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Artigo apresentado como trabalho de concluso de curso atendendo aos requisitosnecessrios para a obteno do ttulo de Psiclogo, na Universidade Tuiuti do Paran.

Idioma: portugus do Brasil

Palavras-chave: Avaliao desempenho, avaliao competncias, avaliao depotencial.

Resumo

O presente artigo relata uma vivncia em avaliao de gestores de uma organizao,atravs do mapeamento de competncias, com o objetivo de inform-los sobre a sua

prpria atuao profissional, visando o desempenho de alta performance e obteno dexito nas estratgias/metas relacionadas a suas reas de atuao. Avaliaes estosempre ocorrendo, de forma natural e constante no dia-a-dia das pessoas, dentro e foradas organizaes. A Avaliao de Competncias um processo que busca auxiliar na

estruturao de uma viso mais objetiva do potencial de cada funcionrio, por se tratarde uma avaliao sistemtica, que envolve no s o funcionrio, mas tambm ossupervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os mtodos de trabalho e comas metas da organizao. A metodologia utilizada foi aplicao de instrumentos, queso: Questionrio de Auto Avaliao, Life Orientations, IAT, ADT e Janela de Johari. Oobjetivo da avaliao foi contribuir para o desenvolvimento dos colaboradores em seus

postos de trabalho, possibilitando uma percepo mais fidedigna do perfil e doplanejamento estratgico individual no contexto dirio das atividades. A implantao daAvaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se positiva, aumentando oestmulo e motivao para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparnciacontribuem na obteno dos objetivos e resultados individuais e conseqentemente, nosresultados da organizao.

A prtica da avaliao, em seu sentido genrico, inerente natureza humana assimcomo tambm a base para tomada de deciso que est presente em toda escolha. Asorganizaes buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seusvalores e crenas e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir

os desempenhos considerados adequados e desejveis s suas realidades. Contudo, entreo desempenho real e o desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que muitas vezesdesignado como discrepncia de desempenho. Para sanar essa situao comum vermosas organizaes delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologiasque nem sempre atendem suas prprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos,ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas so criadas e poucasso atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho representativona trajetria de desenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir destarealidade surge a indagao se a metodologia tradicionalmente usada para mensurar odesempenho adequada e contribui efetivamente para que o trabalhador alcance osucesso em suas metas.

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Partindo desta questo, vivenciada no estgio em psicologia organizacional, o presenteartigo relata a demanda da empresa de avaliar seus gestores atravs de uma nova

proposta: o mapeamento de competncias. O objetivo do mapeamento ,prioritariamente, levantar atravs de tcnicas e testes apropriados, o potencialindividual, e informa-los sobre a sua prpria atuao profissional, visando o

desempenho de alta performance e sucesso nas estratgias e metas previamentedefinidas.

A Avaliao de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar odesempenho e o potencial do funcionrio, tratando-se de uma avaliao sistemtica,feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com asrotinas e demandas do trabalho. Ela tradicionalmente definida como o processo que

busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informaessobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir suaindependncia e motivao para a realizao do trabalho. O desempenho reflete-se nosucesso da prpria organizao e talvez por isso caracterstica mais obvia a ser

medida.

Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe somuito valorizados, porm poucos funcionrios parecem apresentar o perfil e odesempenho esperado. Segundo GIL (2001), necessrio para uma organizao que elamantenha um sistema de Avaliao de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendoesta, uma maneira de evitar que a avaliao seja feita de forma superficial e unilateral,do chefe em relao ao supervisionado.

No entanto na viso de SCOTT (1998), a Avaliao de desempenho deveria preocupar-se com o nvel habitual de desempenho no trabalho atual, em determinado perodo, acontar desde a ultima avaliao.

Avaliao do pessoal a apreciao sistemtica de um subordinado segundo umtrabalho feito, suas aptides e outras qualidades necessrias boa execuo de seutrabalho; esta ligada, freqentemente, mas no necessariamente, as vantagensfinanceiras a titulo de encorajamento.

CHIAVENATO (1981), nos coloca que a Avaliao de Desempenho uma sistemticaapreciao de desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial dedesenvolvimento.

