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ANÁLISE DE CENÁRIO: TEORIA E APLICAÇÃO PARA BANCOS DE

VAREJO NO MERCADO BRASILEIRO1

Itamar Pacheco da Silva

Orientador: Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva

Resumo

Tema de grande preocupação dos gestores, o futuro incerto e imprevisível prejudica a tomada de decisão. Será que essas decisões estratégicas escolhidas e decididas agora direcionam a empresa para o rumo desejado no futuro? Em um ambiente de constantes transformações econômicas e políticas e com o avanço tecnológico, as empresas devem ser ágeis para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades que aparecem. Dentro desse contexto, surge a teoria de cenários, que procura auxiliar nessas decisões do administrador. Este trabalho propõe enumerar as principais teorias, relatando os diversos métodos existentes para a construção dos mesmos; descrevendo a história de seu surgimento e o seu posicionamento dentro do planejamento estratégico das empresas; e realizando um breve comparativo das teorias de cenários. No estudo de caso realizado, construiu-se um cenário para o Banco Nossa Caixa utilizando-se a teoria da Lógica Intuitiva como base. Levou-se em consideração as principais forças motrizes e fatores-chave identificados para o banco. Assim, arquitetaram-se os possíveis cenários para o Banco Nossa Caixa. Ao mostrar a aplicabilidade do uso de cenários para identificação de pontos fortes e fracos e de problemas na estruturação da principal decisão estratégica da empresa, facilita-se a tomada de decisão pelo administrador. PALAVRAS CHAVES: teoria de cenários, planejamento estratégico, estudo de caso, bancos. Introdução Num ambiente de constantes transformações econômicas e políticas e com o constante avanço tecnológico, as empresas devem ser ágeis para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades que aparecem. Dentro desse contexto, surge a necessidade de instrumentos que auxiliam o tomador de decisão, sendo a análise de cenário um importante meio de avaliar os riscos e antecipar os momentos-chave de mudança, possibilitando ao administrador tomar uma decisão no presente considerando a visão de longo prazo de sua empresa. O estudo procura contextualizar e explicitar as principais teorias existentes na elaboração de cenários inseridas no conceito de planejamento estratégico da organização, além de mostrar uma aplicação prática para o Banco Nossa Caixa SA.

1 O presente artigo é resultado do trabalho de conclusão de curso, de mesmo título, entregue ao Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo sob orientação do Prof. Dr. Fábio Oliva Lotti.

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Parte I - Planejamento Estratégico O autor OLIVEIRA ressalta que a organização pode utilizar a técnica de cenário para estabelecer a situação futura da organização e a situação projetiva e prospectiva do diagnóstico estratégico realizado, o autor (2001:125-126) ressalta ainda que a elaboração de cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve envolver todos os executivos-chave da organização que normalmente são envolvidos no planejamento estratégico. O planejamento dos cenários pode ter como fundamentação o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis; o estabelecimento de base de dados sócio-econômicos e de infra-estrutura; uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada especialmente desenvolvida. Os cenários segundo BETHLEM (1999:31-34) são textos escritos nos quais se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas, construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos casuais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os tomadores de decisão. VASCONCELLOS FILHO em seu modelo considera que as técnicas de construção de cenários são particularmente adequadas para os seguintes questionamentos: quais os pontos fortes e fracos que podem ser afetados pelas mudanças no ambiente; quais as oportunidades que o ambiente oferece e quais as ameaças; e que mudanças poderão ocorrer. Parte II – Cenários 2.1 - Desenvolvimento histórico dos cenários Ao levantar o histórico dos cenários, torna-se vital a citação de autores como SCHWARTZ, RINGLAND e outros. Segundo SCHWARTZ (1995:21), o surgimento dos cenários se deu após a Segunda Guerra Mundial, através de um planejamento militar. “A Força Aérea norte-americana tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer e preparava estratégias alternativas”, declarou o autor. RINGLAND (1998:11) completa esta tese, afirmando que tal evento trouxe ao governo um grande número de especialistas e cientistas, o que possibilitou novos desenvolvimentos e avanços no estudo de sistemas complexos e no modo como administrá-los, fato este que gerou novos modelos matemáticos. Todas essas técnicas e esses modelos foram adaptados após a Segunda Guerra para a elaboração de estratégias empresariais. É ai que surge então o termo cenário. Segundo GEORGANTZAS & ACAR (1995:22), tal palavra fora introduzida no contexto do planejamento de negócios nos anos 50, por Herman Kahn. Ainda como pioneiro, é importante citar a Royal Duth/Shell (Shell). Conforme RINGLAND (1998:19), a Shell, a partir de 1965, adotou um processo de planejamento que integrava toda sua cadeia produtiva nos seis anos subseqüentes. Em 1967, Pierre Wack, executivo da companhia, verificou que seis anos era pouco tempo para o tipo de negócio da corporação devido ao longo período de maturação de seus investimentos, e iniciou um estudo detalhando as perspectivas da Shell em 2000. Foi graças a este estudo que a Shell reagiu rapidamente ao choque do petróleo em 1973, o que a transformou em uma das líderes mundiais em seu mercado. A seguir, serão detalhados os principais métodos de cenário.

