Apostila_Prazos_Custos

MBA EXECUTIVO

GERENCIAMENTO DE

PRAZOS E CUSTOS

i

Todos os direitos reservados ao IDAAM

G....................., X....... M.

Gerenciamento de Prazos e Custos. 1ª ed. Manaus; IDAAM XXp. Bibliografia 1. Contabilidade 2. Administração I. Título

ii

Sumário

Gerenciamento de Prazos e Custos

1

1. Programa da disciplina

1.1. Ementa

Estruturas Analíticas de Projeto (EAP). Definição das Atividades. Seqüenciamento das

Atividades. Rede Lógica de Precedências. Diagramas ADM e PDM. Estimativa de Duração

das Atividades. Método PERT/CPM. Desenvolvimento da Programação. Controle da

Programação. Curvas-S de acompanhamento de Progresso Físico previsto e realizado.

Caminho Crítico. Folgas. "Crashing". "Fast Tracking". Nivelamento de Recursos. Método de

seleção de projetos. Análise Financeira de Projetos. Classificação das Estimativas de Custos.

Nível de Precisão e Risco nas Estimativas de Custos. Orçamentação. Controle de Custos.

Método "Earned Value".

1.2. Carga horária total

24 horas/aula

1.3. Objetivos

� Identificar atividades específicas que devem ser executadas para produzir as entregas do

projeto

� Identificar e documentar as relações de dependências entre as atividades

� Estimar o número de períodos de trabalho necessários em cada atividade

� Criar um cronograma

� Controlar as mudanças do cronograma

� Determinar quais os recursos necessários

� Estimar os custos dos recursos necessários

� Desenvolver um orçamento

� Controlar as mudanças do orçamento

1.4. Conteúdo programático

Características do

mundo contemporâneo

e a teia que elas tecem

. Complexidade do mundo contemporâneo

. Características do ambiente de negócios

. Impactos nas empresas


2

. Competências requeridas do gestor

Processos

motivacionais

. Motivação, frustração e mecanismos de defesa

. Motivação e funções psíquicas

. O significado do trabalho como fator motivacional

. O autoconhecimento e o autodesenvolvimento

. Provocando a motivação nas pessoas

Liderança requerida

nesses novos tempos

. Liderança e sua relação com motivação

. Revisitando teorias sobre lideança

. Capacidades requeridas do gestor/líder

. Desafios postos a quem pretende liderar

1.5. Metodologia

Exposição dialogada dará suporte aos debates, estudos de caso, vivências, jogos, exercícios.

1.6. Critérios de avaliação

Avaliação da apresentação do trabalho do seminário.

1.7. Bibliografia recomendada

Project Management Institute. Guide to the Project Body of Knowledge – PMBOK Guide.

Newtown Square. Project Managemenet Institute, 2000.

Heldman, Kim. PMP, Project Management Study Guide. San Francisco, 2002.

Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep. 2005

1.8. Currículo resumido do professor

Alessandra Soares é Bacharel em Informática, Especialista em Desenvolvimento de Sistemas e também Gerenciamento de Projetos com certificação PMP. Com mais de dez anos de experiência, iniciou sua carreira profissional desenvolvendo projetos de desenvolvimento de software e infra-estrutura no pólo industrial, e hoje atua na área de desenvolvimento da produção na gestão de projetos de óleo e gás.


3

2. Gerenciamento de Tempo

2.1. Processos do Gerenciamento de Tempo

De acordo com PMBOK&Guide 2000 os principais processos para o gerenciamento do tempo são:

• Definição das Atividades - identificação das atividades específicas que devem ser executadas para que se atinjam os vários resultados principais do projeto.

• Sequenciamento das Atividades - identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades.

• Estimativa da Duração das Atividades - estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para que se concluam as atividades individuais.

• Elaboração do Cronograma - análise das seqüências das atividades, suas durações, e os recursos necessários para criar o cronograma do projeto.

• Controle do Cronograma - controle das alterações do cronograma do projeto.

2.2. Definição das Atividades

Atividade é uma unidade de trabalho indivisível com recursos, métodos de execução e tempos conhecidos. Permite uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, monitoramento e controle do trabalho do projeto.

O processo de definição das atividades envolve a identificação e documentação das atividades que devem ser executadas a fim de obter-se as entregas previstas na Estrutura Analítica de Projeto (EAP).

Exemplo: Considere a seguinte EAP.


4

Para a entrega “Pintura” as seguintes atividades podem ser executadas:

• Rever plano de decoração

• Contratar pintor

• Orçar matéria prima e ferramentas (tintas, lixas, pincéis, rolos, etc)

• Comprar matéria prima e ferramentas

• Verificar tintas e ferramentas antes da aplicação

• Executar pintura

Além da EAP, experiências anteriores, restrições, hipóteses e avaliação de um especialista também podem ser consideradas na definição das atividades.

2.3. Sequenciamento das Atividades

O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação das relações lógicas entre elas. As relações lógicas são baseadas nas dependências que uma atividade tem em relação à outra ou não. Estas dependências podem ser definidas como:

• Obrigatórias: inerentes à natureza do trabalho, chamadas de hard logic ou lógica rígida. Ex.: projeto antes da construção.

• Arbitradas: chamadas de soft Logic (lógica fina) ou prefered Logic (lógica preferida) ou preferential Logic (lógica preferencial), definidas com base na experiência, melhores práticas ou preferências. Devem ser bem documentadas e usadas com cuidado. Ex.: sistema elétrico antes do hidráulico por causa de restrições de custo.

• Externas: envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto. Ex.: aprovação da planta antes do início da obra.

O entendimento dos tipos de dependências é importante principalmente para o desenvolvimento e modificação da programação visto mais adiante. Técnicas de diagramas de precedências são apresentadas a seguir.

Casa

Construção Sistemas Acabamento

Fundação

Telhado

Esquadrias

Alvenarias

Hidráulica

Elétrica

Pintura

Revestimentos

Vidros

Armários

[ 1] Comentário: Verificar


5

2.3.1. Precedence Diagramming Method (PDM)

No PDM nós (caixas) são utilizados para representar as atividades e setas para mostrar as dependências entre elas. Este método também é conhecido como Activity on Node (AON).

Exemplo: Considere as seguintes atividades.

(A) Rever plano de decoração

(B) Contratar pintor

(C) Orçar matéria prima e ferramentas (tintas, lixas, pincéis, rolos, etc)

(D) Comprar matéria prima e ferramentas

(E) Verificar tintas e ferramentas antes da aplicação

(F) Executar pintura

Na tabela seguinte, estão definidos os relacionamento entre as atividades. O respectivo diagrama é apresentado ao lado da tabela.

Atividade Precedência Início -

A Início B A C A D C E D F D, E

Fim F

Neste método quatro tipos de relações de precedências podem ser utilizados:

• FS (Finish – Start) a atividade em análise deve acabar para que a seguinte possa começar

• FF (Finish – Finish) a atividade em análise deve acabar para que a seguinte possa acabar

• SS (Start – Start) a atividade em análise deve começar para que a seguinte possa começar

• SF (Start-Finish) a atividade em análise deve começar para que a seguinte possa acabar

2.3.2. Activity Diagramming Method (ADM)

Diferente do PDM, o ADM utiliza setas para representar as atividades e nós para as dependências. É também conhecido como Activity on Arrow (AOA). Utiliza somente a relação tipo FS e pode ter atividades fantasmas (dummy activities) para estabelecer relações

A

B

C D E

Início F Fim


6

entre atividades. As atividades fantasmas não consomem recursos. Para entender melhor este conceito, considere a seguinte tabela de atividades e precedências:

Atividade Precedência Início -

A Início B Início C A D B,A E C F D,E

Fim F

Utilizando o PDM ou AON ficaria:

Porém, com o ADM as atividades ficam nas setas:

Note que uma atividade fantasma foi necessária para manter-se a relação entre a atividade A, B e D. Como regra adota-se que entre dois eventos sucessivos deve existir somente uma atividade.

