaliada pela identificação e ponderação da

mistura de efeitos pretendidos e inesperados;


6. A solução não será estável, uma vez que a situação é dinâmica.

Um administrador quando age em uma administração, analogamente, produz

os mesmos efeitos de um medicamento agindo sobre um organismo. Um

comprimido não vai direto ao local desejado e apenas a este; na realidade, ele

infiltra-se no sistema e ramifica-se por ele de formas tanto intencionais como

inesperadas. Semelhantemente, a ação administrativa não vai direto apenas ao

problema. Ela tem conseqüências mais elaboradas que as esperadas pelo

administrador. Na realidade, tanto na administração como na medicina, os efeitos

colaterais podem ser bem mais significativos que os resultados esperados.

Assim sendo, podemos dizer que:

O Sistema Organizacional é fruto do inter-relacionamento ou soma de

elementos interdependentes, incluindo indivíduos, grupos, atitudes, motivos,

estrutura formal, organizações, objetivos, status e autoridade, que visam alcançar

um fim comum.

Importante:

Para se analisar o Sistema Organizacional, deve-se levar em consideração:

a organização em si; e

o ambiente externo que de alguma maneira possa influenciar na obtenção do

objetivo comum.

13. TEORIA DOS SISTEMAS

Um sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam corno

um todo para atender a uma finalidade comum. Um sistema funciona recebendo

informações do ambiente externo, transformando-as de alguma maneira e

resultando em saídas devolvidas ao ambiente.

Algumas idéias utilizadas na teoria dos sistemas tiveram impacto substancial

na forma de pensar dos administradores. Estas idéias incluem sistemas aberto e

fechado, entropia, sinergia e subsistemas interdependentes.

Sistemas abertos devem interagir com o ambiente para sobreviver; sistemas

fechados não precisam. Nas perspectivas clássicas e da ciência da administração,

as empresas são freqüentemente consideradas sistemas fechados. Na perspectiva

da ciência da administração, as suposições do sistema fechado - a ausência de


distúrbios externos - são algumas vezes usadas para a simplificação de problemas

da análise quantitativa, realidade, entretanto, todas as organizações são sistemas

abertos e o custo de se ignorar o ambiente pode ser fatal.

Entropia - é uma característica universal dos sistemas e refere-se à sua

tendência de entrar em desordem e morrer. Se sistema não recebe novas entradas

e energias do seu ambiente ele acabará cessando de existir. As organizações

devem monitorar os seus ambientes, ajustar-se às mudanças e continuamente

buscar novas entradas para sobreviver e prosperar. Os administradores tentam

modelar a interação organização/ambiente para reduzir a entropia.

Sinergia - significa que o todo é maior do que a soma de suas partes. Quando

uma organização é formada, alguma coisa nova vem ao mundo. Administração,

coordenação e produção que não existiam antes agora estão presentes. Unidades

organizacionais trabalhando juntas podem desempenhar melhor do que estas

mesmas unidades trabalhando sozinhas. O departamento de vendas depende do

departamento de produção, e vice-versa.

Subsistemas - são partes de um sistema que dependem umas das outras.

Mudanças em uma parte da organização afetam outras partes. A organização deve

ser administrada e coordenada como um todo. Administradores que compreendem a

interdependência dos subsistemas relutam em fazer mudanças que não aceitem o

impacto dos subsistemas da organização como um todo. Considere a decisão

gerencial de tirar os relógios de ponto da fábrica da Alcan, no Canadá.

Conceitos:

1. Sistema é um conjunto de partes ou funções, interdependentes,

coordenadas entre si, que regulam certa ordem de fenômenos ou eventos com

objetivos comuns. É a dinâmica de um processo.


2. Sistema é um conjunto de procedimentos, doutrinas, idéias ou princípios,

logicamente ordenados e coesos, com intenção de descrever, explicar ou dirigir o

funcionamento de um todo.

Importância da Abordagem de Sistemas

A aplicação da abordagem sistêmica na área administrativa veio substituir o

enfoque da eficiência da administração tradicional, pois a orientação desta era

desdobrar o sistema em partes e tornar eficiente cada uma delas, enquanto a

abordagem sistêmica procura otimizar o todo, admitindo-se que não

necessariamente a otimização das partes otimiza o todo.

Características:

Um sistema compreende: o processo, os insumos ( entradas ) e os produtos

do processo ( saídas ).

Cada sistema faz parte de um sistema maior e contém vários sistemas

menores, chamados de sub-sistemas.

Todo sistema tem um objetivo comum, para o qual, todas as suas partes

devem contribuir. Sem essa finalidade comum não se justificaria a interligação das

partes componentes do sistema.

Os sistemas são complexos. Qualquer alteração em uma das partes do

sistema provocará mudanças nos demais componentes.

Elementos componentes de um Sistema:

- os elementos necessários para sua coordenação harmônica, podem ser

agrupados em três grandes classes:

a. Elementos de Informação - compreendem:

a.1 - Elementos de Entrada

- representam os dados ou recursos que alimentam o processo. Têm origem

em outros sistemas e podem ser de dois tipos: “entradas internas” e “entradas

externas”, respectivamente, de dentro e de fora da empresa.


a.2 – Elementos de Saída

– são os referentes à transmissão dos resultados das atividades realizadas no

sistema, para uso em outros sistemas. Podem ser “internas” e “externas “.

a.3 – Elementos de Memória

– são dados e informações arquivadas temporariamente para uso oportuno nas

operações dos sistemas. ( Dados arquivados p/ uso, Históricos atualizados E/S,

Dados temporários ).

a.4 – Elementos de Realimentação

- referem-se às informações resultantes da avaliação dos resultados das

operações realizadas dentro do sistema.

b. Elementos de Transformação ou de Processamento – compreendem:

b.1 – Elementos de Operações Decisórias

- referem-se à tomada de decisão sobre o que fazer ou determinar o curso das

ações necessárias.

b.2 – Elementos de Operações de Processamento

- são os referentes à transformação ou execução do processo operativo /

decisão.

c. Elementos de Controle

- são os que determinam o caminho a ser seguido pelos elementos de

informação e de transformação, e compreendem os objetivos, os planos e os

padrões de desempenho.

Representação Esquemática de um Sistema e de seus Elementos


Controle

Processamento

Memória

Entradas Saídas

Feed-back

Empresa como Sistema

ENTRADA SAÍDA

Oferta de Recursos Oferta de Bens e Serviços

Análise de Análise de Compatibilidade Compatibilidade

Procura de Recursos Procura de Bens e Serviços

A Visão dos Sistemas das Organizações


Sistema Econômico e SocialRecursos Disponíveis

EMPRESAcomo

processo de trabalho

Sistema Econômico e SocialRecursos Disponíveis

Produtos /

Serviços

Satisfação do

Empregado

Recursos Financeiros

Recursos de

Informação

Recursos de

matéria-prima

Recursos Humanos

Processo de Transformação ( Administração, Produção tecnológica )

Lucros /Prejuízos

F e e d b a c k

ENTRADAS

SAÍDAS

ALCAN ALUMINUM LTD.

Um especialista em pessoal propôs que os relógios de ponto fossem

eliminados da fábrica. Os gerentes da fábrica concordaram, mas após alguns

meses, surgiram diversos problemas. Alguns trabalhadores começaram a chegar

tarde, sair cedo ou permanecer fora um tempo demasiado, durante o almoço.

Os supervisores receberam novas instruções para que observassem e

registrassem quando os trabalhadores chegavam e saiam. Eles foram

responsabilizados por repreender os trabalhadores, o que conduziu a relações

antagônicas entre os supervisores e as empregados. Em conseqüência, o gerente

da fábrica achou necessário reduzir o nível de controle dos supervisores. Os

supervisores eram incapazes de dar conta de muitas pessoas por causa da

responsabilidade adicional.

Como os gerentes da Alcan descobriram, o simples relógio de ponto estava

interferindo em muitas outras partes da organização. O relógio de ponto influenciava

o atraso dos trabalhadores e o absenteísmo, a supervisão rigorosa, a qualidade do

relacionamento entre supervisores e trabalhadores e a amplitude de controle da

administração. O sistema organizacional era mais complexo do que o especialista

em pessoal percebera quando propôs a idéia de tirar os relógios de ponto.

14. ABORDAGEM CONTINGENCIALO simples reconhecimento de que as organizações são sistemas compostos de

partes interdependentes, e que mudanças em uma parte afetará as outras, já auxilia

administrador no seu dia a dia. Mas, além deste simples reconhecimento, e muito útil

verificar como e que estas partes, pessoas, tarefas e administração, se encaixam e

dependem uma das outras. A abordagem contingencial ajuda a compreensão desta

interdependência e essa compreensão ajuda-nos a escolher os melhores modos


para intervirá junção e encaixe das partes.

A contribuição - chave para a perspectiva contingencial poderá ser melhor

resumida a partir da observação de que não existe um modo melhor para

administrar, assim como não existem planos, estruturas organizacionais, estilos de

liderança ou controles que possam ser aplicados universalmente.

O que a abordagem contingencial busca e que se evite a aplicação impensada

de qualquer esquema, mas que antes se mantenham as mentes abertas a questão

pragmática de qual esquema é o melhor para cada situação especifica.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A segunda extensão contemporânea do pensamento administrativo é a teoria

da contingência. A perspectiva clássica assume uma visão universal. Pensava-se

que os conceitos de administração eram universais; isto é, o que funcionava - estilo

de liderança, estrutura burocrática - em uma organização deveria funcionar em

outra. Ela propunha a descoberta de princípios administrativos como a one-best-way

(uma melhor forma), que aplicavam a mesma técnica em qualquer organização. No

ensino da administração, entretanto, a visão alternativa existe. Esta é a visão de

casos na qual se acredita que cada situação é única. Não existem princípios

universais para serem descobertos e cada um aprende administração

experimentando um grande número de casos de situações-problemas. Os

administradores enfrentam a tarefa de determinar quais métodos funcionarão em

cada nova situação.

Para integrar estas visões, surgiu a teoria da contingência e segundo ela,

nenhuma das visões é entendida de forma inteiramente correta. Ao contrário, certas

contingências ou variáveis existem para auxiliar os administradores a identificar e

compreender as situações. A teoria da contingência significa que a resposta do

administrador depende da identificação das contingências-chave em uma situação

organizacional. Por exemplo, um consultor pode, de forma errada, recomendar o

mesmo sistema de administração por objetivos para uma empresa de manufatura só

porque deu certo em outra empresa de serviços. Igualmente, uma agência

governamental pode impor as mesmas regras de um órgão do bem-estar social para

um setor que trata da remuneração dos trabalhadores; e uma grande corporação

pode assumir o controle de uma cadeia de restaurantes e impor o mesmo

organograma organizacional e sistema financeiro que são utilizados em uma divisão

de transações bancárias. A teoria da contingência nos diz que, o que funciona em


um determinado conjunto não, necessariamente, funciona em outro conjunto. O

trabalho da administração é procurar por contingências importantes. Quando os

administradores aprendem a identificar importantes padrões e características de

suas organizações, eles então podem adaptar soluções para estas características.

A indústria é uma contingência importante. A administração praticada em uma

indústria em rápida transformação será bastante diferente daquela praticada em

uma indústria estável. Outras importantes contingências que os gerentes devem

compreender são as tecnologias de fabricação e as culturas internacionais. Por

exemplo, muitos dos grandes bancos, como a Manufacturers Hanover Corporation,

não compreenderam a natureza do processo de conceder empréstimos a países em

desenvolvimento. Como esses grandes bancos aumentaram suas reservas para

perdas eventuais visando fazer frente a um possível mau retorno de empréstimos

internacionais, seus balanços ficaram fracos a ponto de eles suspenderem a

expansão de seus negócios para novas regiões e novas atividades de negócios.

Tendo em vista o envolvimento nesta experiência, os administradores do futuro

saberão como lidar com essa contingência no financiamento de operações

internacionais.

TENDÊNCIAS HISTÓRICAS RECENTES

As forças históricas que influenciam a perspectiva da administração continuam

a mudar e influenciar a prática da administração. A mudança mais relevante que

atualmente afeta a administração é a competição internacional. Esta importante

tendência tem um grande impacto no movimento pela gestão da qualidade total

(total

quality management) e pelos movimentos da organização que aprende (learning

organization movements) na América do Norte e Europa.

GLOBALIZAÇÃO

O domínio dos negócios agora atinge o mundo todo, onde Reeboks, mercados

de ações, aparelhos de fax, televisores, computadores pessoais e camisetas

atravessam as fronteiras nacionais. O mundo dos negócios está se tornando tão

interligado como um circuito integrado, com todas as nações conectadas umas às

outras.

O impacto nas empresas americanas e canadenses tem sido grande. A


competição internacional tem aumentado os padrões de desempenho em qualidade,

custo, produtividade e tempo de resposta. Como resultado, os Estados Unidos e o

Canadá têm perdido participação mundial de mercado em relação aos produtos

tradicionais. Além disso, em 1975, a balança de pagamentos dos Estados Unidos

era praticamente zero, mas ultimamente o seu déficit é de centenas de bilhões de

dólares.

Igualmente, o mundo dos negócios sofre os impactos dos eventos históricos

recentes: o colapso da União Soviética e a abertura de mercados entre as suas

repúblicas independentes e através do Leste europeu; a União Européia, com a

ansiada moeda única e a redução de suas taxas alfandegárias internas: e a

implementação do NAFTA (North America Free Trade Agreement). Tudo isto

significa um novo conjunto de oportunidades e convulsões para as empresas

esforçarem-se por atingir os padrões da competição global.

A globalização causa a necessidade de inovação e de níveis de serviços ao

cliente. As empresas devem reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos

e os novos produtos devem representar uma larga percentagem da renda total,

porque os competidores internacionais estão constantemente inovando. A

globalização tem tornado necessárias novas abordagens administrativas que

enfatizem o empowerment e o envolvimento dos trabalhadores.

O sucesso das firmas japonesas e de outras empresas estrangeiras em ampliar

o envolvimento do empregado encorajou as empresas americanas a adotar uma

administração mais participativa em resposta ao crescimento da competição

internacional O envolvimento dos empregados é uma tendência que tem crescido

muito desde o final dos anos 80, e a maior parte das grandes empresas vem

introduzindo, agora, alguma forma de envolvimento dos empregados em sua

organização.

O sucesso das empresas japonesas também tem sido atribuído à sua

orientação de grupo. A cultura japonesa é centrada na crença no grupo e na família.