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2.2 – Teoria de Cenários 2.2.1 – Lógica Intuitiva (GBN) A Lógica Intuitiva dá aos administradores, através do desenvolvimento de cenários, bases para percepção sobre futuros alternativos que requerem tomadas de decisões. Com base em SCHWARTZ (1995), oito passos foram então descritos não apenas para a boa elaboração de um cenário, como também para treinar os gestores a aceitar as possíveis realidades e tomar decisões a respeito. São eles: - 1) Identificar a decisão estratégica principal: O desenvolvimento de um cenário deve começar com uma decisão ou questão específica para só depois expandi-la para o ambiente em questão. Identifica-se o que os gestores da empresa pensam em relação ao futuro e que decisões terão influência em longo prazo nos destinos da empresa; - 2) Especificar as principais forças do ambiente local: Após a identificação da decisão estratégica principal, devem-se listar os principais fatores que influenciam o sucesso ou fracasso da decisão estratégica, ou seja, verificar o que os tomadores de decisão devem saber sobre o futuro para escolher as melhores alternativas. Tratam-se de fatores externos e incontroláveis que variam de acordo com a decisão e com a empresa em questão.; - 3) Identificar e analisar as forças motrizes: Requer a relação das forças motrizes macro e microambientais dos fatores principais selecionados previamente. As macroambientais são forças econômicas, sociais, políticas e tecnologias amplas, como tendências demográficas e crescimento econômico. As microambientais são tendências do setor e mercado específicos analisados. Assim sendo, forças motrizes são aquelas que influenciam o resultado dos acontecimentos, algumas predeterminadas e outras altamente incertas. Sua identificação é feita através de muita pesquisa.; - 4) Hierarquizar por importância e incerteza: Ordenar os fatores-chave e as forças-motrizes tendo por base o grau de importância e de incerteza de tais forças, fatores e tendências. Segundo WILSON (1998:89), esta classificação pode ser feita através de uma matriz de impacto x natureza, avaliando o grau de impacto das forças motrizes nos fatores de decisão principais e o grau de incerteza a respeito da direção, sentido e ocorrência de sua evolução futura; - 5) Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários: Os resultados da hierarquização feita previamente são os eixos pelos quais os cenários vão se organizar. Aqui, determinam-se tais eixos, priorizando a lógica e eliminando alguns cenários. A lógica de um dado cenário será caracterizada pela sua posição na matriz formada pelas forças motrizes mais significantes. ; - 6) Detalhar os cenários: Dá-se uma atenção individual a cada fator-chave e tendência levantada anteriormente em cada cenários. Narram-se as ligações e implicações mútuas desses fatores e tendências; - 7) Interpretar as implicações dos cenários: Retoma-se a questão ou decisão central para analisá-la nos diferentes cenários desenvolvidos. Esta etapa permite obter percepções sobre as possíveis estratégias ao realizar-se as avaliações de ameaças e oportunidades, e da estratégia anual, além de traçar-se uma estratégia a partir dos cenários. - 8) Selecionar os indicadores e sinais de aviso: Aqui, selecionam-se os indicadores e os sinais de aviso que devem ser monitorados através do tempo. Um dos principais objetivos da Lógica Intuitiva é sua integração com o planejamento estratégico, pela influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão, o que, porém, é um processo árduo e demorado. Os momentos propícios para fazer análises de problemas

