FACULDADES ASSOCIADAS DE SÃO PAULO - FASP

INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS EM TI

DISCIPLINA DE GESTÃO DA QUALIDADE DE PROJETOS EM TI

6 SIGMA

Carlos Augusto dos Santos

Cinthia Gazzani

Henry Franklin Duailibe da Costa

Miladin Ramos Mihajlovic

Ronnei Fausto Xavier Nunes

Wellington Alves dos Santos

São Paulo - SP

2005

FACULDADES ASSOCIADAS DE SÃO PAULO - FASP

INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS EM TI

DISCIPLINA DE GESTÃO DA QUALIDADE DE PROJETOS EM TI

6 SIGMA

Trabalho apresentado à disciplina de

Gestão da Qualidade de Projetos em TI,

como requisito para obtenção da Nota Final.

Professor: João Palma

São Paulo - SP

2005

2

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 4 2 A ORIGEM DA QUALIDADE.................................................................................. 4

2.1 Corporações..................................................................................................... 4 2.2 Organização do Trabalho................................................................................. 5 2.3 Evolução da Qualidade .................................................................................... 6 2.4 A Gerência pela Qualidade Total no Brasil ...................................................... 8

3 UM POUCO DE HISTÓRIA..................................................................................... 8 4 O MÉTODO 6 SIGMA ........................................................................................... 10

4.1 O que é o 6 Sigma? ....................................................................................... 11 4.2 Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira........................ 13 4.3 O que há de novo no 6 Sigma?...................................................................... 13 4.4 Os líderes 6-Sigma......................................................................................... 14 4.5 O segredo do sucesso do 6 SIGMA............................................................... 16 4.6 Infra-Estrutura ................................................................................................ 17 4.7 Benefícios do 6 Sigma ................................................................................... 17 4.8 Implementação em Seis Passos .................................................................... 18

5 MODELO DMAIC.................................................................................................. 20 5.1 Etapas do DMAIC........................................................................................... 20

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 21 ANEXO I – CASE “DUPONT” ..................................................................................... 23 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 34

3

1 INTRODUÇÃO

Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem atraído

a atenção de empresários no mundo todo. Mas por que todo este sucesso? Quais as

vantagens da aplicação desse método? A minha empresa pode estar aplicando o 6

Sigma? Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para conhecer um

pouco mais sobre a história do 6 Sigma.

2 A ORIGEM DA QUALIDADE

Aplicando a inteligência à resolução de problemas vitais, o homem da pré-

história, pouco a pouco, substitui e aperfeiçoa suas armas e implementos, domestica

animais, dá mais segurança às habitações e controla a produção do solo, quer pela

simples proteção das coletas naturais, quer pelo cultivo da terra. Posteriormente,

melhor protegido da rudeza do meio, aperfeiçoa suas técnicas e espalha-se

lentamente pela terra. Essas conquistas não foram realizadas individualmente, pois o

homem é um ser social, que tem necessidade do outro para se desenvolver. Eméritas

afirma que “A inteligência do homem levou-o a agrupar-se para viver melhor, uma vez

que agrupado pôde mais facilmente vencer os desafios da natureza quanto ao

trabalho, alimentação e defesa. Ao agrupar-se, o homem percebeu que seu grupo

precisava organizar-se para progredir. Verificou também que somente mediante uma

estrutura adequada às necessidades do momento seu grupo sobreviveria e

conseguiria atingir os objetivos propostos” (Eméritas, 1998, p. 18). Aparecem, então,

as organizações que tem como princípio básico a racionalização, o aperfeiçoamento e

a simplificação das ações com o objetivo de conseguir maior rendimento e máximo

bem-estar com mínimo esforço.

2.1 Corporações

Na Antigüidade já existiam associações de classes profissionais que durante a

Idade Média prosseguiram sob a forma de corporações. As corporações eram as

instituições econômicas básicas das cidades medievais e eram compostas de três

categorias : mestres, companheiros e aprendizes.

4

Os mestres eram os aristocratas da indústria medieval. Possuíam suas

oficinas, empregavam outros trabalhadores e eram responsáveis pelo ensino dos

aprendizes (aqueles que aprendiam o ofício). Os mestres controlavam a qualidade de

seus produtos e estavam em contato constante com os clientes.