Em muitas organizaes a Avaliao de Desempenho tratada como um procedimentode grande importncia na gesto de recursos humanos. Muitos gestores vem naavaliao de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da

produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organizao,pois torna possvel identificar o grau de contribuio de cada empregado paraorganizao, identificar os empregados que possuem qualificao superior requerida

pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribudopara a melhoria do desempenho dos empregados, promover o autoconhecimento e oautodesenvolvimento dos empregados, alm de fornecer subsdios para definir o perfilrequerido dos ocupantes dos cargos, remunerao e promoo, e tambm para

elaborao de planos de ao para desempenhos satisfatrios.

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CHIAVENATO (1981) atravs da avaliao podem ser observadas e avaliadascompetncias como: viso estratgica, planejamento, organizao, responsabilidade,acompanhamento, liderana, delegao, tomada de deciso, soluo de problemas,iniciativa, proatividade, criatividade e inovao, orientao a resultados,autodesenvolvimento, administrao de conflitos, capacidade de negociao,

flexibilidade e adaptao a mudanas, competncias interpessoal e trabalho em equipe.

A avaliao de desempenho um instrumento utilizado pelas organizaes h muitotempo, percebe-se que em muitas organizaes h uma preocupao crescente emimplantar algum sistema de avaliao, que vise conhecer a extenso em relao a cadaum dos colaboradores, tais como identificar problemas de integrao, superviso,motivao, sub aproveitamento do potencial e outros.

Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho

Para CHIAVENATO (1981) avaliao de desempenho, muitas vezes, pode servir debase s polticas de promoo das organizaes. O processo efetuado periodicamente,normalmente com carter anual, e consiste na anlise objetiva do comportado doavaliado no seu trabalho, e posterior na comunicao dos resultados. Tradicionalmentecompete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando avaliao sujeita acorrees posteriores para que os resultados finais sejam compatveis com a poltica de

promoes. A seguir estaremos apresentando alguns dos mtodos tradicionalmenteutilizados para avaliar desempenho.

Mtodos da Escala Grfica: o mtodo de Avaliao de desempenho mais utilizado,divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o

pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias. Trata-se de um mtodo queavalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidose graduados. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em sentidohorizontal representam os fatores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas emsentido vertical, representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so

previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que sepretende avaliar.

Mtodo da Escolha Forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por

intermdio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenhoindividual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, oavaliador deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais seaplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porem

basicamente existem duas formas de composio: 1- os blocos so formados por duasfrases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ouavaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos seaplica ao desempenho do avaliado. 2- Os blocos so formados apenas por quatro frasescom significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe asfrases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Mtodo de Pesquisa de Campo: feito pelo chefe, com assessoria de um especialista(staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a

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chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliao sejaresponsabilidade de cada chefe, h uma nfase na funo de staff em assessorar damaneira mais completa.

Mtodos dos Incidentes Crticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano,

existem certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos. Umatcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatosexcepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito dodesempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as excees positivas como asnegativas no desempenho das pessoas.

Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados decada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto aodesempenho.

Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio seria

ocupada por um fator de avaliao de desempenho.

Mtodo de Frases Descritivas: um mtodo que no exige obrigatoriedade na escolhade frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho dosubordinado (sinal + ou s) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seudesempenho (sinal - ou n).

Mtodo da Auto-Avaliao: o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho.Pode utilizar sistemticas variveis, inclusive formulrios baseados nos esquemasapresentados nos diversos mtodos de avaliao do desempenho j descritos.

Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de Administrao porObjetivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre os resultadosfixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados.As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes efracos do funcionrio, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora seu funcionamento dependa sobremaneira dasatitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.

Tambm CHIAVENATO (1981) prope a Avaliao por objetivos: Neste mtodo de

avaliao o gestor e o colaborador negociem os objetivos a alcanar durante um perodode tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aosobjetivos da organizao. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir ediscutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador

precisa estar motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas idias.Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante osresultados alcanados e propor tambm correes. A avaliao vai assim tomandoforma atravs da anlise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar,contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectosque no estavam previstos nos objetivos, ou que no tivessem sido comunicados aocolaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto-avaliao e

discuti-la com o gestor.