2.4. Estimativa da Duração das Atividades

A estimativa da duração das atividades envolve processos a fim de se obter informações do escopo do projeto e recursos necessários para definir as durações. A precisão das estimavas variam conforme a etapa do projeto dependendo da quantidade de informações disponíveis. Por isso, recomenda-se que as pessoas mais familiarizadas com as respectivas atividades estimem as durações ou aprovem. Assim, a função do gerente de projeto é:

A

B

C

D

E

Início F Fim

Início Fim

A

C

B D

Fantasma F

E

A

B

A

B

�


7

• Prover ao time informações suficientes para as estimativas

• Verificar e fazer uma análise crítica das estimativas

• Prever contingências

O desenvolvimento das estimativas propriamente ditas pode basear-se em suposições (palpite, “chute”), informações históricas, analogias e custos. Outras técnicas de estimativa de duração de atividades aplicam-se também no desenvolvimento do cronograma para prever o tempo total do projeto e estão destacadas no item 2.5.

2.5. Elaboração do Cronograma

O processo de elaboração do cronograma consiste em determinar as datas de início e fim das atividades previstas. O desenvolvimento do cronograma geralmente requer várias iterações fazendo-se necessário o uso de técnicas de programação, simulação e compressão da duração do projeto. Alguns conceitos e técnicas utilizados no desenvolvimento de cronograma são mostrados a seguir.

2.5.1. CPM

Em 1957, a DuPont desenvolveu o Critical Path Method (CPM) para o gerenciamento de projetos (chemical plants). Trata-se de um método de rede determinístico que utiliza durações fixas (a mais provável) e dependências FS para se determinar as datas de início e fim de cada atividade e de todo o projeto. Além disso, também propicia uma visualização gráfica do projeto e quais são as atividades críticas.

2.5.2. Folgas

Folga é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo da atividade sucessora ou do projeto.

Folga total é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo. Depende da estrutura do cronograma. O cálculo da folga total de cada atividade do plano é feito pela subtração das datas de inicio mais tarde (IT) menos a data de início mais cedo (IC), ou pela subtração das datas de término mais tarde (TT) menos a data de término mais cedo (TC).

• IC (Início Cedo) é a primeira data de início da atividade dado que o início da atividade ocorre somente depois do término de sua precedente.

• TC (Tarde Cedo) é a primeira data de término da atividade. Igual a IC mais a duração.


8

• TT (Tarde Tarde) é a última data de término da atividade sem atraso no projeto.

• IT (Início Tarde) é a última data de início da atividade. Igual a TT menos a duração.

Folga livre é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar o início de outra atividade sucessora à atividade em questão. Portanto, esta folga só depende das atividades sucessoras ã atividade em análise.

2.5.3. Caminho Crítico

Considerando-se as atividades previstas no plano, teremos várias formas (caminhos), para irmos do início ao fim da nossa rede de precedências. O caminho crítico será a seqüência de atividades do plano do inicio ao fim, onde tenhamos a menor folga total, e é também o caminho que nos tomará o maior tempo para sairmos do início e chegarmos ao fim do plano. O caminho crítico será aquele de menor folga total e não necessariamente o caminho de folga total igual à zero.

2.5.4. Exemplo de CPM, Folgas e Caminho Crítico.

Considere a seguinte tabela para o diagrama de rede.

Atividade Precedência Duração (dias)

Início - - A Início 5 B Início 12 C A 14 D B 5 E B 15 F C,D 4

Fim F,E -

Podemos representar os nós da rede com a tabela:

Atividade

IC Duração TC

IT Folga TT

O diagrama de rede somente com as durações indicadas fica:


9

0

Início

0

Início

5

A

5

A

12

B

12

B

14

C

14

C

5

D

5

D

15

E

15

E

4

F

4

F

0

Fim

0

Fim

Para o cálculo da duração de todo o projeto calcula-se as primeiras datas de início e término de todas as atividades.

000

Início

000

Início

550

A

550

A

12120

B

12120

B

19145

C

19145

C

17512

D

17512

D

271512

E

271512

E

23419

F

23419

F

27027

Fim

27027

Fim

O IC de cada atividade será igual ao TC da atividade antecessora. TC é a soma de IC e a duração e o cálculo começa pelas primeiras atividades até se chegar a última (passo à frente).

Observe que quando uma atividade tem duas ou mais antecessoras, IC é igual ao maior valor de TC das antecessoras, pois se assume que as relações são do tipo FS como é o caso da atividade F.

Até aqui, temos a duração de todo o projeto, 27 dias, e também a “programação cedo” de cada atividade. É razoável supor que algumas atividades terão folga livre. Assim, faz-se o cálculo da “programação tarde” de cada atividade para se calcular a folga de cada uma.

TC = IC + Duração


10

00

000

Início

00

000

Início

94

550

A

94

550

A

120

12120

B

120

12120

B

239

19145

C

239

19145

C

2318

17512

D

2318

17512

D

2712

271512

E

2712

271512

E

2723

23419

F

2723

23419

F

2727

27027

Fim

2727

27027

Fim

O cálculo da programação tarde começa-se pela última atividade (passo atrás) até chegar à primeira. O TT de cada atividade será igual a menor IT da sucessora caso tenha mais de uma como é o caso da atividade B. O IT é a diferença entre TT e a Duração.

Agora temos a programação cedo e tarde de cada atividade que podem ser visualizadas da seguinte forma ao longo do tempo:

A atividade “F”, por exemplo, pode ser finalizada até o dia 27 sem impactar o projeto, pois a atividade “E” não será finalizada antes dessa data de acordo com o diagrama. A atividade tem então uma folga total e livre de 4 dias.

IT = TT - Duração

IC TC

TT IT

Tempo

FT = 4

IC = 19 TC = 23

TT = 27 IT = 23

Tempo

FT = 4

Fim

FL = 4


11

O diagrama final fica:

000

000

Início

000

000

Início

944

550

A

944

550

A

1200

12120

B

1200

12120

B

2349

19145

C

2349

19145

C

23618

17512

D

23618

17512

D

27012

271512

E

27012

271512

E

27423

23419

F

27423

23419

F

27027

27027

Fim

27027

27027

Fim

O caminho crítico é Início-B-E-Fim.

2.5.5. PERT

Project Evaluation and Review Technique (PERT) é uma metodologia estatística de estimativa de prazos de duração de atividades desenvolvida pela NASA quando do desenvolvimento do Programa Polaris. Diferente do CPM, que não permite variações na estimativa das durações das atividades, o PERT assume três estimativas de tempo: a mais provável (m), a otimista (o) e a pessimista (p). Além disso, admite-se as seguintes hipóteses:

1. A dispersão entre o e p é de 6 vezes o desvio padrão, 6s=p-o, onde

s2 = [(p - o) / 6]2

2. A duração de cada atividade segue uma distribuição de probabilidade beta. A mediana entre o e p é (o+p)/2. A duração esperada é a média aritmética ponderada da mediana e do modo, pesando o modo 2/3 e a mediana 1/3.

Te = (2/3)(m) + (1/3)[(o+p)/2] = (o+4m+p)/6

3. A duração das diversas atividades é variável aleatória estatisticamente independente (i.e., a probabilidade de duração de uma atividade não influencia na outra).

4. O caminho crítico (baseado nos tempos esperados) requer sempre um tempo total maior do que qualquer outro caminho (esta hipótese é uma aproximação: pode haver caminhos que, por haver atrasos substanciais em algumas atividades tenham uma duração maior, mas é razoável porque é o que acontece na maior parte dos casos).

De 3 e 4:

• A duração do tempo do projeto é a soma dos tempos das atividades do caminho crítico.


12

• A variância do tempo do projeto é a soma das variâncias dos tempos esperados de cada atividade do caminho crítico.