Os companheiros eram artífices que trabalhavam por salário nas oficinas dos

mestres. Os que mais se destacavam podiam tornar-se mestres, se tivessem dinheiro

suficiente para instalar suas próprias oficinas, passando por um exame que incluía a

apresentação de uma obra-prima de seu ofício.

No final da Idade Média as corporações tornaram-se mais exclusivistas,

prolongando-se o período de aprendizagem, originando as corporações do ofício, onde

o trabalho era executado pelos aprendizes e o artesão era responsável pela qualidade

do produto. Assim iniciou-se a separação entre produção e controle de qualidade.

Durante o período que abrange o século XIV até aproximadamente o século

XVII, a civilização moderna viveu sua primeira grande revolução econômica. A

Revolução Comercial eliminou a economia semi-estática da Idade Média substituindo-

a por um capitalismo dinâmico, dominado por comerciantes, banqueiros e armadores.

Este movimento foi o ponto de partida para rápidas e decisivas mudanças no

campo econômico, dando início à primeira Revolução Industrial, que abrange o

período de 1760 a 1860, testemunhando grande desenvolvimento da aplicação de

máquinas mecânicas à indústria e agricultura. A partir de 1860 a Revolução Industrial

entrou em uma nova fase, com a introdução de máquinas automáticas, com o grande

desenvolvimento da produção em série e da divisão do trabalho nos processos de

fabricação.

2.2 Organização do Trabalho

A Organização do Trabalho só aparece como ciência com Taylor (apua

Eméritas, 1998), que sistematizou a organização das oficinas na aplicação de seus

métodos de organização. Em 1897, Taylor (apua Eméritas, 1998) editou os estudos

sobre tempos e movimentos, nos quais media e analisava a forma como o trabalho era

realizado, de modo a torná-lo mais eficaz. Ele observou que os operários sem

5

formação específica não estavam aptos a planejar a maneira como as tarefas

deveriam ser executadas.

Apontou, então, para a separação entre o planejamento e a execução, o que foi

implementado com sucesso nos departamentos de produção fabril, estendendo-se

depois para os escritórios e setores da área de serviços. Taylor, com a intenção de

aumentar a produção das empresas industriais, partiu de níveis primários da divisão

do trabalho. Henry Fayol, (apua Eméritas, 1998) por outro lado, se interessou pelos

níveis superiores, ou seja, os órgãos de direção, para implementar uma administração

científica. Fayol (1841-1925) estudou cientificamente o trabalho de direção e destacou

os princípios básicos da administração: Prever – sondar o futuro e traçar o programa

de ação; Organizar – constituir os órgãos que desenvolvam a atividade, que é a

própria vida da empresa; Comandar – dar as diretrizes e as instruções, fazer o pessoal

funcionar; Coordenar – entrosar, unir, harmonizar todas as atividades, todos os

esforços; Controlar – verificar se tudo se desenvolve de acordo com o programa

traçado.

Fayol elaborou um quadro de capacidades, que, no seu entender, demonstra

quais as capacidades necessárias em um indivíduo de acordo com a função que

exerce na indústria. Nesse quadro, Fayol mostra a influência de cada capacidade em

cada grau de hierarquia funcional.

TABELA 2.1 Quadro das capacidades de Fayol

2.3 Evolução da Qualidade

Os modelos de Taylor e Fayol cumpriram seus objetivos, na medida em que

iniciaram os estudos referentes à organização do trabalho(Uhlmann,1997). Arruda

(Arruda,1997) descreve em ordem cronológica os acontecimentos que evidenciam a

preocupação com a qualidade intrínseca dos produtos e a forma como ela é medida

6

que se deu em 1924, com Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que iniciou o

controle estatístico da Qualidade. Ele criou um sistema de medição de variância nos

sistemas de produção denominado de Statistical Process Control – SPC – ou Controle

Estatístico de Processo – CEP. Criou também o ciclo: PLAN – DO – CHECK –

ACTION (planejamento, execução, verificação e ação), conhecido como PDCA,

aplicado para melhorar a forma de realizar um trabalho.