Na América do Norte, ao contrário, a orientação básica cultural é voltada para os

direitos individuais e realizações. Estas diferenças nas duas sociedades têm reflexos

em como as empresas são administradas.

A figura a seguir, ilustra diferenças na abordagem gerencial utilizada, na

América e no Japão. As empresas americanas estão representadas como tipo A, e

as japonesas como tipo J. Entretanto, é impraticável adotar uma abordagem


gerencial baseada na cultura de um país e aplicá-la diretamente em outro país. A

teoria Z propõe uma forma híbrida de administração que incorpora técnicas das

práticas gerenciais japonesas e americanas. A administração do tipo Z, mostrada no

centro da figura a seguir, é uma mistura com características americanas e japonesas

que pode ser usada para revitalizar e intensificar a cultura corporativa na América do

Norte.

Características da Teoria Z

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Como discutido na seção Foco na Diversidade, o movimento da qualidade no

Japão surgiu em parte como resultado da influência americana após a Segunda

Guerra Mundial. O controle de qualidade das empresas japonesas evoluiu a partir do

modelo americano, mudando gradualmente a abordagem de orientação para a

inspeção, para o envolvimento do empregado ULI prevenção dos problemas de

qualidade.

Hoje, a gestão da qualidade total ou TQM (total quality management), que

focaliza a administração total da organização para propiciar qualidade a seus

clientes, está na vanguarda para auxiliar os gerentes a lidar com a competição

global. É a via de acesso para inspirar valores de qualidade através de cada

atividade dentro da companhia, com os trabalhadores da linha de frente intimamente


Tipo A ( Americano ) Tipo Z (Americano Modificado)- Emprego de curto prazo- Tomada de decisão -Emprego de longo prazo individual -Tomada de decisão concensual - Responsabilidade -Responsabilidade individual individual -Avaliação e promoções lentas- Avaliação e pro- -Controle implícito informal com moção rápida medidas formalizadas explícitas- Controle explícito -Trajetória de carreira de e formalizado especialização moderada- Trajetória de carreira -Preocupação holística, especializada incluindo a família - Preocupação segmentada

Tipo J ( Japonês )

- Emprego vitalício - Tomada de decisão em consenso - Responsabilidade coletiva - Avaliação e promoções lentas - Controle implícito e informal

- Trajetória de carreira não- especilizada

- Preocupação holística

envolvidos no processo. Quatro elementos significativos da administração da

qualidade são: envolvimento do empregado, foco no cliente, benchmarking e

aperfeiçoamento contínuo.

1. Envolvimento do empregado. A TQM requer a participação de toda a

empresa no controle de qualidade. Os trabalhadores devem ser treinados,

envolvidos e imbuídos de poder. Por exemplo: após o controle de qualidade ter

detectado um crescimento acelerado das vendas, em 1991, a empresa Precision

Industries Inc., uma distribuidora de peças industriais, organizou trabalhadores em

grupos de qualidade designados para identificar problemas operacionais, atingir um

alto volume de produção e atender as expectativas de qualidade do cliente.

2. Foco no cliente. As empresas que adotaram a TQM descobriram o que os

clientes realmente desejavam. Quando Li Standard Aero. Inc., uma empresa

restauradora de motores de aviões, de Winnipeg, instituiu um programa de gestão

da qualidade, a alta administração gastou USS 100.000 para descobrir o que os

clientes esperavam. Alguns clientes ficaram tão felizes de serem inquiridos sobre

suas opiniões que esta pesquisa rendeu US$ 7 milhões de pedidos espontâneos.

3. Benchmarking. Este é um processo através do qual, empresas tentam

descobrir como outras fazem melhor alguma coisa, e o que elas tentam fazer é

imitá-las ou superá-las. Através de pesquisa e trabalho de campo em grupos de

trabalho, as empresas comparam seus produtos, serviços e práticas de negócios

com OS utilizados por seus competidores e outras empresas e então mudam sua

prática corrente para suplantar os concorrentes. Empresas como AT&T, Motorola,

Xerox, Du Pont e Eastman Kodak utilizam com freqüência o benchmarketing.

4. Melhoramento Contínuo. A gestão da qualidade total não é um tema de

resultados rápidos; ela repousa no melhoramento contínuo para produzir resultados

de longo prazo. Melhoramento contínuo é a implantação de aperfeiçoamentos

pequenos e graduais em todas as áreas da empresa de forma constante. A filosofia

básica é a de que, melhorando as coisas um pouco de cada vez e todo o tempo, a

probabilidade de sucesso é altíssima.

Empresas como Motorola e Procter & Gamble têm obtido resultados

surpreendentes de eficiência e qualidade e satisfação dos clientes por meio de

melhoramento contínuo e de longo prazo.

A ORGANIZAÇÂO QUE APRENDE (THE LEARNING ORGANIZATION)

O foco na qualidade e no melhoramento contínuo é também componente-


chave da organização que aprende. Relembre que organizações que aprendem são

caracterizadas por um movimento na direção de uma cultura e visão no

empowerment: uma equipe básica "enxuta" e bem-estruturada informações

compartilhadas e abertas.

Estas características ajudam as organizações que aprendem a adquirir o

aprendizado contínuo - em bases individuais e organizacionais como a chave da

busca do melhoramento contínuo. Como a gestão da qualidade total, a organização

que aprende não é um modelo ou programa único, mas uma filosofia que deve

envolver toda a organização.

Uma empresa de sucesso que está conduzindo o curso da administração em

direção ao século XXI é descrita na seção liderando a Revolução na Administração.

RESUMO E SOLUÇÕES GERENCIAIS

A prática da administração tem mudado em face de mudanças nas condições

históricas. A importância deste capítulo é definir o perfil da evolução da

administração para que os administradores do presente e do futuro possam

compreender onde nós estamos e continuem a prosseguir na direção de uma melhor

administração. A evolução das perspectivas da administração está descrita na figura

a seguir.

Três das principais forças que afetam a administração são: a social, a política e

a econômica. Estas forças têm influenciado a administração desde tempos remotos

até o presente. Estas forças também moldam empresas individuais como a General

Motors, que descobriu, de seu estudo histórico de desenvolvimento problemas com

a sua linha de carros "X" e "1". O estudo revela as fraquezas da companhia

preparando-a para enfrentar o futuro. Também descreveu como a GM pôde realizar

um trabalho ainda melhor, na identificação de respostas a forças sociais, corno

crescente desejo do consumidor por carros de qualidade, e forças econômicas,

como a escassez de gasolina. A GM tornou- se uma empresa ainda melhor desde

que o estudo foi concluído.

As três principais perspectivas da administração que evoluíram desde o final do

século XIX são a clássica, a humanista e a da ciência da administração. Cada

perspectiva tem diversos sub-campos de especialização. Duas recentes extensões

da perspectiva de administração são: a teoria dos sistemas e a teoria da

contingência. A força histórica mais relevante que afeta atualmente a administração


é a globalização.

Altos padrões de qualidade, produtividade e resposta têm causado uma

renovação de interesses pela participação total das pessoas dentro das

organizações. A mais recente tendência em administração tem sido a adoção das

práticas da administração participativa e criação de um desejo geral pela busca da

excelência e aprendizado contínuo.

Perspectivas da Administração ao Longo do Tempo

1

8 7

0

1

8 8

0

1

8 9

0

1

9 0

0

1

9 1

0 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Falta organização nas empresas, diz estudo

Quinta-feira, 11 de janeiro de 2007 - 16h44

SÃO PAULO - Metade dos gerentes de grandes corporações não acredita que sua empresa faça um bom trabalho de gestão e distribuição de dados.

A constatação é da Accenture, consultoria em TI, baseada em pesquisa realizada com mais de mil profissionais norte-americanos e ingleses que atuam em grandes organizações.

Os gerentes entrevistados acreditam que é mais fácil encontrar informações sobre o concorrente do que dados da própria empresa. Dos entrevistados, 45% acham que reunir informação sobre as outras áreas da empresa é um grande desafio, quanto 31% disseram ter dificuldade em obter dados sobre os concorrentes.

Os profissionais afirmaram que gastam mais de um quarto do tempo buscando informações necessárias ao seu trabalho e, quando as encontram, 50% dos dados estão incorretos.

O estudo indicou ainda que 59% dos entrevistados perdem informações valiosas quase todos os dias por causa da má distribuição de informação. Cerca de 42%


A Organização que Aprende

Gestão da Qualidade Total

Perspectiva da Ciência da Administração

Perspectiva Humanística

Perspectiva Clássica

Teoria da Contingência

Teoria de Sistemas

deles usam acidentalmente informações incorretas pelo menos uma vez por semana.

Um dado curioso: embora tenham se manifestado preocupados com a organização da empresa, apenas 16% dos entrevistados guardam dados importantes em locais de acesso mútuo, como intranets. Os outros 84% costumam salvar arquivos em suas próprias máquinas ou em suas contas pessoais de e-mail, o que dificulta o acesso pelos colegas.

Cintia Baio, da INFO


ORGANIZAÇÃO,SISTEMAS

EMÉTODOS

Parte II

15. TÉCNICAS DE LEVANTAMENTOS DE DADOS

Pesquisa

Serve para se obter informações que irão facilitar a utilização das demais

técnicas. Compreende a pesquisa bibliográfica, visitas a empresas que já

desenvolveram projetos similares, conversas com pessoas mais experientes no

assunto, busca de conhecimento na internet etc. Auxilia no desenvolvimento de

roteiros para a entrevista e elaboração do questionário.

Entrevista

Caracteriza-se pela obtenção de informações através do contato direto,

diálogo entre o pesquisado e o pesquisador, seguindo-se um roteiro previamente

estabelecido.

A entrevista permite que o Entrevistado:

- Se encoraje para apresentar críticas/sugestões para melhorar o desempenho da

empresa;

- Exponha suas idéias, oralmente e em clima informal.

A entrevista permite que o Entrevistador / Analista:

- Obtenha uma visão genérica dos problemas e novas diretrizes da empresa,

principalmente, quando efetuada junto à alta administração.

- Corrija as falhas ocorridas durante a observação preliminar da empresa.

Aspectos Negativos:

- Impossibilidade de fazer todas as anotações durante a entrevista (gera

constrangimentos), perdendo-se assim muitos detalhes.

- Processo caro e demorado, onde para cada entrevista é computado o tempo

do entrevistador e entrevistado.

- Possibilidade do entrevistador se deixar comover por aspectos emocionais


PROFESSOR MOROZOWSKI

ou pessoais do entrevistado,

- Possibilidade de o entrevistador ser envolvido pela ótica pessoal do

entrevistado na focalização do problema.

Regras básicas que devem ser obedecidas

- Planeje a entrevista cuidadosamente, determinando:

- Os assuntos a serem abordados;

- A seqüência dos assuntos;

- Quem deverá ser entrevistado (de cima para baixo);

- Que informação é desejada; e

- A hora e o local da entrevista.

- Mostre ao entrevistado a importância de sua contribuição e assegure o

anonimato de suas opiniões;

- Compareça pontualmente a entrevista, procurando fazê-lo dentro na

data e no prazo estipulado.

- Conduza a entrevista em ambiente informal e de confiança mútua,

explicando sempre a finalidade do estudo.

- Torne-se bom ouvinte, sem se deixar levar pela emoção, sem se

impressionar.

- Comunique-se no mesmo nível do entrevistado.

- Não argumente, nem contradiga e nem exponha suas idéias.

- Anote os dados levantados, desde que não sejam de ordem política e

pessoal.

- Anote, após as entrevistas, os dados complementares que julgar

necessários.

Questionário

Esta técnica se baseia na formulação por escrito de uma série de perguntas

objetivas e padronizadas a serem respondidas por um grupo de pessoas.

O questionário deverá ser utilizado quando:

- Número de pessoas a serem inquiridas for elevado;

- Levantamento de dados tiver que ser feito em locais distantes e


diversificados;

- For necessário consultas a documentos para complementação;

- Os dados forem tabuláveis.

Aspectos Negativos

- Inibe a pessoa que responde ao questionário quanto à formulação de

críticas e

sugestões para novas diretrizes da empresa porque teme sua identificação,

mesmo quando lhe é assegurado o anonimato;

- Inibe as pessoas que não tem o hábito de escrever ou que encontram

dificuldades em transmitir suas idéias por escrito;

- Resistência ao preenchimento (falta de tempo), provocando a demora na

apuração dos resultados;

- O questionado poderá emitir falsas informações a fim de valorizar o

desempenho pessoal.

Precauções ao se utilizar o Questionário:

- Determinar o prazo para o preenchimento do questionário;

- Que o questionário seja acompanhado de instruções, informando a

finalidade e como responder ao solicitado no questionário,

- Que seja utilizado novo questionário, entrevista ou observação direta nos

casos em que houverem dúvidas;

- Que seja feito um teste preliminar no questionário, a fim de corrigir dúvidas

quanto a interpretação (varias interpretações para uma mesma pergunta) ou de

vocabulário (palavras de uso restrito de um grupo, palavras com varias

interpretações);

- Que se evite aplicar questionários para a alta direção, utilizando neste caso

a entrevista onde a contribuição será maior na parte de diretrizes (decisões não

programadas) e críticas.

As perguntas poderão ser do tipo:

- Aberta: representam questões de raciocínio aberto, relativamente livres na

forma de resposta por parte do pesquisado. Podem dificultar a tabulação dos dados.

- Fechada: exigem respostas diretas, geralmente com poucas palavras,


inclusive do tipo sim/não e de múltipla escolha.

Observação Direta

É a técnica de levantamento de dados, através da constatação dos

fenômenos relativos ao desenvolvimento do trabalho, no próprio local de execução.

A observação pessoal é muito útil para confirmação de informações, obtidas através

de outros meios.

Aspectos Negativos da Observação Direta

O principal aspecto negativo é quanto ao comportamento, de quem está

sendo observado. Este pode modificar o seu comportamento habitual das seguintes

formas:

- Executando o trabalho de modo diferente;

- Cometendo erros que normalmente não se deva cometer;

- Buscando uma execução aprimorada a fim de valorizar seu desempenho

pessoal.

Para a aplicação desta técnica, o Analista deverá:

- Solicitar aprovação do chefe principal sobre a realização da observação;

- Levantar informações preliminares sobre o trabalho a ser observado, tais

como, periodicidade, condições, etc.;

- Comunicar-se com a pessoa a ser observada, procurando diminuir prováveis

barreiras ou tensões decorrentes de constrangimento.