5. A distribuição de probabilidade do projeto é (aproximadamente) a distribuição normal (gaussiana). Esta hipótese é conseqüência do teorema do limite central: a soma de um grande número de variáveis aleatórias individuais (neste caso com distribuição beta) segue uma distribuição normal. Como é sabido as probabilidades à ±1s, ± 2s, ±3s e ±6s, podemos calcular a variação da duração do projeto com mais ou menos confiabilidade conforme mostrado na tabela abaixo.

Confiabilidade Probabilidade ±1s 68.26% ±2s 95.46% ±3s 99.73% ±6s 99.99%

Exemplo: A tabela para o diagrama de rede do exemplo anterior poderia ser:

Atividade Precedência o m p Início - - - -

A Início 2 5 14 B Início 3 12 21 C A 5 14 17 D B 2 5 8 E B 6 15 30 F C,D 1 4 7

Fim F,E - - -

Assim, o tempo esperado, desvio padrão e variância calculados conforme as hipóteses citadas ficaria:

Atividade Precedência Te s s2 Início - - - -

A Início 6 2 4 B Início 12 3 9 C A 13 2 4 D B 5 1 1 E B 16 4 16 F C,D 4 1 1

Fim F,E - - -

O diagrama ficaria:


13

000

000

Início

000

000

Início

1044

660

A

1044

660

A

12012

12120

B

12012

12120

B

23410

19136

C

23410

19136

C

23618

17512

D

23618

17512

D

28012

281612

E

28012

281612

E

28523

23419

F

28523

23419

F

28028

28028

Fim

28028

28028

Fim

Diferente do CPM, o projeto teria um tempo esperado de 28 dias.

É possível calcular a probabilidade de o projeto terminar em determinado tempo D (p(z<=D)).

z = (D-Te)/s

A probabilidade de o projeto terminar em 25 dias, por exemplo, seria:

D = 25

Te = (12+16) = 28

s = (9+16)1/2 = 5

z = (25-28)/5 = -0.6

Segundo uma distribuição normal padrão, a probabilidade associada a z=-0.6 é 0.2451. Sabendo-se que s=5, tem-se também pela distribuição normal que:

P(28-s<D<28+s) = P(23<D<33) = 68.26%

P(28-2s<D<28+2s) = P(18<D<38) = 95.46%

P(28-3s<D<28+3s) = P(13<D<43) = 99.73%

P(28-6s<D<28+6s) = P(0<D<58) = 99.99%

2.5.6. Simulação de Monte Carlo

O termo simulação é utilizado quando referimo-nos às soluções analíticas que supostamente “imitam” a realidade especialmente quando outras soluções são matematicamente muito complexas e muito difíceis de reproduzir.


14

A análise de Monte Carlo é uma técnica de simulação que reproduz randomicamente valores das variáveis incertas repetidamente para que o resultado final tenha uma solução probabilística.

No caso de um cronograma de projeto, um intervalo de durações possíveis para cada atividade é gerado. A solução envolve o cálculo de várias possibilidades de duração do projeto de acordo com a respectiva distribuição de probabilidade. Assim, as possíveis durações de projeto são projeções baseadas nas probabilidades de duração das atividades do caminho crítico.

2.5.7. Graphical Evaluation and Review Technique

(GERT)

No cálculo das redes através da metodologia PERT/CPM temos uma ótima ferramenta para o cálculo seqüencial das atividades previstas no plano do projeto. No entanto, o cálculo se processa uma única vez para cada uma das atividades. Para atender a necessidades específicas para cálculo de redes que levassem em conta diagramas condicionais foi desenvolvido o GERT - Graphic Evaluation and Review Technique. Este aplicativo permite a realização de loops de programação. Utilizado quando precisamos prever a realização de testes, quando o teste precisa ser repetido mais de uma vez. Faz o processamento normalmente das atividades previstas, até se deparar com um comando de condição, iniciando uma seqüência definida de repetições de um conjunto de atividades.

2.5.8. Redução dos Prazos

A elaboração do cronograma, após o cálculo da rede pode exigir algumas adequações para que possamos atender às necessidades de nosso plano de projeto. Estas adequações geralmente estão ligadas à redução das durações previstas para as atividades. Para tanto, poderemos lançar mão de:

• Crashing (Compactação/Compressão de atividades) busca obter uma redução no prazo de duração da atividade através da injeção de recursos adicionais. Esta injeção de recursos adicionais pode ter impacto negativo no projeto caso estes recursos não estejam adequadamente preparados para executar a atividade em questão, ou quando este esforço adicional for obtido através de horas extras das equipes de projeto, gerando fadiga nas equipes e, portanto, queda de qualidade e produtividade. No exemplo 2.5.4 podemos realocar recursos da atividade D para as atividades B ou E que estão no caminho crítico.

• Fast Tracking (Caminho Rápido/Paralelismo de atividades) busca acelerar o desenvolvimento do cronograma pela antecipação de início de atividades que usualmente deveriam ser iniciadas apenas após o término de suas predecessoras. Este processo pode levar a retrabalho que, por certo, levaria a atrasos na execução do plano de projeto. No exemplo 2.5.4 as atividades B e E


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se em paralelo poderiam diminuir a duração do projeto se a relação entre elas permitir.

Para que tenhamos um efeito significativo no nosso plano de projeto, tanto o Crashing como o Fast Tracking deveriam ser aplicados a atividades que façam parte do caminho crítico do plano, bem como deveremos buscar uma otimização dos recursos aplicados, através de uma análise de custo/benefício, para que tenhamos uma maior redução de prazos para os recursos despendidos.

2.5.9. Nivelamento dos Recursos

No desenvolvimento dos cronogramas de projeto é comum nos depararmos com a situação de necessidade de compartilhamento de recursos por mais de uma atividade. Além disso, ocorrem situações nas quais a utilização de determinado recurso sofre variações muito grandes quanto ao volume requerido deste recurso, ao longo do projeto.

Para buscarmos um equilíbrio na utilização dos recursos, convém que adotemos a estratégia de nivelamento de recursos. Esta técnica visa a alteração da programação das atividades do cronograma com o objetivo de mantermos a utilização de determinado recurso em um nível constante ao longo de todo o projeto, além da evidente economia, pela atenuação dos "picos" de necessidade de recursos, onde a solução mais comum seria a de buscarmos recursos adicionais, ou pela redução dos "vales" de utilização dos recursos, onde via de regra temos a ociosidade dos recursos não alocados ao trabalho. Esta técnica gera grande facilidade na administração dos recursos nivelados e também melhora muito o moral das equipes alocadas, tendo em vista a constância no trabalho, o que facilita a formação de espírito de equipe.

Exemplo: Considere 3 atividades executadas em paralelo: A, B e C com duração de 2, 5 e 3 dias respectivamente e recursos necessários igual a 2, 4 e 2 pessoas respectivamente.

Se todas as atividades iniciarem simultaneamente teremos um pico de recursos necessários, 8 pessoas, nos dois primeiros dias e nos dois últimos dias a necessidade de somente 4 pessoas. Se a atividade C for adiada 2 dias, consumindo sua folga, teremos um nivelamento dos recursos em 6 pessoas.


16

C (2 pessoas)

B (4 pessoas)

A (2 pessoas)

C (2 pessoas)

B (4 pessoas)

A (2 pessoas)

B

CC

BB

A

B

CC

BB

A

1 2 3 4 50

0

2

4

6

8

dias

recu

rsos

B B

CA

B B

CA

1 2 3 4 50

0

2

4

6

8

diasre

curs

os

C (2 pessoas)

B (4 pessoas)

A (2 pessoas)

C (2 pessoas)

B (4 pessoas)

A (2 pessoas)

2.5.10. Gráfico de Barras (Gantt)

Das várias ferramentas de planejamento o Gráfico de Barras (Gantt) destaca-se pela sua simplicidade e facilidade de utilização. Trata-se de uma relação de atividades do plano de projeto associadas a uma matriz de tempo onde são marcadas para cada uma das atividades o início e o término através de uma barra horizontal. Da mesma forma, podemos fazer a marcação da duração das atividades conforme planejado, bem como a marcação do realizado, pela simples sobreposição de uma outra barra para esta mesma atividade. A utilização de cores diferentes para as barras do planejado e para as barras do realizado facilita muito o entendimento do gráfico. Dessa forma, é imediata a verificação de sobreposição entre atividades do plano. Apesar de não mostrar as dependências entre as várias atividades, tem-se mostrado uma ferramenta muito útil na visualização de programas, em especial para os que utilizam recursos compartilhados.