Em 1935, é elaborada a primeira norma a respeito de amostragem de

aceitação para material recebido, a British Standard 600, por E.S.Pearson. Esta norma

foi depois substituída pela British Standard 1008, adaptada a partir da U.S.Z-1

Standard, desenvolvida durante a Segunda Guerra Mundial.

A tecnologia da Qualidade foi rapidamente desenvolvida durante a Segunda

Guerra Mundial, devido a necessidade de melhorar a qualidade dos produtos em

geral.

Logo após o término da Guerra, em 1946, foi fundada a Sociedade Americana

para o Controle da Qualidade (ASQC) que elegeu George Edwards para presidente.

Neste mesmo ano foi fundada a União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros

(JUSE), que teve como primeiro presidente Ishiro Ishikawa. Uma das primeiras

atividades da JUSE foi criar o Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade (QCRG).

Este grupo começou a desenvolver o controle japonês da Qualidade.

Em 1950, Edwards Deming, Físico Matemático, que fora aluno de Shewhart,

levou aos líderes industriais japoneses os conceitos de Controle da Qualidade. Na

época, as fábricas japonesas eram sujas, desorganizadas, imperando o desperdício e

a desordem. O Dr. Deming os convenceu que, com a adoção de seus métodos, a

Qualidade japonesa poderia tornar-se a melhor do mundo.

Em 1953, o Dr. Joseph Juran expôs a gerentes japoneses o papel que

representavam no controle da Qualidade. Assim, começa no país uma nova era no

emprego do controle da Qualidade. A Qualidade passou então a ser uma preocupação

global, e não apenas de fábricas em relação a seus produtos.

Ao fim dos anos 50 e início dos 60, Armand V. Feigenbaum lançou os

princípios básicos do Controle da Qualidade Total (CQT): Qualidade no processo

compatível com as especificações; Forte infra-estrutura técnica e administrativa;

7

Conscientização em torno da contribuição de cada pessoa. Em 1958, Feigenbaum foi

procurado por um grupo japonês que estudava a Qualidade, liderado por Ishikawa; o

grupo adotou o nome CQT e passou a usá-la no Japão.

Ao fim dos anos 60 já havia na América uma disseminação de programas de

Qualidade. A Europa e o Japão ainda se reconstruíam das perdas sofridas na

Segunda Guerra Mundial, enquanto a América liderava a indústria mundial.

Na década de 70, porém, a Qualidade dos produtos japoneses passou a

superar a dos americanos. Os consumidores passaram a exigir mais em termos de

preço e vida útil do produto.

A partir dos anos 80 até os nossos dias, devido a vários fatores, tais como

problemas sociais com empregados, recessão, necessidade de baixar custos,

globalização, competitividade, desenvolvimento da tecnologia da informação,

velocidade em que ocorrem as mudanças, entre outros, foi necessário melhorar a

Qualidade para que as organizações pudessem cumprir seus objetivos e sobreviver. O

atendimento dos objetivos da organização está diretamente vinculado a sua

sobrevivência. Garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de

pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um

produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu

concorrente (Campos, 1992), razão pela qual a visão da empresa como um sistema é

de vital importância para a Gestão pela Qualidade Total.

2.4 A Gerência pela Qualidade Total no Brasil

A Gerência pela Qualidade Total foi introduzida de forma sistemática no Brasil

pela Fundação Christiano Ottoni – FCO – da escola de engenharia da Universidade

Federal de Minas Gerais em meados da década de 80 ( Barbosa, et al., 1995), tendo

como missão fundamental auxiliar as indústrias brasileiras a enfrentarem a crise

econômica nacional e a competitividade internacional.

3 UM POUCO DE HISTÓRIA

8

Foi nos anos 80, a empresa americana Motorola, confrontada com uma forte

perda de competitividade dos seus produtos, começou a implementação da estratégia

dos seis sigma.

Em meados da década de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda

de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questão da qualidade a sério.

Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender

produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava

cerca de 5% a 10% dos investimentos - as vezes até 20% - para corrigir defeitos em

seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano.

