Armp compras setor_privado

ARMP – Compras – Setor Privado

COMPRAS – SETOR PRIVADO

1) COMPRAS

Qualquer atividade industrial necessita de matérias-primas, componentes, equipamentos e serviços para que posssa operar. No ciclo de um processo de fabricação os materiais e insumos gerais devem estar disponíveis , mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade de seu abastecimento a fi de atender às necessidades ao longo do período. Logo a quantidade dos materiais e a sua qualidade devem ser compatíveis com o processo produtivo.

Em todo sistema empresarial para se manter um volume de vendas e um perfil competitivo no mercado e, consequentemente, gerar lucros satisfatórios, a minimização de custos deve ser perseguida e alcançada, principalmente os que se referem aos materiais utilizados, já que representam uma parcela por demais considerável na estrutura do custo total.

A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada por todos os empresários, juntamente com as necessidades de estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo. Comprar bem é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos. Existem certos mandamentos que definem como comprar bem e que incluem a verificação de prazos, preços, qualidade e volume. Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possível eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produção, é talvez o mais importante nesta época de escassez.

A seleção de fornecedores é considerada igualmente ponto-chave do processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalações e seus produtos, e isso é importante. O seu balanço deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotações de preços periódicas, muitos problemas podem ser evitados.

Função que consiste em abastecer a empresa e colocar a sua disposição as melhores condições técnicas e econômicas os elementos necessários a sua atividade.Operação da área de materiais, mas essencial entre as que compõem o processo de suprimento.

Possui valor na questão da estratégia de posicionamento : formulação de caminhos que busquem os diferenciais mercadológicos para melhorar a posição da empresa frente aos concorrentes.

Nota : A estratégia de posicionamento é diferente da estratégia competitiva, a qual busca formular caminhos para alcançar vantagem competitiva junto aos consumidores. Também possui valor na funcionalidade interna : capacidade da produção, ou qualquer outra função, de realizar tarefas corretamente, com velocidade, em tempo, utilizando menos recursos e liberando “outputs” com custos menores.

Faz parte da “cadeia de suprimentos”, sendo denominada como “gerenciamento da cadeia de suprimentos” ou “gerenciamento de suprimentos” por considerar todo o processo dos materiais e não somente o processo de compras em si.

- 1 -


Nota : Cadeia de Suprimentos (supply Chain) de um produto é o conjunto de processos que engloba desde a extração do recurso material até a chegada do produto acabado ao consumidor final.

Segundo Ballou, peças, componentes e suprimentos representam entre 40 e 60% do valor das vendas dos produtos finais, por isso reduções, ainda que pequenas, nos custos de aquisição têm impacto grande no lucro; maior do que melhorias em outras áreas.

Saber comprar é um fator determinante para a permanência da empresa no mercado, pois implica na harmonização da compra eficaz e eficiente de materiais e serviços de qualidade com a redução de custos.

- 2 -


Área Ação Resultado

Na função de ComprasRedução de 5% nos custos de aquisição

Redução de15% em gastos administrativos

OuRedução de 20% em gastos com mão-de-

obra.

2) FATORES

A compra de material pode ser considerada ato de uma empresa. Para que surja sucesso nessa atividade é necessário que sejam equacionados os fatores:- Capital;- Espaço;- Meios de trabalho (maquinário, mão-de-obra, etc.);- Qualidade dos Materiais.

À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da empresa, pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a produção, acarretam um custo exagerado para sua manutenção. Esses altos custos para mantê-los são resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo do capital, pessoal de almoxarifado e controles.

Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando a produção.

3) MECANISMOS

A compra de material está diretamente relacionada com alguns mecanismos que devem ser considerados, tais como:

- Calendário de compras;- Levantamento de tipos;- Levantamento de volumes;- Programação de desembolso.- Sondagens de mercado: Fontes de suprimento, Conhecimento dos preços, Periodicidade, Vias de distribuição, Aspectos sazonais, Casos de materiais importados.

4) COMPONENTES

4.1 - Essenciais: - Qualidade;- Determinação da Quantidade.- Preço;- Prazo de entrega e pagamento.

4.2 - Qualitativos- Técnica - é a qualidade que satisfaz as exigências;

- 3 -


- Econômica - é a qualidade técnica somada a satisfação de um custo menor;- Especificação - quando o materiais se enquadram perfeitamente na especificação desejada;- Conformação - quando os materiais analisados no que concernem a atualidade não são ideais, mas servem.- Confiabilidade - quando se tem certeza que de uso dos materiais que atendem a um certo período.