2.5.11. Marcos

Como já foi dito anteriormente, o objetivo das redes de programação de atividades é determinar as datas de início e término das atividades que compõem o plano de projeto. Da mesma forma que as atividades fazem parte do plano de projeto, tem-se também eventos que determinam o início ou fim de certa restrição ou que liberam a execução de nova atividade ou grupo de atividades. A estes eventos damos o nome de marcos (milestones). Portanto, os marcos devem fazer parte do plano de projeto, como sucessores ou predecessores das demais atividades, apesar de serem definidos com duração igual a zero e de nenhuma utilização de


17

recursos. Geralmente são o ponto de ligação de outros planos de projeto que se relacionam com o plano de projeto em análise ou estão ligados a aprovações externas ao plano, como autorizações do cliente ou de órgãos governamentais.

2.5.12. Controle do Cronograma

Existem várias razões para que um gerente de projetos decida mudar o plano do projeto. As mudanças devem ser administradas cuidadosamente porque muitas mudanças, ou até mesmo somente uma significativa mudança, certamente terá impacto no custo, tempo, escopo e/ou qualidade. O processo que gerencia as mudanças que tem impacto no tempo chama-se Controle do Cronograma.

Algumas informações como o cronograma em si, relatório de desempenho, solicitação de mudanças, e o plano de gerenciamento do cronograma1 são entradas para este processo. Estas entradas devem ser analisadas (processadas) para então definirem-se as ações a serem tomadas. Por exemplo, uma solicitação de mudança não implica necessariamente que essa mudança tem que ser aceita. O gerente de projeto sempre terá que descobrir as razões da solicitação e determinar se é justificável e qual o custo da mudança. Pode ser que a mudança exija um aumento na duração do projeto. Isso significa que recursos humanos ou equipamentos serão necessários por tempo maior que o planejado. Tudo isso significa custo apesar de impactar diretamente o tempo.

As técnicas utilizadas incluem:

• Sistema de controle de mudanças do cronograma. O sistema de controle de mudanças do cronograma define os procedimentos pelos qual o cronograma do projeto pode ser mudado. Isto inclui manuais, sistemas de acompanhamento, e níveis de aprovação para que as mudanças necessárias sejam autorizadas.

• Medição do desempenho. As técnicas de medição de desempenho, como Earned Value descrito mais adiante, ajudam a determinar a magnitude de quaisquer variações que ocorram. Uma parte importante do controle de mudanças no cronograma é decidir se a variação do cronograma exige uma ação corretiva. Por exemplo: um grande atraso em uma atividade que não é crítica pode ter um efeito pequeno no projeto total, enquanto pequenos atrasos em atividades críticas ou “quase” críticas podem requerer ações imediatas.

• Planejamento adicional. Poucos projetos se desenvolvem exatamente de acordo com o plano. As mudanças em perspectiva podem requerer novas ou revisadas estimativas de duração das atividades, modificações na seqüência das atividades ou análise de cronogramas alternativos.


18

• Softwares de gerência de projeto. A capacidade dos softwares de gerência de projetos para acompanhar as datas planejadas versus as datas reais e prever os efeitos de mudanças no cronograma, reais ou potenciais torna-os uma ferramenta útil para o controle do cronograma.

• Análise de variância. Durante a monitoração do cronograma é o elemento chave para o controle do tempo. A comparação das datas alvos com as realizadas de início e fim, nos fornece informações úteis para a detecção de desvios e para a implementação de ações corretivas em caso de atraso. A flutuação da variação é também um essencial componente de planejamento para avaliar o desempenho/tempo do projeto. Atenção particular tem de ser tomada para atividades críticas.

Após o processamento das entradas as ações tomadas podem envolver:

• Atualizações do cronograma. Uma atualização no cronograma é qualquer modificação em uma informação programada que seja utilizada para gerenciar do projeto. Os interessados (stakeholders) apropriados devem ser notificados, se necessário. As atualizações do cronograma podem ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano do projeto.

• Revisões incluem-se num tipo especial de categoria de atualização do cronograma. As revisões são mudanças nas datas de início e término no cronograma aprovado do projeto. Essas datas são geralmente incorporadas em resposta a mudanças no escopo ou mudanças na estimativa. Em alguns casos, os atrasos no cronograma podem ser tão severos que um replanejamento (rebaselining) é necessário para fornecer dados realísticos para medir o desempenho. Entretanto, cuidados devem ser tomados antes do replanejamento, pois dados históricos poderão ser perdidos. Replanejamentos devem ser usados somente como um último refúgio em controlar o cronograma; novas datas alvos devem ser revisadas de modo normal no cronograma.

• Ações corretivas. A ação corretiva é tudo aquilo que é feito para compatibilizar o desempenho futuro da programação com o plano do projeto. Ações corretivas na área de gerência do tempo freqüentemente envolvem agilidade: ações especiais tomadas para garantir a conclusão da atividade em tempo ou com o mínimo de atraso possível. Ações corretivas frequentemente requerem análise para identificar a causa da variação, e um cronograma de recuperação pode ser planejado e executado para atividades delineadas mais tarde no cronograma e não necessita somente endereçar a atividade causadora do desvio.

• Lições aprendidas. As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos de lições aprendidas com o controle do cronograma, devem ser documentados para que estas informações se integrem a um banco de dados histórico tanto para o projeto em andamento quanto para outros projetos da organização executora.


19 1 O plano de gerenciamento do cronograma detalha o processo de implementação das mudanças de cronograma.


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3. Gerenciamento de Custo

3.1. Introdução

Dentro do Ciclo de Vida dos Projetos, todas as atividades afetam os custos do projeto. Sendo assim, o planejamento e o controle dos custos são fundamentais. As necessidades do mercado nos levam a estar em permanente estado de análise crítica dos custos do projeto.

O desempenho dos custos do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar as variações do plano. Estes desvios são analisados dentro dos processos de controle nas diversas áreas de conhecimento. À medida que são identificados desvios significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao plano através da repetição dos processos de planejamento que sejam adequados àquele caso. Por exemplo, ultrapassar a previsão de custo em uma determinada atividade pode requerer ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas extras, ou no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto. Controlar também inclui tomar ações corretivas, antecipando-se aos problemas.

É muito importante também, no encerramento do projeto, reunir e disseminar informações de custos previstos e custos realizados, com comparações analisadas, como lições aprendidas, listar e disseminar ações corretivas, que consistem no verdadeiro aprendizado para elaborar planejamentos mais precisos em futuros Projetos ou Fases.

Em muitas áreas de aplicação, a previsão e análise do desempenho financeiro do produto do projeto é realizada fora do ambiente do projeto. Em outras (por exemplo, projetos de negócios financeiros), a gerência do custo do projeto poderá incluir esse trabalho. A gerência do custo do projeto incorpora processos adicionais e diversas técnicas de administração geral tais como previsão de retorno do investimento, fluxo de caixa, análises de retorno, entre outras.

A gerência do custo do projeto deve considerar as necessidades de informações das partes envolvidas no projeto de maneiras diferentes e em diferentes momentos. Por exemplo: o custo de um item pode ser medido quando da sua contratação, da sua ordem de compra, do armazenamento, da entrega, ou do registro para fins contábeis.

Em alguns projetos, especialmente nos menores, o planejamento dos recursos, a estimativa dos custos e o orçamento são tão integrados que podem ser vistos como um único processo (por exemplo, podem ser realizados por um único indivíduo durante um intervalo relativamente curto de tempo). Esses processos são aqui apresentados como processos distintos porque as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um. A capacidade de influência nos custos é maior nos estágios iniciais do projeto, e é por essa razão que uma


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definição mais cedo do escopo é importante, assim como a completa identificação de requisitos e execução de um plano consistente.