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Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliao dos seus colaboradores,tanto um como o outro, tm conscincia dos resultados que foram alcanados e se foramsatisfeitos, ou no, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemo o que seespera dele, e sabe se a avaliao que lhe foi atribuda justa ou no, pois j recebeu

previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, no poder pr em causa a

avaliao dos colegas, pois os objetivos so negociados individualmente.

A poltica de progresso de carreiras, ou de aumentos salariais, tambm pode estarincluda neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante oalcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliao deDesempenho fundamental que as informaes sejam corretas e reais, para que se

possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.

Mtodos Mistos: muito comum organizaes que se caracterizam pela complexidadede seus cargos, recorrerem a uma mistura de mtodos na composio do modelo deAvaliao de Desempenho.

Como se pode ver existem diversos mtodos de Avaliao de Desempenho, tanto nosaspectos relacionados com a prpria avaliao e com as prioridades envolvidas, quantona sua mecnica de funcionamento, pois h uma tendncia de cada organizao ajustaros mtodos as suas peculiaridades e necessidades.

Observa-se que o leque de desvantagens grande e pode comprometer os efeitos que sepretende com a avaliao de desempenho.

Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais

Muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua precria objetividade,provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuda a vriascausas: julgamento, avaliadores, processo, poltica da organizao e inflexibilidade domtodo.

Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das causas freqentes da subjetividadeda avaliao. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliarexageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os

colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de vis, em que uma caractersticado colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influncia a apreciao global. Ojulgamento no meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E

pode ocorrer o erro de prestgio, em que o avaliador tende a dar importncia adeterminadas caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros estabelecidos.

No que diz respeito aos avaliadores pode tambm ocorrer ambigidade na avaliaoprovocada por falta de informao ou informao errnea sobre os colaboradores. Nemsempre o avaliador est presente para observar o comportamento dos colaboradores,fato que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliaes. O mtodo para medir o

desempenho pode no ser adequado, os parmetros especificados podem no estar de

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acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaboradorsem noo do que se espera dele.

A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em muitasorganizaes a avaliao de desempenho apenas um mero ritual, sendo considerada

uma perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho serve para definir aremunerao, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prmio aoscolaboradores melhor avaliados.

De fato, o que se passa entre os colaboradores que a desigualdade e as injustias daavaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geramdesmotivao. Este efeito assume dimenses considerveis quando a avaliao dedesempenho est associada poltica de progresso de carreira. comum auniformidade de avaliaes individuais ao longo do tempo, o que condiciona a

progresso global dos colaboradores. Enquanto uns colaboradores vo sendopromovidos gradualmente, outros que tm as mesmas competncias nunca so

promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho. Esta desigualdade pode serresponsvel por comportamentos altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixaclassificao e por outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliao.

A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a questo da periodicidade da avaliaode desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendncia de avaliaro desempenho como uma caracterstica inerente ao avaliado, e no a considerar apenaso perodo estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliaes individuais,referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.

claramente constatvel que qualquer das formas de avaliao at ento apresentadasimplicam em processos permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e avaliado.

Os mtodos at agora apresentados, considerados tradicionais, possuem umacaracterstica comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que ofuncionrio desempenha, desconsiderando as competncias pessoais. Tendncias atuaisapontam para a necessidade de mudanas nos parmetros das avaliaes, onde o maisimportante a ser considerado entendermos que a apreciao de um fato sempre sofreinfluencia dos valores e crena de quem julga.

Para SOUZA (2002) a base da avaliao como vinha sendo praticada, est em conceitos

mecanicistas onde o dogma central a insistente busca do padro e da objetividade,percebidos pelos dirigentes como indispensveis para exercer o controle sobre osresultados empresariais.

Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contnuas mudanas de padres decomportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para manter suacompetitividade as organizaes necessitam reformular seus modelos e prticas degerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a nfase daavaliao passiva para centrar-se na anlise ou avaliao ativa do desempenho.