4.3 - Determinantes - Econômicos - Lei da oferta e da procura.- Financeiro - Caracterizado pela disponibilidade para efetuar o pagamento. - Psicológico - Caracterizado principalmente pelas referências do fornecedor. 4.4 - Auxiliares- Catálogo de material - catálogo com códigos dos produtos.- Orgão de classe do fornecedor - não vão indicar fornecedor ruim.- Propaganda - alma do Negócio.- Guia comercial e industrial - específico para quem quer comprar.- Amostras.- Visitas de representantes e fornecedores.- Demonstração do uso do material.

4.5 - Influentes- Influência e responsabilidade de quem compra.- Influência no preço - pode gerar alterações no comportamento do comprador tais como, precipitações nas aquisições ou imaginar que certos artigos sejam melhores.- Influência do preço - gera compras desnecessárias.

5) ORGÃO DE COMPRA

Um orgão de compras não deve ser analisado isoladamente, pois ele sofre influência de meios internos e externos levando a formar um bom sistema de informações.

5.1 - OBJETIVOS BÁSICOS DE UM ÓRGÃO DE COMPRAS

A) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção.B) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que

afete a operacionalidade da empresa.C) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de

quantidade e qualidade definidos.D) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta, as melhores condições

para a empresa, principalmente em condições de pagamento.

Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento da área de compras e, consequentemente, para o alcance de todos os objetivos é a previsão das necessidades de suprimento. Nunca é demais insistir na informação dessas quantidades, das qualidades e prazos que são necessários para a organização operar. São estas informações que fornecem os meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho, devendo Compras e Produção dispor do tempo necessário para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados.

- 4 -


5.2 - ATIVIDADES TÍPICAS DO ÓRGÃO DE COMPRAS

5.2.1 - Medir a qualidade da entrada, na ausência do setor de qualidade;

5.2.2 - Pesquisa dos fornecedores- Seleção e qualificação de fornecedores;- Classificação do desempenho dos fornecedores;- Estudo do mercado- Estudo dos materiais- Análise dos custos- Investigação das fontes de fornecimento- Inspeção das fábricas dos fornecedores- Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos

5.2.2.1) Eletronic Data Interchange - EDIUma das formas de compras que mais cresce atualmente é o EDI (electronic data

interchange}, tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por meio da utilização de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefônica e com um software específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilização. As ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos padronizados, são enviados sem a utilização de papel. Os dados são compactados — para maior rapidez na transmissão e diminuição de custos — criptografados e acessados somente por uma senha especial.

5.2.2.1.2) Vantagens do uso do EDI- rapidez, - segurança e precisão do fluxo de informações; - redução significativa de custos; - facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de contratos

de fornecimento com entregas mediante liberação do cliente, como acontece nas transações entre montadoras e autopeças no Brasil e resto do mundo;

- sedimentação do conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.

5.2.3) AquisiçãoConferência das requisições;Análise das cotações;Decidir comprar por meios de contratos ou no mercado aberto;Pesquisa de produtos e serviços;Entrevistar fornecedores;Negociar contratos;Determinar o momento da compra;Efetuar as encomendas de compras;Acompanhar o recebimento dos materiais;

5.2.4) AdministraçãoManutenção dos estoques mínimos;Transferências dos materiais;Evitar excessos ou obsolescência de estoque;

- 5 -


Padronizar o que for possível;

5.2.5) DiversosFazer estimativa de custos;Dispor de materiais desnecessários, obsoletos ou excedentes;Cuidar das relações comerciais recíprocas;

6) ETAPAS DO ATO DE COMPRA1 - Determinação do que, quando e de quanto comprar.2 - Estudo de fornecedores e verificação de suas capacidades técnicas.3 - Estabelecer negociação e fechamento do período ou autorização de fornecimento.4 - Acompanhamento ativo durante o período que decorre entre pedido e a entrega. 5 - Recebimento da mercadoria e controle de qualidade.6 - Aceitação do material e controle de qualidade.7 - Liberação do pagamento ao fornecedor.

NOTA : ATIVAÇÃO DO MATERIAL (FOLLOW-UP)- A partir do pedido ao fornecedor inicia-se a fase de ativação do material.- O órgão comprador passa a se preocupar intensamente pela entrega dos materiais encomendados, acompanhando diariamente todos os pedidos no período entre a encomenda e a efetiva entrega do mesmo.