3.2. Métodos de Seleção de Projetos

Com a crescente complexidade e dinâmica do mercado, os gerentes de projeto se defrontam cada vez mais com a necessidade de comparar projetos, decidir entre eles ou comparar e decidir sobre alternativas diferentes para um mesmo projeto, bem como escolher prioridades, mesmo sendo uma atribuição básica da administração superior, os gerentes participam do processo decisório.

Ao fazer uma análise de custo - beneficio é necessário verificar a viabilidade técnica dos projetos em análise, com a finalidade de garantir que os projetos atendam condições mercadológicas, tecnológicas, requisitos técnicos e de segurança. Algumas empresas têm critérios de seleção bem definidos, sejam subjetivos, objetivos, quantitativos, qualitativos, etc.

Estimar custos e benefícios, ao longo do tempo, é tarefa difícil. Os benefícios podem ser tangíveis, com receitas bem quantificáveis ou intangíveis que podem ser medidos em unidades não monetárias e de forma subjetiva. Os custos dos projetos devem ser estimados e comparados com os benefícios e eles serão mais bem conhecidos e determinados a medida que os estudos avançam no tempo desde uma estimativa por ordem de grandeza até a estimativa definitiva, conforme mostrado na Tabela 1.

Tabela 1 Estimativa por ordem de grandeza e a estimativa definitiva

Classe de Estimativa Tipo de Estimativa % de Erro

Ordem de Grand Paramétrica - 25% a 75%

Estimativa Orçamentaria Analogia - 10% a 25%

Definitiva. Detalhada Composição bottom up - 5% a 10%

Em suma, os métodos de seleção de projetos podem ser numéricos ou não-numéricos. Dentre os métodos não-numéricos, temos a necessidade imperiosa de realizar este ou aquele projeto, como, por exemplo, reduzir o consumo de eletricidade em 20% para evitar um "apagão", necessidade competitiva de aprovar um projeto para enfrentar um competidor, extensão de uma linha de produção que está indo muito bem etc. Vamos nos deter nos métodos analíticos que consistem em comparar indicadores financeiros descritos abaixo.

3.3. Análise Financeira de Projetos

A análise financeira de projetos é feita por métodos analíticos que consistem em comparar indicadores financeiros de projetos. A necessidade de decidir por um projeto ou por uma alternativa decorre do fato de lidarmos com recursos limitados e pressões para fazer sempre melhor, mais rápido e mais barato.


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É necessário, para isso, desenvolver o conceito de Fluxo de Caixa Descontado (Discounted Cash Flow) que consiste no fluxo de caixa descontado pela taxa de juros do mercado financeiro.

O fluxo de caixa é chamado "descontado" porque todos os valores, desde os investimentos iniciais até os custos, despesas e receitas operacionais, devem ser referidos a uma mesma data.

Como esses valores ocorrem em datas diferentes ao longo do prazo do projeto, eles devem ser referidos a uma data única e, para isso, faz-se o desconto através de uma taxa de juros.

A partir do Fluxo de Caixa Descontado, é possível avaliar a rentabilidade do projeto. Essa avaliação, que vai definir se o projeto é viável ou não, do ponto de vista financeiro, é feita a partir de elementos do fluxo de caixa.

Existem técnicas de análise financeira sofisticadas, das quais citaremos apenas as principais:

• Relação Custo Benefício

• VPL - Valor Presente Líquido

• TIR - Taxa Interna de Retorno

• Payback - Tempo de Retorno

3.3.1.1. Relação Custo-Benefício

Dentro do processo de tomada de decisão, devem ser avaliados os custos e os benefícios em termos financeiros, para comparação e análise do fluxo de caixa dos diferentes projetos ou alternativas.

Entende-se por custos os de implantação e operação que devem ser cotejados num fluxo de caixa com os benefícios do projeto, no caso as receitas financeiras, ou equivalentes. Uma despesa cessante num projeto sem receita, pode ser considerada como beneficio financeiro.

3.3.1.2. Valor Presente

O Valor presente é o valor atual (de hoje) de um fluxo de caixa futuro. Este método é pouco usado, pois não leva em conta o custo de implantação do projeto. Sendo assim utiliza-se o Valor Presente Líquido (VPL), explicado a seguir.

3.3.1.3. Valor Presente Líquido/Taxa Interna de Retorno

Este método considera o Fluxo de Caixa Descontado pela taxa de juros do mercado financeiro e o valor presente dos benefícios (receitas) é subtraído do valor do investimento no projeto.


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Um valor positivo indica que o investimento será recuperado. Um valor negativo indica que o investimento no mercado financeiro seria mais atrativo do que o investimento no projeto.

O VPL (Valor Presente Líquido) é o método mais indicado porque reconhece o valor dos benefícios trazidos a valor presente descontando-se o valor presente das despesas. Este método é muito mais apropriado do que o valor presente dos benefícios, pois, para um mesmo valor presente dos benefícios, poderemos ter diferentes custos de implantação. Também não é conveniente comparar projetos apenas pelo seu custo de implantação. Projetos com maior ou menor custo de implantação pouco significam sem a consideração dos benefícios (receitas).

A Taxa Interna de Retorno (TIR) é a taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. É a taxa de desconto que iguala o valor presente das receitas com o investimento inicial no projeto. A TIR é a taxa correspondente ao fluxo de caixa do projeto. Se ela for superior às taxas do mercado financeiro (um dos custos de oportunidade) o projeto é atrativo do ponto de vista do retorno financeiro. A TIR é o maior custo de oportunidade de um projeto.

3.3.1.4. Período de Payback

Período de payback, é o período de tempo necessário para o retorno do valor do investimento inicial, ou seja, é o tempo necessário para que os fluxos de caixa positivos se igualem aos fluxos de caixa negativos do projeto. É normalmente expresso em anos e calculado de maneira simples, usando fluxos de caixa nominais, sem considerar a taxa de juros. Se utilizarmos o Fluxo de Caixa Descontado pela taxa de juros do mercado financeiro, chama-se payback descontado, mas este último não é muito utilizado.

Este método tem a vantagem de ser simples e fácil de calcular. Apresenta desvantagem de não considerar fluxos posteriores ao corte, quando houve o retorno. O período de retorno é uma das maneiras de analisar o risco de um projeto, principalmente num ambiente de incerteza. Quanto mais rápido o retorno, menos risco. Não obstante, ele é uma forma "rudimentar" de análise de risco, pois já foram desenvolvidas muitas outras técnicas, mais sofisticadas para análise de riscos, inclusive com base em estudos estatísticos, probabilísticos etc.

3.4. Custo Fixo/Variável

O custo fixo é o custo que não varia com o número de unidades produzidas. Uma fábrica, por exemplo, tem um custo fixo quando está parada, sem produzir. O custo variável é a parcela de custo que varia em função das unidades produzidas. Como exemplo, podemos citar o custo de matéria-prima necessária para produzir uma unidade do produto. Sendo assim, o custo de matéria-prima, em parte, será um custo variável conforme o número de unidades produzidas, considerando-se perdas etc.

3.5. Custo Direto/lndireto


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Custos diretos são diretamente relacionados com o produto sendo construído, fabricado ou manufaturado, ou com o serviço sendo executado. Eles são diretamente ligados aos produtos e, na maioria dos casos, proporcionais à quantidade produzida. Desta forma, a produção destes produtos ou serviços pode ser cobrada periodicamente mediante uma apropriação de custos, com medição de quantidades produzidas, multiplicadas pelas taxas unitárias dos serviços diretamente ligados ao produto ou serviço principal.