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potenciais são encontrados imediatamente após a identificação dos fatores-chave e a elaboração dos cenários. 2.2.2 – Análise dos Impactos Tendenciais RINGLAND (1998:223) aponta na criação do método de Análise dos Impactos Tendenciais o Futures Group, que desenvolveu uma metodologia de planejamento de cenários baseada na projeção independente de variáveis-chave, que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos. Tal método tem sido utilizado por diversas empresas desde a década de 70. A Análise dos Impactos Tendenciais, segundo BOROUSH e THOMAS (1992:28-29), pode ser dividida em três principais estágios, subdivididos em etapas. Em um primeiro estágio, denominado Preparação, defini-se o foco e identificam-se as forças motrizes. Em seguida, no estágio número dois, ou Desenvolvimento, constroem-se um conjunto de cenários, escolhem-se os cenários alternativos a serem detalhados e preparam-se projeções para cada um deles. Finalmente, no último estágio, chamado Apresentação e Utilização, cria-se a documentação e traçam-se as implicações de cada cenário. A integração com o planejamento estratégico não é abordada diretamente por este método, sendo que sua efetiva utilização depende basicamente do poder expositivo dos construtores de cenários e na sua aceitação por parte dos tomadores de decisões. A Análise dos Impactos Tendenciais pode ser classificada como uma abordagem future forward uma vez que primeiramente são identificadas as forças motrizes e eventos relevantes que podem afetar o rumo atual das variáveis, depois são feitas hipóteses sobre seu comportamento e finalmente desenhados os cenários correspondentes a cada evolução escolhida. 2.2.3– BASICS – Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy Segundo MILLETT (1992-22), a empresa de consultoria norte-americana Battelle aplica a análise de cenários em seus trabalhos desde 1980 através de uma abordagem denominada Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy (BASICS). Trata-se de uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado e modelada para utilização em computadores. Em 1985, a sede da empresa em Ohio (EUA) desenvolveu uma versão para uso em microcomputadores de fácil interação com o usuário. Desde então já são mais de 50 clientes da companhia em todo mundo que utilizam o BASICS na análise de diferentes ambientes e no estudo de alternativas de investimentos. HUSS & HONTON descrevem o método BASICS em sete etapas, listadas a seguir: - 1° passo: definir e estruturar a questão principal a ser analisada em todos os aspectos; - 2° passo: identificar e estruturar as áreas de influência da questão principal; - 3° passo: definir os valores relevantes, escrever ensaios para cada fator e determinar probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível destes fatores; - 4° passo: processar o programa BASICS. Completar a Matriz de Impacto Cruzado com essas probabilidades e com as mudanças esperadas quando outros fatores ocorrem; - 5° passo: selecionar os cenários com maior detalhamento e escrever as narrativas para cada um; - 6° passo: introduzir eventos com baixa probabilidade de ocorrência, mas com alto impacto. Conduzir as análises de sensibilidade para verificar as conseqüências desses eventos caso venham a acontecer;