Desenvolver o 6 Sigma era então uma questão de sobrevivência. Ao passar o

controle de uma fábrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para

uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma tecnologia, mesmos

projectos e inspirada em técnicas de gestão japonesas, a fábrica logo iniciou a

produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era

gerida directamente pela Motorola. A partir desta análise, ficou claro que o problema

era o modelo de gestão anterior.

O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para o 6 Sigma e

tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em

qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana

General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6

Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os

serviços. Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e

bem sucedida da ferramenta 6 Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser

seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram

tão rápidos quanto surpreendentes.

Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a GE,

mas também para o futuro do 6 Sigma no universo empresarial, uma vez que a

ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu pessoal da GE.

Porém, é importante citarmos que o destino do 6 Sigma implantado na GE teria

sido outro se não fosse o apoio incondicional do então presidente executivo da

empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita, o 6 Sigma não se ocupa da

qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos

9

internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um

esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada

vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer

dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a

possibilidade de erros, ela está contendo gastos.

Antes de prosseguirmos, é importante diferenciarmos erros esporádicos e

persistentes. Alguns defeitos são resultados de erros esporádicos em um processo.

Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar

esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual. De forma

geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso

não melhora os níveis de qualidade da empresa, porque na realidade, não são esses

tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os erros persistentes, crônicos

e ”ocultos”.

Um bom exemplo desse tipo de erro é o caso de um fabricante de automóveis

que decidiu substituir o aço por alumínio nas peças do motor, baixando os custos de

produção e fabricando veículos mais leves, e que conseqüentemente consumiam

menos combustível. Porém, os técnicos não se atentaram ao fato que o alumínio

costuma ter faturas microscópicas que se dilatam em situações de altas temperaturas

e pressão. Com isso, os motoristas que exigiam mais de seus veículos aceleravam o

desgaste, os danos aconteciam ainda no período de garantia e a empresa tinha que

arcar com todos os reparos.

Por isso, seus custos aumentaram, sem que fosse possível determinar a

origem do problema. As empresas que não conseguem identificar a causa do

problema passam a ”tolerar” os erros, que dessa forma continuam persistentes,

ocultos e passam a constituir parte do custo do negócio.

4 O MÉTODO 6 SIGMA

Definindo em poucas palavras, o 6 Sigma consiste na aplicação de métodos

estatísticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A

maioria das empresas opera no nível 4 Sigma, o que equivale a 6.210 defeitos por

milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível 6 Sigma gera apenas 3,4 defeitos

por milhão.

10

Diferentemente do que se acredita, o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no

sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos.Na

verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço

produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.

Segundo este artigo, o 6-Sigma, na essência, consiste na adoção de um

conjunto de técnicas comprovadas e na capacitação de um quadro de líderes técnicos

da empresa, conhecidos como black-belts, para que cheguem a um alto nível de

eficiência na aplicação dessas técnicas. Também inclui um modelo de melhoria do

desempenho constituído por cinco passos: definir, mensurar, analisar, incrementar e

controlar -que corresponde à já famosa sigla DMAIC, em inglês.

Como o autor comprova, as empresas com sólidos programas 6-Sigma

conseguem fazer produtos e serviços melhores, mais baratos e de forma mais rápida,

uma vez que a metodologia 6-Sigma contribui para prevenir defeitos, encurtar o ciclo

de operações e reduzir custos.

4.1 O que é o 6 Sigma?

O programa 6-Sigma é a implementação rigorosa, concentrada e altamente

eficaz de princípios e técnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar elementos do

trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o desempenho

virtualmente livre de erros.

Sigma é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para mensurar

a variância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo

nível sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas

aceitavam níveis de desempenho de 3-Sigma ou 4-Sigma como normais, apesar de

saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e 67 mil problemas por milhão de

oportunidades. O padrão 6-Sigma, de 3,4 problemas por milhão de oportunidades, é

uma resposta ao aumento do nível de expectativa dos clientes e à crescente

complexidade dos produtos e processos modernos.

O seis sigma é um nível otimizado de performance que se aproxima a zero

defeito em um processo de confecção de um produto, serviço ou transação. Ele indica

11

a obtenção e a manutenção de uma performance de alto nível. O seis sigma não é

uma metodologia. Ele é um fim, não um meio. A idéia é assim obter um nível mínimo,

próximo de zero, ao nível das falhas da produção.