No caso da construção civil, os custos diretos são aqueles provenientes da soma de todos os valores advindos do levantamento de áreas, volumes, quantidades em geral de componentes da obra, diretamente relacionados com suas especificações de acabamento ou de metodologia e tecnologia utilizadas, apresentados em composições de custos distintas para cada evento componente da obra e facilmente identificados com os serviços componentes do orçamento. Consistem nos custos dos serviços diretamente relacionados ao produto final, a obra, isto é, são custos obtidos pela soma de custos de insumos básicos que ficam diretamente agregados ao produto final, por exemplo: escavações, concreto, armação, elevadores, quadros elétricos, cujos consumos são facilmente mensuráveis na unidade de medição e de pagamento dos serviços, geralmente por custos unitários.

Custos indiretos são custos necessários à produção mas não diretamente ligados aos produtos nem proporcionais à quantidade. São custos de serviços auxiliares à produção que não se relacionam com ela. Podemos citar, por exemplo, entre muitos outros: custo de segurança patrimonial, custo de manutenção do escritório e custo de alimentação de funcionários.

Assim, para exemplificar, no caso da construção civil os custos indiretos são aqueles decorrentes de insumos, atividades e serviços que não estão intimamente relacionados com o produto final (a obra), mas que contribuem indiretamente para a execução dos serviços componentes da obra. Por exemplo, o engenheiro residente, o gerador provisório de energia elétrica, o refeitório e o alojamento estão relacionados indiretamente com todos os serviços e fica difícil considerá-los nas composições de custos dos serviços específicos da obra. Temos ainda os impostos e o lucro da empresa construtora.

• Impostos (IMP) - São as taxas incidentes sobre todas as atividades relacionadas à execução da obra.

• Lucro Líquido (LL) - É a quantia, livre de taxas, encargos ou ônus que é auferida pelo construtor.

• Custo Total (CT) - É a soma de todos os custos da obra => CT = CD + CI + IMP + LL.

3.6. Custo de Oportunidade

Custo de oportunidade é o custo potencial relacionado a uma alternativa de investimento do dinheiro destinado ao projeto. O exemplo mais comum é aplicar o dinheiro destinado ao investimento no projeto num fundo de investimento no mercado financeiro e não realizar o projeto. O custo de oportunidade, no caso, é a taxa de juros do mercado. O projeto deverá prover uma taxa de rentabilidade superior à taxa do mercado financeiro.


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Os custos de oportunidade não representam uma saída efetiva de caixa, e sim uma saída potencial. A empresa pode possuir um ativo que pode ser vendido, alugado ou utilizado por algum outro setor da empresa, ou mesmo fora dela. Se esse ativo é utilizado por um novo projeto, as receitas que ele poderia gerar em outros projetos e nas demais alternativas de uso são perdidas.

Essas oportunidades perdidas de gerar receita podem ser consideradas como custo e são por isso chamadas de custos de oportunidades, porque, ao aceitar o projeto que utiliza esse ativo, a empresa abre mão de utilizar esse ativo para outras finalidades.

3.7. Sunk Cost (Custos Incorridos)

São custos já incorridos no passado e que não são afetados pela decisão de aceitar ou rejeitar um determinado projeto ou alternativa, portanto, podem ser excluídos das análises comparativas. Isso não significa que esses custos não tenham produzido resultados no passado, apenas que não são relevantes nas análises comparativas de projetos e/ou alternativas e/ou prioridades, em curso no momento.

Como exemplos de um custo incorrido (sunk cost) podem-se citar uma pesquisa de mercado ou uma análise de viabilidade. A contratação de uma pesquisa de mercado no início do projeto, por exemplo, ou de um estudo de viabilidade, que teve por finalidade levantar dados importantes de mercado e de custos de componentes, para tomada de decisão inicial, é um custo incorrido que já deixou resultados e apoiou decisões tomadas no passado. No momento, é um dos custos incorridos no projeto.

3.8. Depreciação (Linear e Acelerada)

A depreciação é um custo utilizado no fluxo de caixa para cálculo de impostos que representa a perda real de valor de um ativo ao longo do tempo. Os ativos comprados pelas empresas apresentam valor residual menor e essa desvalorização deve ser considerada como despesa produzindo o efeito de reduzir a tributação.

Para controlar esse processo contábil, existem normas que permitem uma Depreciação Linear ou Acelerada. A Depreciação Linear (straight-line) consiste basicamente em calcular a diferença do valor de aquisição do ativo e seu valor residual ao final de sua vida útil e dividir essa diferença linearmente pelo período de vida útil. Como essa situação não corresponde à realidade, as normas permitem (a partir de 1981) uma Depreciação Acelerada, produzindo efeito de reduzir a tributação, utilizando-se menores prazos e fatores, dentro de determinados limites permitidos por lei.

A Depreciação Acelerada não é calculada como a Linear. Não é necessário calcular a vida útil nem valores residuais. Em vez disso, a lei permite estabelecer várias classes de propriedades e permite a depreciação em valores percentuais definidos por lei.


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3.9. Custos no Ciclo de Vida dos Projetos

A gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Entretanto, a gerência do custo do projeto deve, também, considerar os efeitos das decisões do projeto no custo de utilização do produto do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões do projeto pode reduzir os custos do projeto originando um aumento no custo de operação do cliente. Esta visão mais ampla da gerência do custo do projeto é frequentemente chamada de custo do ciclo de vida (life-cycle costing). As técnicas de custo de ciclo de vida e engenharia de valor são usadas para reduzir custo e prazo, melhorar qualidade e desempenho e aperfeiçoar a tomada de decisão.

Os custos no ciclo de vida dos projetos incluem uma visão ampla do produto do projeto em todo seu ciclo de vida, como custos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), produção, operação, manutenção, suporte e, onde aplicável, disposição final.

Custos de pesquisa e desenvolvimento são custos de estudos de viabilidade, análises de custo e benefícios, desenvolvimento de modelos de fabricação e montagem e documentação associada.

Custos de produção são os custos de fabricação, montagem, testes de modelos de produção, protótipos, desenvolvimento de equipamentos auxiliares, equipamentos de testes e medições, provisionamento de peças de reposição, desenvolvimento de informações, de documentação técnica e de treinamento.

Custos de operação e manutenção são custos de pessoal, equipamentos e materiais de operação, componentes e peças de reposição, testes e apoio à manutenção, transporte, manuseio, modificações e manutenção de documentação.

3.10. Processos do Gerenciamento do Custo

O Gerenciamento do Custo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Segundo a metodologia do PMI®, existem 3 processos básicos de planejamento e l processo básico de controle, que compõem os 4 processos de Gerenciamento do Custo. Desta forma, os principais processos da gerência do custo do projeto, que são detalhados no Capítulo 7 do PMBOK®Guide 2000 são:

• Planejamento dos Recursos - definição dos recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e da quantidade necessários para a execução das atividades do projeto.

• Estimativa dos Custos - elaboração de uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para a conclusão das atividades do projeto.

• Orçamento dos Custos - distribuição da estimativa total dos custos às atividades do projeto.

• Controle dos Custos - controle das alterações do orçamento do projeto.


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3.11. Plano de Gerenciamento de Recursos

O planejamento dos recursos significa determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) são necessários, que quantidades de cada um devem ser usadas e quando serão necessárias para a realização das atividades do projeto. Deve ser conduzido de forma bem coordenada com a estimativa dos custos (descrito adiante).

Por exemplo: uma equipe de projeto de construção necessita estar familiarizada com os códigos de construção locais. Tal conhecimento é frequentemente disponibilizado pelos fornecedores locais. Contudo, se no quadro local de profissionais falta experiência em uma técnica de construção não usual ou especial, a previsão de um custo adicional para um consultor poderá ser a melhor forma para assegurar conhecimento dos códigos de construção local.

Uma equipe de projetistas do setor automotivo deve estar familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem automotiva. O conhecimento requerido pode ser adquirido através da contratação de uma consultoria, do envio de um projetista para um seminário de robótica ou da inclusão de algum profissional de manufatura como membro da equipe.

As informações necessárias para o planejamento dos recursos são:

• Estrutura Analítica do Trabalho – WBS. Vide apostila de Introdução de Gerenciamento de Projeto.

