I CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de dezembro 2011

ALIANAS ESTRATGICAS E A GESTO DO CONHECIMENTO: IMPORTANCIA DO INDIVDUO NAS MICROFUNDAES.Carreira, Suely da Silva Faculdade Adventista Paranaense FAP sscarreira@gmail.com Berg, Carlos Henrique Universidade Federal de Santa Catarina UFSC herinque.berg@terra.com.br Carreira, Manoel Francisco Carreira Universidade Estadual Maring UEM mfcarreira@uem.br Santos, Neri dos Universidade Federal de Santa Catarina UFSC neri@egc.ufsc.br

Resumo: O presente estudo procura situar a gesto do conhecimento e a aliana estratgica no contexto dos relacionamentos interorganizacionais com foco na viso das microfundaes, termo que traz a importncia do conhecimento individual nos processos de formao de alianas estratgicas. Para compor o estudo foi realizada uma reviso sistemtica de literatura sobre Gesto do Conhecimento, com uma abordagem centrada na elucidao dos conceitos sobre esse processo, os quais oferecem a base necessria para tratar das alianas estratgicas em relao importncia que os valores individuais e suas relaes conferem ao termo microfundaes no contexto interorganizacional. Versa tambm sobre a forma como o conhecimento compartilhado nestas empresas. O estudo prope uma discusso sobre as vantagens e desvantagens das alianas estratgicas, bem como a participao dos ativos intangveis nesse processo. O fato de que num mercado globalizado torna-se cada vez mais difcil perceber as vantagens competitivas faz com que muitas empresas busquem novas formas de aliar crescimento e conhecimento. Por isso as alianas estratgicas tm se tornado uma opo vantajosa para a criao de valor e riqueza para a empresa. Palavras-chave: microfundaes; alianas estratgicas; gesto do conhecimento; vantagens competitivas.

STRATEGIC ALLIANCES AND KNOWLEDGE MANAGEMENT: THE IMPORTANCE OF THE INDIVIDUAL IN MICROFOUNDATIONSAbstractThe present study proposes to situate the Knowledge Management and Strategic Alliances in the context of interorganizationals relationships focused in the Micro Foundations. The term Micro Foundations brings us up the importance of the individual knowledge in the formation of the Strategic Alliances. To build this study it was made a Systematic Search of Literature about Knowledge Management, with an approach in the elucidation concepts. They give the necessary background towards the importance of the individual values and his relationships with the term Micro Foundations in the interoganizational context. This study also proposes a discussion about the advantages e disadvantages of the Strategic Alliances, as well as the intangible assets in this process. In a global market competitive advantages are becoming hard to perceive and organizations are looking forward to a new form to ally growth and knowledge. That is why Strategic Alliances have become an advantage option to the value creation and wealthiness for the organization. Key words Micro Foundations, Strategic Alliances, Knowledge Management, Competitive Advantages.

I CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de dezembro 2011

1. Introduo O conhecimento um fator de competitividade importante para as empresas que buscam crescimento seguro e rentvel. um recurso inesgotvel, e, ao contrrio de outros recursos, o valor do conhecimento aumenta quanto utilizado e compartilhado. As empresas necessitam cada vez mais obter informaes atravs de compartilhamento, pois, devido ao grande nmero de informaes disponveis, a captura muitas vezes torna-se onerosa quando se considera a relao entre custo e benefcio. Nesse sentido, as alianas estratgicas buscam compartilhar conhecimentos para acelerar inovaes tecnolgicas, adentrar novos mercados e adquirir novas culturas. Existem diversas vantagens e desvantagens em realizar uma aliana, mas as vantagens tornam-se infinitamente maiores quando as empresas compartilham seus conhecimentos e suas experincias, que acabam por agregar valor aos produtos. O principal agente neste processo o cliente, pois o mercado acaba oferecendo produtos que incorporam novas tecnologias, qualidade e preos cada vez mais baixos. O capital humano o que move as mudanas, e sem ele a empresa no tem como sobreviver; por isso, nas alianas importante valorizar os recursos humanos e absorver o que oferecem, dando valor ao saber e s experincias. As organizaes devem aproveitar este capital incentivando, treinando e relevando as caractersticas de cada indivduo. Este estudo se prope discutir as vantagens e desvantagens das alianas estratgicas considerando o fator conhecimento como o principal recurso nas alianas, pois, diferentemente dos recursos estruturais, o conhecimento envolve as pessoas e se utiliza de suas experincias para agregar valor e riqueza empresa. 2 Conceituao de Gesto do Conhecimento Para a identificao dos conceitos a pesquisa usou o banco de teses do EGC1, que conta com cinquenta e sete trabalhos (em 02/02/11). Foram extrados apenas os da rea de Gesto do Conhecimento, em 2010, que tinham gesto do conhecimento do ttulo. Destes oito trabalhos foram identificados os que tinham captulos ou partes de captulos sobre conceitos de gesto do conhecimento. Esta pesquisa resultou em quatro trabalhos. Dos trabalhos e com base nos autores selecionados, a extrao dos conceitos de Gesto do Conhecimento possibilitou a descoberta dos conceitos bsicos. O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio dos anos 90 e, conforme Sveiby (1998, p.3), [...] no mais uma moda de eficincias operacional. Faz parte da estratgia empresarial. Surge como uma metodologia de gerenciamento que atua no apenas no processo de inovao, mas tambm em fatores que determinam vantagens competitivas para a organizao, tais como produtos, processos e servios. Assim, a administrao dos ativos de1

http://btd.egc.ufsc.br/

I CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de dezembro 2011 conhecimento das organizaes que lhes organizar de forma mais sistemtica e eficaz todo o seu conhecimento. Sveiby (1998) afirma que preciso enxergar a organizao como uma estrutura de conhecimento. e no de capital. Para Fialho et al. (2007, p.114), Gesto do Conhecimento [...] o gerenciamento inteligente, ordenado, sistematizado e eficaz de tudo aquilo que a empresa sabe e agrega valor ao negcio. Complementam afirmando que seu desafio [...] consiste em indicar o caminho para que as organizaes resgatem seu conhecimento e aprendam a explor-lo para gerar mais valor para si e seus parceiros garantindo uma trajetria de desenvolvimento. (id p.115). Ainda para Fialho et al. (2006, p.85), Gesto do Conhecimento uma ferramenta gerencial para administrar a informao, agregar-lhe valor e distribu-la, a fim de que possa se transformar em conhecimento. Clarke (2004, p. 30) expe ainda que a Gesto do Conhecimento possa proporcionar um crculo de evoluo do conhecimento, a fim de que este possa contribuir com todos os nveis da organizao. A concepo de Bhatt (2001) lida com uma viso mais profunda, envolvendo pessoas, processos e tecnologia. O autor refere que as organizaes podem focar as pessoas, as tecnologias ou os processos, quando, na verdade, no um deles que pode dar certo, mas sim, a interao entre os trs. Argumenta que necessrio haver uma mudana equilibrada na cultura organizacional, tecnologias e processos (id., ibid.). Bhatt (2001) concentra-os em cinco etapas, que so: 1- Criao do conhecimento; 2- Validao do conhecimento; 3Apresentao do conhecimento; 4- Distribuio do conhecimento; 5- Aplicao do conhecimento. Segundo Nonaka, Toyama e Hirata (2008), a criao do conhecimento efetivada por meio da interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, mediante quatro processos de converso desse conhecimento: socializao, externalizao, combinao e internalizao (Modelo SECI). A socializao gera o conhecimento compartilhado; a externalizao gera o conhecimento conceitual; a combinao d origem ao conhecimento sistmico; e, a internalizao produz o conhecimento operacional. [...] para viabilizar a criao do conhecimento organizacional, o conhecimento tcito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da organizao, iniciando assim uma nova espiral de criao do conhecimento. (NONAKA, TOYAMA e HIRATA, 2008). Afirmam ainda que as organizaes devem fornecer o contexto apropriado para facilitao das atividades em grupo e para criao e acumulo de conhecimento em nvel individual. Desta forma apresentam-se os conceitos extrados relativos Gesto do Conhecimento. Seguidas constries deram a oportunidade de extrair conhecimento sobre a Gesto do Conhecimento. A identificao de teses atuais dentro do contedo pesquisado permitiu a

I CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de dezembro 2011 deteco dos principais autores, notadamente Nonaka et al. (2008), e de diversos conceitos. Como conhecimento adquirido, a Gesto do Conhecimento ainda muito recente (dcada de 1990), e atua no processo de gesto da aquisio de conhecimento organizacional direcionando-o para a criao de ativos do conhecimento, e no para a busca por ativos tangveis. Deve tambm proporcionar um crculo de evoluo do conhecimento e focar pessoas, tecnologias e processos e em sua interao. 3 Alianas Estratgicas As alianas estratgicas tm se apresentado como uma forma bastante peculiar de obter vantagem competitiva e vm se tornando cada vez mais frequentes entre empresas do mundo todo que no necessariamente atuam no mesmo setor. As alianas estratgicas acabam por contribuir para a agregao de valor aos produtos, pois se integram os conhecimentos e estes passam a ser compartilhados. Quem colhe os bons resultados destas alianas, alm das empresas, o cliente, que passa a ter produtos com alto valor agregado em qualidade e desempenho. Conforme Barney (2008), para que as empresas possam adentrar nesse mercado existem trs modelos de aliana mais comuns que so utilizados por grande parte das empresas. O primeiro modelo que representa o maior nmero das alianas formadas chamado de alianas sem participao acionria, em que empresas parceiras concordam em trabalhar juntas, mas no assumem participao acionria. O segundo modelo pouco usual, no estando presente em muitas das alianas formadas. Chamado de aliana com participao acionria exatamente o oposto do primeiro modelo, e dessa forma as empresas parceiras suplementam os acordos com participao acionria uma na outra. O terceiro e ltimo modelo tratado como joint-ventures, que a criao de uma empresa independente das empresas parceiras, na qual as parceiras investem e compartilham lucros. Nesse sentido, em qualquer estudo que envolva o plano de negcios da empresa, as estratgias esto presentes de forma intensa. As alianas tambm ocorrem porque existe uma estratgia, e esta utilizada como uma ferramenta de alta competitividade, com possibilidade mpar de buscar novos mercados, agregar tecnologias e manter-se competitivo num mercado de concorrncia acirrada. De acordo com Prange (2009) apud Gomes-Casseres, 2003, de Man, (2005), alianas estratgicas podem ser consideradas uma questo crucial na economia de rede, o que comprovado pelo aumento no seu nmero e da variedade de formas emergentes, tais como redes de valor e redes de aliana. As alianas estratgicas acabam por contribuir para que as empresas tenham acesso a novos mercados e outras culturas e podem ajudar as empresas

I CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de dezembro 2011 parceiras a sair de ou aderir a um determinado segmento, como tambm dividir riscos e incertezas. Ademais, proporcionam economias de escala, desenvolvimento acelerado das capacidades tecnolgicas e aquisio e transferncia de conhecimentos incorporados. Muitas oportunidades podem surgir quando ocorre uma aliana, mas importante ressaltar que, embora a empresa possa realizar uma aliana por estratgias de negcios, nem sempre os objetivos das empresas so semelhantes. Existe uma gama muito grande de oportunidades para as empresas que aderem a uma aliana estratgica, entre elas o aprendizado de ambas as partes. Mesmo que os objetivos com a formao da aliana sejam diferentes, as oportunidades de absoro de aprendizado acontecem de forma mtua. A aprendizagem e a busca por novos conhecimentos tm se mostrado um dos fatores de maior importncia na formao de alianas estratgicas. Grande parte das empresas que buscam entrar em uma aliana estratgica tem como objetivo principal a troca de conhecimento e informaes de seus parceiros de aliana. Dentro da busca por informaes e conhecimento do parceiro de aliana existe uma "corrida de aprendizado", que consiste em, assim que formada a aliana, os parceiros sarem em disparada na busca de seus objetivos e interesses, que na maioria dos casos no coincidem. As estratgias, segundo Farina (1999), so condicionadas pelo ambiente competitivo, no qual so definidos os padres de concorrncia e a capacitao dos recursos internos das firmas. Best (1990 apud Farina, 1999, p. 23) define ao estratgica como a capacidade que as empresas demonstram, individualmente ou em conjunto, de alterar, a seu favor, caractersticas do ambiente competitivo tais como a estrutura do mercado e os padres de concorrncia. As empresas conquistam e sustentam a vantagem competitiva, segundo Porter (1999), quando formulam uma estratgia competitiva considerando os fatores bsicos que determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com sucesso ao enfrentar as foras competitivas do setor, desenvolvendo atividades diferenciadas ou compatibilizando atividades. O acordo de cooperao, segundo Palcio (1995), uma estratgia que permite s empresas atuar em conjunto, em algumas ou em todas as atividades. 4 Microfundaes De acordo com Prange (2009), as microfundaes atuam como forte componente das alianas estratgicas. A autora, citando Felin e Foss, 2004 e Teece, 2007, afirma Parte do problema devido ao fato que a capacidade de pesquisa tradicional adota o foco do coletivismo, enquanto relega as fundaes de micronvel que adicionam o conhecimento individual e aes como seus antecedentes [Traduo dos autores]2. A autora apresenta ainda as selees de caractersticas (e estilo) de gestores de alianas e a equipe de aliana: educao, experincias em alianas com sucesso pessoal, autosseleo de talentosos gestores de aliana, incentivos individuais para criar valor entre alianas, posio hierrquica e formador de deciso, contatos pessoais, turnover de pessoal (listagem dos2

Part of the problem is due to the fact that traditional capability research adopts a collectivist focus, while neglecting micro-level foundations (Felin and Foss, 2004; Teece, 2007). which adds individual knowledge and action as antecedents.

I CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de dezembro 2011 recm-contratados), propenso individual a riscos, processos cognitivos, percepo de diferenas, fora, etc. (PRANGE, 2009). A falta de integrao entre os envolvidos no processo e o no uso de ferramentas de tecnologia e de gesto inibem o processo de obteno do conhecimento individual (orientao pessoal) e organizacional (orientao s tecnologias), prejudicando o mapeamento do conhecimento (individual e organizacional) bem como a construo de um repositrio de conhecimentos (memria organizacional) (BIZ, 2009). Ranf e Lord (2000), em Biz (2009), sugerem que a reteno de colaboradores uma maneira de reter o conhecimento individual e proteger valiosos tipos de conhecimento que so tcitos e socialmente complexos. Um grande impacto negativo que a rotatividade pode causar em uma empresa est relacionada memria organizacional, situao em que um funcionrio sai de uma organizao e leva consigo toda a sua memria e o seu conhecimento individual. A influncia que o conhecimento individual exerce-nos vrios tipos de memria organizacional constitui-se dos seguintes componentes: indivduo, cultura, transformaes / processos, estrutura e ambiente de trabalho e ferramentas (LASPISA, 2007) Em resumo, o conhecimento individual participa do conhecimento coletivo e do conhecimento organizacional e as alteraes no indivduo vo repercutir em toda a estrutura. 5 Os Ativos Intangveis e Resistncia as Mudanas Um dos grandes fatores que permitem o sucesso quando as empresas optam por fazer alianas estratgicas objetivando ganho em competitividade e crescimento so os ativos intangveis; mas esses ativos podem tambm dificultar o processo, pois as pessoas esto inseridas na rotina organizacional, e todas as foras que possam vir a interferir em sua estabilidade emocional (segurana) ou financeira encontraro uma forte resistncia a mudanas. Para aqueles que tm a ambio e a energia de um agente de mudanas esta fora vista como obstculo para a realizao de suas idias. Durante o perodo no qual se realizar um processo de mudana, a resistncia passa por um ciclo. Num primeiro momento, quando apenas alguns so defensores de uma determinada idia, a resistncia geral: todos conhecem um caminho melhor do que o proposto e os defensores da proposta de mudana so severamente criticados. Num segundo momento alguns j comeam a perceber que a mudana se faz necessria; e nesse momento que comea a diviso entre os que so contra ou a favor das idias propostas. Instala-se a discusso das idias, das vantagens e desvantagens das mudanas a serem realizadas, as pessoas que fazem parte no se do conta de quanto esto modificando a sua maneira de pensar e agir, ou seja, esto evoluindo. dentro deste contexto que emergem novos agentes de mudana, talvez com idias contrrias ou at melhores que as inicialmente propostas. O conflito marca o terceiro momento, pois a resistncia tenta esmagar a pretensiosa proposta de mudana.

I CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de dezembro 2011 Os que acreditam na melhora da situao da organizao com as mudanas comeam a achar difcil resistir presso daqueles que no acreditam nelas. Nesse momento os agentes de mudana sentem que tudo poder cair no vazio e que foram criadas apenas discusses sem nenhum valor produtivo para a organizao, mas se esquecem de considerar que, a partir do momento em que as idias so discutidas, o processo de mudana j teve o seu incio. Os resistentes mudana so teis organizao, pois so eles os responsveis pela determinao dos agentes de mudana e so eles que levam o assunto a ser discutido, pois se diante da proposta de mudana no houvesse os resistentes, teramos apenas uma relao de imposio de idias. Num ltimo momento, os adversrios so to poucos quanto foram os defensores no incio. A situao agora realizar as mudanas. Assim, novas mudanas surgiro e aqueles que resistiram faro nova resistncia, j que a resistncia j faz parte da maneira de ser de cada um. H pessoas que esto sempre abertas para novas ideias, enquanto existem aquelas que, sempre que surgir uma situao nova, vo tentar resistir at que as circunstncias comprovem o contrrio. A mudana inerente ao processo de realizao de uma aliana estratgica, pois haver o compartilhamento de conhecimentos, e neste momento os agentes envolvidos tendem a agir de acordo com suas crenas e valores, e isso poder causar um desconforto quando a sinergia entre esses agentes no ocorre de forma positiva. A maneira pela qual o homem assimila determinados contedos vai estabelecer conceitospadres dentro de si que geralmente so persistentes. Quando criana, o homem recebe algumas informaes que vo formando idias e conceitos que passaro a fazer parte integrante da sua vida, conduzindo-o sempre em suas decises e atitudes comportamentais. As normas que existem dentro de uma empresa so, normalmente, reflexos da maneira de agir e pensar daqueles que esto sob sua direo; ou seja, se frente da organizao esto pessoas com alta resistncia s mudanas, consequentemente a maior parte da equipe ir agir dessa maneira. As normas permitem que as pessoas trabalhem juntas e que cada um saiba exatamente o que esperar do outro. Os que tentam reagir a estas normas tendem a ser rejeitados pela organizao. Sempre que formos buscar o porqu da resistncia das pessoas, vamos nos defrontar com a ameaa aos seus interesses, sejam estes econmicos ou de prestgio. Muitas pessoas reagem s mudanas porque teriam interesses a perder, como liberdade para agir e pensar, compensao salarial, ou ainda ttulos e cargos. Sempre haver resistncia quando, mesmo que bem longnquo, acenar o sinal de perda de benefcios, e muitas vezes em funo do interesse de uma minoria as transformaes deixam de existir dentro da organizao.

I CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de dezembro 2011 De acordo com Cordeiro (2011), os processos de mudana que ocorrem internamente nas empresas nem sempre so aceitos com passividade e tranquilidade pelas pessoas. No s porque as mudanas so naturais e necessrias que sero aceitas sem contrariedade e reao por parte dos indivduos e grupos afetados por elas. Desta forma entende-se que, no momento em que a empresa decide optar por realizar uma aliana, torna-se necessrio envolver todos os ativos intangveis que faro parte desse processo, pois, para que o conhecimento possa ser compartilhado, necessrio as pessoas estarem dispostas a compartilhar aquilo que sabem e a aprender o que no sabem, aceitando que existem formas diferentes de fazer as mesmas coisas. Para isso necessrio que as pessoas estejam dispostas a novos conceitos, para que uma nova cultura possa ser institucionalizada e atender ao objetivo principal de uma aliana que ganho em competitividade, e avanos tecnolgicos. Se os ativos intangveis forem preparados para o processo de mudanas que envolve uma aliana estratgica, grande a possibilidade de esta aliana dar certo e alcanar os objetivos previamente traados, o que acabar por favorecer a empresa em seus resultados esperados. 6 Discusso A Gesto do Conhecimento e as Alianas Estratgicas direcionam para os argumentos sobre microfundaes. O captulo sobre as Alianas Estratgicas, no qual se se percebeu sua importncia para a agregao de valor, aponta para a formao de redes de conhecimento para cujo funcionamento o indivduo preponderante e em que a aprendizagem possibilita maior gerao de conhecimento para a organizao. Na argumentao sobre conceituao da Gesto do Conhecimento, a teoria de Nonaka, Toyama e Hirata (2008), em seu Modelo SECI, afirma a importncia da internalizao tanto pela organizao quanto pelo indivduo, da forma de aprendizado. Os autores ainda afirmam que a organizao deve fornecer o contexto apropriado para facilitao das atividades em grupo e para criao e acumulo de conhecimento em nvel individual. Na comparao entre os argumentos relativos s microfundaes ficou claro o argumento de Prange, no sentido em que o indivduo pea fundamental para a gerao de conhecimento e para as alianas estratgicas numa organizao intensiva em conhecimento. Buscou-se tambm salientar que os ativos intangveis so os agentes principais no processo de alianas estratgicas, pois sem a anuncia destes no haver condies de uma aliana alcanar o sucesso desejado, pois so os ativos intangveis que geram e fortalecem o conhecimento dentro da empresa. Outro fator observado a resistncia que as pessoas carregam ao se defrontar com novos conceitos. Esta resistncia no poder existir num processo de aliana estratgica, pois poder impedir que os objetivos previamente traados de ganho em competitividade, inovao tecnolgica e a conquista de novos mercados sejam alcanados, comprometendo a estratgia da empresa de crescimento e riqueza.

I CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de dezembro 2011

7 Consideraes Finais Entre as principais caractersticas de uma organizao gerenciada estrategicamente est a de esta ser orientada pelo pensamento estratgico. Assim, como os ativos do conhecimento so os componentes do novo fator de produo de riqueza da nova economia, temos de primar por uma alocao racional de tais recursos para que a organizao tenha uma convergncia para o objetivo preestabelecido, e que este se coadune com a contingncia do ambiente. O investimento nas pessoas um dos pilares que devem merecer a maior ateno para o sucesso das iniciativas na conduo das alianas estratgicas. As organizaes, de maneira geral, focam suas aes no curto e mdio prazo, e ter uma postura centrada no indivduo e menos imediatista o que pode fazer a diferena em uma orientao focada nas microfundaes, e isso parece lgico, mas necessrio um processo de conscientizao. Este estudo tem muito a avanar no sentido de um aprofundamento das variveis que determinam a importncia dos elementos relacionados ao papel individual na formao das alianas estratgicas no contexto interorganizacional. Tal estudo tem uma direo certa: a de que o conhecimento o fator fundamental, tronando-se sua gesto o elo para a construo de alianas de sucesso para todos os envolvidos.