Convêm recordar que os outputs defeituosos representam perdas para a

empresa a vários níveis:

• O produto não se vende, não gera receitas;

• A sua fabricação ocupou recursos materiais e humanos que é preciso pagar;

• Durante o processo de fabricação, impediu a produção de produtos em bom

estado (custo de oportunidade);

• É preciso desmontá-lo ou desfazer-se dele o que também implica custos;

Apesar do 6 Sigma ser claramente uma ferramenta de gestão orientada para a

qualidade, esta não implica a complexidade que acompanha sempre um processo de

TQM - Total Quality Management.

Para aplicar esta técnica com sucesso é necessário definir três conceitos:

• Qualidade potencial: Valor acrescentado máximo possível por cada unidade de

output.

• Qualidade real: Valor acrescentado atual por cada unidade de output.

• O desperdício é a diferença entre estes dois valores.

Assim, a finalidade da implementação de uma estratégia dos 6 Sigma é reduzir

o desperdício ao mínimo, ajudando as empresas a produzir mais rapidamente bens e

serviços melhores e envolvendo menos custos. Genericamente, concentra-se em três

áreas:

• Prevenção de defeitos;

• Redução do ciclo produtivo;

• Redução de custos.

Qualquer melhoria de desempenho deve ter início na gestão de topo e envolve,

neste primeiro passo, várias fases:

12

• Ensinar os responsáveis da empresa a compreender e utilizar os princípios e

ferramentas necessários para o sucesso;

• Implementar uma estrutura de gestão para suportar o 6 Sigma;

• Cultivar um ambiente aberto à inovação e à criatividade;

• Reduzindo níveis hierárquicos;

• Eliminando barreiras burocráticas à experiência e à mudança;

• Tornando mais fácil tentar novas soluções.

4.2 Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

4.3 O que há de novo no 6 Sigma?

A Motorola concebeu o processo 6 Sigma, como uma forma de atingir seus

objetivos de multiplicar por cem os níveis de qualidade em um período de cinco anos.

O 6 Sigma proporcionou uma medida de qualidade que poderia ser adaptada por toda

a corporação - desde a produção até as funções de suporte. A Motorola estabeleceu

ainda um programa para o desenvolvimento de 6 Sigma Black Belts (ou especialistas),

a fim de garantir a continuidade do processo em toda a corporação.

Por meio de uma formação estruturada, processos de orientação (consultoria)

e um suporte direto para implementação do projeto, a Motorola já preparou milhares

de Black Belts, que continuam a implementar as metodologias do 6 Sigma.

13

O impacto global do 6 Sigma foi significativo a ponto de a Motorola tornar o

programa disponível também aos seus clientes, fornecedores e parceiros, mediante o

estabelecimento de uma Equipa de Serviços de Consultoria e Preparação da Motorola

University - um grupo dedicado à preparação, consultoria e respectiva implementação

do processo 6 Sigma.

Como agente corporativo de mudanças da Motorola, a Motorola University é

atualmente a organização mais experiente, em todo o mundo, na implementação das

metodologias do 6 Sigma, visando mudanças culturais e melhorias contínuas.

A Motorola University possui uma vasta experiência em uma variedade de

sectores. Sua experiência lhes permite atacar os problemas estratégicos e

organizacionais com discernimento, precisão e agilidade.

Utilizando metodologias pioneiras comprovadas, implementadas e revisadas

continuamente na Motorola, os consultores da Motorola University ajudam os clientes

a identificar recursos em suas organizações de forma que as melhorias sejam

contínuas.

4.4 Os líderes 6-Sigma

O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor

empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as

metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser

liderado por outro que não o presidente (CEO) da empresa, que é responsável por seu

desempenho como um todo. O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo:

• Campeões e patrocinadores. Os campeões no sistema 6-Sigma são

indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a

ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações

maiores, o 6-Sigma será liderado em tempo integral por um campeão que seja,

por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os

patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu

trabalho diário e comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os

patrocinadores são os donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e

14

coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas áreas pelas quais são

responsáveis.