• Informações históricas: devem ser usadas, sempre que disponíveis, as informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram requeridos em trabalhos similares de projetos anteriores. A experiência anterior permite um planejamento de recursos mais fidedigno. Caso não existam dados históricos eles devem ser estimados.

• Declaração do escopo: a declaração do escopo contém a justificativa e os objetivos do projeto, devendo ambas ser consideradas, explicitamente, durante o planejamento de recursos. Para alocar adequadamente recursos ao projeto é necessário o escopo detalhado, principalmente no que se refere aos recursos humanos.

• Descrição do quadro de recursos: o conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) que estão disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos. A quantidade de detalhes e o nível de especialização na descrição do quadro de recursos variarão de acordo com as necessidades. Por exemplo, durante as primeiras fases de um projeto de design de engenharia, o quadro pode incluir "engenheiros júnior” e “sênior", apenas em termos gerais. Entretanto, durante as últimas fases do mesmo projeto, o quadro pode ser limitado àqueles indivíduos que têm conhecimento significativo sobre o projeto como resultado de terem trabalhado nas fases iniciais.

• Políticas organizacionais: as políticas da organização, relativas tanto ao quadro de pessoal quanto a aluguel ou compra de suprimentos e equipamentos, devem ser consideradas durante o planejamento dos recursos.


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• Estimativas de duração das atividades: estimativas de prazo. Geralmente o prazo dos serviços vai depender da quantidade, produtividade e disponibilidade dos recursos.

3.12. Entradas para Estimativa de Custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Devem ser tomados cuidados para distinguir custos estimados de preço. Envolve elaborar uma avaliação quantitativa dos resultados prováveis, quanto custará para a organização o fornecimento do produto ou serviço envolvido o preço é uma decisão de negócio - quanto a organização cobrará pelo produto ou serviço - que usa as estimativas de custo apenas como uma entre várias considerações.

Inclui identificar e considerar várias alternativas de custo. Por exemplo: na maioria das áreas de aplicação, considera-se amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto (design) tem o potencial de redução do custo na fase de produção. Deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto será contrabalançado pela economia esperada.

As informações necessárias para a Estimativa dos Custos são:

1. Estrutura Analítica do Trabalho (WBS)

É usada para organizar a estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho identificado foi estimado.

2. Necessidades de recursos

As necessidades de recursos estão descritas na seção anterior.

3. Taxas de recursos

O indivíduo ou grupo que elabora a estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo-horário de pessoal, custo do volume de material por metro cúbico) de cada recurso com a finalidade de calcular os custos do projeto. Se as taxas reais não forem conhecidas, deve-se usar estimativas para as mesmas.

4. Estimativas de duração das atividades

As estimativas de duração das atividades afetarão as estimativas dos custos de qualquer projeto.

5. Publicações de estimativas

Dados de custos estimados disponíveis comercialmente.

6. Informações históricas

As informações de custos referentes a diversas categorias de recursos frequentemente estão disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes:


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• Arquivos de projetos - as organizações envolvidas no projeto podem conter em seus arquivos resultados de projetos anteriores, os quais, sendo suficientemente detalhados, auxiliarão na elaboração da estimativa dos custos. Em algumas áreas de aplicação, os próprios membros da equipe podem possuir tais registros.

• Base de dados comerciais - informações históricas usualmente estão disponíveis comercialmente.

Conhecimento da equipe do projeto - os membros individuais da equipe de projeto podem lembrar-se de dados reais ou estimativas anteriores. Embora essas memórias possam ser úteis, geralmente são menos confiáveis do que os resultados documentados.

7. Plano de contas

O plano de contas descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema contábil.

8. Riscos

A equipe do projeto considera as informações de risco quando está produzindo as estimativas de custo, uma vez que os riscos (sejam ameaças ou oportunidades) podem ter um significativo impacto no custo. A equipe do projeto considera os reflexos dos efeitos dos eventos de risco, incluindo as estimativas de custo para cada ação de contingência nas atividades.

Cumpre notar que nas análises de riscos são definidas ações de contingência e suas respectivas verbas de contingência devem ser provisionadas nas estimativas de custo. Muitos projetos "estouram" a estimativa inicial por não serem consideradas, identificadas, orçadas e provisionadas adequadamente as verbas de contingência.

3.13. Classificações das Estimativas de Custos

As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto. Podem ser apresentadas de forma detalhada ou sumarizadas.

Os custos devem ser estimados para todos os recursos que serão contabilizados no projeto. Isto inclui, mas não está limitado, a mão-de-obra, materiais, suprimentos e categorias especiais, tais como efeitos inflacionários ou reserva de custo.

As estimativas de custo são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar, euros, yen etc.) com a finalidade de facilitar comparações tanto internamente no projeto quanto entre projetos.

Em alguns casos, as estimativas poderão ser obtidas usando outras unidades de medida, tais como homens-hora ou homens-dia, com os seus custos estimados, para facilitar o apropriado controle gerencial. Geralmente também levam em conta aspectos do plano de respostas aos riscos, tais como planos de contingência.


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Podem ser melhoradas por refinamentos ocorridos durante o curso do projeto como reflexo dos detalhes adicionais disponíveis. Em algumas áreas de aplicação, existem orientações de quando tais refinamentos devem ser feitos e qual o grau de precisão esperado. Por exemplo, a Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE) Intenational identificou uma regressão de cinco tipos de estimativas para os custos de construção durante o projeto: ordem de grandeza (order of magnitude), conceitual (esquemática), preliminar (anteprojeto), Projeto Básico e Projeto Executivo (definitiva).

Devem ser documentadas com um Memorial descritivo, que inclui uma descrição do escopo do trabalho estimado, documentação das bases da estimativa, ou seja, como foi desenvolvida, documentação de qualquer premissa adotada e uma indicação do intervalo de resultados possíveis, por exemplo R$10.000 + / - R$1.000 para indicar que o item está previsto custar entre R$9.000 e R$11.000. A quantidade e o tipo dos detalhes adicionais variam por área de aplicação.

1. Analogia ou Top Down

Nas estimativas por analogia, também chamadas de estimativas top down, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É frequentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais).

As estimativas por analogia são geralmente menos dispendiosas do que outras técnicas, mas, também, frequentemente menos precisas. São mais confiáveis quando: (a) os projetos anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência; (b) os indivíduos ou grupos que estão preparando as estimativas possuem o expertise necessário.

2. Parametrização

No modelo paramétrico utilizam-se características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Os modelos podem ser simples (as construções residenciais custarão um certo valor por unidade de área construída) ou complexos (um modelo de custos de desenvolvimento de software usa vários fatores de ajuste com vários pontos a serem analisados em cada um deles).

Tanto o custo quanto a precisão do modelo paramétrico variam amplamente. Serão provavelmente mais confiáveis quando (a) as informações históricas usadas no desenvolvimento do modelo forem precisas, (b) os parâmetros usados no modelo forem prontamente quantificáveis e (c) o modelo for escalonável (por exemplo, quando ele funcionar bem tanto para grandes projetos quanto para projetos menores).

3. Composição ou Bottom Up

Esta técnica envolve estimar o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto e, por isso, são chamadas bottom up pois integram o nível inferior de insumos nos serviços necessários para cumprir as atividades, de baixo para cima na estrutura analítica.


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O custo e a precisão das estimativas bottom up são influenciados pelo tamanho e pela complexidade das atividades individuais dos pacotes de trabalho: atividades menores aumentam tanto o custo quanto a precisão do processo de estimativa. A equipe de gerenciamento do projeto deve pesar o aumento da precisão contra o custo adicional.

Composição de custos (Composições Unitárias) são custos de atividades, serviços ou subprodutos acabados obtidos em função de consumo de seus insumos básicos componentes (materiais, mão-de-obra e equipamentos).

Após a escolha da metodologia e tecnologia a empregar em todos os serviços componentes da obra são elaboradas composições de custos unitários que retraíam a unidade de um determinado serviço ou produto acabado, em várias etapas construtivas perfeitamente identificadas na quantificação de seus insumos componentes, através de coeficientes, incluindo-se materiais, equipamentos, mão-de-obra, com encargos sociais e serviços especiais unitários.

