Apresentação MGH GHO Completa

Gestão de Operações Hoteleiras

Docente: Fernando Carriço

Director de [email protected]

Conceito de operações em hotelaria:

Conjunto de processos apoiados numa infrastrutura física, numa

estrutura humana e num conjunto de procedimentos, adaptados

à realidade da exploração hoteleira de cada estabelecimento,

visando garantir com a melhor relação de custo/beneficio a cada

momento, a plena satisfação dos Clientes e eficácia nos

objectivos qualitativos e quantitativos da empresa.

2

Variáveis determinantes no sucesso numa operação hoteleira

• Existência dos recursos humanos em numero adequado

• Qualificação dos recursos humanos

• Estabelecimento dos vários níveis hierárquicos dentro da estrutura humana de funcionamento, contudo o mais simplificado e funcional que seja possível

• Característica de “espírito de polivalência” e “flexibilidade de horários” presente em todas as acções de selecção e recrutamento de colaboradores

• Privilegiar a formação continua “on the job”, dentro e fora do estabelecimento em detrimento da formação “em sala”

• Estabelecimento dos “standards de procedimentos” a adoptar, prevendo o maior numero de situações possíveis

• Incutir e preservar sempre um alto nível de motivação entre os colaboradores

• Privilegiar a comunicação fácil, quer verbal, quer utilizando as TI’s disponíveis ( portal próprio dedicado aos colaboradores)

3

Variáveis determinantes no sucesso numa operação hoteleira

• Localização do estabelecimento ( cidade, praia, litoral, interior,… )

• Acessibilidades ( para clientes, colaboradores, fornecedores,…)

• Ter em conta o tipo de infrastrutura física do estabelecimento ( áreas públicas e de serviço, zonas de circulação, interligação de serviço entre as secções)

• Equipamentos adequados a uma operação hoteleira, ergonómicos e de assistência rápida em caso de avaria

• Plano de manutenção preventiva de equipamentos

• Estabelecimento de parcerias com outros estabelecimentos para a permuta de equipamentos e utensílios

4

Em alternativa….

http://www.youtube.com/watch?v=H-oH-

TELcLE

5

http://www.youtube.com/watch?v=H-oH-TELcLE





Organograma funcional para hotel de 3 ***numa perspectiva operacional

Director

Chefe de recepção

(e-commerce)

Reservas

(e-commerce)

Recepção e Portaria

Bar

Governanta

Pequenos Almoços

Andares e Limpezas

Mini Bares

6

Organograma funcional para hotel de serviço completo4 **** ou 5 ***** numa perspectiva operacional

Director

Direcção F&BDirecção de

AlojamentosDirecção Técnica

Chefe de Cozinha

(HACCP)

Pastelaria

Cafetaria e Copa

Chefe de Restaurantes

(HACCP)

Chefe de Bares

Responsável de Banquetes

e Eventos

Front Office Manager

Recepção

Portaria

Night Auditor

Reservas

Governanta

Andares

Limpezas

Mini Bares

Electricistas

Polivalentes de

Canalização

Pintura

Pequena Construção

Jardinagem

Piscina

(Guest Relations)

7

Circulação e organização funcional dos espaços

Controlo de entradas/saidas/ponto Zona de descarga e conferencia

Vestiários e instalações sanitárias

Ginasio

Day SPA

Quartos

Oficios Lobby

Colaboradores

Instalações técnicas

Mercadorias

Produção alimentar

Refeitório

AVAC

Aquecimento aguas sanitárias

Oficinas

Economato e cave

Rede de frio

Cozinha e pastelaria

Cafetaria

Room service

Back Office

Salas de conferências

Sala de banquetes

Restaurante

Bar

Parking

Gabinetes

Serviços adminstrativos

Front Office

Piscina

8

Departamento de Alojamentos

9

Alojamentos -alguns valores de referencia

• Área ocupada e equipamento, equivalem entre 85% a 90% do total do investimento

• Em Portugal, o investimento médio por quarto ronda os:

• 86.000€ a 98.000€ para 4*, em construção de raiz

• 117.000€ a 153.000€ para 5*, em construção de raiz

• Os custos de pessoal são equivalentes entre 11% a 13% das receitas totais

10

123

11

1

2

3

12

Alojamentos -alguns valores de referencia

Percentagem das receitas de alojamento

Região Categoria * Valor

4 76%

5 64%

4 73%

5 58%

4 43%

5 60%

4 59%

5 58%

4 63%

5 60%

Madeira

Médias

sobre as receitas totais

Lisboa

Porto

Algarve

13

Serviço de Reservas: acções e funções

• Colabora activamente para a adequação dos preços a praticar: Politica de preços

• Contratações especiais ( grupos série, empresas top,…)

• Politica de grupos (quando aceitar, a que preços, condições cancelamento,…)

• Centrais de reservas

• Reservas on-line

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Serviço de Reservas: acções e funções

• Atribuição de quartos para pedidos

especiais

• VIP’s e up grades

• Gestão do planning (evolução do booking,

tipologias disponíveis, fora de serviço,…)

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Serviço de Reservas: ferramentas e suporte

• Conhecimento correcto da utilização e das

potencialidades da PMS (reporting,..)

• Interacção entre os sistemas de CRM e PMS

• Arquivo ordenado do mês em curso e seguintes

• Boletim de reserva emitido pela PMS, com

referencia ao método de facturação e garantias

de pagamento

• Cartão de registo no check in para assinatura

pelo Cliente

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On line world…

• Participação da

internet nas receitas

totais da hotelaria

• Em 2004 20%

• Em 2005 25%

• Em 2006 29%

• Em 2007 39%

Calcula-se que mais 27% das receitas sejam influenciadas directamente pela

Internet mas de forma off line, como walk ins e call centers

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E-commerce

18

Pricing – métodos de construção

• Intuitivo: com critérios subjectivos, avalia-

se intuitivamente quanto pode valer o

produto

• Competitivo: monitorização constante da

concorrência e ajuste imediato do preço

do produto

19


• Preço elevado: posicionamento no

mercado e do produto

• Preço baixo: posicionamento no mercado

e do produto

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Os quatro métodos anteriores, têm em

comum o facto de nenhum deles

contemplar uma eficaz cobertura dos

custos de operação, financeiros e fiscais,

além de não garantirem o retorno

pretendido pelo investidor

21


Formula de Hubbart

• Desenvolvida pela American Hotel & Motel Association

• Tem como objectivo definir um preço médio mínimo de venda de quartos a aplicar durante um período de tempo pré definido, visando cobrir todos os custos e garantir o retorno de investimento pretendido para esse período de tempo

22

Pricing – Exemplo de aplicação da formula de Hubbart

23

Periodo definido 1Jan. A 31Dez.

nº de quartos 100

Taxa ocupação estimada 60%

nº total quartos ano 150x365 36.500

quartos vendidos com 60% 21.900

valor do investimento 10.000.000,00

empréstimo bancário 6.000.000,00

retorno exigido no periodo 5% 200.000,00 sobre capitais próprios

resultado antes de impostos sobre lucros (26,5%) 272.109,00

encargos bancários (15%) 900.000,00

custos operacionais 400.000,00

total 1.572.109,00

estimativa de quartos vendidos com 60% ocupação 21.900

preço médio minimo a praticar 71,79

Formula de Hubbart

Front Office: acções e funções – serviço de portaria

• Organização do serviço de bagagem:

movimentação e armazenamento

• Serviço de estacionamento de viaturas

• Apoio ao Cliente para informação turística,

reservas de restaurante, espectáculos e

excursões

• Controlo de chaves de Clientes

(fechaduras mecânicas)

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Front Office: acções e funções – serviço de portaria

• Atendimento telefónico externo

• Classificação e distribuição do correio

externo e interno

• Segurança na zona de entrada de

Clientes e supervisão da limpeza e

condições de bem-estar no hall e lobby

• Organização do serviço de jornais e

revistas

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Front Office: serviço de portaria – ferramentas e suporte

• Actualização de endereços de sites de

internet acerca de informação turística,

espectáculos e eventos

• Arquivo com base de dados acerca de

contactos médicos e farmácias

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Front Office: acções e funções – serviço de recepção

• Verificação das chegadas e saídas do dia

• Atribuição de quartos de acordo com

informação da reserva

• Check in: registo dos Clientes, key pass e

informações úteis (maximização de

vendas)

• Acompanhamento dos Clientes no

decurso da estadia

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• Controlo dos débitos diários e arquivamento dos

comprovantes de venda dos diversos outlets

• Elaboração de estatísticas para entidades

terceiras: INE, Barómetros locais de turismo,

AHP

• Envio dos dados identificativos dos Clientes

estrangeiros para o SEF

• Actualização da bases de dados de Clientes

(CRM)

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• Recebimentos dos pagamentos de Clientes

• Serviço de despertar ( pode ser feito pela

portaria)

• Controlo do fundo de caixa

• Check out e facturação

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Front Office: serviço de recepção – ferramentas e suporte

• Arquivo organizado por numero de quartos,

contendo toda a informação acerca de cada

Cliente hospedado, ficha de check in assinada

e comprovantes de consumos nos outlets

• Pasta com processos de chegadas do dia,

organizado por ordem alfabética

• Edição e manutenção de listagens de

segurança para assegurar funcionamento

mínimo do hotel em caso de avaria na PMS

30

Front Office: acções e funções – night auditor

• São funções desempenhadas entre o front office e o back office, reportando em muitos hotéis ao Departamento Financeiro

• Controlo de facturação

• Controlo dos fluxos de caixa

• Responsável pelos últimos check ins e primeiros check outs

• Conferência de tarifas

31


• Controlo da operação hoteleira nocturna

• Rotinas de pré fecho:• Assegurar que todos os outlets encerraram e

efectuaram os seus débitos

• (manutenção de ficheiros na PMS)

• Cópia de segurança com gravação dos movimentos do

dia

• Emissão de listagens de segurança pré fecho

32


• Fecho do dia

• Emissão de listagens de segurança pós

fecho

33

Front Office: night auditor – ferramentas e suporte

• Arquivo organizado por numero de quartos, contendo toda a informação acerca de cada Cliente hospedado, ficha de check in assinadae comprovantes de consumos nos outlets

• Pasta com processos de chegadas do dia, organizado por ordem alfabética

• Conhecimento do funcionamento dos POS de cada outlet

• Conhecimento das funções de supervisor instaladas no terminal de pagamentos de débito e crédito da unidade

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Listagens• De segurança:• Nome dos hospedes por ordem alfabética

• Quartos ocupados por ordem numérica crescente

• Hospedes com preço e saldo

• Chegadas

• Saídas

• Quartos ocupados, atribuídos e vagos

• Para Governanta:• Saídas, stayovers e chegadas prioritárias

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Front Office: acções e funções – guest relations

• Acolhimento e check in dos Clientes VIP

• Verifica pessoalmente os quartos dos Clientes VIP e vê se algum pedido especial foi satisfeito

• Trata e divulga aos serviços do hotel, qualquer pedido especial (restrições alimentares, dificuldades de locomoção, …)

• Informa-se com maior detalhe sobre um assunto do interesse do Cliente

• Anota sugestões, recomendações e reclamações do Cliente acerca do funcionamento dos serviços do hotel

41

Serviço de Andares/Limpezas: acções e funções

• Arrumação das zonas de ofícios

• Preparação dos carros de serviço

• Tratamento das roupas de alojamento, serviço e de Clientes

• Registo de anomalias e passagem das mesmas para a Manutenção

• Inventariação constante dos stocks de roupas e amenities disponíveis no oficio

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Serviço de Andares/Limpezas: acções e funções

• Todas as tarefas inerentes à arrumação e

limpeza dos quartos, seguindo a

prioridade pré definida, de acordo com

todos os padrões exigidos pela direcção

do hotel e que fazem parte integrante do

produto do estabelecimento.