7) INFORMAÇÕES ORIUNDAS DO PROCESSO DE COMPRA

Externas Internas- Estudo dos materiais - Setor de Produção- Análise econômica - Setor Contábil- Análise dos fornecedores - Setor de Vendas- Análise do custo e do preço - Planejamento e Controle da Produção - PCP- Análise das embalagens e dos transportes - Controle de Qualidade

8) TIPOS DE PREÇOS DE MATERIAIS

8.1) Composição do Preço

ORIGEM TRAJETO DESTINOCarregamento do veículo Combustível e lubrificantes Descarga do veículoRisco de empilhamento Salários Redistribuição de cargaPerda Reconhecida Encargos sociais Perda reconhecidaImpostos e taxas Alimentação Impostos e taxasOutros eventuais Hospedagem

PedágioSeguros / Riscos

8.2) Material FOB (Free On Board)

Indica que o preço se estende a mercadoria colocada no veículo de transporte ficando a cargo do comprador as despesas de frete e seguro, bem como os riscos.

- 6 -


8.3) Material CIF (Cost Insurance Freight)

O comprador paga todas as despesas de transporte, risco e entrega. O material é recebido em seu domínio empresarial.

9) TIPOS DE COMPRA

9.1) Compra a termo Compra-se hoje um produto para ser entregue posteriormente, e muitas vezes o vendedor ainda nem tem o produto.

9.2) Compra especulativaÉ a compra feita além das quantidades normalmente capazes de serem usadas pela empresa dentro de um período razoável. Pode ser feita com dupla finalidade:

- assegurar suprimento futuro para o trabalho diário da empresa;- para obter lucro em caso de revenda.

9.3) Compra por obrigação mútua ou reciprocidade Preferência de fornecimento dada a empresas que sejam freguesas do comprador ou pelo menos participam de seu mercado consumidor. Também podendo ser realizada impositivamente.

9.4) Compra hedging É um tipo de especulação que nada mais é simultânea compra e venda futura, onde o eventual lucro de uma operação compensa o prejuízo de outra. Verifica-se casos onde a multiplicação do capital empregado ou até mesmo a divisão do mesmo sem, contudo, obedecer qualquer explicação econômica para o fato:Ex: Venda de gado, Ações na bolsa, etc.

9.5) Compra científicaSomente ocorrerá, quando o comprador dispuser de todos elementos que permita o conhecimento da situação financeira da empresa, pleno conhecimento sobre seus forncedores, e como está se comportando o mercado mercantil e financeiro, a fim de possibilitar a realização do negócio mais conveniente. Deve-se ainda, obdecer sistematicamente a todas as etapas do ato de compras.

10) ESTRATÉGIAS DE COMPRAA definição de uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independência, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricação própria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir também o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros.Componentes que são vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepção está mudando com o desenvolvimento de parcerias estratégicas nos negócios. Outra situação praticamente determinante é aquela em que a fabricação de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, são usuais as situações em que um grande fabricante financia as instalações de um futuro fornecedor, pois não interessa a ele produzir o referido componente.

- 7 -


Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estável, a fabricação dos materiais necessários internamente pode ser uma boa opção.Basicamente podemos ter duas estratégias operacionais que irão definir as estratégias de aquisição dos bens materiais, a verticalização e a horizontalização. Ambas têm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que é vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.

10.1 VERTICALIZAÇÃOA verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clássico é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de componentes, pneus e até a borracha para a fabricação dos seus automóveis. A experiência da plantação de seringueiras no Brasil, na “Fordilândia” no Amazonas, até hoje é citada como exemplo.

Vantagens DesvantagensIndependência de terceiros — a empresa tem maior liberdade na alteração de suas políticas, prazos e padrão de qualidade;

Exige maior investimento em instalações e equipamentos, envolvendo mais recursos e imobilizando-os;

Priorização de um produto em detrimento de outro que naquele momento é menos importante;

Menor flexibilidade para alterações nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção, decorrentes de variações no mercado;

Retenção dos lucros que seriam repassados aos fornecedores e;

Dificuldades na tomada de decisão de parar a produção quando a demanda é baixa, comprar novos equipamentos e contratar mais funcionários para um período incerto de alta procura.

Domínio sobre tecnologia própria — a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, não será utilizada também para os concorrentes.

- Aumento da estrutura da empresa

10.2 HORIZONTALIZAÇÃOA horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais (“core process”), por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.