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- 7° passo: fazer projeções a partir dos cenários e estudar suas implicações nos negócios da companhia A abordagem BASICS é descrita como future backward, ou seja, a imagem final é projetada e só depois são estudadas as forças necessárias e suas evoluções para se chegar neste cenário imaginado. O método BASICS pode ser integrado com o planejamento estratégico, porém não há uma integração efetiva do processo de cenários com o planejamento estratégico da empresa, dependendo majoritariamente do patrocinados do projeto para a efetiva utilização dos cenários na formulação das estratégias. 2.2.4– Análise Prospectiva A Análise Prospectiva é um método francês de cenários descrito em diversas etapas, cada uma delas com metodologia própria. Seu desenvolvimento se deu entre 1974 e 1979, quando GODET (1993:66) dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMAi. Segundo GODET (1996) apud RINGLAND (1998:217), a abordagem reflete a experiência de mais de 50 projetos em empresas e governos que contribui para estimular o pensamento estratégico e a comunicação dentro das empresas; melhorar a flexibilidade interna para responder às incertezas provocadas pelo ambiente e para viabilizar melhor preparação para avarias no sistema; e reorientar opções políticas de acordo com o contexto futuro. O método dos cenários raramente é utilizado de forma completa já que sua completa aplicação exige grandes equipes de trabalho durante longos períodos de tempo. No entanto, a Análise Prospectiva pode ser aplicada modularmente através de workshops. Este método considera a integração entre a construção do cenário e o planejamento estratégico. A Análise Prospectiva é classificada como uma abordagem future backward já que primeiramente é escolhida a imagem final para o futuro antes de analisa-se a combinação necessária de eventos e estratégias dos agentes para alcançá-lo. 2.2.5 – Future Mapping RINGLAND (1998:235) explica que o método de cenários conhecido como Future Mapping foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources, Inc. (NCRI) e é uma reação às técnicas cada vez mais complexas utilizadas na elaboração de cenários. MASON (1994:8) considera o fundamento do Future Mapping semelhante ao da Lógica Intuitiva, no qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. O mesmo autor (1994:8) explica que, no método Future Mapping, cenários são séries de eventos que agregados levam a uma imagem final particular. Fazem parte da abordagem duas suposições, uma delas que o futuro depende das ações dos participantes e outra que os esforços em perseguir a vantagem competitiva causarão mudanças estruturais na maioria das indústrias. A aplicação do Future Mapping se dá através de workshops coordenados por consultores da NCRI. São os próprios participantes destes eventos os responsáveis pela elaboração dos cenários a partir de um kit preparado previamente para a empresa em questão, composto por cinco estados/imagens finais e 100 a 200 eventos. Os estados ou imagens finais são fotografias de um ambiente de negócios no futuro, um futuro situado geralmente entre três e cinco anos à frente. Apesar de abrangentes, sua descrição contém apenas uma página. Já os eventos podem ser definidos como uma manifestação específica, concreta e observável de uma tendência ou questão-chave. Entre as características do evento, destaca-se a facilidade em reconhecer ou não sua ocorrência e a existência, no setor analisado, de pessoas que possam fazer tal evento acontecer, de modo que o mesmo esteja relacionado com o comportamento destes agentes.

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2.2.6 – INTERAX – Interative Cross-Impact Simulation Computadorizado, o modelo permite o acesso a um banco de dados com informações sobre 100 eventos e 50 tendências desenvolvido por 500 especialistas através do contínuo estudo da técnica Delphi sobre importantes tendências e eventos futuros. Segundo HUSS e HONTON (1987:24-25), a abordagem INTERAX consiste em oito etapas: - 1ª etapa: Define a questão e do período de tempo de análise; - 2ª etapa: Identifica os indicadores-chave; - 3ª etapa: Projeta os indicadores-chave; - 4ª etapa: Identifica o impacto dos eventos; - 5ª etapa: Desenvolve a distribuição de probabilidade do evento; - 6ª etapa: Estima impactos de eventos sobre as tendências; - 7ª etapa: Completa a análise de impacto cruzado; e - 8ª etapa: Processa o modelo. Na última etapa, processa-se a simulação do modelo que considera, em seu primeiro intervalo, quais eventos ocorrerão em uma base Monte Carlo (aleatória), usando o intervalo de probabilidades selecionado. Com a ocorrência dos eventos, gera-se um impacto tanto no valor das variáveis indicadoras quanto na probabilidade de outros eventos ocorrerem. Tal processo é interativo até que esses eventos ocorram em cada intervalo. Cada processamento resulta em um simples cenário. Com o processamento do modelo, uma gama de possíveis caminhos futuros para os indicadores-chave é gerada. Então, o usuário tem a oportunidade de examinar quantos desses caminhos forem necessários para desenvolver um conjunto razoável de cenários. Como auxilia na formulação de estratégias a partir da fase inicial de construção do modelo da situação atual até a fase de análise estratégica, além de possibilitar a modelagem de sistema de simulação dinâmica, pode-se afirmar que a abordagem INTERAX se integra ao planejamento estratégico e possibilita efetuar a análise de problemas potenciais na identificação dos indicadores-chave e na elaboração dos cenários.

Parte III - Estudo de Caso Com base na Lógica Intuitiva foram desenvolvidos os cenários para o Banco Nossa Caixa - 1) Identificar a decisão estratégica principal: O Banco Nossa Caixa foi fundado em 30 de dezembro de 1916, pelo então governador do Estado de São Paulo, Altino Arantes, que criou as Caixas Econômicas nas cidades de São Paulo (capital), Santos, Campinas e Ribeirão Preto, destinadas a receber pequenos depósitos e a atuar no desenvolvimento econômico estadual e no financiamento habitacional. Banco múltiplo desde 1990, foi totalmente reestruturado a partir de 1995, com uma estratégia mais comercial, sendo 99,9% de seu capital do governo do Estado de São Paulo. Após a privatização do Banespa, tornou-se o banco oficial do Estado de São Paulo, com grandes vantagens, como o relacionamento com seus fornecedores e as contas de empresas estatais, atuando basicamente em São Paulo. Novamente na sua história, o Banco Nossa Caixa encontra-se em evidência na mídia devido a seu processo de abertura de capital. O Banco Nossa Caixa e o Governo do Estado de São Paulo realizaram uma Oferta Pública de Ações de aproximadamente 25% do capital social do Banco sob a forma de ações ordinárias, que obteve grande sucesso. Esse processo de abertura