• Com a periodicidade definida, trabalhos

de limpezas gerais e profundas.

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Serviço de Andares/Limpezas – ferramentas e suporte

• Carro de serviço funcional e leve

• Gama de produtos o mais possível dentro do tipo multiusos

• Equipamento de protecção: luvas, touca e em alguns casos máscara

• Equipamento eléctrico de auxilio à limpeza do tipo profissional: aspirador, enceradora/polidora, lavagem de alcatifas e estofos

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Serviço de Andares/Limpezas: ponderação de custos

• Cada colaborador/a trata em média,

durante um período de oito horas, cerca

de 255 m2 de área

• Inclui zonas de dormir, instalações

sanitárias, arrumação de oficio e limpeza

de corredor

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Serviço de Andares/Limpezas: ponderação de custos

Recurso ao outsourcing para serviço de limpeza e arrumação de quartos: vantagens e desvantagens

O controlo de qualidade deve permanecer sempre no hotel, impondo no mínimo a existência de cargo de

Governanta

Aplicabilidade vantajosa em todos os tipos de hotéis ?

Em regra, a vantagem é maior em hotéis com forte sazonalidade e menor em hotéis com fluxos de Clientes

constantes durante todo o ano

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Serviço de Andares/Limpezas: ponderação de custos – vantagens e desvantagens do outsourcing

• Vantagens

• Transforma custos fixos em variáveis: calculo dos custos envolvidos decorre em geral do pagamento de um valor por quarto tratado

• Reposição automática de pessoal com dificuldade de adaptação

• Isenção do processo de selecção e recrutamento

• Isenção do trabalho administrativo e processual

• Isenção dos contratempos decorrentes das leis de trabalho

• Desvantagens

• Custo por hora de trabalho mais elevado em média cerca de 25%, comparativamente ao pessoal contratado

• Elevada rotação de pessoal no sector, obrigando a processos e tempos de aprendizagem constantes

• Dificuldade no seguimento dos standards de serviço existentes

• Baixa qualificação

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Serviço de Lavandaria

Aparece normalmente associado ao serviço de rouparia, sendo que o primeiro realiza as tarefas inerentes ao tratamento das roupas do hotel e o segundo à sua guarda até serem requisitados pelas secções.

Situa-se normalmente no nível térreo do edifício do hotel, preferencialmente afastado das zonas publicas, devido aos ruídos, vibrações e calor que os equipamentos de lavandaria transmitem.

As instalações de lavandaria industrial devem prever na sua concepção, todo um conjunto de escoamento de aguas residuais de grande caudal, sistema de ventilação correctamente dimensionado à área do serviço e ao calor emitido pelos equipamentos existentes, bem como um quadro eléctrico correctamente dimensionado à potencia necessária.

Mediante a dimensão da secção, pode operar com chefia própria, se bem que na maioria dos casos é supervisionada pela governanta do hotel.

48


O equipamento relevante para operar uma lavandaria industrial é:

• maquina de lavar industrial ou semi industrial, normalmente com capacidade de 100 a 10 quilos de carga, com programação automática e doseadores de detergentes

• secadores rotativos, incorporando um ventilador, fazendo-se o aquecimento normalmente através de gás

• calandra para engomar lençóis e roupa de mesa, podendo ter um ponto de entrada e saída de roupa independentes ou não. Os equipamentos mais recentes e sofisticados efectuam já a dobragem da roupa após a engoma

• Carros verticais de transporte de roupas, distintos para roupa a tratar e roupa tratada

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O serviço pode ser prestado a partir do próprio hotel, se bem que nos últimos anos a opção para a maioria dos hotéis de cidade, é fazê-lo através do sistema de outsourcing, em grandes lavandarias industriais que tratam também das recolhas e entregas.

O serviço prestado inicialmente no modelo de apenas tratamento de roupa, evoluiu para algo mais completo, havendo hoje no mercado sistemas de tratamento e aluguer da roupa, deixando o hotel de ter esse artigo no seu imobilizado.

A decisão de optar pelo outsourcing, isenta o hotel entre outros aspectos de um investimento inicial muito avultado em equipamento, além de poder dedicar-se e concentrar-se no seu negócio fundamental: venda de quartos, refeições e espaços.

O conjunto das vantagens e desvantagens mais facilmente identificáveis, são:

50


Vantagens:

• transformação de um custo fixo num custo variavel, com a respectiva

vantagem de nos meses de pouca actividade os custos deste serviço

baixarem substancialmente

• de acordo com os cálculos efectuados existe uma redução de custos

efectiva por cada quarto ocupado e refeição servida

• diminuição do quadro de pessoal com os consequentes benefícios na

redução de custos de salários, refeitório, medicina laboral, etc.

• receita suplementar por via da venda da maquinaria instalada

• reaproveitamento do espaço libertado pela lavandaria para zona de

arrumos, ou em alternativa em mais uma sala de reuniões ou sala de

formação interna

51


Desvantagens:

• desgaste mais acelerado da roupa a uso

• risco de troca de peças de roupa entre os diferentes clientes utilizadores da

lavandaria

• risco de a lavagem da roupa do hotel ser efectuada conjuntamente com

roupa hospitalar

• falta de controlo e supervisão do processo de tratamento

• investimento no reforço do stock de roupas existente para utilização em

casos de emergência (par stock de 4 mudas completas)

52

Serviço de Lavandaria – estudo comparativo de manutenção de

lavandaria dedicada ou opção pelo outsourcing - 1

Pressupostos:

* estadias médias de 3 dias

* 8132 check outs a quartos e 23381 room nights efectuadas

* ocupação média por quarto de 1,63 pax, portanto tende para ocupação dupla

* 63% de check outs são quartos twin e 37% são quartos de casal

* mudança diària do set de turcos

* mudança no final da estadia do set completo de roupa de quarto

* 20877 refeições servidas com 10438 toalhas de mesa utilizadas

* 20877 guardanapos utilizados

53



Check outs Custo total da lavagem do set completo de roupa de quarto

Lav L Lav W Lav M

5123 quartos twin 15404,00 15435,00 11577,00

3009 quartos casal 7778,00 7567,00 5717,00

Permanencias Custo total da lavagem do set de turcos

22858,00 21516,00 14791,00

Custos totais de roupa alojamento 46040,00 44518,00 32085,00

54



Roupa de restaurante - custos de tratamento de 10438 toalhas de mesa e 20877 guardanapos

Lav L Lav W Lav M

6972,00 2348,00 3705,00

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Custos totais de tratamento de roupas de alojamento e restaurante

Lav L Lav W Lav M

53012,00 46866,00 35790,00

Custos totais de tratamento de roupas de alojamento e restaurante com lavandaria interna

Pessoal 49242,00

Existencias consumidas 6013,00

Total 55255,00

Nota: custos significativos como os consumos de energia e àgua bem como de assistência a

equipamento não estão contabilizados 56

Posição Director de Alojamentos

Responde a Director Geral

Responsavel por Todas as equipas operacionais do departamento de alojamentos

Funções 1 Manter um nivel elevado de limpeza, funcionalidade e atractividade das

principais unidades de alojamento e em acordo com os standards e procedimentos

2 Responsavel por manter o orçamento do funcionamento do seu departamento

dentro das metas definidas, promovendo acções correctivas dos desvios

3 Interage com a recepção para verificar a atribuição dos quartos aos

Clientes

4 Promove a comunicação entre o seu departamento e os de maior

próximidade como F&B e Banquetes

5 Assume funções de responsabilidade geral da unidade nas ocasiões em

que realizar serviços de duty manager

6 Elaborar uma agenda de reuniões regulares que envolvam todas as chefias

do departamento

7 Inspecciona as areas sensiveis, tais como quartos, corredores de quartos e

zonas de grande afluencia de público, inteirando-se do estado dessas

instalações

8 Em articulação com o departamento de recursos humanos, deve responsa-

bilizar-se pela selecção, recurtamento e formação dos novos colaboradores,

desenvolvendo paralelamente um programa de formação continua para os

colaboradores habituais, de acordo com as necessidades identificadas

9 Procede a várias acções de benchmarking verificando o posicionamento da

unidade face ao mercado, em termos de alguns dos indicadores de gestão

10 Avalia a qualidade de alguns serviços sub-contratados, como a lavandaria,

vigiando os niveis qualitativos e quantitativos dos artigos em stock57

Departamento de Alojamentos – custos operacionais relevantes

percentagem do custo sobre a receita

• Pessoal 11-13%

• Limpeza, higiene e conforto 1,5-2,5%

• FSE’s

• Utilities 4-6%

• Lavandaria 3-3,5%

• Comunicações 0,4-0,6%

• Artigos escritório e estacionário 0,3-0,5%

58

Departamento de Alojamentos – custo por quarto ocupado

Custo por quarto ocupado

Rubricas Referência: Hotel 4* Lisboa Estimativa: hotel 5* Lisboa

Lavandaria 2,25 2,59

Higiene e limpeza 1,40 1,61

Amenities 0,90 1,51

Electricidade 3,95 4,54

Agua 0,98 1,13

Gàs 1,14 1,31

Matéria Prima Peq. Almoço 3,44 3,96

Total 14,06 16,64

59

Serviço de alojamentos – ideias para redução de custos de operação e “think green”

• Amenities sob a forma de dispensadores

de parede

• Uso de produtos em embalagens

reutilizáveis

• Utilização de lâmpadas economizadoras

• Aproveitar o lado não impresso das folhas

de papel para comunicações internas

60


• Encomendas a realizar preferencialmente por

fax ou e-mail, reservando o telefone para

emergências

• Utilização preferencial dos sistemas tipo

Voipbuster ou Skype para comunicação de voz

• Impressora central para serviços de back office

• Instruir pessoal de andares/limpezas para

desligar stand by dos equipamentos do quarto,

após saída definitiva dos Clientes

61


• Separação de resíduos por eco ponto e

orgânico

• Privilegiar as embalagens de papel

reciclado em detrimento das plásticas:

um saco de plástico demora 1 segundo a

fabricar, 3 segundos a imprimir, 20 minutos a

utilizar e 400 anos a decompor-se

62

Serviço de alojamentos

Indicadores:

• taxa de ocupação: numero total de quartos

ocupados face à capacidade total de quartos

vendáveis do hotel

63

x 100total de quartos ocupados

total de quartos vendaveis do hotel


Indicadores:

• preço médio por quarto ocupado: receita total de

alojamento, liquida de iva, sobre o numero total

de quartos ocupados

64

receita total de alojamento, sem iva €

total de quartos ocupados


Indicadores:

• RevPar: receita total de alojamento, liquida de

iva, sobre o numero total de quartos vendáveis

(ocupados e não ocupados, excluindo quartos

em manutenção)

65

receita total de alojamento, sem iva €

total de quartos vendaveis do hotel


Teste:

O Hotel Caiaque, unidade de 3 estrelas, está localizado junto à Barragem

da Venda Nova, distrito de Braga, preparando-se para iniciar as suas

operações pela primeira vez, entre Abril e Setembro.

Possui 50 quartos, todos de tipologia dupla e idênticos, atribuindo-se a

cada um, cerca de 18 m2, já incluindo as instalações sanitárias e a

parte do corredor correspondente.

Como outros outlets figuram um coffee shop que serve os pequenos

almoços no período da manhã, refeições ligeiras no período do dia e

apoio à piscina, funcionando como bar durante o inicio da noite.

