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Gestão de RecursosFlávio Botana

CURSO

CURSO SUPERIOR DE

DE TECNOLOGIA GRÁFICA

tecnologia gráfica

superior

Apresentação (1)

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP

Meta do Curso

FORMAÇÃO DE LÍDERES


Meta da Disciplina

AMBIENTE

MUDANÇAS

cada vez mais rápidas e intensas

FUTURO

Incertezas


Meta da Disciplina

ERA DA INFORMAÇÃO

Capital Intelectual

Thomas A. Stewart


Meta da Disciplina

Gestão do Conhecimento

Os ativos intelectuais estão se sobrepondo aos ativos físicos


Meta da Disciplina

CAPACITAÇÃO TÉCNICA

CAPACITAÇÃO GERENCIAL


Meta da Disciplina

“Criar uma estrutura de conhecimento que permita que os alunos desenvolvam continuamente suas habilidades gerenciais num ambiente de negócios em constante mutação”.


Minha Meta

Um Curso com qualidade

• Participação

• Questionamento

• Utilidade

Aluno = Cliente


Pesquisa

Quem são os meus clientes

Onde e como quero estar daqui a 10, 20, 30 anos


O mundo dos negócios (2)


O mundo dos negócios

Competências:

Ter domínio sobre:

• Métodos de Planejamento

• Organização, Sistemas e Métodos de Empresas

• Planejamento Estratégico

• Características de Mercado

• Tendências de Mercado



SITUAÇÃO PROBLEMA:

Investidor quer aplicar no mercado brasileiro, preferencialmente na indústria gráfica:

Quer uma análise de 3 hipóteses:

- Análise de empresas já existentes.

- Análise de ramos promissores na indústria gráfica

- Análise de ramos promissores fora da indústria gráfica



Análise:

Estratégia

Competências / Conhecimentos

Modelo de Gestão

Estrutura


O Ambiente

BUSINESS WORLD

• É uma das maiores dificuldades do estudante ou do inexperiente.

• O ambiente faz com que uma série de teorias certas não sejam aplicáveis e que uma série de conceitos errados ou antiquados produzam resultados


Sua Empresa

Você faz parte de uma empresa que quer e precisa ter lucro.

Este lucro vai ser obtido através da diferença entre o valor de venda dos seus produtos e o valor necessário para produzi-los.

Esta empresa tem recursos, clientes, fornecedores, concorrentes


Sua Empresa

Para maximizar o lucro, a empresa tenta pagar o mínimo possível para seus fornecedores, utilizar da forma mais produtiva e barata os seus recursos e vender seus produtos pelo maior preço possível aos seus clientes,

tentando faze-lo de forma mais eficaz que seus concorrentes


As outras empresas

Dentro deste conceito, elas são exatamente iguais à sua.

Podem ser seus:

• Fornecedores

• Clientes

• Concorrentes

• Outros


Conflito básico

Você é cliente de alguns, fornecedor de outros, concorrente de outros, etc.

Como todos querem aumentar o seu lucro através da redução do lucro dos outros, isso gera um conflito

Este conflito é natural! É assim que o mundo gira.


Administração do Conflito

As organizações que melhor entenderem que este conflito é natural e que melhor souberem administra-lo terão mais sucesso.

Este conflito não é um problema, do qual as empresas devam querer se livrar. É um processo que deve ser vivido e no qual deve ser investido a capacitação da empresa


A empresa que aprende

Mais do que “brigar” no mundo dos negócios, é necessário aprender com os problemas, desenvolver os seus recursos para otimizar os resultados e manter a atenção sempre no resultado final e no objetivo básico da empresa: o lucro.


A Empresa (3)


Criação da Empresa

Meta: Lucro

Visão: “Como eu vou obter este lucro”


Foco da Empresa

O que eu vou vender: Produtos e Serviços

Para quem eu vou vender: Clientes

DIFERENCIAL COMPETITIVO


Ambiente Externo

Concorrentes

Fornecedores

Sindicatos

Governos

Instituições


Ambiente Interno

Recursos Materiais

Prédio

Equipamentos

Infra estrutura

Recursos Humanos

Operação

Staff

Comando / Coordenação


Composição da Empresa

Estratégia


Modelo de Gestão

Estrutura



Estratégia

Planejamento Estratégico


Modelo de Gestão

Estrutura



Estratégia




Modelo de Gestão

Estrutura



Estratégia




Modelo de Gestão

Cultura e Liderança

Estrutura



Estratégia




Modelo de Gestão


Estrutura

Processos / Organograma


Gestão da Empresa

Ação

Verificação

Análise

Correção

CICLO PDCA


Atividade 1: a Empresa (4)


Atividade 1: a Empresa

3 (ou 6) grupos

Atividade A: Análise de 1 empresa gráfica real

Atividade B: Que tipo de negócio eu abriria hoje..