16. INSTRUMENTOS DE TRABALHOOs instrumentos de trabalho do organizador (Analista de OSM) são:

Organograma

Quadro de Distribuição de Trabalho (Q.D.T.)

Layout

Formulários

Fluxograma

16.1 ORGANOGRAMA Conceitos básicos:


A organização abrange o conjunto de meios materiais e humanos e a

forma de funcionamento, enquanto a estrutura diz respeito, mais

particularmente, às pessoas em suas relações de interdependência dentro

do sistema.

Estrutura: disposição de um conjunto de pessoal, reunidas por uma rede

de ligações formais ou informais, de dependência ou cooperação.

As ligações são estabelecidas em função das responsabilidades e

prerrogativas atribuídas a cada um, através de decisões da autoridade

superior.

Os organogramas representam, configuram e evidenciam a organização

das relações entre as pessoas que constituem um dado sistema.

É a representação gráfica da organização formal especificando, linha de

autoridade, os níveis hierárquicos, as posições dos órgãos com suas

vinculações e subordinações.

Tipos Principais:

- Clássico ou Vertical e Funcional ou Funcionograma.

Vantagens:

- Fácil e rápida visualização de quem é quem na organização

- Identificação do fluxo de autoridade e de comunicação

Limitações:

- Representa somente as relações informais

- Necessita de constantes alterações

Cuidados a serem tomados quando da elaboração:

- Clareza - quanto a identificação

- Simplicidade - quanto à compreensão

- Precisão - deve estar sempre atualizado

- Estética - buscar equilíbrio quanto a representação ( não obrigatório )

ORGANOGRAMA CLÁSSICO OU VERTICAL Regras e convenções normalmente utilizadas:

- Componentes básicos:- Linhas e retângulos.

- Os retângulos representam os órgãos que compõem a estrutura e não

pessoas.


- Os retângulos devem conter basicamente dados referentes a identificação do

nível hierárquico ( elemento hierárquico ) e da função do órgão ( elemento

funcional ).

- Os dados a seguir poderão ser utilizados, mas não se recomenda, pois

poderão gerar a necessidade de atualizações constantes: siglas ( SECOM -

Setor de Compras ), cargo e nome do responsável, efetivo do órgão, centro

de custo etc.

- As linhas no organograma representam os canais formais de comunicação e o

fluxo de autoridade. Obrigatoriamente a linha que representa a autoridade

hierárquica deverá ser representada. As demais ( funcional e fiscalização )

serão normalmente representadas quando dos estudos organizacionais.

- Tipos de Linhas e suas representações:

Autoridade de Linha ou Hierárquica:

Autoridade de Fiscalização:

Autoridade Funcional ou Técnica:

- A importância do órgão é determinada pela nomenclatura (elemento

hierárquico) e sua posição no plano vertical ( nível hierárquico )

- O tamanho dos retângulos ( recomendação ) é determinado pelo base, sendo

que a altura deverá corresponder a metade da base. ( h = 1/2 b )

- As Assessorias, Comitês, Comissões, órgãos de Fiscalização podem ser

representados por retângulos ou círculos e devem situar-se em uma das

extremidades das linhas horizontais.

- Exemplos:

- Um órgão em projeto, ou seja, em estudo, poderá ser representado através de

um retângulo com as linhas ( base e altura ) tracejadas.

Exemplo:

- Exemplo de Representação:


Diretoria

Dados necessários para a elaboração de um organograma:- Cargo/Função e nome do responsável pela unidade

- Nome da unidade

- Cargo/Função e nome da chefia imediata

- Cargo/Função e nome das chefias subordinadas

- Cargos/Funções e nomes do pessoal técnico - administrativo subordinados

diretamente.

- Listagem dos Cargos vagos

- Alterações pretendidas

- Sugestões quanto a alterações

Para facilitara a análise de estrutura deve ser verificado, também:- Se existe uma hierarquia (Processo Escalar) onde as linhas de autoridade e

responsabilidade se fazem presentes nos diversos níveis.

- Se há alguma função que esteja sendo atribuída a mais que uma unidade

independente da organização.

- Se cada membro da organização, desde o topo até a base, sabe claramente, a

quem se subordina e quem lhe é subordinado. Atentar para casos de funcionários

subordinados a mais de um chefe.

- Se há correspondência lógica entre a responsabilidade por uma função e a

autoridade necessária para executá-la.

- Se a delegação de autoridade está sendo exercida.

- Se há unidades de "staff" duplicando controles de linhas ou se tais unidades

têm ingerência em operações de linha.

- Se existem atividades divergentes, opostas ou heterogêneas coexistindo sob

uma mesma chefia.


Divisão B1 Divisão B2

Gerência BGerência A

Assessoria

Gerência X

A estrutura orgânica pode ser determinada, também, através da utilização do

Quadro de Distribuição de Trabalho, visto que a mesma apresenta uma síntese das

tarefas executadas pelos funcionários e das atividades de uma unidade, bem como,

identifica a si e a quem está subordinada.

16.2 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO

O Q.D.T. é um gráfico de organização que apresenta a síntese das tarefas

executadas pelos funcionários individualmente e o respectivo tempo consumido em

cada uma delas. As atividades do órgão são identificadas através da soma das

atribuições individuais.

O Q.D.T. mostra as eventuais superposições de trabalho, deficiências nas

distribuições das tarefas gerando sobrecargas e/ou ociosidade, ênfase nas

atividades secundárias com prejuízo das prioritárias etc. Seu objetivo principal é

aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuição.

Conceitos

- Tarefa - Seqüência de passos, pré-determinados, necessários a

determinação de uma continuidade operativa, limitada pelas atribuições do

executante. "O que faz o funcionário".

- Atividade - É o agrupamento de uma série de tarefas, similares ou

complementares. "O que faz o órgão".

Preparo do Q.D.T.

1. Elaborar a Lista das Atividades do Órgão:

Compreende listar as atividades de cada unidade por ordem de importância,

ou seja, da mais importante para a de menor significado, conforme classificação

atribuída pela chefe da unidade. O formularia utilizado é o "Lista de Atividades /

Tarefas Semanais". Não deve ser preenchidos neste caso, os campos referentes a "

atribuições " e " total semanal ".


2. Elaborar as relações individuais de tarefas

Estas relações poderão ser feitas pelos próprios executantes, com a

utilização do formulário "Lista de Atividades / Tarefas Semanais", no qual deverão

ser registradas as tarefas e o tempo gasto para a execução das mesmas, (sugere-

se que se padronize a unidade de tempo utilizando-se, horas trabalhadas por

semana).

3. Elaborar Quadro de Distribuição de Trabalho

Na montagem do Q.D.T., primeiramente devem ser agrupadas as tarefas, em

atividades afins ou complementares e verificado o tempo total gasto em cada

atividade, assim devem ser registradas as atividades e seus tempos respectivos, e

em seguida, para cada funcionário, são descritas abreviadamente as tarefas

correspondentes a cada atividade e os tempos gastos para a execução de cada

tarefa.

Nas últimas três linhas (sentido horizontal) encontramos:

1) Total gasto nas atividades e nas tarefas, individualmente

2) Total de horas conforme a jornada de trabalho

- Para atividades = nº de horas semanais x nº de funcionários

- Para tarefas = nº horas diárias x nº de dias trabalhados na semana

3) Diferencial = 1 - 2

- Se positivo = horas trabalhadas acima do normal

- Se negativo = ociosidade

O Quadro de Distribuição do Trabalho deverá ser elaborado de forma a facilitar a

análise dos seguintes aspectos:

a) Que atividades absorvem mais tempo? São elas as que de fato devem consumir

mais tempo?

b) Existe esforço mal empregado? Há tarefas sem grande importância para o órgão,

as quais estejam absorvendo tempo exagerado?

c) Estão as aptidões sendo usadas adequadamente? Há tarefas simples sendo

executadas por pessoas de nível superior a elas?

d) Existem tarefas dispersas ou muito concentradas?

e) Está o trabalho distribuído eqüitativamente?

c) Existe duplicidade de trabalho que seja desnecessário?


d) O pessoal está devidamente treinado?

e) O pessoal está motivado?

f) Qual o clima existente? E quais são as expectativas?

g) Existem conflitos entre os funcionários?

h) Há reações contrárias ao trabalho que está sendo executado?

i) Qual o nível de esclarecimento da alta administração, junto aos funcionários, com

relação ao trabalho que está sendo realizado?

Relação de Atividades / Tarefas Semanais ( Modelo )

RELAÇÃO DE: ATIVIDADES TAREFAS SEMANAIS Órgão Superior: Órgão Analisado:

Nome Funcionário: Cargo/Função:

Atribuições:

Nº ATIVIDADES TAREFAS Total Semana


Data: Assinatura: Assinatura:

Relação de Atividades

RELAÇÃO DE: x ATIVIDADES TAREFAS SEMANAIS Órgão Superior:

RECURSOS HUMANOS

Órgão Analisado:

BENEFÍCIOS

Nome Funcionário:

Cargo/Função:

ASSISTENTE SOCIAL

Atribuições:-

Nº X ATIVIDADES Total Semana


01

02

03

04

05

06

07

Efetuar entrevistas de admissão, aconselhamento e de

demissão.

Promover a integração de novos funcionários.

Encaminhar os candidatos para exame médico

Elaborar convênios diversos.

Controlar benefícios, absenteísmo, acidente de trabalho, de

admissões e demissões.

Divulgar recursos comunitários / convênios.

Diversos


Relação de Tarefas Semanais - 1

RELAÇÃO DE: ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS Órgão Superior:

RECURSOS HUMANOS

Órgão Analisado:

BENEFÍCIOS

Nome Funcionário:

Cargo/Função:

ASSISTENTE SOCIAL

Atribuições:

- Promover entrevistas de admissão, aconselhamento e demissão.


Nº X TAREFAS Total Semana

01

02

03

04

05

06

07

08

Entrevistas admissionais

Promover reunião de integração

Apresentação de funcionários

Entrevistas de aconselhamento

Entrevistas de desligamento

Atendimento de telefones

Informações diversas

Serviços de digitação

08:00

06:00

02:00

05:00

03:00

05:00

08:00

06:00


Relação de Tarefas Semanais - 2.


RECURSOS HUMANOS

Órgão Analisado:

BENEFÍCIOS

Nome Funcionário:

Cargo/Função:

ASSISTENTE SOCIAL

Atribuições:

- Elaborar convênios visando beneficiar os funcionários.


Nº x TAREFAS Total Semana

01

02

03

04

05

06

07

08

Emissão de carteira funcional - convênios

Elaboração de convênios - bolsas de estudos

Confecção Orçamento - Alimentação Incentivada

Divulgação dos recursos comunitários

Convênios com creche




01:00

03:00

01:00

10:00

03:00

03:00

05:00

02:00




RECURSOS HUMANOS

Órgão Analisado:

BENEFÍCIOS

Nome Funcionário:

Cargo/Função:

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

Atribuições:

- Recepcionar candidatos e outros serviços administrativos


Nº ATIVIDADES

x TAREFAS

Total

Semana01

02

03

04

05

06

Atendimento aos candidatos

Preenchimento "Dados para Registro" e encaminhamento p/

exame médico

Obtenção de assinaturas no encaminhamento




05:00

09:00

02:00

10:00

05:00

05:00




RECURSOS HUMANOS

Órgão Analisado:

BENEFÍCIOS

Nome Funcionário:

Cargo/Função:

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

Atribuições:

- Efetuar controles do Setor, proceder a visitas e outros serviços administrativos.


Nº ATIVIDADES x TAREFAS

Total

Semana01

02

03

04

05

06

07

08

Efetuar controle de benefícios

Efetuar controle de absenteísmo

Efetuar controle de acidentes de trabalho

Visitas domiciliares

Elaborar quadros estatísticos

Efetuar controle de admissões e demissões



06:00

03:00

03:00

08:00

02:00

03:00

03:00

10:00



QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO Órgão Superior:Data:

Órgão Analisado:

AtividadeNome:

Cargo:

Nome:

Cargo:

Nome:

Cargo:

Nome:

Cargo:

Denominação h Tarefas h Tarefas h Tarefas h Tarefas h

- Efetuar Entrevistas 16 Entrevistas de Admissão 8

Entrevistas Aconselhamento 5

Entrevistas Desligamnento 3

- Promover Integração 6 Reuniões de Integração

- Encaminhar para Médico 13 Atendimento 5

Preenchimento Formulário 8

- Elaborar Convênio 7 Bolsa de Estudos 3

Alimentação Incentivada 1

Creches 3

- Recursos Comunitários 10 Divulgação dos Recursos 10

- Efetuar Controles 17 Controle Benefícios 6

Controle Ausenteísmo 3

Controle Acidentes 3

Controle Admis./Demis. 3

Quadros Estatísticos 2

- Diversos 72 Telefone 5 Obtenção de Assinaturas 2

Informações Diversas 8 Telefone 5 Telefone 3 Telefone 3

Digitação 6 Informações Diversas 5 Informações Diversas 5 Visitas Domiciliares 8

Digitação 10 Digitação 2 Digitação 10

141 41 35 27 38

160 40 40 40 40

-19 1 -5 -13 -2

O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 7

16.3 "LAYOUT" OU ARRANJO FÍSICO

Por "Layout" entende-se a distribuição física de elementos em um dado espaço.

A disposição física dos locais de trabalho, assim como as condições ambientais

(iluminação, aeração, ruído, as cores utilizadas e outros fatores), estão intimamente

relacionados com o fluxo de trabalho e a produtividade, daí a necessidade de se

projetar o "layout" das instalações. O tipo mais empregado é de planta baixa, onde

são desenhados em escalas apropriadas, e na mesma proporção em que foi

desenhada a área em estudo, os componentes do 'layout'.

Utilizando-se desta representação em planta baixa, pode-se determinar

analiticamente a seqüência de uma rotina no próprio local de trabalho, ou seja,

representar as fases ou passos de uma rotina dentro do espaço que lhe for

destinado. Isto é obtido unindo-se os pontos pelos quais flui o processo, dando

origem ao gráfico de organização conhecido por "Fluxolocalgrama"

Levantamento e Descrição da Disposição Física

Todo sistema de informação está também, apoiado em uma dada organização de

recursos materiais (espaço, equipamento etc.). Efetivamente, a disposição física de

tais recursos, influi no fluxo de informações, na seqüência de procedimentos e,

mesmo, na estrutura da organização, naquilo que tem de mais real, isto é, seu

caráter informal.

Utiliza-se das técnicas conhecidas como "Layout" (arranjo físico ) e Fluxolocalgrama,

para demonstrar a disposição do mobiliário, equipamento e o fluxo das rotinas.