Dispõe ainda de um pequeno centro que presta lições de canoagem e

aluga diverso material de recreio náutico.66


Teste:

A previsão de ocupação e receita de alojamento liquida de iva é a

seguinte:

67

Mês Dias Quartos Quartos vendaveis Quartos ocupados Receita de alojamento liquida de iva

Abril 30 50 1500 500 32.500 €

Maio 31 50 1550 600 34.000 €

Junho 30 50 1500 1000 70.000 €

Julho 31 50 1550 1100 88.000 €

Agosto 31 50 1550 1150 92.000 €

Setembro 30 50 1500 800 52.000 €

Total 183 9150 5150 368.500 €


Teste:

No decorrer da operação entre Abril e Setembro, houve a necessidade de

intervencionar cerca de 100 quartos, todos por um período de 24

horas, para efectuar correcções de construção e de funcionamento de

equipamentos, decorrentes da edificação recente, decidindo a

direcção do hotel retirar esses quartos do inventário.

Reportado ao final da operação, em Setembro, calcule por favor:

• taxa de ocupação

• receita média por quarto

• RevPar

68


Teste:

69

taxa de ocupação 9150-100=9050 (5150/9050)X100=56,91%

receita média por quarto 368500€/5150=71,55€

RevPar 368500€/9050=40,72€


Teste:

É necessário planear a forma mais eficaz de providenciar o

serviço de limpeza e arrumação de quartos da unidade,

estando em aberto duas das seguintes opções:

1. Formar uma equipa própria através de celebração de contrato

de trabalho a termo

2. Adquirir no exterior a compra desse serviço através de

empresa de trabalho temporário

Nota: após o encerramento ao público, está previsto um período

de sensivelmente 15 dias para limpezas e arrumações gerais

70


Teste:

Comece por determinar pela ordem que entender:

• o numero de quartos por dia a distribuir por cada

empregada

• o numero médio de quartos ocupados por dia

71


Teste:

72

quartos a distribuir por cada empregada 255m2/18m2=14 quartos

numero médio de quartos ocupados por dia 5150quartos/183 dias=28 quartos

2 empregadas por dia


Teste:

Esquema de horário optimizado para 2 empregadas por dia:

73

2ª 3ª 4ª 5ª 6ª sab dom

A folga folga T T T T T

B T T folga folga T T T

C T T T T folga folga T

2 2 2 2 2 2 3

15 presenças semanais/7 dias=2 presenças dia


Teste:

Calcule os custos envolvidos para o formato de contratação de

equipa própria a termo, a partir dos seguintes pressupostos:

• 3 empregadas

• duração do contrato de trabalho: 7 meses (mês 7 para limpezas,

arrumações gerais e gozo de férias)

• vencimento mensal bruto por empregada: 580€

• proporcional total de sub. férias e sub. Natal por empregada: 707€

• taxa social única: 23,75%

• seguro de acidentes de trabalho: 0,47% sobre remunerações fixas

• custo do proporcional do refeitório/mês por emp. andares: 82€

74


Teste:

75

vencimento 580€x7 meses 4.060 €

proporcionais férias e Natal 707€x1 707 €

total vencimento+proporcionais 4.767 €

encargo com retribuição mensal 4767€/7 meses 681 €

encargos com retribuições mensais 3 emp. (681€x3 emp.)=2043€ x 7 meses 14.301 €

TSU 23,75% 3.396 €

Seguro acidentes de trabalho 0,47% sobre remunerações fixas 67 €

Custo proporcional de refeitório (82€ mêsx3 emp.)=246x7 meses 1.722 €

Total de encargos com pessoal 19.486 €


Teste:

Calcule os custos envolvidos para o formato de contratação de

equipa de 3 pessoas, com recurso a empresa de trabalho

temporário, de acordo com os seguintes pressupostos:

• 3 empregadas

• duração do contrato de prestação de serviços: 6,5 meses (15

dias após finalização das operações para arrumação e limpeza

geral)

• custo por cada empregada: 1.430€ com iva incluído

• custo do proporcional do refeitório/mês por emp. andares: 82€

76


Teste:

77

encargo mensal com 3 emp. 1.430€x3 4.290 €

encargo total para 6,5 meses 4.290€x6,5 meses 27.885 €

iva a deduzir (20%) 27.885€/1,20 23.238 €

Custo proporcional do refeitório (82€x3 emp.)x6,5 meses 1.599 €

Total de encargos com trabalho temporário 24.837 €

Serviço de alojamentosCom equipa própria:

78

Com equipa sub-contratada:

encargo mensal com 3 emp. 1.430€x3 4.290 €

encargo total para 6,5 meses 4.290€x6,5 meses 27.885 €

iva a deduzir (20%) 27.885€/1,20 23.238 €

Custo proporcional do refeitório (82€x3 emp.)x6,5 meses 1.599 €

Total de encargos com trabalho temporário 24.837 €

vencimento 580€x7 meses 4.060 €

proporcionais férias e Natal 707€x1 707 €

total vencimento+proporcionais 4.767 €

encargo com retribuição mensal 4767€/7 meses 681 €

encargos com retribuições mensais 3 emp. (681€x3 emp.)=2043€ x 7 meses 14.301 €

TSU 23,75% 3.396 €

Seguro acidentes de trabalho 0,47% sobre remunerações fixas 67 €

Custo proporcional de refeitório (82€ mêsx3 emp.)=246x7 meses 1.722 €

Total de encargos com pessoal 19.486 €

Gestão de operações em alimentação e bebidas

79

http://images.google.com/url?source=imgres&ct=tbn&q=http://www.funny-games.biz/images/pictures/633-barman-show.jpg&usg=AFQjCNFEiuL0en__EeTb4qu34_TtC-gsVw

http://images.google.com/url?source=imgres&ct=tbn&q=http://4.bp.blogspot.com/_AAUyoTj6fNg/R-qwt5sAd-I/AAAAAAAAASs/JQHYF0TGLNw/s320/barman_drinks.jpg&usg=AFQjCNElXPyGeqzLXK_7hOn3cXb24zJQgQ

Gestão de operações em alimentação e bebidas – introdução e conceito

O sector de alimentação e bebidas adoptou

universalmente na industria hoteleira a

abreviatura F&B ( food and beverage ), para as

actividades relacionadas com a produção,

regeneração, comercialização e serviço de

produtos alimentares, tendo mais recentemente

incorporado todo o normativo relacionado com o

tema da higiene e segurança alimentar, vulgo

HACCP.

80

Industria de restauração - exploração do negócio através de duas orientações: factor custo e factor mercado

A orientação pelo factor custo de produção é comum encontrar-se nas actividades ligadas a grande confecção e distribuição de refeições, em locais tais como:

• Hospitais

• Prisões

• Escolas

• Refeitórios de empresas

• Refeições de pessoal dos próprios estabelecimentos de restauração ou hotéis

A actividade deste sub sector da restauração é designada por restauração colectiva

81

Industria de restauração - exploração do negócio através de duas orientações: factor custo e factor mercado

A orientação pelo factor mercado prevalece nas restantes formas de

comercialização de refeições, baseando-se no serviço,

apresentação, inovação, ambiente e experiência proporcionada ao

Cliente, encontrando-se frequentemente em locais tais como:

• Restaurantes

• Hotéis

• Reuniões e eventos

• Banquetes

• Fast-food

82

Principais características de um processo de restauração com orientação para o mercado

• Uma alta percentagem de custos fixos, como:

- Rendas

- Salários

- Amortizações de instalações e equipamentos

Estes custos permanecem fixos, independentemente do nível de negócio alcançado e um restaurante de hotel é um bom exemplo de uma operação de restauração com uma forte componente de custos fixos

83


• Uma grande dependência na constante procura do aumento de

receitas e menos na redução dos custos, para o sucesso da

operação.

• Implicação de toda a equipa nos factores tendentes ao aumento das

receitas, concebendo um produto que permita o aumento da receita

média por Cliente ou o aumento do numero de Clientes

• Monitorização constante de todas as vendas, elaboração de mapas

que expressem o nível de captação do Clientes, analises

comparativas com o histórico, opções da oferta com maior adesão

84


• Lidando com uma procura instável e com uma

concorrência crescente em dimensão e ideias, um

enfoque especial deve ser dado em todas as formas de

venda e merchandising, aproveitando todas as

oportunidades

• Ajuste continuo do produto e do preço, visando

corresponder em cada momento às diferentes fases da

procura e da oferta

85

Principais características de um processo de restauração com orientação para o custo

• Baixa percentagem de custos fixos e alta percentagem

de custos variáveis como os envolvidos na alimentação

e bebidas, variando em função do volume de vendas.

• Os custos com pessoal têm normalmente um peso muito

inferior na estrutura de custos fixos, comparativamente

ao negócio orientado em função do mercado, tendo o

salário mínimo nacional como referencia para este sub

sector

86


• Uma grande dependência no controlo e descida do

factor custo como factor primordial para a obtenção da

rentabilidade do negócio, sobretudo nas variáveis

compra, capitações e salários

• Comparativamente à orientação para o mercado, o

negócio orientado para o custo tem um mercado

relativamente estável, permitindo um planeamento e

previsão de vendas relativamente fiáveis

87


• O mercado é potencialmente maior neste sub sector. Por

norma quando o desempenho é positivo num determinado

estabelecimento, ficam abertas as portas para se penetrar

nos restantes estabelecimentos do mesmo tipo, tutelados

pela mesma instituição, como por exemplo escolas, hospitais,

cadeias, alargando a perspectiva de mercado sem grande

investimento em marketing e inovação

• Tendência para a estabilização do preço por refeição, sem a

necessidade constante de seguir de perto a procura e a

oferta

88

Orientação de mercado e de custo – outras diferenças

Mercado• Cliente está normalmente

presente durante a produção e serviço

• Cliente está envolvido na criação do produto

• Pouco ou nenhum tempo entre produção e consumo

Custo• Cliente não está normalmente

presente na fase da produção

• Só em condições muito especiais

o Cliente pode dar o seu

contributo na criação do produto,

podendo ou não aplicar-se e

sempre com grande intervalo de

tempo

• Pode haver um tempo

considerável entre produção e

consumo

89

Orientação de mercado e de custo – outras diferenças

Mercado• Impossível de assegurar a

padronização completa e objectiva de todo o processo de produção

• Produto altamente perecível

• Dificuldade de armazenamento ou reutilização

• Subjectividade no controlo de qualidade do serviço

• Cliente busca a experiência

• Intangibilidade

Custo• Produção do tipo industrial,

altamente padronizada em todas as fases

• A compra contempla também a durabilidade dos géneros

• Concepção do produto e produção já contempla os tempos de armazenagem e diferentes intervalos entre produção e consumo

• Pouco serviço envolvido facilita o seu controlo de qualidade

• Cliente busca a satisfação de uma necessidade primária

• Tangibilidade

90

Organograma funcional do Departamento de F&B

Director F&B

Restaurantes

Room Service

Bares

(Mini bares)

Eventos

Reuniões

Banquetes

Copas

Tratamento loiças

e talheres

Stweard

Cozinha

Pastelaria

Cafetaria

(Assistente direcção F&B,

vinculado à operação)

(Controlo de custos de F&B)

91

Operação diaria

de crise e imprevistos

Medição da performance Procedimentos

Atenção personalizada Procedimentos

administrativos

Qualificação e

desenvolvimento

a cada Colaborador

Gosto pelas relações Conhecimentos

e apresentar interpessoais informaticos

Vocação para vender

àreas técnicas

equipas no exterior

Gestor de Recursos Humanos em F&B

Gestor do negócio em F&B

Gestão de Gestão dos contactos

legais

Gestor de situaçõesEspecialista em

Atributos dos prestadores do serviço em F&B

do negócio

Gestor de operações em F&B

Gestão de

projectosdo negócio

Tomada de decisões

estratégicas

92

Posição Director de Comidas e Bebidas

Data ../../..