Atividade C: Que tipo de empresa no ramo gráfico eu abriria hoje..



Análise de uma empresa gráfica existente

Empresa:

Estratégia


Modelo de Gestão

Estrutura



Que tipo de negócio eu abriria hoje

Negócio:

Estratégia


Modelo de Gestão

Estrutura



Que tipo de empresa no ramo gráfico eu abriria hoje..

Negócio:

Estratégia


Modelo de Gestão

Estrutura


Cultura Organizacional e Liderança (5/6)


Cultura Organizacional e Liderança

Competências:

Ter domínio sobre:

• Métodos de Planejamento

• Organização, Sistemas e Métodos de Empresas



Cultura Organizacional e Liderança

SITUAÇÃO PROBLEMA:

Você foi contratado para dirigir uma empresa gráfica de médio porte altamente centralizadora com sérios problemas financeiros, estruturais e motivacionais:

Quero um plano de recuperação:

- Curto Prazo. (3 meses)

- Médio Prazo (1 ano)

- Longo Prazo (3 anos)


Fonte de Consulta

Organizational Culture and Leadership

Edgar H. Schein

Jossey-Bass Publishers


Cultura Organizacional

Porque precisamos entender as culturas

A análise da cultura consegue explicar problemas graves na empresa (problemas de comunicação, falta de espírito de equipe, etc.)

A análise da cultura é necessária para entender como as novas tecnologias afetam e são afetadas pelas organizações



Porque precisamos entender as culturas

A análise da cultura é necessária no gerenciamento de empresas em vários países, regiões de características diferentes

O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma empresa não podem ser entendidas sem considerar a cultura como a principal fonte de resistências às mudanças.



Aspectos relacionados com cultura:

Comportamentos regulares na relação entre as pessoas

Linguagem, tradições e rituais

Normas do Grupo

Valores adotados

Filosofia formal

Regras do jogo



Aspectos relacionados com cultura:

Ambiente

Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas

Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas

Modos de lidar com problemas

“Símbolos”: como as pessoas se descrevem



“CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que

funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e portanto para ser

ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com

relação a esses problemas.Edgar Schein

Organizational Culture & Leadership



Criação da Cultura

Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e passa a ser um pressuposto básico compartilhado.



Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo

Pressupostos básicos compartilhados sobre:

Missão e estratégia

Metas

Meios para se atingir as metas

Medições

Correções



Gerenciando a integração interna

Criação de uma linguagem comum. Comunicação

Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão

Distribuindo poder e status

Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor

Definindo prêmios e punições

Explicando o inexplicável: ideologia e religião



Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a organização. Uma vez existente, a cultura determina os critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser líder na organização

O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam exercer bem o seu papel.



A diferença entre líderes e administradores / gerentes é que os líderes criam ou alteram culturas.



De onde vêm as culturas

• Dos credos, valores e pressupostos dos fundadores

• Do aprendizado conseguido com as experiências ocorridas durante a evolução da organização

• Novos credos, valores e pressupostos trazidos por novos membros ou líderes do grupo



Como o líder transmite a cultura

• O que o líder presta atenção, mede e controla.

• Como o líder reage nas crises e problemas.

• Critérios de alocação de recursos escassos

• Como ele desempenha o papel de treinador e professor

• Critérios de alocação de prêmios e status

• Critérios de recrutamento, seleção, promoção, punição e demissão


Mudanças (7/8)


Bibliografia

• Gerenciando as Mudanças - Ichak Adizes

• Ciclo de Vida das Organizações - Ichak Adizes


Mudanças

O que causa a Mudança?

• Novo ambiente

• Novas pessoas

• Novos fatos


Mudança x Cultura

• Não se muda sem respeitar a Cultura.

• Mudar a empresa é mudar sua cultura

• Por isso todas as mudanças são lentas e graduais.


Mudança de Cultura

A dinâmica da mudança

Os Sistemas Humanos

3 Fases

Descongelamento

Reestruturação Cognitiva

Congelamento


Sistemas Humanos

Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia perante o meio ambiente.