Tendncia Contempornea: A Avaliao por Competncias

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Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste nareformulao do papel dos funcionrios no sistema de avaliao. Eles devem fazer umaauto-avaliao, identificando no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes eseus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos daavaliao de seu desempenho.

Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto nesta dcada. Asempresas voltam-se cada vez mais para a identificao da prata da casa. Afinal o que mais vantajoso? Investir naqueles que j esto engajados na cultura e nosempreendimentos em andamento, que tm potencial para ir mais alm, ou contratarmais pessoas para ocupar as funes novas e cargos vagos? evidente que em algumasocasies, injetar sangue novo pode ser to saudvel quanto estratgico para aefetivao de mudanas. Porm, torna-se cada vez mais comum reconhecer os mritosdos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades

para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivao das pessoas e noaumento do nvel de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas

equipes.

A Avaliao por Competncias

A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar suasprprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e darea de RH, passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho snecessidades e realidade da organizao.

Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre a conceituao do que socompetncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes,escolhemos a definio de LEBOYER (1997) Competncias so repertrios decomportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as fazdestacar de outras em contextos especficos. importante ressaltar que o conceitodestaca a excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, commetodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de performances entreos vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas dentrodo perfil desejado.

GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho porcompetncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios,melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios esuperiores, assim como estimular aos funcionrios a assumir a responsabilidade pelaexcelncia dos resultados pessoais e empresariais.

A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os funcionriosna competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes.Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e ascaractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de

desempenho regular em determinada funo.

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O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias umaferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentosdeterminantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao dofuncionrio para tarefas especficas e fornece recursos para aperfeioar suascapacidades. O resultado um quadro de funcionrios mais talentosos e mais

produtivos.

PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do gerentesobre o funcionrio que define a competncia do mesmo. Se for uma percepo correta ponto a favor do funcionrio. Na maior parte das vezes, contudo, a percepo dogerente incompleta. Ou, ento, no compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as

percepes dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro oprogresso de um funcionrio pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que porsi mesmo repleto de obstculos. Tambm existem outras dificuldades, por exemplo,como os funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz? Muitos atravs detentativa e erro, outros de suposies e at por boatos e lendas. O resultado que cada

funcionrio possui uma viso diferente e s parcialmente correta sobre o que precisopara ser eficaz no trabalho.

O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural emdireo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambmuma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais,dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudoaquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser fomentadas,

protegidas ou diminudas.

Avaliao por Competncias

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base ascompetncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade,mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanasconstantes, ameaas e oportunidades emergentes.

So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas estratgiasorganizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as competncias necessriasou desejveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente etambm no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam a ser a base

principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a sertratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos,emoes, aspiraes, etc.

No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que auxiliao funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que

possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre

estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao.

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A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos scompetncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionrioquanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: CompetnciasConceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada

rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniqueme interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

No presente estudo iniciou-se a avaliao por meio de tcnicas e teste que levantaram opotencial de cada colaborador participante obedecendo metodologia proposta que apresentada a seguir.

Metodologia

Atravs da demanda da empresa foi realizada a avaliao de desempenho porcompetncias, nos setores administrativo e gerencial, no total de 16 gestores, do sexofeminino e masculino, com idade entre 20 e 40 anos, escolaridade superior.

Inicialmente foi realizada Avaliao de Potencial dos colaboradores participantes, comutilizao de tcnicas e testes individuais e grupais, foram aplicados cinco instrumentos,sendo eles: Questionrio de Avaliao de Desempenho , Questionrio de auto-estima,Janela de Johari (, Teste Lifo , Inventrio de Atitudes no Trabalho IAT , Formulriode administrao de tempo - ADT.

O objetivo da avaliao foi ir alm da observao do desenvolvimento doscolaboradores em seus postos de trabalho, mas sim perceber o perfil e as competnciasde cada um. Na avaliao foram tambm considerados aspectos relacionados

performance individual de cada colaborador, tas como: sugestes fornecidas eimplementadas, no somente para o departamento em que se atua, mas para a empresaem geral. Comprometimento com as quatro perspectivas da empresa, que so: a) ocolaborador alinhado ao Planejamento Estratgico buscando alternativas para obterretorno financeiro; b) clientes satisfeitos; c) processos internos eficientes e umaorganizao motivada, inovadora, com novos aprendizados; e d) boa comunicao comtodos da empresa.