Figura - Fluxolocalgrama


Levantamento de Dados necessários à análiseOs dados levantados, para o "layout", deverão ser analisados em conjunto com

os fluxogramas e a distribuição das tarefas. Para tal, propomos as seguintes

perguntas:

a) O desenvolvimento do trabalho é contínuo? Existem retrocessos ou

dificuldades físicas?

b) As distâncias percorridas pelos funcionários, documentos e materiais são as

menores possíveis?

c) Os meios utilizados para o envio dos documentos são os mais eficientes?

d) A disposição física dos órgãos / funcionários facilita a distribuição e o trâmite

dos documentos?

e) Os funcionários que executam tarefas afins estão próximos fisicamente?

f) A colocação das mesas de trabalho facilita o recebimento da luz? O tipo de luz

utilizado é o mais conveniente?

g) A colocação física dos chefes facilita o trabalho de supervisão?

h) Os órgãos que utilizam máquinas ou equipamentos que provocam ruído estão

devidamente isolados dos demais?

i) Os órgãos / funcionários que tem contato direto com o público estão localizados

o mais próximo possível das áreas de entrada?

j) Existem salas de espera, de reunião e banheiros em número suficientes e bem

localizados?

l) Os arquivos estão colocados o mais próximo possível dos funcionários que os

utilizam?

m) O espaço que cada órgão / funcionários dispõe é adequado a natureza do

trabalho desenvolvido?

n) A área disponível atende às necessidades atuais e futuras?

o) As tomadas para eletricidade estão bem colocadas em relação às

necessidades de trabalho?

p) Existe música funcional? Considerando o tipo de trabalho desenvolvido é

recomendável sua utilização?

q) O mobiliário e o equipamento existentes são adequados às necessidades de

trabalho e o conforto dos funcionários?

r) A ventilação é satisfatória?

s) As cores utilizadas são as mais adequadas?


16.4 FORMULÁRIOS

Conceito

São instrumentos através dos quais a Administração procura:

- Uniformizar os procedimentos;

- Dar valor legal a determinados atos e/ou fatos Administrativos;

- Facilitar o controle das operações; e

- Possibilitar o fluxo de informações, processamento e análise com o mínimo de

custo e esforço.

Custo de Fabricação e de Processamento

- O custo de fabricação é o custo do formularia em si, ou seja, a soma de todos os

custos para a sua elaboração; e

- O custo de processamento é o custo da transformação do formulário em

documento, ou o custo de manuseio ( preenchimento/tramitação ) do mesmo;

- Segundo bibliografias especializadas, o custo de fabricação de um formulário

corresponde a 30% do custo total de um documento, cabendo, portanto os outros

70% ao processamento.

- Com base no exposto acima é preferível, normalmente, onerar o formulário quando

de sua fabricação, desde que isto implique em efetiva e adequada redução do custo

de processamento, através da redução de tempo, de erros, de trabalho, de índice de

fadiga, de melhoria de legibilidade etc.

Requisitos Fundamentais dos Formulários

Quanto aos Requisitos Funcionais, os formulários devem:

- Constituir um bom núcleo de informação;

- Permitir a execução do trabalho de maneira mais racional possível, diminuindo o

trabalho mental e de escrita por parte de seu emissor e facilitar interpretação por

parte do receptor;

- Reduzir e/ou manter os custos dos serviços Administrativos;

- Possuir títulos que definam com exatidão a finalidade do formulário, além de

facilitar a memorização;


- Ter seus campos dimensionados, de maneira a possibilitar seu preenchimento;

- Ter seus campos bem identificados, evitando-se para tal, o uso de siglas e

abreviaturas;

- Ser desenhado, preferencialmente, em ângulos retos, pois estes possibilitam o

preenchimento mecânico.

Quanto aos Requisitos Físicos

- Estes correspondem ao emprego que se vai dar aos formulários, e referem-

se a:

- Gramatura de Papel

Os fatores determinantes da gramatura são: o número de vias, se o formulário for

impresso frente e verso e a freqüência do manuseio.

- Tipo de Papel

É determinado pela necessidade de permanência em arquivo e âmbito de circulação

- Cor do Papel

O emprego de cores em formulários proporciona conforto visual ao funcionário que o

manipula e auxilia na distribuição das vias.

- Dimensões

A série métrica, A, Alemã ou DIN é recomendada pela ABNT (Associação Brasileira de

Normas Técnicas), e obedece às normas internacionais para formulários. Algumas dimensões:

Formato * Tamanho Aplicação

A - 0 841 mm x 1189 mm Cartazes e mapas.

A - 1 594 mm x 841 mm Cartazes e mapas.

A - 2 420 mm x 594 mm Cartazes, mapas, jornais e livros comerciais.

A - 3 297 mm x 420 mm Cartazes, mapas, formulários, livros, revistas etc.

A - 4 210 mm x 297 mm É considerado o formato básico e é de uso geral.

A - 5 148 mm x 210 mm Formulários, revistas, livros, fichas etc.

Cada formato é a metade do anterior (maior dimensão) e o dobro do seguinte

(menor dimensão). A maior dimensão de um formulário corresponde sempre a


menor dimensão do anterior.

Análise e Avaliação de Formulários

Além de considerar as regras relativas ao texto e disposição gráfica e as

características físicas dos formulários, o organizador ao analisá-los criticamente

deverá levar em conta as seguintes perguntas:

a) Qual o objetivo do formulário? Para que finalidade ele foi estabelecido? É

necessário? Facilita, melhora ou reduz o trabalho?

Obs.- O formulário só deve ser mantido depois que todas as tentativas para sua

supressão ou fusão com outro formulário tiverem sido analisadas.

b) O formulário duplica com outros(s)? Poderia ser confundido, com outro

formulário?

c) O fluxo do formulário é racional?

d) As cópias são todas necessárias? O número de cópias suficiente? A

distribuição das cópias é a mais adequada?

e) A importância relativa dos assuntos foi considerada, isto é, os assuntos

principais que devem ser vistos inicialmente foram colocados em disposição

de destaque?

f) Todos os dados contidos no formulário são necessários?

g) São preenchidos outros formulários com base no estudo? A disposição dos

dados facilita a transcrição de/ou para outros formulários?

h) A elaboração do formulário levou em conta as necessidades dos usuários do

mesmo?

i) O preenchimento do formulário poderia ser feito mecanicamente ao invés de

manualmente?

j) O espaço destinado no formulário a cada letra ou número é adequado?

k) A numeração e codificação do formulário permitem uma clara identificação

do mesmo?

l) Foram observados os formatos padrões de acordo com a série A?

m) O arquivamento do formulário é necessário? Existe duplo arquivamento? Os

métodos de arquivamento são os mais racionais em função da utilização dos

formulários?

n) Os métodos de reprodução utilizados para a feitura dos formulários são


o) Os mais adequados em face de sua utilização?

p) No caso de haver necessidade de um controle seqüencial de emissão de

formulário, a numeração está sendo feita mensal mente?

q) No caso de formulário que necessariamente deverão conter várias vias, os

carbonos já estão devidamente inseridos?

r) O papel em cor está sendo usado da forma a mais reduzida considerando,

sobretudo o custo envolvido?

s) Foi considerada a utilização funcional do tipo do papel, de acordo com o tipo

da informação que o formulário deverá conter, o número de cópias e a

respectiva necessidade de conservação e as exigências de expedição?

16.5 FLUXOGRAMA

Representa graficamente, através de símbolos convencionais, o fluxo ou

seqüência normal de um trabalho ou de um processo de comunicação. Identifica as

operações com os agentes executores.

Constituí-se na melhor solução para descrever as informações obtidas, porque

permite fácil visualização das características integradas do sistema, propiciando

análises e conclusões mais eficazes, em menor tempo.

Apresenta as seguintes vantagens quanto sua utilização:

Na Fase de Levantamento e Análise o Fluxograma permite:

- Simplificar o trabalho pela eliminação, combinação, substituição e redistribuição

de fases ou passos;

- Localizar, corrigir e eliminar contatos e fluxos desnecessários;

- Localizar, corrigir e eliminar processamentos desnecessários,

- Estudar, corrigir e obter melhor seqüência de trabalho.

Na Fase do Projeto e Apresentação do Sistema:

- Serve como ilustração na exposição das idéias;

- Fornece mais subsídios para compreensão das vantagens do novo sistema.


Na Fase de Implantação

- Orienta o analista;

- Orienta o usuário.

Na Fase de Funcionamento Normal do Sistema

- Serve á direção e as chefias como instrumento de controle;

- Serve como instrumento de orientação aos funcionários;

- Facilita o treinamento de novos funcionários;

- Serve de subsídio ao analista para reformulação do sistema.

Os Fluxogramas, quanto a sua representação, variam muito em função da

necessidade de representação do sistema e/ou conhecimento, criatividade do

analista. Outro aspecto que tem causado bastante contradição entre os autores da

matéria sobre fluxograma é o que diz respeito a identificação, a nomenclatura dada

a cada tipo.

FLUXOGRAMA MISTO

Este fluxograma apresenta as características de dois outros tipos de fluxogramas,

o Horizontal ou de Auditoria Analítica e o Diagrama de Blocos

Este tipo de representação é utilizado para se descrever graficamente os atos e

fatos que ocorrem em qualquer época ou circunstâncias, bem como identificar os

documentos envolvidos e os seus destinos.

Ele se desvincula da representação tipo texto e da obrigatoriedade de sentido de

desenvolvimento (sempre de cima para baixo e sempre da esquerda para a direita).

Há elevada predominância do gráfico sobre o texto.

A utilização deste fluxograma possibilita que se obtenha uma sintética e clara

compreensão de todas as fases, documentação, destinos e origens de um serviço,

rotina ou sistema, sem que para tal se faça necessária uma descrição detalhada.

Os símbolos a serem utilizados para identificar cada uma das fases do processo

administrativo são os seguintes:


- Operação / Processamento Qualquer operação que se realiza ou que se deve realizar.

- Decisão / Opção Empregado quando existe uma condição de SIM ou de um Não.

- Documento ou Formulário na Origem - uma via

- Documento em mais de uma via.

- Documento a ser eliminado/destruído

- Arquivo Indica a guarda temporária (T) ou definitiva (D) de documento

em arquivo.

- Conectivo de Página

Indica que a fase seguinte se encontra localizada em outra

página ou veio de outra página, conforme identificado através

de números ou letras nele inseridos. ( Numeração seqüencial )

- Conectivo nº 3 que vai para a pág. 6


3 / 6

- Conectivo nº 3 que veio da pág. 5

- Conectivo de Passos Indica que o fluxo prossegue na mesma página.

A cada nova página inicia com o número 1

- Fluxo (Sentido do fluxograma)

Indicação de sentido DE ou PARA. Pode ser emprega do tanto

no sentido vertical como no horizontal.

- Responsável pelo processamento / ação

- Terminal (Início / Fim) Ponto de inicio, término ou interrupção de um fluxo.

ou

- Quando não houver prosseguimento, ou seja, não houver

interesse em saber os procedimentos posteriores

- Agrupamento de documentos / Junção

- Procedimentos paralelos

Serviços, tarefas, passos realizados simultaneamente, ao mesmo

tempo


3 / 5

Exemplo de Fluxograma do tipo Misto:

Início

Faturamento

Nota Fiscal T1

NF - 3

Cliente

Levantamento do Fluxo de InformaçõesA melhor forma de se levantar o fluxo de informações é através de entrevistas,

aliada a observação direta.

Nesta fase coleta-se também, todos os suportes das informações (formulários

principalmente).

O fluxo de informações pode ser apresentado, de três formas diferentes, a saber:

NarrativaÉ aplicável no caso de sistema simples, ou quando o mesmo está voltado para

um nível inferior, em termos de qualificação de pessoal da organização ou outros

propósitos. Não apresenta o mesmo efeito visual que a representação através de

fluxograma e deve obedecer aos seguintes critérios quanto a descrição narrativa das

rotinas:

- Usar sempre, para iniciar a descrição de cada passo, a terceira pessoa do

singular do indicativo presente do verbo que traduza o ato descrito.


- Cada fase da rotina devera ser precedida por um numero que a identifique e

pelo nome do setor em que é realizada.

- Os passos deverão ser descritos de forma reduzida, porém completa.

FluxogramaÉ a melhor solução para descrever as informações obtidas no levantamento,

porque permite fácil visualização das características integradas do sistema, e reduz

o volume de explanações narrativas sem diminuir o conteúdo de informações.

MistaO fluxo de informações é apresentado tanto sob forma de fluxograma, como de

descrição narrativa.

Para se compreender um sistema é preciso saber:

Quem informa? Por quê?

Quem é informado? Por quê?

Que tipo de informação é transmitida? Por quê?

Como é transmitida? Por quê?

Com que finalidade? Por quê?

Como é apresentada? Por quê?

Para a análise de um processo as seguintes, as perguntas-chaves deverão ser respondidas:

- Que? O que é? Do que se trata? Que Se faz? Porque se faz?

- Quem? Quem o executa? Porque é ele que o executa?

- Onde? Onde é feito? Porque é feito neste lugar?

- Quando? Quando a feito? Porque é feito neste momento?

- Como? Como é feito? Porque é feito assim?

Complementam as perguntas - chaves:- Qual a utilidade de cada etapa do processo?

- Haverá vantagens em se alterar a seqüência de operações?

- As operações estão sendo executadas por pessoas adequadas às funções que

ocupam?


- Cada operação está sendo executada da maneira mais eficiente?

- Os formulários são adequados em número de vias e nos seus respectivos

campos?

Respostas - SoluçãoSão conseqüências das perguntas - chaves, e Implicam em decisão que indica o

procedimento a ser adotado.

Encontramos como Resposta - Solução

- Eliminar

- Combinar Procedimentos / Formulários ( vias )

- Permutar

- Simplificar

17 ETAPAS DE TRABALHO - PROCESSO ORGANIZADOR

1. Programação / PlanejamentoApós o recebimento de uma tarefa, esta é a primeira etapa do trabalho de um

Analista e na qual procura:

a. Definir o Problema - obtenção de uma visão geral da situação, sem

preocupar-se com detalhes.

b. Determinar os objetivos - nesta fase devem ser determinados os objetivos

a serem atingidos com o estudo do sistema atual e com o sistema proposto.

c. Levantamento preliminar - compreende os primeiros contatos com as

pessoas envolvidas e com a documentação existente.

d. Delimitar o âmbito de estudo - procura-se definir a extensão do estudo

(áreas envolvidas) e a profundidade do mesmo. (nível do trabalho)

e. Elaborar Plano de Trabalho - estabelecimento do cronograma,

necessidade de recursos, prioridades.