• Master black-belt. Este é o mais alto nível de domínio técnico e

organizacional. Os master black-belts são a liderança técnica do programa 6-

Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois

também devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos

se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência

aos black-belts na aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E,

dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e

ensino são tão importantes quanto sua competência técnica.

Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente

por master black-belts. De outra forma, o familiar fenômeno da "propagação de

erros" pode ocorrer -ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-

belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das

equipes. Caso seja necessário que black-belts e greenbelts ministrem

treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de master

black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência

ao master black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios.

• Black-belt. Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com

orientação técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente

envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem

provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados

formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de

dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os

candidatos a black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior

que inclua matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte do

treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instrução em sala de aula,

além de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts

ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se à vontade com

computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas,

programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de

apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos

estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise

estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema

de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às

15

informações necessárias, as atividades 6- Sigma devem, aliás, estar integradas

nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as habilidades e o

treinamento dos black-belts têm de ser viabilizados por investimentos em

software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para

economizar uns "trocados" com computadores ou software.

• Green-belts. Estes são os líderes de projetos 6-Sigma capazes de formar e

facilitar equipes 6-Sigma e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a

concepção até a conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de

treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com

os projetos 6-Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas

de gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de

dados. Os campeões 6-Sigma devem estar presentes no treinamento dos

green-belts. Em geral, os blackbelts ajudam os green-belts a definir seus

projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes

assistência em seus projetos posteriores.

4.5 O segredo do sucesso do 6 SIGMA

De acordo com o esquema abaixo, podemos concluir que o segredo do 6

Sigma assenta em três pilares essenciais e imprescindíveis para atingir o seu pleno

sucesso. Podemos verificar que esta metodologia assenta no pilar central (modelo

DMAIC), se não existir investimento financeiro ($$$) apropriado ou o elevado

envolvimento da alta administração da empresa (AAE), a estrutura acaba por ceder.

16

4.6 Infra-Estrutura

Um aspecto muito potente do 6-Sigma é a criação de uma infra-estrutura para

garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os recursos

necessários. A falha em proporcionar essa infra-estrutura tem sido o principal motivo

de fracasso do TQM - 80% de todas as implementações de TQM, segundo diferentes

estatísticas realizadas nos Estados Unidos.

O programa 6-Sigma faz da melhoria e da mudança a tarefa que ocupa em

tempo integral uma pequena, mas crucial, porcentagem do quadro de funcionários de

uma organização. Esses agentes em tempo integral são os catalisadores que

institucionalizam a mudança.

4.7 Benefícios do 6 Sigma

O objetivo de qualquer negócio é fazer dinheiro. O inegável objetivo do nível de

performance dos seis sigma é minimizar custos através da redução ou eliminação de

atividades que não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade de

saída para obter um lucro em níveis ótimos.

Implementar o Seis Sigma em uma organização cria uma cultura interna de

indivíduos educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização

e controle de processos.

Atingir o nível Seis Sigma é um desafio para qualquer organização. Não nos

podemos esquecer que se trata de programas de longo prazo - é um processo de

melhoria contínua no qual as organizações mais dedicadas levam cerca de 6 a 10

anos para atingir o nível requerido.

Além disso, nem todas as implementações têm sucesso, sendo que alguns

casos de insucesso podem ser devidos aos seguintes fatores:

• Fraca liderança

• Incorreta definição de objetivos e metas

17

• Fraca gestão de projetos

• Recursos inadequados

• Formação inadequada

No entanto, se devidamente implementado, tal metodologia resulta em

benefícios financeiros num curto prazo após o início da implementação, pressupondo,

no entanto, uma mudança radical que proporciona a excelência operativa através da

maximização dos benefícios e permite à empresa alcançar os seus objetivos a longo

prazo.

Alguns dos referidos benefícios traduzem-se em:

• Melhoria da satisfação do cliente

• Maior compreensão dos requisitos do cliente

• Fornecimento das entradas críticas dos processos necessárias para responder

a alterações nos requisitos dos clientes

• Melhoria na entrega e no desempenho da qualidade

• Melhoria do fluxo do processo

• Aumento da produtividade

• Redução de tempos de ciclo

• Melhoria da capacidade

• Melhoria da viabilidade do produto

• Redução dos defeitos totais

• Redução de custos, através de uma abordagem fundamentada à melhoria

• Redução da cadeia de desperdício.

