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Apresentação Conceitos TOC (Theory Of Constraints)
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Transcript of Apresentação Conceitos TOC (Theory Of Constraints)
BLackBeanManagement
Theory Of Constraints
novembro.2013
Theory Of Constraints
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Apresentação
Renato Zachi, Consultor Empresarial, Pós-graduado pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos de Negócios, atuando em grandes empresas nacionais e multinacionais.
Principais competências e conhecimentos:
• Leader Coach Training;• Mapeamento (metodologia EPC, BPMN, IDEF0 e Fluxograma), análise e melhoria de
processos;• Construção de Cadeia de Valor;• BPM (Business Process Management);• TOC (Theory of Constraints);• Lean;• Six Sigma;• Metodologia PDCA;• Metodologia ServPro / Blue Print - mapeamento, análise e melhoria de serviços e
processos de atendimento;• Estratégia do Oceano Azul - estratégia empresarial;• Gerenciamento Ágil de Projetos - Metodologia SCRUM;• Metodologia PSM (Practical Software and System Measure) na elaboração de
indicadores de desempenho.
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Apresentação
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O que é a TOC?
DOR DE CABEÇA
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DOR DE GARGANTA
O que é a TOC?
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DOR NO PEITO
O que é a TOC?
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EXAMINOU O CORPO TODO
PNEUMONIA
O que é a TOC?
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• Quais são os sintomas (efeitos)?
• Exames (sangue, urina, radiografia...)
• Entender os sintomas e identificar a doença (causa)
• Corrigir a causa e não o efeito
O que é a TOC?
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Conceito
• Filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta, de 1984;
• Princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas;
• A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos axiomas;
• Restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta;
• Restrições internas e restrições externas, ou de mercado;
• Ao longo do tempo a restrição pode mudar.
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Conceito
1° Premissa
Todo sistema possui uma meta e um conjunto de condições necessárias que precisam ser satisfeitas para atingi-la.
Meta
“Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve...”
Exemplos:
“Fazer mais dinheiro, agora e no futuro”“Prover segurança para a população”“Diminuir a poluição no meio ambiente”
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Conceito
2° Premissa
Qualquer sistema é mais do que apenas a soma de suas partes.
Não matematicamente;
Não refere-se aos ótimos locais resultarem no ótimo global.
• As ligações entre os elos são tão (ou mais) importantes que os próprios elos.
• Os problemas mais sérios de um sistema ocorrem nas interfaces entre os componentes, não necessariamente dentro deles.
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Conceito
Diretoria
Compras &Estoque Produção DistribuiçãoMarketing
& Vendas Engenharia
Financeiro &Contabilidade
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Conceito
3° Premissa
Pouquíssimas variáveis (talvez apenas uma) limitam o desempenho de um sistema num dado instante.
São as restrições do sistema.
• É impossível controlar um sistema com muitas variáveis independentes.
Especialmente num ambiente complexo e incerto.
• Ter poucas restrições possibilita:
Flexibilidade para gerenciar e controlar aorganização.
Previsibilidade no comportamento do sistema.
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Conceito
• Como uma corrente, um sistema é tão forte quanto seu elo mais fraco.
• Goldratt chama o elo mais fraco de restrição do sistema:
É o fator que limita, ou restringe, o sistema de atingir sua meta Física: Gargalo (máquinas, locais, processos, pessoas, dinheiro, ...) Não Física (políticas, regulamentos, medidas, mercado, ...)
• Reforçar qualquer elo que não seja o mais fraco NÃO aumenta a resistência da corrente.
• Reforçar o elo mais fraco aumentaimediatamente a resistência da corrente.
Até o nível do próximo elo mais fraco.
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Ferramenta/ Processo de Raciocínio
1. Determinar os limites, ou fronteiras, do sistema em questão:
Conceitual, não física; Linha imaginária que separa o interior do exterior.
2. Definir a meta do sistema:
“Fazer dinheiro, agora e no futuro”
3. Determinar quais são os fatores críticos de sucesso:
• Condições necessárias para atingir a meta Vantagem competitiva Clientes satisfeitos Funcionários capacitados e motivados
4. Aplicar “Os 5 Passos de Focalização”.
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1. Identificar a restrição O que limita o desempenho do sistema agora? Está dentro ou fora? Se puder ser quebrada sem muito investimento, faça-o agora!