2. Levantamento de DadosNesta etapa, o analista deverá reunir todos os dados necessários à analise,

obtendo com isso uma visão da situação atual. Esta etapa é a base principal de todo

o trabalho a ser desenvolvido e compreende as seguintes fases:

2.1. Levantamento da Estrutura do Sistema

- Métodos de Levantamento

2.1.1. Pesquisa de Documentação oficial

- Estatutos e normas em vigor - permite que se identifique a organização

formal.

2.1.2. Entrevista

É realizada com os operadores ou executantes das funções do sistema,

permite visualizar a estrutura formal e informal.

2.1.3. Questionário

Permite identificar a organização formal e informal, é de fácil aplicação e,

desde que bem estruturado, traz informações relativamente confiáveis.

2.1.4. P. E .Q. ( Pesquisa/Entrevista/Questionário )

E o método que tem por base o Questionário, sendo que a Pesquisa e a

Entrevista fornecem subsídios, tornando as informações plenamente confiáveis. Este

método se processa segundo o seguinte fluxo:

1. Pesquisa da Documentação

2. Elaboração do Questionário

3. Realização das Entrevistas

4. Elaboração do Organograma

Constituem-se em dados básicos para a elaboração do Questionário e do

Organograma:

- Cargo/Função e nome do responsável pela unidade.

- Nome da unidade.

- Cargo/Função e nome da chefia imediata.


- Cargo/Função e nome das chefias subordinadas.

- Cargos/Funções/Nomes do pessoal técnico-administrativo subordinados

diretamente.

- Listagem dos Cargos vagos.

- Alterações pretendidas.

- Sugestões quanto a alterações.

A estrutura orgânica pode ser determinada, também, através da utilização do

Quadro de Distribuição de Trabalho, visto que a mesma apresenta uma síntese das

tarefas executadas pelos funcionários e das atividades de uma unidade, bem como,

identifica a si e a quem está subordinada.

2.2 Levantamento do Fluxo de Informações

A melhor forma de se levantar o fluxo de informações é através de

entrevistas, aliada a observação direta.

Nesta fase coleta-se também, todos os suportes das informações (formulários

principalmente).

O fluxo de informações pode ser apresentado, de três formas diferentes, a

saber:

NarrativaÉ aplicável no caso de sistema simples, ou quando o mesmo está voltado

para um nível inferior, em termos de qualificação de pessoal da organização ou

outros propósitos. Não apresenta o mesmo efeito visual que a representação

através de fluxograma e deve obedecer aos seguintes critérios quanto a descrição

narrativa das rotinas:

- Usar sempre, para iniciar a descrição de cada passo, a terceira pessoa do

singular do indicativo presente do verbo que traduza o ato descrito.

- Cada fase da rotina devera ser precedida por um numero que a identifique e

pelo nome do setor em que é realizada.

- Os passos deverão ser descritos de forma reduzida, porém completa.

FluxogramaÉ a melhor solução para descrever as informações obtidas no levantamento,


porque permite fácil visualização das características integradas do sistema, e reduz

o volume de explanações narrativas sem diminuir o conteúdo de informações.

MistaO fluxo de informações é apresentado tanto sob forma de fluxograma, como

de descrição narrativa.

2.3. Levantamento e Descrição da Disposição Física

Todo sistema de informação está apoiado em uma organização de recursos

materiais (espaço, equipamento etc.). Efetivamente, a disposição física de tais

recursos, influi no fluxo de informações, na seqüência de procedimentos e, mesmo,

na estrutura da organização, naquilo que tem de mais real, isto é, seu caráter

informal.

Utiliza-se das técnicas conhecidas como "Lay-out" (arranjo físico) e

Fluxolocalgrama, para demonstrar a disposição do mobiliário, equipamento e o fluxo

das rotinas.

3. AnáliseA etapa da análise de dados constitui-se em um estudo acurado e metódico

de todos os dados colhidos na etapa anterior, para que se possa obter uma visão

dos pontos falhos que merecerão correções ou substituições, ou melhor, para que

se possa emitir uma conclusão técnica com relação a situação encontrada e os

procedimentos em uso.

O trabalho de análise requer o estudo das seguintes fases:

3.1. Análise e Avaliação da Estrutura Orgânica

Os Organogramas por si só, não são suficientes para efeito de análise de

estrutura, é preciso que sejam completados com relações de atribuições e

competências e com outros elementos explicativos da organização.

Alguns princípios básicos devem ser seguidos, a saber:

a) Da Economia dos Efetivos

- O custo de funcionamento de um sistema depende em grande parte, da

estrutura adotada.


- A melhor organização para a empresa é aquela que permite reduzir as

despesas com pessoas em nível de chefia.

b) Da Economia das Ligações

- Em razão de que a comunicação de informações entre pessoas ou órgãos,

resulta em despesas para a empresa, sob aspectos os mais variados, é preciso

estabelecer estruturas que determinem um sistema de ligação o mais simples

possível.

- A análise voltada para este aspecto exige, colateralmente, o

conhecimento do fluxo de informações.

Em toda análise de estrutura deve ser verificado:

- Se existe uma hierarquia (Processo Escalar) onde as linhas de autoridade e

responsabilidade se fazem presentes nos diversos níveis.

- Se há alguma função que esteja sendo atribuída a mais que uma unidade

independente da organização.

- Se cada membro da organização, desde o topo até a base, sabe claramente

a quem se subordina e quem lhe é subordinado. Atentar para casos de funcionários

subordinados a mais de um chefe.

- Se há correspondência lógica entre a responsabilidade por uma função e a

autoridade necessária para executá-la.

- Se há unidades de "staff" duplicando controles de linhas ou se tais unidades

têm ingerência em operações de linha.

- Se existem atividades divergentes, opostas ou heterogêneas coexistindo

sob uma mesma chefia.

3.2 Análise da Distribuição do Trabalho

A análise da distribuição do trabalho não se refere propriamente a seqüência

das operações e atividades, mas sim a identificação e crítica da carga de trabalho de

cada unidade, necessária para a execução das funções que são atribuídas a cada

uma delas.

O Quadro de Distribuição do Trabalho é utilizado para facilitar a análise, que

deverá ser procedida segundo as seguintes considerações:

a) Que atividades absorvem mais tempo? São elas as que de fato devem


consumir mais tempo?

b) Existe esforço mal empregado? Há tarefas sem grande importância para o

órgão, as quais estejam absorvendo tempo exagerado?

c) Estão as aptidões sendo usadas adequadamente? Há tarefas simples

sendo executadas por pessoas de nível superior a elas?

d) Existem tarefas dispersas ou muito concentradas?

e) Está o trabalho distribuído eqüitativamente?

f) Existe duplicidade de trabalho que seja desnecessário?

3.3. Análise e Avaliação do Fluxo de Informações

Diferentemente dos organogramas clássicos, que não fornecem grandes

subsídios para análise, os fluxogramas são realmente o melhor instrumento para

avaliação do fluxo de informações de um dado sistema.

A análise do fluxo de informações deve concentrar-se basicamente em dois

aspectos importantes:

Determinação de pontos fracos do controle internos

Determinação das ineficiências nos procedimentos.

Neste sentido os fluxogramas permitem uma visualização relativamente clara

das características integradas de um sistema.

A falta de sistematização ou método para se proceder a análise dificulta a

realização da mesma.

Uma técnica que a torna metódica é a "Técnica Heurística" atribuída a René

Descartes e baseada no raciocínio lógico, através dos seguintes princípios:

- Dúvida Sistemática

Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for reconhecido corno tal,

pela razão.

- Análise

Dividir qualquer problema em elementos os mais simples, para melhor

resolvê-los.

- Síntese

Ordenar os pensamentos começando pelo elemento mais simples de

entender subindo até o mais complexo.

- Enumeração


Proceder a enumeração completa de todos os elementos do problema,

evitando assim qualquer omissão.

Este método, na prática, nos possibilita determinar a coerência ou incoerência

de um dado procedimento.

As perguntas chaves a serem feitas são as seguintes:

- Que? O que é? De que se trata? Que Se faz? Porque se faz?

- Quem? Quem o executa? Porque é ele que o executa?

- Onde? Onde é feito? Porque é feito neste lugar?

- Quando? Quando a feito? Porque é feito neste momento?

- Como? Como é feito? Porque é feito assim?

Complementam as perguntas chaves:

- Qual a utilidade de cada etapa do processo?

- Haverá vantagens em se alterar a seqüência de operações?

- As operações estão sendo executadas por pessoas adequadas às funções

que ocupam?

- Cada operação está sendo executada da maneira mais eficiente?

- Os formulários são adequados em número de vias e nos seus respectivos

campos?

Respostas - Solução

São conseqüências das perguntas chaves e implicam em decisão, que indica

o procedimento a ser adotado.

Encontramos como Resposta ou Solução:

- Eliminar

- Combinar Procedimentos / Formulários (campos/vias)

- Permutar

- Simplificar

3.4. Análise e Avaliação de Formulários

Além de considerar as regras relativas ao texto e disposição gráfica e as

características físicas dos formulários, o organizador ao analisá-los criticamente

deverá levar em conta as seguintes perguntas:


a) Qual o objetivo do formulário? Para que finalidade ele foi estabelecido? É

necessário? Facilita, melhora ou reduz o trabalho?

Obs.- O formulário só deve ser mantido depois que todas as tentativas para

sua supressão ou fusão com outro formulário tiverem sido analisadas.

b) O formulário duplica com outros(s)? Poderia ser confundido, com outro

formulário?

c) O fluxo do formulário é racional?

d) As cópias são todas necessárias? O número de cópias suficiente? A

distribuição das cópias é a mais adequada?

e) A importância relativa dos assuntos foi considerada, isto é, os assuntos

principais que devem ser vistos inicialmente foram colocados em disposição de

destaque?

f) Todos os dados contidos no formulário são necessários?

g) São preenchidos outros formulários com base no estudo? A disposição dos

dados facilita a transcrição de/ou para outros formulários?

h) A elaboração do formulário levou em conta as necessidades dos usuários?

i) O preenchimento do formulário poderia ser feito mecanicamente ao invés

de manualmente?

j) O espaço destinado no formulário a cada letra ou número é adequado?

l) A numeração e codificação do formulário permitem uma clara identificação?

m) Foram observados os formatos padrões de acordo com a série A?

n) O arquivamento do formulário é necessário? Existe duplo arquivamento?

o) Os métodos de arquivamento são os mais racionais em face da utilização

dos formulários?

p) Os métodos de reprodução utilizados para a feitura dos formulários são os

mais adequados face a sua utilização?

q) No caso de haver necessidade de um controle seqüencial de emissão de

formulário, a numeração está sendo feita mensal mente?

r) No caso de formulário que necessariamente deverão conter várias vias, os

carbonos já estão devidamente inseridos?

s) O papel em cor está sendo usado da forma a mais reduzida considerando

sobretudo custo envolvido?

t) Foi considerada a utilização funcional do tipo do papel, de acordo com o

tipo da informação que o formulário deverá conter, o número de cópias e a


respectiva necessidade de conservação e as exigências de expedição?

3.5. "Lay-Out"

O levantamento de "lay-out" será agora analisado em coordenação com a

análise dos fluxogramas e a distribuição das tarefas entre os funcionários. Para

auxiliar tal análise propomos as seguintes perguntas básicas:

a) O desenvolvimento do trabalho é contínuo? Existem retrocessos ou

dificuldades físicas?

b) As distâncias percorridas pelos funcionários, documentos e materiais são

as menores possíveis?

c) Os meios utilizados para que os documentos sejam enviados de um local

para outro são eficientes?

d) A disposição física dos órgãos / funcionários facilita a distribuição e o

trâmite dos documentos?

e) Os funcionários que executam tarefas afins estão próximos fisicamente?

f) A colocação das mesas de trabalho facilita o recebimento da luz? O tipo de

luz utilizado é o mais conveniente?

g) A colocação física dos chefes facilita o trabalho de supervisão que devem

exercer sobre seus subordinados?

h) Os órgãos que utilizam máquinas ou equipamentos que provocam ruído

estão devidamente isolados dos demais?

i) Os órgãos / funcionários que tem contato direto com o público estão

localizados o mais próximo possível das áreas de entrada?

j) Existem salas de espera, de reunião e banheiros em número suficientes e

bem localizados?

l) Os arquivos estão colocados o mais próximo possível dos funcionários que os

utilizam?

m) O espaço que cada órgão / funcionários dispõe é adequado a natureza do

trabalho desenvolvido?

n) A área disponível atende às necessidades atuais e futuras?

o) As tomadas da rede elétrica estão bem distribuídas em relação às

necessidades de trabalho?

p) Existe música funcional? Considerando o tipo de trabalho desenvolvido é

recomendável sua utilização?


q) O mobiliário e o equipamento existentes são adequados às necessidades

de trabalho e o conforto dos funcionários?

r) A ventilação é satisfatória?

s) As cores utilizadas são as mais adequadas?

4. Anteprojeto

É a etapa que se situa entre análise do sistema atual e o projeto propriamente

dito, definindo estratégia de ação.

Esta fase é a realmente criativa. Aqui procuraremos tendo em vista nossos

objetivos e de posse do resultado da Análise, criar soluções que, de maneira

racional, atinjam o esperado.

4.1 Objetivos do Ante - Projeto

- Fixar os objetivos do estudo

- Estabelecer a estratégia ou curso de ação, mostrando:

- Coerência com os objetivos

- As possíveis conseqüências

- As influências do elemento humano

- A descrição geral do novo sistema

- Maior precisão dos prazos estabelecidos

- As decisões necessárias para o prosseguimento do trabalho.

4.2 Cuidados a ser tomado na elaboração:

O que se deve deixar bem claro é que, as soluções apresentadas devem ser

exeqüíveis do ponto de vista técnico e principalmente em termos de custos.

Provavelmente, ninguém montaria uma fábrica altamente automatizada, controlada

por apenas meia dúzia de homens, no Nordeste, visto que um dos principais

objetivos globais para aquela região é a colocação de mão-de-obra. Por outro lado

nenhum empresário em princípio, aceitaria uma solução para um problema que em

termos de custo, a curto e médio prazo, fosse penoso a não ser que esta fosse a

única solução e nós já vimos que "única solução" é um fato inexistente para a

grande maioria dos problemas.