Vantagens Desvantagens

- as reduções de custos- a possível perda do controle tecnológico

- 8 -


- não necessita novos investimentos em instalações industriais;

- deixar de auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação que está sendo repassada.

- maior flexibilidade para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado; a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessária, pode até não comprar nada em determinado mês;

Maior exposição às intempéries por parte dos fornecedores;

- contar com “know how” dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultânea).

11 - SINAL DA DEMANDAO sinal da demanda é a forma sob a qual a informação chega à área de compras para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial. No caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir, por exemplo, de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expansão. Já no caso de obras públicas, ele pode ser resultado, entre outros, de um estudo de mercado ou de necessidades sociais.No caso de recursos materiais, as formas mais comuns são:

11.1 SOLICITAÇÃO DE COMPRASPor meio da solicitação de compras ou requisição de compras qualquer unidade organizacional ou mesmo um colaborador qualquer, manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em benefício da empresa.A solicitação de compras é enviada à área de compras que providenciará, seguindo procedimentos estabelecidos, a compra do material.

11.2 MRPO MRP (“Materials Requirement Planning”) ou planejamento das necessidades de materiais é uma técnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que serão utilizados na fabricação de um certo produto.A partir da lista de materiais (“bill of material”), que é obtida a partir da estrutura analítica do produto, também conhecida por árvore do produto ou explosão do produto, e em função de uma demanda dada, o computador calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se há estoques disponíveis para o atendimento. Se não há material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra — para os itens que são comprados — ou uma ordem de fabricação — para itens que são fabricados internamente.

11.3 SISTEMA JUST-IN-TIMEO sistema just-in-time é um método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor.O JIT, que é baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras, também pode disparar o processo. Dependendo de como o sistema é idealizado, um cartão ou um conjunto de cartões kanban pode dar início ao processo de compras.

11.4 SISTEMA DE REPOSIÇÃO PERIÓDICA

- 9 -


No sistema de reposição periódica, depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido, por exemplo, três meses, um novo pedido de compra para um certo item de estoque é emitido. Para determinar o quanto deve ser comprado no dia da emissão do pedido, verifica-se a quantidade ainda disponível em estoque, comprando-se o que falta para atingir um estoque máximo, também previamente determinado.

11.5 SISTEMA DO PONTO DE PEDIDOO sistema do ponto de pedido ou lote padrão é o mais popular método utilizado nas fábricas e consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de um certo item atinge um nível previamente determinado; o ponto de pedido é calculado em função do consumo médio e do prazo de atendimento.

11.6 CAIXEIRO-VIAJANTEO sistema de caixeiro-viajante consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar in loco se está faltando mercadoria no estoque para que ele, em comum acordo com o cliente, tire o pedido. O sinal da demanda, no caso, a falta de mercadoria, é identificado pelo caixeiro-viajante. Com a revolução das comunicações este sistema está desaparecendo.

11.7 CONTRATOS DE FORNECIMENTONos contratos de fornecimento o processo de compra é iniciado em função de uma necessidade de produção. Assim, quando o material se faz necessário, o próprio sistema de computador emite e envia uma ordem de compra via EDI. Esse sistema está ganhando muita importância entre as organizações.

12 PARCERIASA verdadeira revolução da qualidade, introduzida em âmbito global nos últimos anos, trouxe consigo novas formas de abordagem no relacionamento cliente-fornecedor, no tocante às compras ou suprimento de mercadorias e/ou serviços. Na abordagem comum, as empresas consideravam o fornecedor como quase um adversário. Todo cuidado deveria ser tomado, pois era generalizada a idéia de que o fornecedor estaria sempre mal-intencionado, procurando auferir o máximo lucro à custa de eventuais descuidos do cliente. A fim de se garantir, a empresa-cliente normalmente fazia várias cotações, envolvendo fornecedores concorrentes e tomava o máximo cuidado na hora de receber a mercadoria, fazendo detalhadas e dispendiosas inspeções. Como sempre, isto era válido tanto para um produto tangível como para os serviços. As relações eram de curto prazo, havendo o mínimo de contato possível entre as partes.Hoje em dia podemos dizer que estas situações estão tornando-se cada vez mais raras. Entre cliente e fornecedor, procura-se desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando. E o que se convencionou chamar de parcerias. Nestas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seu cliente, garante a qualidade, abre a sua planilha de formação de custos e preços e, em contrapartida, recebe um contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido o fornecedor. Um depende do outro. Há pouquíssimos fornecedores, em alguns casos apenas um, que chegam a se instalar nas proximidades e/ou trabalhar dentro da fábrica do cliente para melhor servi-lo. A função do fornecedor não é mais apenas a de vender o produto. A relação, caracterizada pelo ganha-ganha, é de longo prazo, com contatos constantes, baseada na confiança (não é mais necessária a averiguação da qualidade pelo comprador: ele confia no seu fornecedor). Quando esta relação de parceria atinge um elevado grau de evolução, traduzida em conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, dá-se a ela o nome de “comakership”.