2. Decidir como explorar a restrição Conseguir obter o máximo da restrição, sem investimento adicional Mudar o modo de operação para proteger a restrição
3. Subordinar tudo à decisão acima A restrição é quem dita o ritmo do sistema Todas as outras partes do sistema devem suportar a restrição Focar os esforços nas coisas que ajudam a maximizar o desempenho atual
4. Elevar a restrição Aumentar a capacidade (realizar investimentos no lugar certo)
5. Se a restrição for quebrada, voltar para 1 Não deixar que a inércia cause uma restrição no sistema!
Ferramenta/ Processo de Raciocínio
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1. O que mudar? Onde estamos? Se não soubermos, um mapa não adianta coisa alguma Quais são os problemas raízes?
2. Para o que mudar? Para onde vamos? Se não soubermos, qualquer caminho serve, mas não há
garantia alguma de que chegaremos “onde queríamos”. Qual é a meta? De que políticas e métricas precisamos para que as partes
contribuam para atingir a meta?
3. Como causar a mudança? Como faremos a viagem? Qual roteiro nos trará os melhores e mais rápidos
resultados? Construir soluções simples e poderosas, de maneira intuitiva e metódica, com a
colaboração das diversas áreas da empresa
4. Como garantir a melhoria contínua? Como não parar no tempo e no espaço? Como não sucumbir à inércia? Ser uma organização que aprende
Ferramenta/ Processo de Raciocínio
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Exemplo
O Supermercado XPTO, após uma grande negociação com seus fornecedores, passou a praticar uma política de descontos e promoções, beneficiando seus clientes. Dois meses após esta nova política, o gerente tem notado um aumento nas reclamações dos clientes e diminuição no volume de vendas.
O que pode estar acontecendo de errado nesta Empresa?
Após observar a situação, o gerente entendeu que as filas e o tempo de espera para pagar as compras, estavam deixando os clientes insatisfeitos e com isso eles não voltavam mais a comprar.
Para resolver este problema, o gerente aumentou o número de caixas para pagamento.
Os problemas relatados sumiram por aproximadamente duas semanas, quando os níveis de vendas voltaram a normalidade. Quando isso aconteceu, os problemas votaram a aparecer, com clientes cada vez mais insatisfeitos e reclamações mais “contundentes”.
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Exemplo
Vamos analisar alguns pontos:
Pontos Positivos
Preços competitivos Política de descontos Promoções a cada hora do dia
Pontos Negativos
Demora no atendimento (média 10 min por cliente) Filas nos caixas Reclamações Vendas em queda
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Exemplo
Demora Atendimento
Fila nos Caixas
Reclamações
Vendas em queda
Promoções de hora em hora – atualizações no sistema são lentas, obrigando os caixas solicitarem auxílio aos supervisores, para liberar o preço anunciado e não o preço que está no sistema .
EFEITOS
CAUSA / RESTRIÇÃO
Corrigir o sistema para que as atualizações de preços sejam
realizadas em tempo real
Conversando com os caixas
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RESUMO
Israel/EUA
Eliyahu M. Goldratt
“A Meta”, 1984
1. O que mudar?2. Para o que mudar?3. Como causar a mudança?
1. Identificar2. Explorar3. Subordinar4. Elevar5. Voltar a 1 (inércia!)
• Manufatura, Logística• Cadeia de Suprimentos• Marketing, Vendas• Gerenciamento de Projetos• TI, Operações, Educação• Hospital, Governo• Vida pessoal
OrigemAplicações
Processo de Melhoria Contínua
Estratégia& Tática
TOC
Theory Of Constraints
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Sugestão de Leitura
A TOC - Teoria das Restrições - é indiscutivelmente reconhecida como um dos métodos de gestão mais eficazes da atualidade. Criada pelo Dr. Eli Goldratt - autor do best-seller “A Meta” e descrito como “guru da indústria” pela Fortune Magazine e “gênio” pela Business Week - e que nos últimos 30 anos tem proporcionado resultados excepcionais na indústria, serviços, varejo, distribuição e gerenciamento de projetos.
Método de Intervenção e Melhoria Contínua com foco nas restrições.
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Sugestão de Leitura
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Contato
11 98233 6064
renato.zachi
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