Unidade Great Milford Manor Hotel

Responde a Director Geral

Responsavel por Todas as equipas operacionais do departamento de comidas e bebidas

Funções 1 Manter a eficiência dos diferentes serviços proporcionados aos clientes

principais de acordo com as orientações previamente estabelecidas para cada

produto e mercado

2 Manter um controlo efectivo sobre o funcionamento e custos dos recursos

implicados na operação: humanos, artigos e utensilios, equipamentos,

produtos e matéria prima

3 Reunir e promover com os chefes de secção do departamento, orçamentos

de funcionamento e exploração para aprovação pelo director financeiro

4 Encontrar e reunir os meios que permitam atingir a facturação e cumprir com

os custos estimados para os diferentes outlets da unidade

5 Responsavel pela correcta aplicação do programa de HACCP e demais

procedimentos legais

6 Elaborar uma agenda de reuniões regulares que envolvam todas as chefias

do departamento

7 Representar o departamento nas reuniões de direcção agendadas pelo

director geral

8 Em articulação com o departamento de recursos humanos, deve responsa-

bilizar-se pela selecção, recurtamento e formação dos novos colaboradores,

desenvolvendo paralelamente um programa de formação continua para os

colaboradores habituais, de acordo com as necessidades identificadas

Pointer Hotels - UK

93

Factores condicionantes na gestão do departamento F&B

• Factores externos - São vistos como aqueles que mais directamente afectam a exploração do negócio de F&B e por terem origem fora da organização, as acções internas raramente os resolvem adequadamente, mas se forem tomadas de forma imaginativa e pró activa, podem contribuir para a redução do seu impacto na organização.

• Governamentais e políticos

• Legislação para o sector como por exemplo normas de higiene e segurança alimentar; prevenção do risco de incêndios

• Mudanças na estrutura e normas de fiscalidade, sobretudo no IVA

• Apoios aos programas de formação interna e de qualificação dos recursos humanos libertados para o mercado de trabalho

• YouTube - Funny! Basil gives Manuel a language lesson - Fawlty Towers - BBC

• Decisão de efectuar grandes obras públicas em determinado local

94













• Económicos

• Aumentos dos custos nos factores de produção, como:

• Mão de obra

• Utilities (electricidade, gás e agua)

• Seguros

• Matéria prima (sobretudo os aumentos inesperados e acentuados de alguns produtos que deixam de existir no mercado em abundância)

• Instabilidade no percurso das vendas: picos de actividade que podem ocorrer diariamente, semanalmente ou no conceito mais alargado, sujeitos à sazonalidade da zona de implantação

• Regras do mercado de trabalho e adequação à diminuição ou aumento da oferta de mão de obra disponível a cada momento e a sua repercussão na massa salarial

• Maior ou menor flexibilidade no acesso ao credito bancário e taxas de juro aplicadas, sobretudo no chamado “crédito ao consumo”

95


• Sociais

• Alterações na distribuição populacional e na estrutura de idades que afectam simultaneamente as componentes Clientes e mão de obra

• Mudanças sócio económicas na zona de implantação e influência do negócio, como por exemplo o surgimento repentino de determinado grupo étnico que exija um alargamento da oferta do produto para conceitos mais variados

• Mudanças de hábitos sociais impulsionados por um estilo de vida moderno e o seu impacto imediato nos hábitos alimentares, com o surgimento de conceitos relativamente recentes como:

• Take away

• Home delivery

• Fast food

• Light and low fat

• Produtos biológicos certificados

96


• Técnicos

• Produção alimentar mecanizada pela constante disponibilização de

novos equipamentos no mercado

• Disponibilização de informação acerca dos up grades dos

equipamentos

• Investigação dentro e fora do estabelecimento acerca de novas

funcionalidades dos equipamentos

97


• Factores internos – Para além dos factores externos, a

organização debate-se diariamente com factores originados no seu

interior e por isso mesmo mais controláveis, desde que sejam

identificados a tempo e tomadas as medidas adequadas para

reduzir drasticamente o seu impacto ou elimina-los.

• Produtos e matérias primas

• Perdurabilidade dos produtos e a necessidade de fomentar medidas

que assegurem uma correcta rotação do stock

• Desperdícios originados por porcionamentos inadequados

• Roubos nas cozinhas, restaurantes, bares e espaços de stockagem

98


• Recursos Humanos

• Escassez de recursos humanos qualificados

• O ponto de maior escassez de recursos humanos coincide

normalmente com os picos de ocupação dos espaços e das vendas

• Absentismo

• Doença

• Elevada rotação de pessoal

• Utilização de pessoal ocasional em determinados serviços

99


• Controlo interno

• Difícil manutenção de dois tipos de custos alinhados com o orçamento:

• Matéria prima de alimentação

• Custos com pessoal

• Dificuldade em manter um controlo apurado de todos os produtos stockados

• Dificuldade em manter constantes as margens de negócio previstas, devido à flutuação constante dos preços dos factores de produção e dos preços de venda

• Dificuldade em criar e manter um sistema de controlo integrado, transversal a todo o processo implicado no negócio, que comece nos procedimentos existentes para a compra e acabe na analise estatística da tipologia de Cliente

100

Experiência da refeição

101

http://www.oldspaghettifactory.ca/graphics/menus_photo.jpg


A experiência de tomar uma refeição fora de casa obtém-se pelo somatório de vários

factores que para ela contribuem:

• Preço: na generalidade dos casos o preço determina a variedade do menu e o

serviço obtido

• Tempo dispendido no consumo: num nível de produto menos exigente, o tempo de

consumo ronda os 30 minutos, sensivelmente o dobro do tempo que um Cliente

para um produto mais sofisticado despende apenas a analisar o menu, elaborar a

escolha e encomendar, verificando-se tempos de consumo entre 1h30 e 2 horas

• Nível de serviço: é consequência do preço pago pelo Cliente, partindo de um nível

mais básico comparável ao self service, aumentando o nível de serviço recebido, na

medida em que o preço a pagar vai subindo, atingindo o topo em produtos

altamente sofisticados e elaborados, proporcionando um conjunto de serviços

adicionais indirectos como bengaleiro, recepção e envio de fax, cigarros e

charutos…

102



• Design interior: a impressão transmitida pela decoração, mobiliário e utensílios pode determinar a escolha do restaurante, quer através dos Clientes passantes, quer dos mais habituais

• Atmosfera: trata-se de um atributo intangível para a operação, mas pode ser um factor determinante para o sucesso. Apesar de a maioria dos restaurantes e bares não a possuírem, alguns tentam deliberadamente criar uma atmosfera de formalismo, de informalidade, de moda, decorrentes de vários aspectos como o modo de vestir e a atitude dos Colaboradores, da decoração, do tipo de musica ambiente, dos Clientes que o frequentam,…

• Localização: é normalmente uma condição fundamental para o sucesso do estabelecimento, a par das acessibilidades e facilidades de estacionamento .

103


Ciclo de vida do produto

É frequente verificar-se nos estabelecimentos de restauração, mesmo

nos associados aos hotéis, uma mudança cíclica do menu, parcial

ou total, não apenas por razões sazonais ou operacionais.

A mudança pode ser mais radical, originando a mudança total do

conceito do produto, dando origem a um novo espaço e nova

marca.

As duas mudanças anteriores devem-se normalmente ao fenómeno

do “ciclo de vida do produto”, que comporta 4 estágios:

104


1. Introdução

O lançamento de uma nova opção de menu, comporta custos

elevados em matéria prima para experimentação, no ajuste da

quantidade exacta da stockagem e em promoção que pode

passar pela divulgação nos media, até ao convite aos Clientes

para efectuarem uma degustação gratuita.

Caracteriza-se por uma rentabilidade muito baixa, se não mesmo nula

nesta fase, bem como por uma ausência de concorrência que

prefere esperar para tentar perceber sobre o nível de

receptividade e adesão, antes de reagir.

105


2. Crescimento

Dependendo do nível de adesão, as vendas sobem acentuadamente

face ao estágio anterior.

Os custos de matéria prima estão agora controlados depois de se ter

chegado à versão final do produto e ajustado o stock ideal, bem

como os custos com promoção e divulgação que são mais

acentuados no 1º estágio.

Mediante a aceitação e sucesso do produto, a concorrência tenderá a

reagir copiando ou até melhorando a formula, sem suportar parte

dos custos que caracterizam o 1º estágio

106


3. Maturidade

E provável que nesta fase os custos subam um pouco em relação a

anterior, sobretudo com alguma promoção para manutenção da

sua quota de mercado, uma vez atenuado o efeito de novidade.

A rentabilidade decresce com a necessidade de reduzir e ajustar os

preços para competir no mercado e enfrentar a concorrência que

entretanto reagiu

107


4. Declínio

Tem origem na saturação do mercado pelo produto, bem como no

aumento crescente da concorrência com a introdução de novos

produtos mais apelativos, beneficiando do efeito novidade.

As vendas entram em declínio e a rentabilidade torna-se

gradualmente mais reduzida ate que se extingue e o produto é

retirado ou reinventado.

108

Elaboração de menus – critérios e gestão operacional

109


Em todos os tipos de estabelecimentos de restauração,

sejam restaurantes gourmet, de luxo, fast food, steak

house ou bar, há dois elos comuns apesar de todas as

diferenças:

• o menu

• carta de bebidas

110


A concepção do menu e da carta de bebidas, deve ser uma extensão de três componentes que definem o estabelecimento e apontam o tipo de operação a implementar:

• marketing

• financeiro

• produto

111


Os factores básicos para garantir que o menu e a carta de bebidas

constituem instrumentos de vendas efectivos são:

• Atractividade: desperta interesse e convida

• Limpeza

• Fácil leitura e compreensão

• Complemento da ocasião ou celebração

112




• Design

• Idioma

• Verdadeiro

• Preço adequado: ao momento, ao conteúdo e ao serviço obtido

113


• Idioma

http://www.provencebeyond.com/food/herbs.html

http://www.euroresidentes.com/Alimentos/calendario_temporada_alime

ntos_frutas_verduras/febrero_calendario_frutas_verduras.htm

http://www.baader.com/123.0.html

http://www.fabfoodpix.com/parentindex.asp?load=breakfast-food-

pictures.html

http://huwillaume.free.fr/legumes.htm114

http://www.provencebeyond.com/food/herbs.html

http://www.euroresidentes.com/Alimentos/calendario_temporada_alimentos_frutas_verduras/febrero_calendario_frutas_verduras.htm

http://www.euroresidentes.com/Alimentos/calendario_temporada_alimentos_frutas_verduras/febrero_calendario_frutas_verduras.htm

http://www.baader.com/123.0.html

http://www.fabfoodpix.com/parentindex.asp?load=breakfast-food-pictures.html





http://huwillaume.free.fr/legumes.htm




• Variedade: se possível introduzir sempre uma apontamento

relacionado com novas tendências gastronómicas como a cozinha

de fusão ou sushi bem como opções vegetarianas

• Sempre que possível, indicar o valor calórico aproximado de cada

opção

• Sub menu infantil

115


Tipos de menus

116


Tipos de menus

Havendo variados estabelecimentos de restauração com produtos, serviço, preços e localizações diferenciadas, existem porem apenas dois tipos de menus, embora com varias derivações mais ou menos recentes

O tipo de menu adoptado pelo estabelecimento condiciona fortemente o modelo de operação mais viável