4.8 Implementação em Seis Passos

Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experiências

de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como

o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem-sucedido do 6-

Sigma consiste em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os

seis passos necessários para implementar o 6-Sigma com sucesso estão bem

documentados:

18

• Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que

tem de receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para

preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-

adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-estrutura

gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados

passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à

inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de

procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.

• Passo 2. São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação

mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o

desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a

respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de partida do 6-Sigma

e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao

sucesso.

• Passo 3. As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino

para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir

que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os

funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de

melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.

• Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de

processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e

o sucesso. A mensuração do 6- Sigma focaliza metas estratégicas, propulsores

de negócios e principais processos.

• Passo 5. Os processos empresariais que devem ser melhorados são

escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo do

processo em todos os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma são

conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados

financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da

empresa.

• Passo 6. Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por

funcionários, as equipes são lideradas por green-belts e são apoiadas e

assistidas por black-belts.

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5 MODELO DMAIC

O 6 Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e treina um pequeno

grupo de líderes internos, conhecidos como black-belts, até que atinjam alto nível de

eficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza, alguns dos métodos utilizados

pelos black-belts são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia moderna

de informática.

Contudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de

melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze

- Improve -Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar), análogo ao

método de TQM conhecido como PDCA (Planear-Fazer- Controlar-Agir).

5.1 Etapas do DMAIC

Definir: Defina com precisão as metas das atividades a melhorar (problemas). Elas

serão os objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no

mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma

meta possível seria o aumento de produção de determinado departamento. No de

projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de

produção. Aplique métodos para identificar oportunidades de melhorias potenciais.

Medir: Determine a localização ou foco do problema. Meça o sistema existente.

Estabeleça parâmetros válidos e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo

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às metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual.

Utilize a análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.

Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o

desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada, isto é a causa de cada

problema. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise.

Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer

as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use projetos e outras

ferramentas de planejamento para implementar a nova abordagem. Empregue

métodos estatísticos para validar a melhoria.

Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado

modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de

planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e

outros sistemas de controlo. Pode ser interessante adaptar sistemas como ISO 9000

para garantir que a documentação esteja correta. O objetivo é garantir o sucesso

contínuo das ações implementadas.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O sistema 6 Sigma centra-se na melhoria da qualidade (redução do

desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de melhor forma, mais rápida e

mais econômica.

Em termos tradicionais, o 6 Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução

dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrário das reduções de custos

descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6 Sigma identifica e elimina custos do

desperdício. Em geral, esses custos são extremamente elevados em empresas que

não o utilizam.

Empresas que operam em níveis 3 Sigma ou 4 Sigma geralmente gastam entre

25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido

como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade.

Empresas que operam em 6 Sigma geralmente gastam menos de 1% de suas

receitas para consertar problemas. Para atingir tal meta, utilizamos um conjunto de

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técnicas comprovadas juntamente com um quadro de líderes técnicos da empresa,

capacitados e bem treinados conhecidos como black belts para que cheguem a um

alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas. Também se inclui um modelo de

melhoria do desempenho constituído por cinco passos: definir, medir, analisar,

implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla DMAIC.

A concluir queremos salientar o fato deste método contribuir bastante para a

evolução dos nossos conhecimentos no contexto do âmbito do nosso curso e sua

aplicação na vida profissional.

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ANEXO I – CASE “DUPONT”

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAMPOS, V. Falconi. Controle da Qualidade Total. B.Horizonte: C.Ottoni, 1992.

ECKES, George. A Revolução Seis Sigma: o método que levou a GE e outras

empresas a transformar processos em lucros, RJ, Ed. Campus, 2001.

PEREZ-WILSON, M. Seis sigma. RJ: Qualitymark, 1999.

Sites:

• Better Management: www.bettermanagement.com

• Isix Sigma: www.iSixSigma.com

• Six Sigma: www.6 Sigma.com

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