4.3. Apresentação do Anteprojeto

- Oral e por Escrito


Preferencialmente, o Anteprojeto deverá ser feito por escrito, e destinado ao

Chefe da Análise, ao responsável pela área em estudo e a Diretoria para aprovação

ou conhecimento.

4.4. Estrutura Básica do Anteprojeto (Tópicos)

- Introdução (finalidade e como se compõe).

- Análise das condições existentes (resultados obtidos no levantamento e

análise).

- Recomendações (com base em número e fator compensador, para facilitar a

tomada de decisão de continuação ou não do trabalho)

- Anexos (conforme o caso).

5. Verificação / Testes

Esta fase visa verificar a viabilidade prática das soluções criadas.

Existem vários métodos para se testar novas soluções. Os mais usuais são:

- Implantação Experimental (Real)

- Simulação

- "Bombardeio" ou " Brainstorm "

a) Implantação Experimental (Verificação Piloto)

Consiste em se aplicar os novos métodos, em termos reais como se tratasse

de urna implantação definitiva, numa parte, representativa do sistema ou, quando

possível, em todo o sistema. Assim, se forem criadas novas soluções que serão

utilizadas por 30 funcionários, podemos utilizar o novo método com 10 deles o que

nos fornecerá dados para que possamos comparar com o método antigo

desenvolvido pelos outros 20.

b) Simulação

Infelizmente, devido às características do Sistema, nem sempre se pode

executar a "Implantação Experimental". Temos então que utilizar o método da

Simulação que consiste em se criar hipóteses, colocando em funcionamento nem

sempre com dados reais e se verificar o desempenho do Sistema. Este método é

muito utilizado nos testes de programas de computação onde o computador é

alimentado com os mais diversos casos a fim de que se verifique se o programa está


pronto a "rodar", com o sistema real.

c) "Bombardeio"

Independente, da utilização de um dos métodos anteriores julgamos que este

método deva ser sempre utilizado. Consiste basicamente em reunir-se toda a equipe

de trabalho e fazer com que o responsável pelo projeto coloque as suas soluções

em termos de "venda" e fazer com que o restante da equipe "bombardeie" o projeto.

Se o projeto conseguir ser "comprado" por toda equipe leva grandes chances de

obter êxito na sua implantação.

Cabe ainda frisar que sempre que possível o projeto deve ser sempre testado

por mais de um método.

Em função do(s) teste(s) aplicado(s), certamente, alguns fatores deverão ser

ajustados para o desenvolvimento da nova etapa, que é a etapa de Projeto.

6. Projeto

Nesta fase o trabalho já é desenvolvido em nível de aplicação. Assim sendo,

deve ser elaborado já em termos finais para ser submetido à aprovação da Diretoria

ou quem ela designou.

O documento deverá conter:

- Formulários (modelo e descrição)

- Fluxos / rotinas

- “Lay-out”

- Outros.

É bom que se tenha em mente que o projeto vem sendo desenvolvido sempre

de comum acordo com o usuário. Assim sendo, o que agora será submetido a

aprovação não é o trabalho de um elemento e sim o produto de uma equipe.

Caso não haja correções a serem introduzidas, basicamente, o próprio Ante-

projeto será o Projeto Final.

7. Aprovação

Não acreditamos que o melhor método para se conseguir a aprovação de um

projeto, seja entregar esse projeto a quem irá aprová-lo e aguardar os comentários

que essa pessoa fará a posterior.

Julgamos que a melhor política é convocar uma reunião onde a filosofia do projeto


será colocada (vendida) a quem de direito e, após esta filosofia ser assimilada,

entregar-se uma cópia do projeto para que possa ser olhada com mais cuidado. É

interessante, sempre que possível, marcar-se uma data para se discutir o que foi

observado. Após a discussão deve ser providenciado os ajustes necessários e os

recursos (materiais e humanos) para que a implantação possa ser realizada.

Na reunião de aprovação do projeto, devem estar presentes pelo menos.

- Quem irá aprovar o projeto;

- O responsável pelo projeto;

- Representante do usuário;

- Outros interessados.

8. Implantação

É a substituição dos procedimentos utilizados até então, pelo que foram

propostos no projeto final.

8.1. Comunicação da Decisão aos Órgãos Envolvidos

E de competência da autoridade decisória, encaminhar o projeto final, bem

como, as instruções, normas e manuais de implantação e operação.

8.2. Seqüência da implantação

A implantação deve ser feita observando-se a seqüência lógica e cronológica

do trabalho, a fim de que as novas atribuições sejam assimiladas sem tumulto,

interrupção ou ociosidade.

8.3. Treinamento de Pessoal para implantação do Novo Sistema

Esta etapa está intimamente ligada ao sucesso de implantação, pois este

somente deve ocorrer quando todos os usuários estiverem familiarizados com o

funcionamento do novo sistema.

O treinamento do pessoal envolvido no sistema poderá ser feito a nível

gerencial e operacional, conforma a necessidade.

8.4. Modalidades de Implantação

8.4.1. Instantânea - substituição imediata e total da seqüência antiga pela

nova.


8.4.2. Gradual - quando a substituição é feita por partes.

9. Acompanhamento e "Feed-Back "

9.1. Acompanhamento

Numa primeira fase, o acompanhamento é importante, pois ajustes se

tornarão necessários no sistema implantado, com base nos resultados obtidos em

comparação com padrões previamente estabelecidos.

Numa segunda fase, através de auditoria permanente, é feita a manutenção

do sistema, podendo ocorrer outros ajustes de atualização do sistema.

9.2.1. Tipos de Acompanhamento

- inspeção local;

- a distância, através da análise dos resultados.

9.2. "Feed-Back"

É o resultado de um processo que realimenta o próprio sistema e permite que

avalie os resultados obtidos com os resultados previstos ou critérios estabelecidos.

O objetivo do "feed-back" é o controle.

Outras denominações utilizadas:

- Retroalimentação;

- Alimentação de retorno;

- Informação de retorno;

- Realimentação.


ESTUDO DE CASO: A Brinquemad fabrica brinquedos de madeira. Uma das partes do processo

de fabricação e pintar os brinquedos semi-desmontados, em uma ou mais cores, e

pendurá-los em ganchos em movimento que os transporta através de um túnel de

secagem.

Esta operação apresentava alto índice de absenteísmo, rotatividade

elevada e moral baixo.

A operação de pintura passara por uma reorganização quando

começaram os problemas.

Cada funcionário sentava-se em uma cabine, livre dos vapores nocivos e

da tinta excessiva. O pintor retirava o brinquedo de um tabuleiro próximo, pintava-o e

o liberava, pendurando-o em um gancho que estivesse passando. A velocidade fora

calculada por engenheiro, de modo que, depois de treinado, o pintor se utilizaria de

todos os ganchos.

Os funcionários da pintura recebiam bônus de produtividade e de


treinamento, sendo este ultimo somente os seis primeiros meses, e depois

substituído por outro, cada vez que ultrapassassem os padrões de produção.

No segundo mês, problemas: - Aprendizado lento, nível de produção

abaixo do esperado, ganchos passando vazios. Alguns funcionários reclamaram da

velocidade, outros se demitiram, agravando o treinamento. As reclamações

continuaram: - trabalho sujo, velocidade, temperatura elevada.

Buscou-se a solução através de reuniões do supervisor com os

funcionários, de onde se obteve o seguinte: colocação de ventiladores na sala,

fazendo com que o ar circulasse em volta dos pés dos pintores; instalação na cabine

do chefe, um mecanismo de controle com uma escala marcada "lenta, media e alta",

tornando possível regular a velocidade dos ganchos entre os níveis mais baixos e

mais elevados estipulados pelos engenheiros.

Poucos ganchos, se e que alguns, entravam no forno vazios, e o controle

de qualidade não identificou nenhum aumento de rejeições setor de pintura.

A produção aumentou e, em três semanas (uns dois meses antes da data

do termino do bônus programado para o treinamento, os pintores estavam

desempenhando de 30% a 50% acima do nível que havia sido esperado no acordo

inicial. Estavam, assim, recebendo seu salário normal, o bônus sobre o aumento de

produção e o bônus de treinamento que, recorde-se, deveria ser defasado ao longo

do tempo e não era dado em função da produção.

PERGUNTAS:

1.Como reagirão os outros grupos de trabalhadores da fabrica, aos resultados

da experiência tentada no setor de pintura?

a. Com relação aos Salários (em função do bônus)

b. Como poderá ficar o relacionamento supervisor x engenheiros

c. Analise os aspectos referente a tomada de decisões em nível operacional

d. Como ficará a moral e, o prestígio dos Engenheiros

2. Com relação ao Superintendente: qual seria a sua decisão com relação a

este fato?

3. Qual a decisão que o Superintendente tomou? E quais foram as

conseqüências?

4. A Brinquemad pode ser considerada uma organização, por quê?

5. Considerando o fluxo produtivo como sendo: Entrada, Processamento,


Saída, identifique cada uma destas etapas na Seção de Pintura

6. Utilizando-se da Abordagem Sistêmica, na qual a organização deve ser vista

como um todo e não como partes isoladas, responda: Em função dos problemas

surgidos na Brinquemad, o problema recebeu uma solução de ordem sistêmica?

Quais as funções que são visíveis neste caso?

7. É possível identificar subfunções da função Administrativa? Identifique-

as.

CURIOSIDADES:

- FLUXOS DE INOVAÇÕES ADMINISTRATIVAS OU MODISMOS?

Ao longo dos últimos quarenta anos, muitas modas e modismos em administração

surgiram. Os críticos argumentavam que os administradores os adotam de imediato

e que novas técnicas podem não representar soluções permanentes. Outros sentem

que os gerentes adotam novas técnicas porque estão trabalhando na direção do

melhoramento contínuo num mundo totalmente incerto.

Período Inovações e / ou Modismos1950 - 19601960 - 1970 Árvores de Decisão


Grade de GerenciamentoBrainstorming

1970 - 1980 Satisfação / InsatisfaçãoTeoria X e Teoria YTreinamento T-GroupConglomeradoAdministração por Objetivos

1980 - 1990 Diversificação1990 até hoje Teoria Z

Orçamento de Base ZeroDescentralizaçãoCírculos da Qualidade"Excelência"ReestruturaçãoAdministração de PortifôlioAdministração InterativaMatrizKanbanIntrapeneuringCultura OrganizacionalReengenhariaAdministração-minutoEquipes AutogerenciáveisHabilidades e CompetênciasTQM - Administração da Qualidade TotalOrganização que Aprende - ( 5ª Disciplina )

FONTE: Adaptado de Richard Tanner Pascale, Managing on the Edge ( New York )

DESCULPAS OU OBJEÇÕES À SIMPLIFICAÇÃO DO TRABALHOou Qual é a tabuleta do seu cérebro?

1. Jamais fizemos desse jeito.

2. Ninguém jamais fez assim.

3. Isto nunca foi experimentado ou Já experimentamos...

4. Já tentaram isso antes.

5. Não é esse o nosso caso.

6. Trabalhamos assim há vinte anos.

7. Isso não dará certo num pequeno / grande escritório, depósito, oficina...

8. Isso não dará certo em nossa empresa, repartição, entidade...

9. Não se faz isso em tal escritório.


10. Não vale a pena.

11. O "patrão" nunca concordará com isso.

12. Isso exige novo exame.

13. É muito complicado mudar.

14. A seção "tal" diz que não se pode fazer assim.

15. A seção "tal" não gostará disso.

16. O chefe do escritório é contra isso.

17. Meu chefe é de opinião contrária.

18. Isso não é possível.

19. Não ternos recursos financeiros.

20. Não temos pessoal.

21. Não temos material.

22. Vocês querem criar caso com o sindicato.

23. É muito enleado e teórico.

24. Vocês não vão ensinar macaco velho a fazer caretas.

25. Querem ensinar o padre-nosso ao vigário?

26. É mudança muito radical.

27. Não assumo tal responsabilidade.

28. Não é de minha competência.

29. Depois veremos.

30. Não temos tempo para isso.

31. Isso é contra o regulamento.

32. Isso aumentará nossas despesas.

33. Jamais o pessoal aceitará.

34. Não gosto disso.

37. Vocês têm razão mas...

38. Não estamos preparadas para isso.

39. Vão rir de nós.

40. Não podemos correr o risco.

41. Já perdemos dinheiro nisso.

42. Não é rentável.

43. O que fazemos vai muito bem assim.

44. É preciso nomear uma comissão.


45. O caso demanda madura reflexão.

46. Isso não será eficiente aqui.

47. É muito difícil explicar.

48. Isso me causa medo.

49. É impossível.

50. Vocês são "impossíveis"...

51. A nossa organização é diferente

52. Estamos demasiadamente ocupados para fazê-lo.

53. Não dispomos de tempo.

54. Isso tornará nosso equipamento obsoleto.

55. Façamos primeiro uma pesquisa para ver se da certo.

56. Não e prático para os operários.

57. E pára que mudar? Está bem assim.

58. Não me agrada a idéia.

59. Não está incluído no nosso orçamento.

60. Papagaio velho não aprende a falar.

61. Deixemos amadurecer um pouco.

62. A alta administração nunca se mostrará favorável.

63. Você está pondo o carro na fronte dos bois.

64. Não, nada de novidades.

65. Por enquanto vamos guardar no arquivo.

66. Os fregueses não gostariam.

67. Não pode ser feito.

68.

ESTUDOS DE CASOS

Caso nº 1 - ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA

O Departamento Administrativo da Empresa é composto pela Divisão

Pessoal e pela Divisão de Relações Trabalhistas.

A Divisão de Relações Trabalhistas foi criada há 02 anos, quando o

assunto trabalhista passou a ser mais complexo.

A Divisão de Pessoal se compõe de 07 setores: Administração;

Recrutamento e Seleção; Movimentação; Treinamento; Avaliação de Pessoal;


Salários e Segurança.

A Divisão de Relações Trabalhistas se constitui de 5 setores: Jurídico;

Relações Sindicais; Comunicações; Seguros e Previdência Social e Assistência

Social.

Desde a criação da Divisão de Relações Trabalhistas o Chefe da Divisão

de Pessoal vem acumulando o cargo. Isto não quer dizer que não existisse uma

pessoa capaz, mas por ser julgado de maior conveniência pelo fato de existir

estreita correlação entre uma e outra Divisão. Além disso, o Diretor do

Departamento faz parte da Comissão de Estudos de Relações Industriais e tendo

retornado do exterior, é possuidor de um profundo conhecimento da matéria.