117


Tipos de menus

Table d` hôte

À la carte

118


Tipos de menus

Table d` hôte

• è um menu restritivo

• oferece um pequeno numero de escolhas, normalmente 3 ou 4

• preço de venda fixo e definido antes do serviço

• Todas as escolhas deverão estar prontas no momento ou na hora

combinada

119


Tipos de menus

Table d` hôte

Este tipo de menu è normalmente constituído pelas escolhas com maior popularidade no estabelecimento e è fácil de controlar porque tem um preço fixo, independentemente das opções do Cliente, ou faz-se ainda depender o preço mediante o prato principal escolhido, ou então, numa adaptação mais recente, do conjunto de bebidas que acompanham o serviço

Sobretudo no período de pequeno almoço e almoço, nos estabelecimentos hoteleiros mais qualificados, o menu fixo e o menu à carta podem coexistir

120


Tipos de menus

Table d` hôte – derivações mais comuns

Banquete

É um serviço providenciado em ocasiões formais e marcantes, com um determinado numero de escolhas, optando o Cliente por uma delas, podendo ainda construir a sua própria escolha a partir de diferentes opções de cada uma delas, devendo a escolha final e o preço estarem definidos antes do serviço, bem como as restrições alimentares dos participantes, como vegetarianos, alérgicos a glúten, kosher,…

Por ser marcadamente formal, tem um componente de serviço elevado, com muito recurso a pessoal

121


Tipos de menus


Buffet

É um serviço providenciado normalmente em apresentações de produtos, conferencias, reuniões, também em ocasiões mais formais, coexistindo aqui com o menu fixo para os pratos principais, em ocasiões onde o tempo disponível para a refeição seja reduzido

É constituído por uma escolha mais ou menos alargada de entradas e sobremesas, bem como de uma escolha para carne, peixe, massa e respectivas guarnições, tudo exposto ao mesmo tempo e para consumo imediato

O Cliente providencia grande parte do próprio serviço e por essa razão o recurso a pessoal è menos necessário, estando encarregue sobretudo das funções de reposição do buffet, troca de talher e pratos e serviço de bebidas

122


Tipos de menus


Coffee house

É uma forma recentemente adaptada do menu fixo

e que normalmente se encontra disponível nos

hotéis mais qualificados, e em restaurantes

situados em meios urbanos ou sub urbanos de

grande passagem e afluência de publico

123


Tipos de menus


Coffee house• trata-se de um menu fixo disponível entre 12 e 18 horas por dia

• cada uma das diferentes secções do menu pode ter a sua própria cotação, embora o objectivo final seja o consumo e venda integral

• é maioritariamente composto por snacks, opções de pratos principais muito ligeiros e saladas

• o tempo de preparação é mínimo e recorre-se frequentemente á regeneração para preparar algumas das opções do menu

• a par da preparação, o serviço é igualmente simples e seguindo instruções apoiadas em procedimentos e fotos, qualquer colaborador com pequena formação previa está apto a fazer a preparação e serviço

124


Tipos de menus


Menu cíclico

• trata-se de uma série de menus fixos, repetidos ciclicamente de acordo com uma grelha cronológica, destinando-se a um publico que frequentemente toma as refeições no mesmo local, garantindo desta forma que as diferentes opções do menu não se repetem num curto intervalo de tempo

• é um modelo seguido frequentemente em refeitórios, cantinas, hospitais e prisões

• a frequência da preparação e serviço encontram-se de tal forma sistematizados, que permitem um controlo de custos e margens muito efectivos

125


Tipos de menus

Á la carte

• caracteriza-se pelo numero de escolhas que apresenta, cada uma delas

normalmente com diferentes preços de venda, permitindo ao Cliente

compor a sua própria refeição e fixar o preço a pagar

• a preparação das escolhas inicia-se apenas após a ordem de serviço dar

entrada na cozinha, pressupondo um tempo de serviço mais prolongado

• para obviar ao tempo de espera, alguns estabelecimentos apresentam um

conjunto restrito de escolhas a que se chama “menu do dia”, já com

preparação adiantada ou mesmo concluída na cozinha, e que deverá

mudar diariamente

• por norma a refeição torna-se quase sempre mais cara em comparação

com o modelo de menu fixo

126


Tipos de menus

Á la carte

• permite de acordo com os interesses do estabelecimento, apresentar de forma apelativa, uma determinada secção do menu ou determinados produtos com maior rentabilidade, ou cuja matéria prima na base da sua confecção, interesse retirar de stock para permitir a rotação

• permite lançar uma secção especial para produtos sazonais

• alguns pratos podem ser parcialmente ou totalmente confeccionados na mesa, produzindo normalmente um efeito show cff para o próprio Cliente e aqueles que assistem

127


Tipos de menus

Á la carte

• Devido ao carácter discricionário permitido na

elaboração do produto final que resulta na

refeição, um controlo efectivo de todos os

custos envolvidos, feito diariamente torna-se

mais difícil em relação ao menu fixo, em que

todos os custos envolvidos na refeição podem

ser definidos à partida

128

Elaboração da carta de vinhos e listas de bebidas – critérios e gestão operacional

Os critérios e princípios que norteiam a definição do tipo de

menu a aplicar, devem ser os mesmos que norteiam a

elaboração da carta de vinhos e listas de bebidas,

devendo constituir ferramentas de vendas de um

produto com rentabilidades altamente elevadas,

comparativamente às comidas.

• marketing

• financeiro

• produto

129


Comparativamente às comidas, a venda de bebidas

apresenta as seguintes diferenças mais relevantes:

• produtos com maior durabilidade

• condições de armazenagem mais fáceis

• maior facilidade no controlo dos custos

• maior dificuldade no controlo das receitas, sobretudo

nas bebidas a cálice ou a copo

• especificidades estabelecidas para as compras menos

exigentes

• factor sazonal inexistente em relação à aquisição

• menos pessoal envolvido na preparação e serviço

130


Vinho da Casa como elemento importante para a

rentabilização da carta de vinhos

• acordo com fornecedor para fornecimento em condições

preferenciais de preço e rapell, extensíveis a outros

produtos do mesmo fornecedor

• maior rotatividade do stock especifico deste produto

• possibilidade de personalização do rotulo

Alternativa: Vinho da semana

131

Serviço em alimentação e bebidas – distribuição eficiente dos recursos humanos

A distribuição calcula-se tendo em conta as seguintes

variáveis:

• tipo de serviço a efectuar

• tempo estimado para o serviço

• distancia a percorrer entre a zona de produção e a zona

de serviço

• distancia a percorrer entre a zona de serviço e o

deposito de loiças e utensílios

• colaboração do pessoal de produção na zona de serviço

132


Tipo de serviço:

• americana ou directo

• inglesa directo

• inglesa indirecto

133


Estilo de serviço:

• Banquete ou à la carte:

1 empregado para cada 10 a 16 pessoas

134


Estilo de serviço:

• Buffet:


No caso de haver auxilio de elemento da produção na

reposição e manutenção do buffet

135


Estilo de serviço:

• Cocktail:


No caso de haver auxilio de elemento extra para bar de

apoio

136


Horários - planeados em função de:

• horário normal de funcionamento do

estabelecimento

• horário ajustado a dias especiais

• serviços especiais

137

Colaboradores

Sala segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo Média diária

A (CR) folga A A A R R folga PA 6h30-15h00

B PA PA PA folga folga PA PA A 07h30-16h00

C A folga folga PA PA R R R 12h00-15h3019h30-00h00

D B B folga folga A A A B 15h30-00h00

E folga folga B B B B B

Total presenças dia 3 3 3 3 4 5 4 3,6

Total secção: 5

Bar segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo B 15h30-00h00

A folga folga B B B1 B1 B B1 16h30-1h00


Total secção: 1

Cozinha segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo R 11h30-14h3019h00-23h30

A folga R R R R R folga

B R folga folga R R R R

C R R R folga folga R R


Total secção: 3

Copa segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo A 09h00-17h30

A folga A A A A A folga B 15h30-00h00

B A folga folga B B B A


Total secção: 2

11 pessoas F&B

138

Serviço em alimentação e bebidas

Room service

Deverá ser localizado em zona próxima da cozinha e cafetaria, perto

do elevador de serviço ou do monta pratos para os andares.

Providencia o serviço de refeições completas ou ligeiras nos quartos,

possuindo normalmente uma carta própria que resulta da selecção

de algumas opções entre a carta de restaurante e a carta do bar ou

de snacks.

Providencia ainda o serviço de pequeno almoço nos quartos que pode

ser disponibilizado 24 horas, de acordo com menu próprio para o

efeito, que o Cliente preenche e coloca na maçaneta exterior da

porta do quarto, até uma hora limite fixada, sendo depois recolhido

durante a noite, tendo este serviço uma taxa associada, mesmo no

caso em que as tarifas de alojamento incluam o pequeno almoço.

139


Room service

O equipamento associado a este serviço:

• Consola telefónica com visor

• Tabuleiros de diferentes formatos

• Mesas com rodas

• Carros de recolha de material

140


Banquetes e Conferencias

O departamento de banquetes está frequentemente integrado na direcção de comidas e bebidas, dando um forte contributo para a rentabilidade do departamento devido aos seguintes aspectos:

• No caso das reuniões, vende normalmente um serviço integrado composto por sala, material áudio visual, pausa para café e refeição

• No caso dos banquetes, são serviços mais elaborados e sofisticados, sendo por conseguinte vendidos a um preço elevado, comparativamente à media de preços praticados no mesmo estabelecimento para menu fixo ou á la carte, e com rentabilidade superior a estas

141



Plateia: prever 1,30 m2 por participante, incluindo coxias de

circulação, espaço para projecção e orador

142



Escola: prever 1,90 m2 por participante, incluindo coxias de


143



Em “U” aberto: prever 2,90 m2 por participante, incluindo zona de


144



Em “U” fechado: prever 2,50 m2 por participante, incluindo zona de


145



Em banquete ou cabaret: prever 2,15 m2 por participante, incluindo

zona de circulação, espaço para projecção e orador

146



Em banquete ou cabaret:

• mesa de 1,90 m. de diâmetro para 10 pessoas



147

Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas

O método de organização do serviço de bebidas,

deverá ser uma extensão do praticado no serviço de

alimentação, de modo a obter uma homogeneidade

no produto.

Existem basicamente duas formas de o fazer, embora

com várias derivações:

• com recurso ao self service

• com recurso a empregado de mesa ou barman 148


Self service – derivações

Caracteriza-se pelo facto de o Cliente providenciar

grande parte do serviço, recolhendo as bebidas

expostas num balcão ou máquina de vending,

transportando-as até ao ponto de consumo.

A primeira derivação pressupõe um serviço misto

entre o self service e o apoio de empregado,

como no serviço ao balcão

149



Serviço ao balcão

Ocorre quando as bebidas são servidas em doses

a partir do pessoal de serviço no balcão e

entregues aos clientes, que por sua vez as

transportam para as mesas, cessando ai

qualquer outro tipo de participação no serviço

por parte do pessoal

150



Mini bar

Ocorre sobretudo nos quartos de hotel, onde o Cliente mediante uma

lista de bebidas à disposição bem como as respectivas quantidades

de cada uma delas, se vai servindo a si próprio, ocorrendo o debito

automaticamente, após verificação pelo pessoal, ou pelo anuncio

dos consumos pelo próprio Cliente junto do pessoal das recepção e

que chega a tocar o conceito de honesty bar.