A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que constantemente causam vários graus de desequilíbrio.

A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes, valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido e previsibilidade aos membros do grupo.

O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas.

A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.


Mudança de Cultura

Descongelamento

Maus resultados (desequilíbrio)

Conexão dos maus resultados com metas e objetivos (Ansiedade / Culpa)

Segurança psicológica de que podemos melhorar os resultados sem perder a identidade ou integridade


Mudança de Cultura

Reestruturação Cognitiva

Tentativa e erro

Redefinição de conceitos – “Gerência de Mudanças”

Lento e Gradual

Mudança de comportamento


Mudança de Cultura

Congelamento

Bons resultados

Relacionamento entre os novos comportamentos e conceitos com os resultados obtidos


Mudança de Cultura

Mecanismos de Mudança

Empresa jovem

Mudanças incrementais através da evolução

Mudança provocada por terapia organizacional

Mudança através da promoção de híbridos


Mudança de Cultura


Empresa adulta

Mudança através de promoções sistemáticas de subculturas específicas

Mudança planejada através do desenvolvimento de novos projetos e a criação de estruturas paralelas de aprendizado

Descongelamento e mudança através de sedução tecnológica


Mudança de Cultura


Empresa Madura ou em Declínio

Mudança através de inserção de elementos de fora do ambiente

Descongelamento através de escândalos ou derrubada de mitos

Mudança através de Viradas de Mesa

Mudança através de persuasão forçada

Destruição e renascimento


Gerência para a Mudança

Gerência é o processo de solucionar os problemas surgidos devido às mudanças


Boa Gerência

• Boa Gerência = Decisões com Qualidade

• Decisões sobre:

Como resolver os problemas gerados com as mudanças

Como implementar estas soluções com eficiência


Equipe Complementar

• Para se ter boas decisões, precisamos ter uma equipe complementar PAEI

Paei = Produtor

pAei = Administrador

paEi = Empreendedor

paeI = Integrador


Implementação

• Para implementar é preciso “capi”

• capi = comunhão de interesses entre autoridade, poder e influência.

• Esta comunhão só faz sentido se for a longo prazo


Conflito

• Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos pois “se comunica mal”.

• A comunhão de interesses não é ocorrência comum

• O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO


Gerenciar com Conflito

• Gerenciar bem as mudanças é transformar o conflito destrutivo em construtivo

• O conflito é construtivo e sinérgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenças

• É necessário para isso comunicação e respeito mútuos


Gerenciar com Conflito

• Se houver a percepção de um clima favorável a todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos uns nos outros, nós iremos cooperar e os conflitos de interesses poderão ser canalizados para se tornarem construtivos


Boa Gerência

• Boa Gerência é trabalho em equipe baseado em confiança e respeito mútuos, em cooperação e comunicação


Como ter uma gerência de sucesso

• Regras de Conduta que estimulem o respeito e a confiança no processo de tomada de decisões

• Pessoas maduras e equilibradas

• Estrutura organizacional corretamente projetada


Prova (9)


Gestão Integrada / Mapeamento de Processos (11/13)


Gestão Integrada / Mapeamento de Processos (11/13)

Fonte de Consulta:

Administração de Processos – Conceitos / Metodologias / Práticas

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

Editora Atlas


Mudanças

• Temos que mudar....

• Mas, mudar para onde????


O Ambiente da Renovação

• Gestão em constante Evolução -> Novos Conceitos.

• Questões estratégicas e organizacionais são a parte propulsora da implementação dos novos conceitos

• “READMINISTRAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE”


Evolução das Organizações

• Taylor

• Pós Taylorismo


Organização Pós Taylorista

• Abordagem Comportamental das Organizações

A administração está baseada em indivíduos

Informações

Decisão

Ação

Avaliação


Conhecimento


• Gestão Integrada

Instrumentos, Sistemas e Processos devem estar perfeitamente interligados

• Processos Interligados

• Qualidade

• Marketing

• Produtividade

• Planejamento



• Gestão Sistêmica

O Processo sustentado por metodologias, técnicas e processos faz com que a interligação das partes seja mais lógica e evidenciada



• Departamentalização

Decomposição dos Sistemas e Processos procurando atender clientes externos e internos