Outrossim, as duas Divisões, Pessoal e Relações Trabalhistas, estão

situadas em duas salas diferentes com a interposição do Gabinete do Diretor do

Departamento.

A mesa de trabalho do Chefe da Divisão, que acumula a responsabilidade

das duas Divisões, está localizada na sala da Divisão de Pessoal.

O Chefe da Divisão, por excesso de trabalho e pela distância que o separa

da Divisão de Relações Trabalhistas, tendenciosamente se omite, e assim, os

encarregados dos setores da Divisão de Relações Trabalhistas executam seus

trabalhos em contato direto com o Diretor do Departamento.

QUESTÕES:

1. Quais os pontos inconvenientes, no aspecto organizacional, deste

caso?

2. Nas circunstâncias dessa organização, de que forma poder-se-ia se

distinguir as responsabilidades do Diretor e do Chefe de Divisão?

3. Qual o maior inconveniente: o diretor comandar apenas um chefe ou o

Chefe de Divisão dirigir 12 encarregados de setores?

4. Na solução deste problema, que princípios devem ser aplicados?

5. Desenhar o Organograma da estrutura legal e da situação de fato.

Explicar porque a organização de fato não coincide com a organização formal.

6. Quais os tipos de atividades e autoridades encontrados nesta

organização?

7. Quais os critérios de departamentalização utilizados?


Caso nº 02 - QUEIXAS DE UM CHEFE DE SEÇÃO

"Sinto-me deveras desgostoso com a tarefa que me compete realizar, que até

chego a pensar, às vezes, em pedir demissão”.

De qualquer maneira, o modo de pensar do meu chefe em nada combina

comigo.

Hoje mesmo, ao apresentar a melhor das minhas idéias de como solucionar

um problema sobre estoque morto, meu chefe, criticou-a e depreciou-a, ponto por

ponto.

Sobre esse assunto (dar solução ao estoque morto) , até esta data, já

apresentei inúmeras sugestões.

Entretanto, cada vez que apresento sugestão, o meu chefe mostra-se

completamente desinteressado a ponto de dizer: "deixe o assunto de lado".

Hoje houve uma inspeção e, na minha presença, o Superintendente chamou

a atenção do meu chefe, interpelando-o e indagando-o porquê deixava pendente um

assunto como esse.

Então, ele virou-se para mim e diante do Superintendente, disse-me que

elaborasse um plano para solucionar a questão, como se a negligência fosse por

minha culpa.

Enfim, como guardava as copias de inúmeras sugestões já apresentadas,

transcrevi-as e encaminhei-as ao Chefe do Departamento.

O resultado foi a mesma crítica depreciativa, já comentada antes.

O meu chefe só se contenta com suas próprias idéias, não acolhe se quer

uma das sugestões ou opiniões vindas de baixo e se o resultado é negativo, sempre

imputa a responsabilidade sobre nós.

Os meus companheiros, encarregados de setor, a fim de evitar

aborrecimentos, vêm aplicando o método "sim, senhor", porém a minha dignidade

não me permite aceitar tal situação passivamente.

Se eu penso na Empresa, fico aborrecido com tal situação e me dá vontade de

"explodir". Sinto vontade de ir falar diretamente com o Superintendente.

O meu modo de pensar está certo ou não? A atitude dos outros encarregados

está certa ou não? Gostaria, de dirimir esta dúvida. O que vocês acham disso?

QUESTÕES:


1. Qual a causa das alegações do Chefe de seção?

2. Você acha que os demais encarregados estariam trabalhando

satisfeitos, sob a orientação de Chefe como esse? Por quê?

3. Como você se comportaria se fosse o Chefe do Departamento? E se

você fosse o Chefe de Seção?

Caso nº 03 - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA

O Diretor do Departamento de Pesquisa e Planejamento da Empresa "X", ao

proceder a uma visita à Empresa "Y", tomou conhecimento sobre uma pesquisa

realizada naquela empresa, obtendo diversas informações sobre a matéria, inclusive

modelos de formulários.

Calou na alma desse diretor ao perceber a importância de um diagnóstico da

empresa para localização dos problemas críticos e para o levantamento de dados

sobre o clima social.

Pretendeu ele realizar na sua Empresa o mesmo tipo de pesquisa. Contudo,

para que se realizasse tal pesquisa seria necessário obter a aprovação da Diretoria,

bem como, elaborar um plano de execução.

Durante a viagem de retorno da visita, imaginou a quem incumbiria da

elaboração do plano em cogitação.

Normalmente, esse tipo de serviço seria da alçada do Sr. Carlos, do

Planejamento.

Entretanto, o Sr. Carlos havia sido transferido de outro setor, para o

Planejamento há cerca de dois meses, não estando ainda integrado em seu novo

trabalho.

O mesmo não acontecendo com o Sr. Costa, subalterno do Chefe Carlos que,

pelas próprias experiências anteriores, está habituado a realizar tal serviço.

Achou o Diretor que, ao invés de ordenar esse planejamento do diagnóstico

da empresa ao Sr. Costa, por intermédio de um Chefe que ainda não está seguro de

si, seria mais interessante dar uma ordem direta ao Sr. Costa, sem intermediários.

Logo que retornou à Empresa, chamou o Sr. Costa e explicando os pontos

necessários, determinou que elaborasse o plano dentro de 3 dias.

QUESTÕES:

1. O que você pensa sobre o fato do Diretor dar ordem diretamente ao Sr.


Costa?

2. De que maneira o Sr. Costa receberia essa ordem?

3. Como se sentirá o Chefe Carlos, nessa situação?

4. Em que circunstância, pode-se dar uma ordem direta?

5. Quais as conseqüências de atitudes como esta?

6. Que princípios devem ser observados neste caso?

7. Como deveria ter agido o diretor neste caso?

Caso nº 4 - PROBLEMA DOS RELATÓRIOS DE CUSTOS

Segunda-feira fui a uma reunião da Diretoria. O Contador esteve

presente, bem como, outros seis Superintendentes. O Diretor estava zangado pela

verificação do registro de despesas e, em certo momento, perguntou ao Chefe da

Contabilidade: "Como poderia ser explicado o fato de não ter havido aumento no

custo de produção referente ao trabalho em dobro de cinqüenta homens, no

domingo seguinte à paralisação dos serviços do Departamento 02?" Esse fato

despertou minha atenção ao examinar alguns de nossos registros de custos e, ao

mesmo tempo fiquei persuadido de que nossos cálculos, ainda que bem feitos, estão

longe de atingir a estimativa.

Continuou o Diretor: - "As despesas aqui não recebem os

cuidados exigidos; certamente não vamos esperar que um fiscal do governo venha

descobrir aquilo que está errado; quero saber o que está certo e desejo,

incontinente, que esse assunto seja posto em ordem.

O Contador respondeu-lhe: "Isso não é novidade, pois já

examinei o problema e pus em dúvida o acerto dos boletins semanais dos

Superintendentes, porém pretendo não me envolver mais com este assunto, por

quanto, esses boletins são tirados dos relatórios diários apresentados pelos

mestres."

Os Superintendentes declararam não conhecer a ligação entre

os boletins semanais e as outras operações e lucros da Companhia; informaram,

também, que nunca discutiram essa questão com os mestres. Concluíram, os

Superintendentes, que seria melhor se reunirem para que o Contador discutisse com

eles o problema dos custos. Eu, o cantador e trinta mestres participamos dessa

reunião.


Aprendemos muito, sem dúvida.

Cada mestre recebia uma estimativa de custo por trabalho a ser

executado em seu Departamento, todavia, só com autorização prévia ele poderia

exceder a 5% a estimativa convencionada, o que não era muito difícil, porém isto

não ocorria porque exigia uma quantidade grande de papéis. Entretanto, caso

economizasse tempo em um determinado trabalho, o mestre poderia autorizar, ato

contínuo, a execução de novo trabalho. Assim, evitaria o pedido de modificação das

estimativas.

O Contador bastante impressionado pelos fatos expostos, chegou a

seguinte conclusão, de como se manipulava os custos: - Os mestres tinham sob

suas ordens 200 operários; cada operário possuía um cartão de produção muito

complicado em seus registros. A localização da maior parte dos relógios dificultava o

seu uso, além do mais, um mesmo relógio servia a 200 operários. Desse modo não

era dada a devida atenção ao preenchimento legal dos cartões por parte dos

operários e dos mestres. Eles faziam, somente tais registros, após verificar, de

acordo com a estimativa, o custo a ser anotado.

Os mestres não compreendiam, até esse momento, a

importância dos seus relatórios diários de produção. Essa informação não foi obtida

espontaneamente, mas resultado de observações.

Desejando omitir esse fato básico, argumentavam sobre a

mudança dos relógios, bem como, a elaboração de novos cartões, etc. Os

Superintendentes e o Contador responderam a algumas perguntas e acertaram que

as informações dos custos deviam ser registradas.

A fábrica não podia debitar mais de 5% acima da estimativa,

sem a concordância do cliente contratante. A aquisição de novos relógios era difícil.

O possível seria estudar uma melhor localização para os mesmos. A modificação

dos cartões poderia ser providenciada, porém requeria algum tempo para fazê-la.

Ponderei que a parte dos cartões e a referente aos registros de

custos requeria uma correção imediata.

QUESTÕES:

1. Identifique o problema.

2. Verifique as causas.


3. Que medidas você sugere para a solução deste caso?

Caso nº 5 - ORGANOGRAMA

Fornecidos os seguintes dados:

a. As Diretorias delegam poderes às Divisões da Organização;

b. As filiais subordinadas possuem autonomia para aquisições de materiais de

pequena monta e para admitir / demitir funcionários;

c. Todas as instruções, quanto a procedimentos, são emanadas pelas

respectivas Diretorias, com relação as atividades que lhes competem;

d. A Organização tem corno objetivo final:- a construção de grandes conjuntos

imobiliários e a venda de equipamentos / materiais diversos de aplicação nos

mesmos.

- Identifique a Organização quanto aos seguintes aspectos:

1. Decisório;

2. De ordem geográfica;

3. Os tipos de Atividades por Diretoria / Assessoria / Divisão;

4. Os tipos de Autoridades de cada unidade; e

5. O tipo de Estrutura da Organização.

Caso nº 6 - O TRABALHO DOS ARTÍFICES


Presidente

Controle de Qualidade

Auditoria

Assessoria Técnica

Assessoria de Programação

FILIAIS

Divisão de Equipamentos

Dir. Comercial

Divisão Contábil

Divisão de Finanças

Dir. Financeira

Divisão de Materiais

Div. de Recursos Humanos

Dir. Administrat.Dir. Construção

Equipes de Supervisão

Div. Apoio à Construção

Há dias atrás, estive numa cidade turística e após o almoço, ocasião em que

passeava nelas ruas da cidade, parei para apreciar uma pequena loja de

"souvenires".

Numa área atrás da loja, alguns artífices, em intensa atividade, fabricavam

artigos de bambu. Admirado fiquei observando os seus trabalhos.

Um dos artífices apanhava um a um os bambus empilhados e cortava-os num comprimento pré-estabelecido.

Outro artífice rachava, em quatro, os bambus que o antecessor cortara.

Ao lado deste, dois outros artífices sentados numa esteira, rachava-os ainda

mais, até que decorrido algum tempo, formou-se um monte de bambus finamente

cortados.

Em seguida um outro artífice separava a casca do cerne, transportando em

feixes todo o material para o fundo da lojinha.

Acompanhei-os com o olhar e pude constatar, que lá se encontravam

quatro moças que habilidosamente confeccionavam "souvenires" feitos de bambus.

Enquanto umas faziam simples cestas, outras fabricavam artigos mais

complexos.

No início observei com uma idéia vaga de curiosidade. Contudo, aos poucos, já os olhava com um sentimento reverente.

Um número não muito pequeno de pessoas trabalhando sem

perda de tempo, sem tumulto e harmoniosamente. Era como se fosse uma fábrica

moderna, de produção em série.

È simplesmente admirável.

QUESTÕES:

1. Existe racionalidade nos trabalhos dos artífices de bambu? Explique:

2. Por que algumas operárias realizam serviços simples e outras realizam

serviços complexos?

3. Se um artífice fizesse o trabalho todo, que tipo de ineficiência poderia

ocorrer?

4. Que princípios são observados neste exemplo?

5. No seu setor de trabalho esta sendo aplicado o princípio da Divisão /

Distribuição Racional do Trabalho? De alguns exemplos:


CRONOGRAMA OU GRÁFICO DE GANTTAtividade/Projeto: ReorganizaçãoEtapas / Tempo Seman

asRecursos Humanos

Recursos Tecnol.

Recursos Financ.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

1. Planejamento P X Dir/Ger. Ana.Cons.

R$1.500

R X X2. Levantamento de Dados P X X X Coord.Proj. 02

Ana.Jr.R$2.500

R X X X3. Análise de Dados P X X X X Coord. Proj. 02

Ana.Sr.R$10.000

R X X X X4. Anteprojeto P X X X Coord. Proj. 02

Ana.Sr.R$8.000

R X X X X5. Testes P X X Equipe +

ClientesR$15.000

R X X6. Projeto P X X Coord. Proj. 02

Ana.Sr.R$8.000

R X X7. Aprovação P X Ana.Cons.

Dir.ÁreaR$3.000

R X8. Implantação P X X X X Coord. Proj. 02

Ana.Sr. 02 Ana.Jr.R$8.000


R X X X X

9. Acompanhamento P X X X X X X X X X X Coord. Proj. 02 Ana.Sr. 02 Ana.Jr.

R$16.000

R X X X X X X


EXERCÍCIO: Rotina: Solicitação de Certificado de Curso - Atual

Com base na rotina descrita abaixo:

1. Analise a rotina, considerando a descrição;2. Elabore o Fluxograma Misto ou de Auditoria Analítica;3. Analise o fluxo; e4. Elabore o novo fluxo para a rotina.

INÍCIOQuando o Funcionário solicita "Certificado de Curso", o Chefe do Funcionário

requisitante emite a "Solicitação de Certificado de Curso" e a envia para a Área de Recursos Humanos.

O Chefe da Área de Recursos Humanos recebe a "Solicitação" e a envia para o Encarregado do Controle de Cursos, que por sua vez verifica no "Fichário Cadastro de Cursos" e analisa a "Solicitação". Em seguida preenche o formulário "Autorização para Emissão de Certificado", com base na "Solicitação" e arquiva esta última. Envia a "Autorização" para o Encarregado da Emissão do Certificado.