Uma outra forma de comercializar o mini bar, é através de uma escolha

prévia entre várias combinações de bebidas que a pedido são

colocadas no quarto e debitadas, independentemente do seu

consumo se verificar ou não.151



Mini bar

Pode ainda ocorrer que o consumo de mini bar, normalmente

constituído por um pack de aguas e refrigerantes, não incluindo

bebidas alcoólicas, seja apresentado ao Cliente como cortesia do

hotel, nada lhe sendo debitado directamente, embora a venda

ocorra da mesma forma através de uma ventilação interna.

A opção por um mini bar com porta de vidro resulta normalmente num

acréscimo de vendas de bebidas e snacks e sobretudo nos EUA é

comum encontrarem-se mini bares dispensadores de bebidas após

introdução da quantia respectiva, numa aproximação ao sistema de

vending mas para uso individual.

152



Honesty bar

Trata-se de um conjunto de bebidas expostos em determinado local do

hotel, normalmente no lobby no caso dos boutique hotéis ou nos

pisos executivos ou lounges, no caso dos hotéis mais luxuosos,

sem presença de pessoal para assegurar o serviço.

Nesse caso as bebidas devidamente tabeladas quanto ao preço são

consumidas pelo Cliente, providenciando o seu próprio serviço,

indicando mais tarde na recepção ou noutro outlet, quais os

consumos verificados para serem debitados.

153



Sistema de vending

As máquinas de vending, normalmente exploradas por empresa da

especialidade, que paga ao proprietário do espaço um valor fixo de

renda e uma percentagem sobre as vendas, têm hoje uma

aplicação enorme na industria da restauração.

O seu aparecimento iniciou-se nas paragens de sistemas de

transportes públicos, instalando-se depois em locais de grande

circulação de pessoas, como hospitais, escolas, repartições

publicas, escritórios e fábricas

154



Sistema de vending

Mais recentemente este sistema passou a estar disponível em algumas

cafetarias, co-existindo neste caso um serviço de bebidas providenciado

por pessoal e outro em sistema de self service através do vending, para

quem pretenda um atendimento mais rápido ou consumir os produtos fora

do estabelecimento.

Começam a surgir máquinas de vending nos pisos dos hotéis menos

qualificados, como alternativa à inexistência de room service durante 24

horas, ou mesmo nos mais qualificados como alternativa ao mini bar dos

quartos, sempre impossível de controlar com total eficácia e com numero

significativo de fugas aos débitos, bem como de adulteração de bebidas.

155



Sistema de vending

• máquinas de bebidas quentes, agora com variante de

sopas

• máquinas de bebidas frescas, não alcoólicas e

alcoólicas

• máquinas de venda de snacks

156



Buffet

Normalmente o serviço em estilo buffet reporta-se apenas

às comidas, sendo o serviço de bebidas providenciado

pelos empregados na sua quase totalidade.

Podem no entanto ocorrer situações em que pequenas

doses de bebidas devidamente porcionadas já nos

copos, ou em formato shot, sejam dispostas no buffet

para self service, com o intuito de encorajar o consumo

157



Take away

As bebidas são normalmente servidas ao mesmo tempo

que a comida, dentro de um pacote único e recolhido

pelo Cliente no ponto de pagamento e recolha, para

serem consumidos fora deste local.

Neste formato de serviço, os utensílios são descartáveis e

os copos têm normalmente associado a marca do nome

do estabelecimento ou uma marca de bebidas que os

fornece gratuitamente.

158


Com recurso a empregado de mesa ou barman

Este sistema aparece normalmente associado a estabelecimentos

cujos preços praticados para a globalidade do serviço, são mais

elevados do que nos casos anteriores.

De uma forma geral está sempre presente nos hotéis e restaurantes

fora do sistema do self service, podendo no entanto co-existir

mediante a hora do dia, época ou local de consumo.

159



Bar

Baseia-se numa secção que providencia um serviço completo de bebidas, com

participação activa dos empregados que efectuam as seguintes operações:

• acolhimento

• sugestão de alguma bebida especifica

• atendimento para tomar nota do pedido e todas as particularidades

comunicadas pelo Cliente

• serviço de entrega de bebidas no balcão ou na mesa, normalmente

acompanhado por alguma iguaria que estimule o consumo

160



Bar

Baseia-se numa secção que providencia um serviço completo de bebidas, com

participação activa dos empregados que efectuam as seguintes operações:

• sugestão de reposição da bebida, caso acabe a anterior

• controlo dos débitos e recebimentos

• despedida

• limpeza ligeira do local do consumo para estar preparado para o

Cliente seguinte

161



Bar

Nos estabelecimentos mais qualificados, cuja existência do bar

funcione em separado do restaurante, o primeiro é normalmente

utilizado para tomar o aperitivo e digestivo, podendo desde logo

começar a funcionar como uma ferramenta de incremento da

receita média por cada Cliente, caso operacionalmente se criem as

condições para que o barman durante o período do aperitivo,

interrogue o Cliente sobre a escolha de menu que vai fazer e desde

logo aconselhe o set de bebidas que mais conveniente for para o

estabelecimento, comunicando-o ao restaurante

162



Bar com apoio de máquina dispensadora

Trata-se de um sistema com alguma expressão nos EUA e nos grandes navios de cruzeiro, consistindo numa máquina automática dispensadora de bebidas a cálice ou a copo, bem como de bebidas obtidas através da adição de vários ingredientes como os cocktails.

Neste caso, o barman insere na máquina o código da bebida pretendida e só tem que a retirar, servindo-a ao Cliente no balcão ou na mesa.

163


Com recurso a empregado de mesa ou barman Bar com apoio de máquina dispensadora

Vantagens• doseamento exacto

• consistência no sabor e aspecto

• rapidez na execução dos pedidos

• possibilidade de instalação de interface entre a máquina dispensadora e o POS

• minimiza riscos de sobre ou sub facturação

• ideal para espaços exíguos

• inventariação permanente do stock

164

http://images.google.com/url?source=imgres&ct=tbn&q=http://www.chdist.com/images/products/74-996_bk.jpg&usg=AFQjCNE2lgCAITgS5lOqHJHpYxtzE49_mQ


Com recurso a empregado de mesa ou barman Bar com apoio de máquina dispensadora

Vantagens• facilidade na modificação dos

ratios, através da programação adequada

• aspecto geral do bar mais clean

• menos pessoal envolvido nas operações de limpeza e movimentação de vasilhame

• gerador de menos resíduos, logo mais ecológico

Desvantagens• investimento inicial avultado

• menos produtos expostos, logo menos sugestivo e menos comercial

• na componente do serviço, perde-se o ritual da preparação da bebida

• Dificuldade em satisfazer pedidos desejos de alguns Clientes

165



Serviço de mesas

Sistema em que o empregado anota os pedidos dos Clientes a partir

das mesas, recolhendo-os numa zona de serviço conhecida como

cave do dia, na pratica um bar orientado para o serviço do próprio

pessoal.

Estando situado numa zona de serviço, fora do alcance do Cliente, a

atractividade e estimulo ao consumo deve estar concentrada na

apresentação e conteúdo da carta de vinhos, bem como no espírito

comercial e na formação do empregado.

166



Serviço de mesas Uma tendência mais recente de estimular os Clientes pelo consumo de

bebidas, faz-se através da instalação de armários de bebidas climatizados

com porta de vidro, integrando este equipamento na decoração da própria

sala

167

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://img.alibaba.com/photo/222462519/wooden_cabinet_restaurant_furniture_chest_cabinet_wine_cabinet_compressor_wine_cabinet_cabinet.jpg&imgrefurl=http://portuguese.alibaba.com/product-gs/wooden-cabinet-restaurant-furniture-chest-cabinet-wine-cabinet-compressor-wine-cabinet-cabinet-222462519.html&usg=__rE3vW3bs__7MuxvIIhhg067FMbc=&h=665&w=650&sz=164&hl=pt-PT&start=61&um=1&itbs=1&tbnid=h8ya2sBlWRuFaM:&tbnh=138&tbnw=135&prev=/images%3Fq%3Darmario%2Bde%2Bvinhos%26ndsp%3D20%26hl%3Dpt-PT%26rls%3Dcom.microsoft:*:IE-SearchBox%26sa%3DN%26start%3D60%26um%3D1



Serviço de mesas

Outra alternativa é integrar completamente a garrafeira no

espaço da sala, ou faze-lo de forma parcial através de

uma montra em vidro para o seu interior, havendo casos

em que a grandiosidade e qualidade da garrafeira

exposta passa a ser um dos motivos, senão o principal

para a afluência do público.

168


Quinta do Encontro – Anadia

www.daosul.com

169


www.rubaiyat.es

170



Serviço de mesas

Uma alternativa para o serviço de bebidas nas mesas, é a

utilização de um trolley com garrafas e utensílios

necessários ao serviço, sendo comum encontrar este

tipo de equipamento nos restaurantes mais qualificados,

servindo neste caso como ferramenta de vendas se for

convenientemente apresentado e posicionado no sitio

correcto, como a entrada da sala ou vá sendo

gradualmente deslocado para junto das mesas que

estão prestes a terminar o serviço.171



Serviço de mesas - banquete

Na pratica o serviço organiza-se da mesma forma que na

situação anterior, mas existe um pack de bebidas

previamente acordado com o Cliente, incluindo

aperitivos e digestivos.

Nas situações em que um participante no banquete opte

por uma bebida não incluída no pack contratado, deverá

ser facturada directamente, salvo indicação em

contrário.

172



Room service ou Lounge service

As bebidas são transportadas pelo empregado para o

quarto de hotel ou para o lounge, caso exista, fazendo-

se o consumo neste local, normalmente já sem a

presença de quem levou o serviço.

É uma situação que se verifica no caso dos quartos caso a

bebida desejada não se encontre disponível no mini bar

e no lounge no set de bebidas que se encontram

expostos.173

Fase da produção em alimentação e bebidas

174

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://allegro-hotel-chicago.visit-chicago-illinois.com/allegro-chicago-hotel-kitchen.jpg&imgrefurl=http://allegro-hotel-chicago.visit-chicago-illinois.com/&usg=__J_EZm2OYubUJiG12eI7lLHFyVqo=&h=288&w=370&sz=27&hl=pt-PT&start=1&um=1&itbs=1&tbnid=lAnfu0h7FcoXAM:&tbnh=95&tbnw=122&prev=/images%3Fq%3Dhotel%2Bkitchen%26hl%3Dpt-PT%26rls%3Dcom.microsoft:*:IE-SearchBox%26sa%3DN%26um%3D1

Produção em alimentação e bebidas

A zona de produção do serviço de alimentação e bebidas deve ter em

conta os seguintes aspectos antes da sua concepção:

• espaço alocado à cozinha e pastelaria, no conjunto de toda a

unidade hoteleira ou restaurante

• localizar a zona de produção o mais próximo que seja possível da

zona de serviço

• equipamento e facilidades de o ligar convenientemente

• menu adoptado: fixo, à la carte ou misto

• capacidade máxima da zona de serviço

• frequência dos serviços de banquetes

175


A zona de produção do serviço de alimentação e bebidas deve ter em

conta os seguintes aspectos antes da sua concepção:

• Funcionalidade do circuito que permite transformar

matéria prima em produto final, permitindo o serviço:

• armazenamento

• preparação

• confecção

• distribuição

176


Zona de preparação de legumes

• Prever equipamento frigorifico para a conservação

• Bancada de trabalho

• Tina de lavagem

• Recipientes em rede de metal

• Maquina de descasque e corte

• Placas de corte de diferentes cores para manipulação de diferentes

produtos

177


Zona de preparação de carnes e peixes – garde-manger

• Prever equipamentos frigorificos de refrigeraçao para a

conservação da carne e peixe separadamente

• Equipamento frigorifico de congelaçao para conservaçao de ambos

os produtos

• Bancada de trabalho

• Tina de lavagem

• Maquina trituradora

• Placas de corte de cores diversas para peixe, carne e legumes

178


Cozinha quente

Espaço central e nuclear da zona de produção, procedendo-se à

cozedura dos alimentos provenientes das áreas de preparação.