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pode alcançar até 49% das ações, fato que provavelmente deve ocorrer por volta de 2007/8, já que 2006 é ano eleitoral.

Participação PorcentagemAntes 99,9%Atual 75,0%Futuro 2008 51,0% Participação do Estado de São Paulo no capital social Fonte: Página na internet do Banco Nossa Caixa

Abaixo serão citados alguns dados sobre a posição do Banco Nossa Caixa no final de 2004: O Banco Nossa Caixa S.A. (Nossa Caixa) é o maior banco público estadual do Brasil. Em 2004, ocupava o 10º lugar no ranking das maiores instituições financeiras do País pelo critério de ativos totais e a 9ª posição pelo total de depósitos, sendo, ainda, o 5º em depósitos de poupança, de acordo com as estatísticas do Banco Central do Brasil. Os ativos do banco totalizaram R$ 31,3 bilhões em dezembro de 2004, o que representou um crescimento de 13,5% em relação aos números registrados em 2003. O lucro líquido em 2004 foi de R$ 358,8 milhões e o retorno sobre o patrimônio líquido médio foi de 18,1%. O pagamento de dividendos e juros sobre capital próprio totalizou R$ 161,0 milhões no período.

Evolução do Patrimônio Liquido Fonte: Balanço Anual do Banco Nossa Caixa de 2004

Pessoa Física

A base de pessoas físicas do Banco, que em dezembro de 2004 mensurava-se em 4 milhões, tem apresentado contínuo crescimento como resultado dos esforços concentrados na conquista de novos clientes nos últimos anos. O banco atua em setores diferenciados, com destaque para o segmento de funcionários públicos, que representam aproximadamente um terço de sua base de clientes. Esse atendimento se dá por meio do Banco do Funcionário Público, que oferece produtos e serviços com taxas e prazos diferenciados para essa audiência. Pessoa Jurídica Cerca de 150 mil clientes compõem atualmente a base de pessoa jurídica da Nossa Caixa, em sua maioria empresas de pequeno e médio portes. As operações de crédito desse segmento apresentaram crescimento de 26,5%, com volume de R$ 1,4 bilhão.

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Portanto, podemos resumir a situação atual do banco como saudável, sendo um banco lucrativo focado no atendimento de pessoas físicas (classes D e E e funcionários públicos) e pessoas jurídicas (pequenas e médias empresas). Destacando-se pela sua grande capilaridade no Estado de São Paulo, é o quinto banco no atendimento de pessoas físicas no Estado de São Paulo. O banco possui uma vasta rede de agências e postos de atendimento espalhados por São Paulo.

Rede de Distribuição

Agências 505

Postos de Atendimento Bancário 334

Posto Avançado de Atendimento 1

Posto Bancário de Arrecadação e Pagamentos 1

Postos de Atendimento Bancário Eletrônico 617

Correspondentes Bancários 753

Total 2.211

Rede de Distribuição Fonte: Página na internet do Banco Nossa Caixa

O banco apresenta forte atuação junto às pessoas físicas das classes D e E em todo o Estado de São Paulo. Contudo esses clientes - principalmente os pertencentes à classe E - pouco se relacionam com o banco, são considerados transacionais, já que apenas pagam contas (água, luz, telefone) e poupam. Sua margem de contribuição para o resultado é pequena, mas, por representarem um grande número, acabam por sobrecarregar a estrutura operacional da empresa. Define-se, então, como a principal macro estratégia traçada para o Banco Nossa Caixa no período de oito anos tornar-se o banco de varejo líder de mercado para os clientes pessoa física do Estado de São Paulo, focando seu atendimento nas classes C e D, passando de um market share de 12% (total de participação financeira) para uma participação de mercado de 22 %, o que representa uma aquisição de aproximadamente três milhões de novos clientes.