Evolução do Mercado

• Qualidade é obrigação

• Evolução tecnológica acelerada

• Ciclo de Vida dos produtos mais curto

• Menores desperdícios

• Poder caminha para o consumidor final


Evolução do Mercado

• Maior Concorrência

• Maior x Melhor

• Globalização

• Responsabilidade Ambiental

• Responsabilidade Social


Novas Necessidades

• Os clientes demandam:

Profissionais altamente capacitados

Estruturas enxutas

Decisões ágeis

Decisões com Qualidade

• As empresas demandam:

Comprometimento com os Resultados


Qual o caminho

• ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS


Processo

• Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam lógica entre si, com a finalidade de atender ou suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos


Metodologia de implementação da Gestão por Processos

Fase 1: Comprometimento

Etapa 1.1: Conceitos / metodologia / vantagens / precauções

Etapa 1.2: Reunião Geral de Debates / ajustes / responsabilidades / comprometimento

Etapa 1.3: Modelo Ideal

Etapa 1.4: Treinamento

Etapa 1.5: Planejamento da Mudança


Fase 2: Estruturação

Etapa 2.1: Expectativa dos clientes

Etapa 2.2: Interação processos estratégicos x clientes / fornecedores

Etapa 2.3: Medidas de desempenho

Etapa 2.4: Processos de apoio

Etapa 2.5: Problemas existentes e potenciais

Etapa 2.6: Sistemas e subsistemas focos de análise



Fase 2: Estruturação

Etapa 2.7: Atividades permanentes e esporádicas

Etapa 2.8: Delineamento de processos

Etapa 2.9: Atividades que agregam valor

Etapa 2.10: Benchmarking

Etapa 2.11: Estimativas de Recursos

Etapa 2.12: Prioridade de Processos



Fase 3: Análise

Etapa 3.1: Situação futura desejada

Etapa 3.2: Realidade do processo

Etapa 3.3: Análise do valor agregado

Etapa 3.4: Benchmarking dos indicadores de desempenho

Etapa 3.5: Análise dos resultados



Fase 3: Análise

Etapa 3.6: Delineamento dos processos ideais

Etapa 3.7: Decomposição da passagem para a situação futura

Etapa 3.8: Análise das alternativas

Etapa 3.9: Definir as prioridades



Fase 4: Desenvolvimento

Etapa 4.1: Sistema de informações gerenciais

Etapa 4.2: Relação entre processos e informações

Etapa 4.3: Estruturação dos processos

Etapa 4.4: Abordagem tecnológica

Etapa 4.5: Adequação da estrutura organizacional

Etapa 4.6: Delineamento dos perfis de atuação

Etapa 4.7: Catalisador responsável



Fase 5: Implementação

Etapa 5.1: Planejamento

Etapa 5.2: Implementação

Etapa 5.3: Acompanhamento e Avaliação

Etapa 5.4: Aprimoramento



Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados


Mapeamento -> OK!

Diagnóstico -> OK!

É a hora da análise e solução do problema

Preciso aplicar a FERRAMENTA correta.



Problema: Estratégia

Ferramentas:

• Missão / Visão

• Competências Essenciais

• Alianças Estratégicas




Problema: Estratégia

Ferramentas:

• Planejamento para Contingências

• Estratégia de Crescimento

• Gerenciamento da Mudança

• Avaliação do Meio Ambiente



Problema: Gestão de Recursos Humanos

Ferramentas:

• Gestão do Conhecimento

• Gestão de Equipes

• Networking

• Remuneração por Desempenho

• Códigos de Ética Corporativa



Problema: Gestão Comercial

Ferramentas:

• Análise de Mercado

• Benchmarking

• Pesquisas com Clientes

• CRM

• Gestão de Portfólio



Problema: Gestão Comercial (Desenvolvimento de Produtos)

Ferramentas:

• Análise de Patentes

• Gestão dos direitos de propriedade intelectual e industrial

• Criatividade



Problema: Gestão Industrial

Ferramentas:

• Gestão da Qualidade Total

• Gestão Enxuta

• Kaisen

• Reengenharia



Problema: Gestão Industrial

Ferramentas:

• Balanced Scorecard

• Terceirização ou Outsourcing

• Gestão de Projetos

• Integração Logística



Problema: Gestão Industrial (Desenvolvimento de Processos)

Ferramentas:

• Auditoria Tecnológica

• Prospecção Tecnológica



Problema: Gestão de Custos

Ferramentas:

• Análise de Valor

• Gestão baseada em Atividades



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