Nas zonas de menor dimensão, o bloco quente deverá estar montado

em paralelo com uma das paredes e nas áreas com dimensões

mais generosas, a montagem aconselhável para o bloco quente

deve ser em “ilha”.

Em todas as situações devem ser previstas a especificidades técnicas

do edifício onde a cozinha esta instalada, nomeadamente em

relação ao solo, que determina o tipo de fonte energética a utilizar. 179


Cozinha quente – sub secções

• Molhos

• Sopas: devera ser equipada com fogão, dispositivo de banho maria

e marmitas

• Legumes: devera ser equipada com panelas a pressão, marmita a

vapor, fogão e estufa

• Assados: devera ser equipada com fogão e forno com capacidade

variável. É comum encontrar-se um equipamento de forno de

conveccão misto, a gás ou eléctrico para assar e cozer.

180


Cozinha quente – sub secções

• Grelhados: devera ser equipada com chapas lisas e onduladas ,

normalmente aquecidas a gás ou com dispositivo próprio para

grelhados que funcionam por aquecimento de carvão, pedra lavica

ou placas cerâmicas.

Deverá ainda contar com um equipamento salamandra para pequenas

confecções e com possibilidades de gratinar.

• Fritos: deverá estar equipada com fritadeira, fogão, frigideiras e

basculante de cozinha

181


Cozinha quente

• Abatedor de temperatura: equipamento utilizado para provocar a

refrigeração ou congelação súbita dos alimentos, dentro das

normas de higiene e segurança alimentar.

A sua capacidade de carga no modulo de congelação é sensivelmente

metade comparativamente ao modulo de refrigeração

• Máquina de embalar a vácuo: embala os produtos alimentares em

manga plástica, retirando todo o ar do seu interior e selando a

embalagem de seguida, podendo combinar-se com um dispositivo

de retirada de ar e tamponagem de frascos

182


Zona de lavagem de trem de cozinha ou plonge

Nas cozinhas industriais deverá haver sempre um espaço consagrado

à lavagem do trem de cozinha, dimensionado para armazenar

grandes quantidades de tachos e panelas que aguardam para

serem lavados e recolocados nos respectivos locais de origem.

Um equipamento de desoxidação e desincrustação de trem de

cozinha, vulgarmente conhecido como fat tank, é uma ajuda

preciosa na realizaçao desta tarefa.

183


Cozinha: três aspectos de concepção importantes

Pavimento, revestimento e ventilação

Pavimento:

• abaixo do pavimento deverão ser previstas todas as ligações de

esgotos e sistema de sifonamento

• calculo adequado da capacidade de suporte de peso do material

de pavimento escolhido, bem como da resistência às variações de

temperaturas e lavagens sucessivas

• deverá ser instalado prevendo uma inclinação ligeira para os pontos

de escoamento de aguas e suprimir o mais possível o numero de

juntas

• características anti derrapantes (exemplo: resina epoxy)

184




Revestimento:

• revestimento em material cerâmico, de preferência em cor clara

para mais facilmente se detectar e limpar a sujidade. No caso de se

optar por azulejos, deverão ser de grande dimensão para reduzir o

mais possível o numero de juntas

• os cantos das paredes deverão ser protegidos por cantoneiras em

alumínio ou aço inoxidável, para protecção contra embates dos

carros de serviço

• a união entre as paredes e o pavimento deverá ter um acabamento

arredondado para evitar acumulação de sujidades e facilitar a

limpeza

185




Ventilação:

• sistema de extracção de ar saturado e insuflação de ar novo que

visa manter as condições de salubridade do ar e impedir o contacto

de partículas de gordura, vapores de cozeduras e outros agentes

nocivos, com os produtos que se vão preparar, bem como para criar

as condições de trabalho ideais aos colaboradores desta secção

• o objectivo é criar um conjunto de processos mecânicos que

removam o ar viciado, imediatamente a partir do ponto onde ele è

produzido, depois de devidamente filtrado, através de hottes

montadas exactamente acima dos equipamentos produtores de

fumos e cuja área de extracção deverá exceder ligeiramente a área

desses equipamentos186




Ventilação:

• qualquer sistema de ventilação natural como as janelas, cuja

principal função deverá ser a de fornecer luz natural ao espaço da

cozinha, deverá estar protegida com redes mosquiteiras

• o sistema mecânico que permite a co-existência das funções de

insuflação e extracção, deverá estar regulado de forma a que o

rendimento do insuflador seja em média 10% inferior ao do

extractor, criando-se desta forma uma ligeira depressão que impede

a propagação de fumos e cheiros para as zonas de serviço

187


Pastelaria

• em termos de condições de pavimento, revestimento e ventilação ,

deverá obedecer aos mesmos principios vistos para a cozinha geral

e zona de cozinha quente

• deverá estar localizada dentro dos acessos existentes entre a

cozinha e a sala, mas fisicamente separada da cozinha

Equipamento:

• forno que deverá funcionar por sobreposição de módulos,

independentes quanto ao debito de calor e funcionamento

• batedora misturadora ou máquina universal de cozinha para as

mesmas tarefas

• balança, tabuleiros e formas de diferentes dimensões

188


Pastelaria

Apesar de o processo de fabricação interno de panificação e pastelaria

permitir uma supervisão directa de todos os processos de produção

e fabrico, higiene e segurança alimentar, existe uma tendência

crescente para contratar a compra no exterior da unidade hoteleira,

após estabelecidas as especificações pretendidas para os produtos,

cabendo ao chefe de cozinha o controlo da qualidade sobre os

mesmos

O objectivo é de tirar partido do efeito de escala resultante do fabrico

industrial destes produtos e aligeirar a operação nas zonas de

produção

189


Cafetaria

É a secção onde são preparados os pequenos almoços, sanduíches e

eventualmente alguns dos pratos mais ligeiros dos menus, bem

como da carta de room service.

Fazem ainda parte das suas competências, a produção de:

• pratos com ovos

• pratos com cereais

• pratos com frutas

• pratos com saladas simples ou compostas

• pratos com componentes de panificação e pastelaria

• pratos com componentes de charcutaria

• sumos de frutas

• infusões190


Cafetaria

O equipamento associado a esta produção:

• trempe de preferência dupla

• torradeira e tostadeira com chapa lisa e canelada

• maquina de café de saco e expresso

• cubas de banho maria para leite e agua

• pequena unidade de frio refrigerado

• fiambreira

191


Controlo de produção

A fase da produção em alimentação e bebidas deve

respeitar três etapas básicas que visam reduzir:

• desperdício e por conseguinte os custos desnecessários

de uma sobre produção

• perca de oportunidade de negócio

• perca da rentabilidade esperada, face ao inicialmente

previsto

192



Três etapas básicas no controlo de produção em

alimentação e bebidas:

• planeamento da produção

• padrão de rendibilidade da matéria prima

• standardização das receitas e das capitações

193


Controlo de produção – três etapas básicas

1 – planeamento da produção

O planeamento de toda a produção deve contar com um

mapa de previsões de serviços que cruze a informação

acerca das reservas efectuadas e do histórico obtido,

com os seguintes objectivos:

• facilitar o controlo do food cost

• facilitar a compra da matéria prima e garantir a

manutenção dos níveis de stocks correctos

• reduzir o risco de produzir comida para além do

necessário ou menos que o necessário

194




Um mapa com o numero de refeições servidas, deve ser

diariamente elaborado, assinalando as seguintes

informações relevantes para a analise dos fluxos de

Clientes no restaurante:

• dias de fim de semana e dias festivos

• divisão entre almoços e jantares

• segmentação da Clientela

• tratamento estatístico simples 195

Mês: ……………Ano: ……………

Acl

almoço jantar almoço jantar almoço jantar almoço jantar almoço jantar almoço jantar

1 3 2 0 3 2 2 44 0 0 0 0 0 56

2 2 2 1 0 2 4 44 0 0 0 0 21 76

3 3 4 0 0 0 4 0 0 0 50 0 0 61

4 12 0 0 0 0 0 0 17 0 0 0 0 29

5 4 0 0 3 0 0 17 0 0 0 18 0 42

6 6 2 0 3 0 0 17 0 0 0 0 0 28

7 2 2 0 0 0 2 60 0 0 0 0 0 66

8 0 1 0 3 2 2 60 0 0 0 0 12 80

9 0 11 1 6 2 10 0 0 0 0 0 27 57

10 0 8 0 3 2 10 0 0 40 0 0 0 63

11 7 2 2 4 0 0 0 28 0 0 0 0 43

12 1 0 0 6 0 0 28 28 0 0 0 0 63

13 2 2 0 4 4 4 28 28 0 0 0 10 82

14 1 3 2 2 4 4 28 0 0 0 0 0 44

15 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 21

16 0 4 5 5 0 2 0 0 0 0 0 31 47

17 1 3 0 0 0 2 0 0 98 0 0 17 121

18 9 0 3 0 0 0 0 0 0 0 36 0 48

19 0 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 4

20 1 3 0 1 0 0 10 0 0 0 0 16 31

21 0 0 0 1 0 4 10 0 0 0 0 0 15

22 6 1 0 1 0 4 10 0 0 0 0 0 22

23 2 9 0 7 0 14 21 0 0 0 0 15 68

24 7 2 0 0 0 14 0 0 44 0 20 0 87

25 19 0 0 2 0 0 0 29 0 0 0 0 50

26 2 0 0 3 1 1 29 0 0 0 0 10 46

27 0 0 0 2 1 1 29 0 0 0 0 14 47

28 2 4 0 1 1 1 29 0 0 0 0 0 38

29 1 0 0 0 1 1 0 29 0 0 0 0 32

30 0 6 2 7 0 6 0 0 0 0 0 21 42

31 3 7 0 0 0 6 0 0 0 131 22 0 169

Acl 98 79 16 70 22 98 464 159 182 181 96 213 1678

captação clientes hospedados

5%

52,32% 47,68%

média couverts FDS

75800total jantares média couverts semana

46total almoços

878

Serv.Especiais 2Passantes Hospedes Hospedes HB/FB Reuniões Serv.Especiais 1

196




Outro mapa desta vez com o objectivo de prever o numero

de refeições que serão consumidas num determinado

período, mediante analise do mapa de histórico,

reservas e época do ano, deve ser elaborado para o

planeamento correcto dos recursos humanos da cozinha

e sala, ajustes de horários e encomendas adequadas.

197




O mapa de histórico deverá ser mensal e referir-se apenas

a um outlet, devendo fazer-se vários mapas no caso de

existirem mais outlets a servirem refeições.

No caso do mapa de forcast, deverá ser semanal e deve

incluir o conjunto dos outlets da unidade de forma a

haver uma visão global de todos os fluxos de Clientes e

Pessoal.