- 10 -


Com a tendência a horizontalização, onde as empresas passam a comprar cada vez mais, fabricando internamente cada vez menos, a relação cliente-fornecedor adquire cada vez mais importância, passando a ser um fator de vantagem competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. Em muitas empresas, dependendo do setor industrial a que pertençam, o valor gasto nas compras de terceiros representa até 90% do custo do produto vendido, sendo normais os casos de 40 a 60%.

12.1 EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR

Esse relacionamento passa por quatro fases distintas: abordagem convencional, melhoria da qualidade, integração operacional e integração estratégica.A abordagem convencional prioriza o preço. O relacionamento é como se as partes fossem adversárias, quem pode mais impõe suas condições. A empresa desconfia da qualidade dos fornecedores e inspeciona todos os recebimentos.Na melhoria da qualidade dá-se prioridade à qualidade do produto. É o início de um relacionamento mais duradouro, com o nascimento de uma certa confiança recíproca. Reduz-se o número de fornecedores, eliminando-se previamente aqueles que não têm qualidade. E um primeiro estágio do relacionamento comaker.A integração operacional prioriza o controle dos processos levando-se em conta a capacidade deles. Já surge uma participação do fornecedor no projeto do produto (co-design) e do processo. O cliente e o fornecedor fazem investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, com o cliente muitas vezes financiando programas de garantia e melhoria da qualidade dos fornecedores. É um passo além no relacionamento comaker.A integração estratégica é uma parceria nos negócios. Gerenciamento comum dos procedimentos dos negócios, incluindo o desenvolvimento de produtos e processos, engenharia simultânea, desdobramento da função qualidade (QFD), fornecimentos sincronizados e qualidade assegurada. Atinge-se o comakership.

12.2 ATINGINDO O COMAKERSHIP

O relacionamento cliente-fornecedor se desenvolve a partir de uma atuação do cliente (comprador) sobre os seus fornecedores, procurando atingir um grau de entendimento e confiança mútua até então inexistente.As relações do tipo comakership não nascem do dia para a noite. Requerem um certo tempo de amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente. Nesse processo, o cliente irá procurar atuar nos aspectos que possam trazer-lhe vantagens competitivas. Assim, fará uma avaliação dos fornecedores e, se for o caso, o seu desenvolvimento para, finalmente, chegar à fase de negociação de uma parceria.

12.2.1 AvaliaçãoVárias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores. De um modo geral, devem enfatizar os seguintes aspectos:

12.2.2 CustoVerificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo do princípio que eles devem ser reduzidos. O cliente deverá dispor de meios para analisar os processos produtivos e a partir daí compor custos e compará-los com os propostos pelo fornecedor. É a situação em que se trabalha com os denominados preços objetivos. Esse esquema em princípio dificulta o relacionamento cliente-fornecedor mas, à medida que o cliente demonstra a viabilidade do preço

- 11 -


objetivo, cabe ao fornecedor procurar consegui-lo, mesmo que, para tal, deva contar com a assessoria e ajuda financeira do cliente comprador.

12.2.3 QualidadeO relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade. Mesmo que não seja um padrão de qualidade desejável, é fundamental que reconheça suas deficiências e esteja disposto a implantar programa de melhoria contínua, visando dispor de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS 9000. O cliente-comprador deverá dispor de meios para avaliar a qualidade e as melhorias que estão sendo obtidas.

12.2.4 PontualidadeO fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade nas suas entregas. Caso contrário, o relacionamento jamais poderá ser do tipo comakership. A não-pontualidade quebrará a cadeia cliente-fornecedor, com efeitos devastadores nas imagens de ambos, já que o cliente-comprador não irá, por sua vez, cumprir os prazos.

12.2.5 InovaçãoO fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante no cliente-comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitações de inovações.

12.2.6 FlexibilidadeÉ a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações do mercado. No relacionamento cliente-fornecedor, este deve ter agilidade para as adaptações tão rápidas quanto às do seu cliente. Em caso contrário estaria prejudicando-o.