A etapa final foi realizada individualmente, com uma entrevista devolutiva, para aentrega do dossi contendo grficos e apontando os pontos fortes e pontos a seremdesenvolvidos, concluso e sugestes para o desenvolvimento.

Discusso dos Resultados

Com a aplicao dos instrumentos para avaliar as competncias, foram levantadospontos especficos de cada colaborador. Os resultados foram entregues em forma dedossi individual, ressaltando suas competncias.

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Os resultados foram apresentados em forma de grfico geral dos pontos positivos easpectos a serem desenvolvidos, que mais apareceram nos 16 gestores, o qual segueabaixo.

Como pontos positivos apareceram, Planejamento ( PL) em 62,5% , Conformidade(CO), Organizao(OR) e Controle(CN) em 56,25%, Dominncia(DM) eComunicao(CM) em 50%, Deciso(DE), Controle(CN), Persistncia(PE) eAutonomia(AU) em 43,75%, Envolvimento(EN), Auto-Controle(AC) eConsiderao(CS) em 31,25%, Realizao(RE), Abertura(AB), Auto-Exposio(AE),Auto-Confiana(AN) em 18,75%, Motilidade(MO) em 12,5% , Ritmo(RT) eAdministrao do Tempo(AT) em 6,25%.

Como aspectos a serem desenvolvidos apareceram, Comunicao(CM) eConsiderao(CS) em 43,75%, Administrao do Tempo(AT) e Auto-Controle(AC) em31,25%, Confrontao(CF), Planejamento(PL), Organizao(OR) e Deciso(DE) em25%, Persistncia(PE), Ritmo(RT), Controle(CN) e Conformidade(CO) em 18,75%,Dominncia(DM), Delegao(DL), Tnus(TO) e Abertura(AB) em 12,5%,Autonomia(AU), Realizao(RE), Assertividade(ASS) e Envolvimento(EN) 6,25%.

Estes resultados mostraram empresa e aos gestores a localizao de caractersticas eatitudes, o nvel de adequao aos negcios, indicou a integrao dos respectivos cargos

e tarefas, demonstrou pontos fortes e as potencialidades que podem ser melhoradas,proporcionando uma retroao aos gestores sobre o seu desempenho.

Consideraes Finais

As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades so o principal alicerce dasorganizaes. Neste novo contexto, as pessoas deixam de ser recursos e passam a sertratadas como seres vivos, dotados de inteligncia, sentimentos, aspiraes. A cada dia,e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento

de suas competncias. As novas relaes de capital e trabalho e tambm a necessidadede garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma perfeita integrao

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entre desempenho e potencial, ou seja: no basta ter potencial preciso coloca-lo emao.

CHIAVENATO (1981) define competncias como as caractersticas das pessoas quedo a sustentao de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e

profissional, elas ajudam na organizao e no objetivo estratgico do negcio.

A Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se como uma ferramentagerencial efetiva para incrementar a gesto do desempenho, alcanando um maior nvelde profundidade e ajudando a identificar causas do desempenho deficiente,

possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a participao ativado funcionrio e, talvez o mais importante, fornecer indicadores e critrios objetivos

para cada colaborador buscar a maximizao de seu desempenho profissional.

A implantao da Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se positiva,aumentando o estmulo e motivao para o trabalho, pois a objetividade, clareza e

transparncia contribuem na obteno dos objetivos e resultados individuais econseqentemente, tambm nos resultados da organizao.

O desenvolvimento profissional no significa coagir os funcionrios a adotar as metasda organizao, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrrio, odesenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa assumir aresponsabilidade pelo desenvolvimento de seu prprio potencial de forma planejada ecolocada em ao.

Assim, pode-se pensar na avaliao de desempenho por competncias como umimportante meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenhoda equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores e servir de estmulonos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e para aorganizao.

Referncias

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