198

Semana: …………… Ano: ……………

forcast real forcast real forcast real forcast real forcast real forcast real forcast real forcast real

Restaurante

almoços 22 19 17 15 18 19 15 11 11 10 6 2 30 33 119 109

jantares 3 1 6 0 30 27 6 6 39 29 40 44 6 2 130 109

Total 25 20 23 15 48 46 21 17 50 39 46 46 36 35 249 218

Coffee shop 0 0

almoços 20 23 20 19 40 44 40 41 20 21 10 9 0 0 150 157

jantares 8 4 10 16 10 4 10 16 20 28 15 7 0 0 73 75

Total 28 27 30 35 50 48 50 57 40 49 25 16 0 0 223 232

Outro 0 0

almoços 0 0 0 0 120 120 0 0 0 0 0 0 0 0 120 120

jantares 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 0 0 0 0 120 120 0 0 0 0 0 0 0 0 120 120

Refeitório de pessoal 0 0

almoços 24 26 20 20 34 35 21 20 22 19 20 20 19 22 160 162

jantares 14 14 14 14 15 15 12 12 16 16 16 15 12 12 99 98

Total 38 40 34 34 49 50 33 32 38 35 36 35 31 34 259 260

Total geral 91 87 87 84 267 264 104 106 128 123 107 97 67 69 851 830

Domingo Total geralSábadoSegunda Terça Quarta Quinta Sexta

199



2 – padrão de rendibilidade da matéria prima

Tem como objectivo apurar com a exactidão possível, qual a parte

da matéria prima adquirida que efectivamente tem valor para

ser manipulada e qual a parte que constitui um desperdício,

portanto sem aproveitamento.

É comum encontrar-se no mercado uma diferença de preços

razoável entre o mesmo produto, sendo que em condições

normais, o mais caro apresentará manos desperdício do que

outro de preço inferior.

200




Os responsáveis pelo processo de compra de matéria

prima devem estar alertados para a ilusão de adquirir

alguns produtos a preços finais menos elevados, que

após a preparação para serem confeccionados, têm

pesos líquidos de matéria aproveitável, inferiores a

outras opções mais caras.

Quando um fornecedor apresenta um produto sujeito a

preparação e a preço imbatível, é prudente pedir uma

amostra gratuita para testar a sua rendibilidade.

201




.

Produto: vazia congelada

Proveniência: Holanda

Fornecedor: YYY

Quantidade a adquirir: 10 quilos

Preço da peça YYY: 55 €

Desperdicio: 2 quilos

Taxa de desperdicio YYY: (2:10)x100=20%

Peso liquido YYY: 8 quilos

Preço por quilo inicial YYY: 55€:10 quilos=5,50€

Preço por quilo efectivo YYY: 55€:8 quilos=6,88€202




.

Produto: vazia congelada

Proveniência: Holanda

Fornecedor: ZZZ

Quantidade a adquirir: 10 quilos

Preço da peça ZZZ: 58 €

Desperdicio: 1,5 quilos

Taxa de desperdicio ZZZ: (1,5:10)x100=15%

Peso liquido ZZZ: 8,5 quilos

Preço por quilo inicial ZZZ: 58€:10 quilos=5,80€

Preço por quilo efectivo ZZZ: 58€:8,5 quilos=6,82€203




O fornecedor Z aparentemente com um preço por quilo

mais caro que o fornecedor Y, consegue:

• preço final por quilo inferior em 1%

• taxa de desperdício inferior em 5%

• aumento da produtividade do cozinheiro que gasta

menos tempo a preparar a peça

204




A analise da taxa de desperdício exige testes constantes aos

produtos destinados a preparação e especialmente sempre

que de um novo produto se trata ou de um novo fornecedor.

Produtos como a carne e o peixe, apesar de calibrados não

deixam de apresentar oscilações na taxa de desperdício,

apesar da mesma marca ou origem, o que tem levado ao

aparecimento de produtos no mercado, já limpos e com taxa

de desperdício próxima de zero, embora mais caros do que o

mesmo produto sujeito a preparação.

205




Dos testes aos desperdícios apurados, elabora-se uma tabela

de desperdícios que deverá ser sempre actualizada em caso

de grandes oscilações, sendo uma das ferramentas que

permite elaborar o calculo do preço PVP, seguindo o critério

definido para a margem pretendida em cada opção disponível

no menu

206

data artigo fornecedor peso bruto preço quilo preço total peso liquido preço quilo liquido

02-Jul robalo de mar YYY 12,35 17,46 € 215,63 € 4,2 34% 8,15 26,46 €

02-Jul cherne YYY 25,10 13,47 € 338,10 € 9,5 38% 15,6 21,67 €

02-Jul linguado YYY 20,10 12,47 € 250,65 € 4,00 20% 16,10 15,57 €

04-Jul lombo vaca ZZZ 35,15 10,47 € 368,02 € 12,25 35% 22,9 16,07 €

04-Jul vazia ZZZ 30,12 7,98 € 240,36 € 10,50 35% 19,62 12,25 €

04-Jul lombo porco ZZZ 15,00 7,48 € 112,20 € 4,50 30% 10,50 10,69 €

Análise de Desperdíciosdesperdicio

207



3 – standardização das receitas e das capitações

O processo de standardização de receitas consiste num

documento escrito, normalmente no formato de ficha, que

descreve detalhadamente a seguinte informação:

• nome da opção no menu

• classificação como entrada, prato principal, sobremesa, …

• ingredientes necessários à sua preparação

• quantidades de cada ingrediente

208




• valorizações dos ingredientes

• método de confecção

• valor nutricional

• foto do resultado de todo o processo, após terminada a fase de

produção

Nota: o aspecto do valor nutricional assume cada vez maior importância

e começa a constar em cartas de snacks, a informação acerca do

valor nutricional de cada opção do menu.

Nos sistemas de restauração colectiva, sobretudo em meio hospitalar, a

questão do valor nutricional assume toda a importância.

209




A utilização continuada de um sistema de standardização de receitas,

apresenta um conjunto de vantagens determinantes:

1. Apurar com o rigor possível o custo da matéria prima de cada

ingrediente e a partir dai, da totalidade da opção no menu, permite

estabelecer o preço a fixar pela venda ao Cliente, de acordo com a

margem de proveito determinada nos objectivos.

É impossível manter sempre a mesma margem em cada uma das

opções do menu, porque algumas delas podem ficar a preços tão

elevados que deixam de ser competitivos e compete á direcção de

F&B balancear as opções do conjunto do menu, de modo a no seu

conjunto resultar na margem pretendida.210




2. O processo de calculo das quantidades de compra de produtos fica

facilitado quando existe um sistema de standardização de receitas,

trabalhado consistentemente.

Neste caso, também o responsável pela compra deve ter uma cópia de

todas as receitas, de modo a que quando chega o mapa de

previsões das refeições, se identifiquem as opções de menu já com

escolha definida pelo Cliente e se adquiram as quantidades

correctas de cada produto.

211




3. O processo beneficia os novos Colaboradores que entram para a

cozinha e minimiza os efeitos negativos do turnover de pessoal

desta secção.

Por outro lado garante que a confecção e apresentação de

determinado prato não está dependente da presença de um certo

Cozinheiro mas ao alcance de toda a equipa.

Garante ao Cliente que, salvo deficiência nos ingredientes, usufrui

sempre de um prato consistente quanto ao sabor e apresentação.

212




Deve efectuar-se um controlo regular de todos os procedimentos de

utilização de utensílios e equipamentos usados no porcionamento

dos ingredientes, assegurando desta forma que as margens

resultantes das vendas estão a ser cumpridas.

Existem no mercado, embora a preços mais elevados, alguns produtos

já isentos de desperdício, devidamente porcionados, assegurando

desta forma uma capitação exacta e consistente do ingrediente.

213

Indicadores de gestão em alimentação e bebidas

Ratio de food cost unitário

O ratio de custo unitário numa operação de F&B permite-nos avaliar o

custo de um dos factores de produção – matéria prima necessária à

produção de determinada opção do menu, e concluirmos se nos

encontramos alinhados com os objectivos quantitativos propostos

para a operação, ou seja, se as margens propostas estão ou não a

ser alcançadas, permitindo-nos proceder a eventuais correcções.

214

Ratio food cost unitário = custo total unitário liquido x 100

preço de venda liquido




215

Opção: Arroz de forno 2 pessoas

Enquadramento: menu do dia

Lista de ingredientes Capitação Valorização Calorias

Arroz 200 grs 0,12 254

Linguiça 45 grs 0,23 197

Vitela assar 200 grs 1,43 454

Presunto 100 grs 1,33 215 4,92 €

Salpicão 100 grs 0,89 412 14,29 €

Frango campo 200 grs 0,66 402 16,00 €

Açafrão 5 grs 0,07 34,43

Limão (1/4) 62 grs 0,11 16 30,00

Azeite 0,7% (colher sopa) 15 ml 0,04 135

Cebola (1/4) 62 grs 0,04 25

4,92 2110

Confecção:

Cozem-se todas as carnes em agua abundante reservando-se a calda apurada no final após ser coada.

Lava-se o arroz e depois de escorrido, deita-se no recipiente de cozedura, juntando-se a cebola cortada ás

rodelas, regando-se com o azeite e sumo de limão.

À parte desfaz-se o açafrão num pouco de calda das carnes, medindo-se em 2 x a proporção do arroz, juntando-se

a calda de açafrão previamente coada ao arroz, mexendo-se até ferver.

Num recipiente de barro juntam-se os preparados de carne e arroz e leva-se ao forno até secar a calda.

Custo liquido

Venda liquido

PVP

Ratio custo

Ratio custo padrão




216




Arroz 200 grs 0,12 254


Vitela aba 200 grs 0,95 454

Presunto 100 grs 1,33 215 4,44 €

Salpicão 100 grs 0,89 412 14,29 €

Frango campo 200 grs 0,66 402 16,00 €


Limão (1/4) 62 grs 0,11 16 30,00


Cebola (1/4) 62 grs 0,04 25

4,44 2110

Confecção:







Custo liquido

Venda liquido

PVP

Ratio custo

Ratio custo padrão




217




Arroz 200 grs 0,12 254


Vitela assar 200 grs 1,43 454

Presunto 75 grs 1,00 161 4,37 €

Salpicão 75 grs 0,67 309 14,29 €

Frango campo 200 grs 0,66 402 16,00 €


Limão (1/4) 62 grs 0,11 16 30,00


Cebola (1/4) 62 grs 0,04 25

4,37 1953

Confecção:







Custo liquido

Venda liquido

PVP

Ratio custo

Ratio custo padrão



Analise do potencial de venda da matéria prima

Pressupostos

• Exemplo: peça de vazia congelada

• Desperdício médio apurado: 15%

• Capitação: 200 grs

• Vendas: 265 doses

218



Analise do potencial de venda da matéria prima

219

Inventário incial em porções 2,8 Existências iniciais

Inventário inicial em bruto 10,0

Entradas de produto 60,2 Compras

Inventário final em porções 2,0 Existências finais

Inventário final em bruto 5,0

Desperdicío médio apurado 15%

Consumo potencial porções 0,8 Inv. inicial - Inv.final

Consumo potencial bruto 65,2 (Inv. inicial+entradas)-Inv. final

Conversão porcionado em bruto 0,94 Pot. porções (0,8)/0,85

Potencial de venda em bruto 66,14 Cons. Potencial bruto (65,2) +

Conversão do porcionado (0,94)

Vendas de acordo com capitação 53,0 265 x 0,2

Peso bruto das vendas 62,35 Total das capitações liquidas (53)/0,85

Desvio em Kg 3,79 Pot. venda bruto (66,14) -

Peso bruto das Vendas (62,35)

Desvio percentual 5,73 Desvio em Kg (3,79)/Pot. Venda

bruto (66,14) x 100



Recapitulação de 3 acções de controlo importantes

• análise de desperdícios e estabelecimento dos padrões de

rendibilidade da matéria prima: por produto e de seguida geral

• elaboração de fichas técnicas de cozinha e estabelecimento do ratio

padrão para comidas

• análise do potencial de venda da matéria prima e identificação dos

desvios face às vendas realizadas

220

Apresentação MGH GHO Completa

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