12.2.7 ProdutividadeÉ a relação output sobre input ou valor dos produtos/serviços sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar preparados para, de forma contínua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, reduções de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e redução dos prazos de entrega.

12.2.8 InstalaçõesO cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade. Outros aspectos a serem avaliados são layout, movimentação interna de materiais, condições de armazenagem de matérias-primas e produtos acabados, limpeza (housekeeping) e gestão visual.

12.2.9 Capacitação Gerencial e FinanceiraVerificar se o fornecedor dispõe de estrutura organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada, possibilitando a identificação dos responsáveis pelas decisões. Checar também se a capacidade financeira da empresa é saudável, se dispõe de capital de giro para atender os pedidos que eventualmente lhes seriam colocados.

12.3 DESENVOLVIMENTOApós a avaliação inicial, o cliente-comprador poderá decidir investir no desenvolvimento do fornecedor. É o primeiro passo no relacionamento do tipo comakership. A avaliação feita previamente é que dará as diretrizes para o programa de melhoria. A partir das não-conformidades identificadas, estabelece-se um programa de ações corretivas com o acompanhamento do cliente. Treinamento, quer por parte de cliente-comprador ou por terceiros,

- 12 -


é proporcionado ao fornecedor. Nessa fase torna-se mais íntimo os contatos entre ambos, surgindo às oportunidades de interações constantes buscando melhorias nos processos. No caso de fornecedores altamente capacitados, exemplo comum na indústria de autopeças, essa fase pode ser praticamente suprimida.

12.4 NEGOCIAÇÃOParalelamente ao desenvolvimento, inicia-se a fase de negociação de um contrato de parceria, com escopo bem mais amplo do que um de simples fornecimento. O contrato deve materializar todos os avanços e novos conceitos atingidos até então, entre eles o de exclusividade no fornecimento durante o ciclo de vida do produto, o compromisso de abertura das planilhas de composição de custos e margens de lucro para a composição do preço de venda, compromisso de repassar ao cliente todos os ganhos decorrentes de melhorias no processo ou da própria aprendizagem (curva de aprendizagem) com fabricação do produto, penalidades decorrentes do não-cumprimento dos prazos e formas de comunicação a serem utilizadas, como, por exemplo, o EDI.

12.4.1) NEGOCIAÇÃO

Etapas:

12.4.1.1 - PreparaçãoOnde se estabelecem os objetivos que devem ser alcançados de forma ideal e os que na realidade permitirá atingir.

12.4.1.2 - AberturaEsta etapa serve para reduzir a tensão, consolidar o objetivo, destacar um objetivo mútuo e criar um clima de aceitação.

12.4.1.3 - ExploraçãoAqui precisa-se verificar se a necessidade detectada durante a etapa da preparação é verdadeira e isso só pode ser obtida após perguntas objetivas, mas jamais ameaçadoras.

12.4.1.4 - ApresentaçãoNessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais com as necessidades da outra parte.

12.4.1.5 - ClarificaçãoTorna-se necessário considerar as objeções levantadas como oportunidades para fornecer mais informações.

12.4.1.6 - Ação finalÉ a procura de um acordo ou decisão.

12.4.2) TIPOS DE NEGOCIADORES

12.4.2.1 - CatalisadorPessoa criativa, sempre com novas idéias, entusiasta dos grandes empreendimentos. Ás vezes, é considerada superficial e irreal. Para causar impacto junto a ela é preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade, liderança e disponibilidade.

- 13 -


12.4.2.2 - ApoiadorPessoa que considera seres humanos muito mais importantes que qualquer trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer novos amigos. Às vezes é considerada incapaz de cumprir prazos e desenvolver projetos. Enfim, este tipo de pessoa é encarado mais como missionário do que executivo.

12.4.2.3 - ControladorPessoa que toma decisões rápidas, é organizada, objetiva, com sentido de urgência. Muitas vezes é considerada insensível aos outros. Como argumento de negociação deve-se usar tudo que se relacionar com metas, resultados e ganhos de tempo e dinheiro.

12.4.2.4 - AnalíticoPessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados. É perfeccionista e muito detalhista. Fornecer-lhe dados disponíveis, alternativas para análise, decisões seguras e pesquisas, ajudará bastante na negociação

- 14 -

Armp compras setor_privado

Documents

Transcript of Armp compras setor_privado