Para a emissão, a "Autorização" é verificada e após isto é emitido, o "Certificado". O envio do mesmo ao Órgão Requisitante é feito, passando primeiramente no Chefe de Recursos Humanos para a assinatura e posterior entrega na Área Requisitante ao Chefe da mesma, que procede a entrega do "Certificado" ao Funcionário Requisitante.

FIM


FLUXOGRAMA MISTO – Após Levantamento de Dados

ROTINA ATUAL: RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ADMISSÃO DE PESSOAL.

1. Departamento RequisitanteEmite Requisição de Empregado em 3 vias e encaminha para Administração de SaláriosEntrevista os candidatos e decide sobre os melhoresEnvia as decisões em envelope confidencial, constando a classificação dos primeiros colocadosSolicita aos candidatos que procurem os resultados com o órgão de recrutamentoAguarda funcionário contratadoFuncionário inicia suas atividades

2. Administração de SaláriosConfere cargo, grupo salarial, salário de admissão e quadro de previsão de pessoalEnvia 1ª e 2ª via da R.E.

3. Recrutamento e SeleçãoRecebe 1ª e 2ª via da R.E.Registra data da vaga e processa recrutamentoPreenche proposta, faz triagem, classifica os candidatos de acordo com os requisitos da vaga existenteFaz a primeira entrevista de seleçãoAplica testes de seleçãoTabula os testesAcompanha os candidatos ao órgão requisitante para entrevista.Aguarda retorno das entrevistas e candidatosOrienta os candidatos sobre os benefícios e solicita documentação para admissãoAcompanha os candidatos para admissão

4. Departamento de PessoalEncaminha os candidatos a exames clínicos, abreugrafias e outrosConfere documentação e efetua a admissãoEncaminha o novo funcionário para o órgão requisitante


FLUXOGRAMA MISTO – Após Reorganização Inicial

ROTINA ATUAL: RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ADMISSÃO DE PESSOAL.

1. Departamento RequisitanteEmite Requisição de Empregado em 3 vias e encaminha para Administração de Salários

2. Administração de SaláriosConfere cargo, grupo salarial, salário de admissão e quadro de previsão de pessoal.Envia 1ª e 2ª via da R.E.

3. Recrutamento e SeleçãoRecebe 1ª e 2ª via da R.E.Registra data da vaga e processa recrutamentoPreenche proposta, faz triagem, classifica os candidatos de acordo com os requisitos da vaga existenteFaz a primeira entrevista de seleçãoAplica testes de seleçãoTabula os testesAcompanha os candidatos ao órgão requisitante para entrevista

4. Departamento RequisitanteEntrevista os candidatos e decide sobre os melhoresEnvia as decisões em envelope confidencial, constando a classificação dos primeiros colocadosSolicita aos candidatos que procurem os resultados com o órgão de recrutamento

5. Recrutamento e SeleçãoOrienta os candidatos sobre os benefícios e solicita documentação para admissãoAcompanha os candidatos para admissão

6. Departamento de PessoalEncaminha os candidatos a exames clínicos, abreugrafias e outrosConfere documentação e efetua a admissãoEncaminha o novo funcionário para o órgão requisitante

7. Departamento RequisitanteFuncionário inicia suas atividades


Um determinado órgão público efetua suas compras por meio do sistema de Pregão Eletrônico. Observando os passos a seguir, elabore o fluxograma da rotina de Aceitação de Proposta no Pregão Eletrônico:

1. A rotina inicia após o encerramento das propostas/lances;

2. Os candidatos têm sua aceitabilidade verificada: se uma empresa não for “aceitável” (não estiver com a documentação correta), é desclassificada;

3. Após a fase de aceitabilidade, é verificada a conformidade do objeto licitado: se as características do objeto não atenderem aos especificado no Edital do pregão, aquele produto será desclassificado;

4. É selecionada a proposta de menor preço.

5. Verifica-se se o Edital solicitou a apresentação de amostra:

5.1.Se o Edital solicitou amostra, é analisada a amostra;

5.2.Se o Edital não solicitou a amostra, é analisada apenas a proposta comercial (prazos, garantia, etc.);

6. Se a proposta (e/ou a amostra) não atende ao Edital, o pregoeiro passará para a análise do próximo colocado;

7. O preço proposto é comparado com os valores constantes no Termo de Referência (base para a aceitação do preço). Se o valor não for aceitável, o pregoeiro passará para a análise do próximo colocado;

8. Caso contrário, é iniciado um chat (bate-papo por computador) com o candidato, solicitando a redução do preço;

9. Se o candidato não reduzir o preço, mas este atender ao Edital, a proposta é aceita, a rotina é encerrada. Se o preço não atender ao Edital, o pregoeiro passará para a análise do próximo colocado;

10.Se o candidato reduzir o preço, e este atender ao Edital, a proposta é aceita e devem ser informados, ao sistema, o novo preço negociado e a justificativa para aquele preço. A rotina é encerrada.

11.Caso o preço, mesmo após redução, não atenda ao Edital, o pregoeiro passará para a análise do próximo colocado.


EXERCÍCIO SOBRE ELABORAÇÃO DE ORGANOGRAMA

ORGANIZAÇÃO ALFA - Serviços de Processamento de Dados.

Com as unidades abaixo elabore o organograma, do tipo Clássico ou Vertical. Conselho de Administração Presidente Diretoria Executiva Comitê de Finanças ( subordinado a Presidência ) Comitê de Salários ( subordinado a Presidência ) Diretoria de Operações Diretoria Financeira Diretoria Comercial Diretoria de Desenvolvimento Diretoria de Terceirização Departamento de Produção Departamento de Planejamento e Controle de Produção Departamento de Suporte Técnico Divisão de Preparo de Dados

Turno I Turno II Turno III Turno IV

Divisão de Processamento de Dados Turma I Turma II

Divisão de Controle de Dados Setor de Recepção Setor de Conferência Setor de Expedição

Divisão de Tesouraria Divisão de Contabilidade Geral Divisão de Contas a Pagar Divisão de Contas a Receber Divisão de Tomada de Contas Assessoria de Marketing Departamento Regional Porto Alegre Departamento Regional Belo Horizonte Departamento Regional São Paulo Setores comuns aos Departamentos Regionais

Setor de Vendas a Varejo Setor de Vendas a Atacado Setor de Vendas a Órgãos Públicos

Departamento de Desenvolvimento de Produto A Departamento de Desenvolvimento de Produto B Departamento de Desenvolvimento de Produto C Serviços de Limpeza ( T ) Serviços de Recrutamento e Seleção ( T )


Serviços de Segurança ( T ) Serviços de Treinamento ( T ) Serviços de Relações Humanas ( T )

Obs.- Turno; Turma; Setor e Serviços possuem o mesmo nível hierárquico / operacional.

Com as unidades a seguir, elabore o organograma da Organização Beta:

ORGANIZAÇÃO BETA1. Presidente

2. Seção de Gráfica

3. Seção de Recrutamento e Seleção

4. Seção de Portaria e Zeladoria

5. Assessoria de Informação e Gestão Organizacional

6. Conselho Consultivo

7. Gerência Administrativa (com autoridade sobre algumas unidades)

8. Seção de Marcenaria

9. Divisão de Serviços e Material

10. Seção de Treinamento

11. Divisão de Finanças

12. Seção de Despesa

13. Divisão de Vendas

14. Seção de Orçamento e Custos

15. Seção de Planejamento de Vendas

16. Assessoria de Estudos Econômicos e Administrativos

17. Seção de Material

18. Divisão de Recursos Humanos

19. Seção de Publicidade e Pesquisa

20. Seção de Manutenção de Imóveis e Instalações

21. Grupo de Estudos Administrativos (unidade provisória que tem o presidente como coordenador)

22. Assessoria Financeira (com autoridade funcional sobre a Divisão de Finanças)

23. Almoxarife (cargo)

24. Assessoria de Comunicação Social (criada, mas não implantada)

25. Seção de Planejamento de Vendas-Interior

26. Setor de Treinamento Feminino

27. Setor de Treinamento Masculino


Exercício Prático sobre Organograma

A partir das atividades, atribua nome aos Departamentos, agrupando segundo sua similaridade em diretorias setoriais: disponha-os hierarquicamente e elabore o Organograma Clássico.

Departamento A- Planejamento, elaboração e controle de formulários.- Estudos e projetos de análise administrativa- Implementação de métodos e sistemas administrativosDepartamento B- Elaboração de planos de cargos e salários- Realização de recrutamento e seleção de funcionários- Elaboração e manutenção de planos de benefícios sociaisDepartamento C- Implantação de desenvolvimento gerencial- Capacitação de agentes de treinamento- Realização de cursos à distânciaDepartamento D- Desenvolvimento de projetos de sistemas de informação- Avaliação de desenvolvimento de sistemas computacionais- Planejamento de estruturas informatizadasDepartamento E- Estudos e pesquisas de materiais estruturais- Elaboração de projetos de construção civil- Elaboração de redes e logística de transporteDepartamento F- Escrituração contábil- Análise e conciliação de contas- Análise e depreciação do imobilizado Departamento G- Pagamento e recebimento de contas- Elaboração e execução orçamentária- Elaboração e acompanhamento do fluxo de caixaDepartamento H- Manutenção dos sistemas de segurança- Manutenção de máquinas e equipamentos- Reformas e reparos prediais

Falta organização nas empresas, diz estudo

Quinta-feira, 11 de janeiro de 2007 - 16h44


SÃO PAULO - Metade dos gerentes de grandes corporações não acredita que sua empresa faça um bom trabalho de gestão e distribuição de dados.

A constatação é da Accenture, consultoria em TI, baseada em pesquisa realizada com mais de mil profissionais norte-americanos e ingleses que atuam em grandes organizações.

Os gerentes entrevistados acreditam que é mais fácil encontrar informações sobre o concorrente do que dados da própria empresa. Dos entrevistados, 45% acham que reunir informação sobre as outras áreas da empresa é um grande desafio, quanto 31% disseram ter dificuldade em obter dados sobre os concorrentes.

Os profissionais afirmaram que gastam mais de um quarto do tempo buscando informações necessárias ao seu trabalho e, quando as encontram, 50% dos dados estão incorretos.

O estudo indicou ainda que 59% dos entrevistados perdem informações valiosas quase todos os dias por causa da má distribuição de informação. Cerca de 42% deles usam acidentalmente informações incorretas pelo menos uma vez por semana.

Um dado curioso: embora tenham se manifestado preocupados com a organização da empresa, apenas 16% dos entrevistados guardam dados importantes em locais de acesso mútuo, como intranets. Os outros 84% costumam salvar arquivos em suas próprias máquinas ou em suas contas pessoais de e-mail, o que dificulta o acesso pelos colegas.

Cintia Baio, da INFO

As aparências encantampor Audrei Franco

O americano Tom Peters, guru da administração, destaca em Re-Imagine!, livro recém-lançado, os benefícios do investimento em design corporativo. Muitos empresários apostam alto em profissionais e material de ponta para modelar o rosto da companhia. Quando buscam dar certa identidade ao escritório, elegem decoradores capazes de fazer as frias paredes de uma sala de negócios transmitir sensações. Seriedade, criatividade, modernidade, solidez e prosperidade são alguns desses efeitos, buscados por meio de formas e cores, além do conforto, do qual nenhum empreendedor abre mão. "É comum desenharmos para companhias ambientes totalmente caseiros, que remetam a uma sala de estar de

apartamento", exemplifica o arquiteto e decorador Dado Castello Branco, especialista em projetos de alto padrão. Os clientes sabem que não devem exagerar, apesar do dinheiro aplicado. "Há um limite para a sofisticação", diz.

O mercado da decoração corporativa tem profissionais de todos os níveis de qualidade e preços. Um projeto de Dado para um escritório de 500 m2 custa em média R$ 35 mil. O preço não inclui a estrutura física, como móveis, carpetes,


iluminação e o aparato indispensável à boa imagem e ao conforto. Pelos cálculos do arquiteto, o gasto com esses itens fica entre R$ 1,5 mil e R$ 2 mil por metro quadrado, de acordo com o material escolhido.

Conforme ensaia Peters em Re-Imagine!, a América corporativa já conseguiu adotar, "com vigor", a qualidade necessária em produtos e serviços, assim como a consciência de aperfeiçoamento constante. Peters garante que o próximo passo para valorizar os negócios deve ser dado na direção do design. "No coração desta questão, está o design", enfatiza. A idéia é fazer da estética a alma da empresa. Quando isso acontece, o ambiente torna-se agradável não só para os clientes como para os funcionários. A qualidade de vida no trabalho melhora a produtividade.

De posse das informações abaixo e utilizando o gráfico na próxima página, esboce uma proposta de arranjo físico para a diretoria da empresa. Considere os 18 movimentos como corretos. Apenas proponha um novo arranjo físico, justificando a sua resposta:

DEPARTAMENTO DE RECEBIMENTO

01.A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. Carolina, recepcionista do andar, recebe a mercadoria.

02.A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão.

03.César, balconista, recebe a mercadoria e leva-a ao conferente, digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido.

04.A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, é enviada ao funcionário Luís, que confere e assina o canhoto da NF.

05.A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa, que verifica a soma da NF.


06.A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana, que confere os valores da nota com o pedido. Abre o arquivo correspondente e transmite os dados à unidade competente.

07.Toda a documentação é levada ao gerente, que redige a autorização de pagamento.

08.A autorização de pagamento é encaminhada ao funcionário que faz a correspondente digitação, imprime e passa ao assistente.

09.O assistente lê e verifica. Quando não há erros, a autorização é levada ao gerente.

10.O gerente recebe a autorização, confere e assina. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda.

11.A funcionária Amanda recebe, digita um formulário de autorização de pagamento e envia para a supervisora Alessandra, juntamente com a autorização assinada pelo gerente.

12.A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulário e a autorização, enviando-os para Vânia, auxiliar de escritório.

13.Vânia recebe o formulário e a autorização, carimba as cópias e o original e leva com a mercadoria para César, o conferente.

14.César separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, autorização e mercadoria.

15.Juarez, o arquivista, recebe e separa as cópias grampeadas. Grampeia uma cópia na mercadoria.

16.É feito o arquivamento físico de duas cópias.

17.As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar, juntamente com a mercadoria.

18.Carolina, então, encaminha as cópias e a autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado.


SITUAÇÃO ATUAL


FOLHA DE RESPOSTAS


MODELOS DOS MÓVEIS


Apostila_2009

Documents

Transcript of Apostila_2009