4. Ferramentas Computadorizadas para Estimativa

As ferramentas computadorizadas, tais como softwares de gerência de projeto e planilhas (spreadsheets), são amplamente utilizadas no apoio à estimativa dos custos. Tais produtos podem simplificar o uso das ferramentas descritas acima e, portanto, agilizar as análises entre várias alternativas de custo. Outros métodos de estimativas de custo são, por exemplo, análise de propostas de fornecedores externos, que podem complementar o uso dessas ferramentas.

3.14. Orçamentação

A "Orçamentação" de um projeto ocorre após a "Estimativa de Custos" e quando já se encontra preparada a Estrutura Analítica do Projeto, onde serão alocados os valores nos diversos níveis da estrutura começando pelos deliverables e depois sumarizando à medida que sobe de nível na estrutura, até atingir o nível 1. Neste nível, encontraremos o valor total do projeto orçado BAC - Budget At Completion, com os parâmetros inicialmente definidos.

Como a Estrutura Analítica do Projeto configura também uma estrutura de codificação, na medida em que cada posição da estrutura esta codificada e com um valor definido na orçamentação, estaremos simultaneamente criando o Plano de Contas do Projeto, de grande utilidade, durante o desenvolvimento do projeto, para efeitos de controle e contábeis.

Recomenda-se que a orçamentação seja feita em moedas fortes, já que as variações das moedas que apresentam instabilidade (sem nenhuma possibilidade de ação ou controle por parte dos executantes do projeto) poderão facilmente descaracterizar todos os parâmetros orçamentários inicialmente estabelecidos.

Existem certos tipos de serviços, matérias-primas e equipamentos em alguns projetos, principalmente quando tecnologias de ponta estão envolvidas, que deverão vir do exterior e, portanto, estes elementos estarão orçados na origem em dólar, em yens ou em euros, enquanto outros elementos como mão-de-obra, materiais e equipamentos nacionais estarão orçados na origem em Reais. Três possibilidades se apresentam como possíveis de serem adotadas na


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orçamentação, a saber: Orçamento em Reais, Orçamento em moeda forte, Orçamento misto, em Reais uma parte e moeda forte a outra parte. Uma análise econômica das condições locais, impostos, taxas, carências, valor do crédito, e outra relacionada com a utilização dos insumos intermédios, a longevidade do projeto e os riscos deverão ser feitas para definir o que resulta mais conveniente para o projeto específico em termos de utilização de moeda para sua orçamentação.

A utilização na orçamentação de moeda do país de origem, para diferentes componentes do projeto, é válida em países com moedas sujeitas a instabilidade e sem dúvida acarreta menor risco para projetos de longo prazo onde por contingências políticas, sociais, conflitos externos, preço internacional de insumos, etc. poderão ocorrer variações representativas na caridade monetária, sem que os agentes controladores e executores do projeto possam fazer nada para remediar a situação.

Lembre que uma vez consolidado o Orçamento do Projeto, queiramos ou não, será primeiramente comparado com a Estimativa Inicial e que, existindo distorções representativas, será o elemento fundamental para uma segunda avaliação da viabilidade técnico-econômica do projeto, por parte do cliente, do sponsor, da alta administração e do gerente do projeto. A importância de um bom orçamento reside exatamente neste ponto, se apresentamos um orçamento exageradamente otimista passaremos o projeto inteiro dando explicações, se formos muito pessimistas provavelmente nem projeto teremos para realizar. Portanto, a solução é um orçamento realista, adaptado às condições locais, minimizando os riscos, levando em consideração as interfaces dos stakeholders e tomando em consideração as possíveis influências, pela situação Global, durante o período de implantação do projeto.

3.15. Controle de Custos

O controle dos custos inclui:

• Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender os motivos das variações do plano, tanto positivas quanto negativas.

• Assegurar que todas as mudanças apropriadas estão registradas corretamente no baseline de custo.

• Informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanças autorizadas.

• Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitáveis.

Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (o controle de mudança de escopo, o controle do cronograma, o controle da qualidade e outros). Por exemplo, uma resposta inadequada para variações do custo pode causar problemas de qualidade ou de prazo, ou produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável.

Para o fechamento do gerenciamento de custos do projeto devem ser abelecidos processos e procedimentos para o encerramento ou cancelamento dos projetos, bem como registro e divulgação de lições aprendidas.


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As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle de custos devem ser documentadas de forma a se tornarem parte da base de dados históricos a ser utilizada tanto no projeto corrente como em outros projetos da organização executora.

3.16. Análise Earned Value

Todos os Planos de Controle Contábil do Gerenciamento do Valor Agregado devem medir continuamente o desempenho do projeto através do relacionamento de três variáveis independentes:

• Valor Planejado - [PV]

• Valor Agregado - [EV]

• Custos Reais - [AC]

O Valor Planejado [PV] representa o valor estimado do trabalho físico programado para execução (anteriormente denominado Custo Orçado do Trabalho Planejado [COTP]), comparado com o Valor Agregado [EV], que é o valor estimado do trabalho físico realmente executado (anteriormente denominado Custo Orçado do Trabalho Realizado [COTR]), e com o Custo Real [AC], realmente gasto para atingir o Valor Agregado.

O relacionamento entre Valor Agregado menos Valor Planejado representa a Variação de Prazo [SV]. O relacionamento entre Valor Agregado menos Custo Real representa a Variação de Custo [CV] do projeto.

Saídas periódicas do Método Earned Value:

• Variação de prazo.

• Variação de custo.

• Estimativa para a conclusão (Estimate at Completion).

A estimativa para a conclusão (EAC) é uma previsão do mais provável custo total do projeto baseada no desempenho do projeto e nas quantificações de risco. As técnicas mais comuns de previsão são algumas variações do:

EAC = custo real até a data mais uma nova estimativa para todo o trabalho restante (ETC). Essa abordagem é mais frequentemente usada quando o desempenho passado revela que as premissas da estimativa original eram bastante imperfeitas ou que não são mais relevantes, devido a mudanças nas condições atuais. Fórmula: EAC = AC + ETC.

EAC = custo real até a data mais o orçamento restante (BAC - EV), onde BAC é Budget at Completion, ou seja, quanto foi orçado para o trabalho total. Essa abordagem é mais frequentemente usada quando as variações correntes são vistas como atípicas e a expectativa


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da equipe de gerenciamento do projeto é que tais variações não se repetirão no futuro. Fórmula: EAC = AC +(BAC – EV).

EAC = custo real até a data mais o orçamento restante do projeto (BAC - EV) modificado por um fator de desempenho, frequentemente o índice de desempenho acumulado de custo (IPC).

Essa abordagem é mais frequentemente usada quando as variações correntes são vistas como típicas para variações futuras. Fórmula: EAC = AC + (BAC - EV)/IPC, sendo este IPC o índice acumulado.

Cada uma destas abordagens pode ser a abordagem correta para um dado projeto e alertará a equipe de gerenciamento sempre que as previsões de custo na conclusão do projeto (EAC) se mostrarem além das tolerâncias aceitáveis.

3.17. Métodos de Avaliação de Progresso Físico de

Atividades Ponderado 50/50, 20/80, 0/100

Em projetos com grande número de atividades com duração média de 15 dias podemos avaliar o progresso físico utilizando critérios simplificados como, por exemplo:

• Atividade não começou: Progresso Físico = zero, não apropriar custo.

• Atividade em andamento: Progresso Físico = zero, não apropriar custo.

• Atividade terminou: Progresso Físico = 100%, apropriar custo na atividade.

Este é apenas um exemplo, pois outros critérios podem ser adotados, além do 0/0/100, também chamado 0/100, podemos ter 0 (não iniciada)/50 (em andamento)/100 (terminada), também chamado 50/50 etc. Mais detalhes podem ser vistos em Gerenciamento de Prazos.


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4. Material Complementar

Cópia das transparências.

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