RefernciasBARNEY, J.B. HESTERLY, W.S. Administrao Estratgica e Vantagem Competitiva. So Paulo: Pearson Education, 2008. BERG, C. H.; DANDOLINI, G. QUEM DIZ ALGO SOBRE: uma busca para a identificao. In: ULBRICHT, Vania Ribas; VANZIN, Tarcsio; ZANDOMENEGHI, Ana L. A. de O. Criatividade & Conhecimento. Florianpolis: Pandion, 2010. Cap. 2, p. 51-68. BHATT, G.D. Knowledge management em organizations: examining the interaction between technologies, techniques, and people. Journal of Knowledge management. Kempston, 2001 vol 5. N.1 BIZ, Alexandre Augusto. Avaliao dos Portais Tursticos Governamentais: QUANTO AO SUPORTE GESTO DO CONHECIMENTO. 2009. 242 f. Tese (Doutorado) - Curso de Programa de Ps-graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento, UFSC, Florianpolis, SC, 2009. CASSERES, Benjamin Gomes. A prxima gerao das alianas: estratgia em primeiro lugar. HSM entre empresas. Barcelona: Gestin 2000, 1999. CLARKE, Reginald. Knowledge management in the thrmain library, the university of the west indies. Trinidad. Information Development V. 20. N1. 2004 CORDEIRO, Laerte Leite: Diretor e Consultor Titular da Laerte Cordeiro Consultoria em Recursos Humanos em So Paulo, especializada em Aconselhamento de Carreiras e Outplacement. Capturado em 18/02/2011 em www.marciobamberg.com.br/portal FARINA, Elizabeth M. A. Competitividade e coordenao dos sistemas agroindustriais: a base conceitual. In: JANK, Marcos Sawaya; FARINA, E. M. Q.; FIALHO, F.A.P. Gesto do Conhecimento e aprendizagem: as estratgias competitivas da sociedade psindustrial. Florianpolis. Visual Books, 2006 GALAN, Valter Bertini. O agribusiness do leite no Brasil. So Paulo: Milkbizz, 1999, cap.1, p. 21-38.

I CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de dezembro 2011GARIBA, Chames Maria Stallvierri. Tomada de Deciso: uma Abordagem utilizando a linguagem corporal da dana e a gesto do conhecimento. Tese, 2010. EGC-UFSC LASPISA, David Frederick. A Influncia do Conhecimento Individual na Memria Organizacional: ESTUDO DE CASO EM UM CALL CENTER. 2007. 122 f. Dissertao (Mestrado) - Curso de Programa de Psgraduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, SC, 2007. LOBOS, Jlio A. Comportamento Organizacional. Ed.Atlas So Paulo - 1978. LYNCH, Robert Porter. Alianas de negcios: uma arma secreta, inovadora e oculta para vantagens competitivas. So Paulo: Makron Books, 1994. Management, So Paulo, ano 3, n. 15, p. 57-64, jul./ago. 1999. MIRANDA, Anglica Conceio Dias. Proposta de diretrizes para bibliotecas universitrias nortearem a gesto do conhecimento Institucional em Instituies Federais de Ensino Superior. Tese, 2010. EGC-UFSC NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criao do Conhecimento na Empresa. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1997. PALACIO, Joan Ramon Sanchis. Analisis estrategico de la empresa cooperativa. Valencia: Tirant Lo Blanch, 1995. PORTER, Michael E. Competio: estratgias competitivas essenciais. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PRANGE, Christiane. Strategic Alliance Capability: Bringing the Individual Back into Inter-Organizational. In: JEMIELNIAK, Dariusz; KOCIATKIEWICZ, Jerzy. Handbook of Research: Knowledge-Intensive Organizations. Hershey, Pa, Usa: Igi Global, 2009. Cap. 24, p. 394-413. ROOS, Johan; LORANGE, Peter. Alianas estratgicas: formao, implementao e evoluo. So Paulo: Atlas, 1996. SVEIBY, K. E., A Nova Riqueza das Organizaes Ed. Campus, Rio de janeiro, 1998. TEIXEIRA, Fernanda Pires. Gesto do conhecimento aplicada gesto sustentvel do turismo em parques nacionais. Tese, 2010. EGC-UFSC UFSP (Org.). Curso de Reviso Sistemtica e Meta-anlise. Disponvel em: . Acesso em: 02 fev. 2010. YOSHINO, Y. Michael; RANGAN, U. Srinivasa. Alianas estratgicas: uma abordagem empresarial globalizao. So Paulo: Makron Books, 1996.