Participação do Banco Nossa Caixa antes e depois Fonte: Adaptado página na internet da Febraban

- 2) Especificar as principais forças do ambiente local:

Partipação Financeira Atual Pessoa Física

CEF 18%

Itaú 14%

Unibanco 4%

ABN 3%

Nossa Caixa

12%

Bradesco 19%HSBC 1%

Banco do Brasil 13%

Banespa 8%

Outros 8%

Participação Financeira Futura

CEF 17%

Itaú 12%

Bradesco 17%

Outros 5%HSBC 1%ABN 3%

Unibanco 4%

Banespa 8%

Nossa

Caixa 22%

Banco do Brasil 11%

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As principais forças-chave identificadas para o Banco Nossa Caixa são: - Modernização e ampliação do número de lojas: aumentar o número de postos de atendimento ao cliente no Estado de São Paulo, procurando regiões que não são atendidas ou que são atendidas ainda de forma ineficiente; - Modelo de segmentação: implantação do atendimento segmentado que objetiva um tratamento especializado e focado na necessidade individual principalmente para os clientes das classes C e D; - Aumento do índice de penetração dos produtos do banco: maior utilização dos produtos do banco, fazendo com que os clientes classe C e D usem outros produtos da instituição, tais como cartões de credito, seguros e planos de previdência, aumentaria a receita por cliente; - Marketing: campanha de marketing para procurar atrair e reter os clientes das classes C e D e para divulgar os produtos que o banco oferece, melhorando seus índices de penetração e, com isso, mostrando seu novo posicionamento no mercado; - Modernização dos canais de atendimento e venda: uso e aprimoramento de tecnologias como internet banking, atendimento remoto e caixas eletrônicos; - Esforço no atendimento de prefeituras que não trabalham com o banco: buscar uma postura ativa no relacionamento com as prefeituras; e - Renovação do quadro de pessoal: melhoria no quadro de funcionários, buscando profissionais mais qualificados e realizando um programa de desligamento voluntário. - 3) Identificar e analisar as forças motrizes:

As forças motrizes identificadas para o Banco Nossa Caixa são: - Concorrência: O concorrente direto em produto é o Banespa. Porém, para a conquista da liderança, aparecem outros competidores como Bradesco, Itaú e Banco do Brasil. Por ser um mercado altamente competitivo, será necessário um grande esforço para a conquista dos usuários desses bancos, principalmente pelo fato do não compartilhamento dos clientes e pela visão de valor dos mesmos; - Clientes: Há uma percepção errônea por parte dos clientes sobre o posicionamento do banco. As pessoas enxergam a instituição como demasiadamente popular devido ao atendimento da classe E. Ainda há a visão dos clientes sobre o Banco ser estatal, fato que pode transmitir uma idéia de baixa agilidade e de perfil conservador. Em contrapartida, o fato de possuir o Estado de São Paulo como seu principal acionista evidencia uma robustez, solidez e tradição da instituição que agrada aos possíveis clientes que procuram um banco que não tenha a chance de fechar, tal como o exemplo atual do Banco Santos; - Renda disponível: Fatores como baixo crescimento econômico, piora na distribuição de renda e desemprego afetam a penetração de novos produtos para os clientes C e D e diminuem a base de clientes potenciais, o que pode prejudicar o objetivo pretendido e também reduzir a margem de contribuição dos clientes; - Forças Políticas: Mesmo apresentando uma grande independência na sua história atual, mudanças de governo ou de objetivos políticos que busquem influenciar o banco em benefício de alguns indivíduos podem prejudicar a decisão estratégica traçada pelo mesmo; -Sindicato: Manifestações contrárias à privatização e medo de perda de emprego podem limitar o banco no seu objetivo de crescimento, aumentando a despesa com funcionários e prejudicando sua imagem na mídia; e - Mudanças Tecnológicas: A demora na absorção de novas tecnologias pelo banco pode provocar uma desvantagem competitiva em relação aos concorrentes, fazendo com que a instituição financeira possua custos de manutenção e transação com clientes mais altos que a média de mercado, além de representar uma possível perda de clientes.

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- 4) Hierarquizar por importância e incerteza:

Baixo Médio Alto

Alto

-Ampliação do número de lojas

-Marketing-Concorrência -Clientes

Médio

-Segmentação-Modernização dos canais-Atendimento de prefeituras -Renda disponível

-Índice de penetração dos produtos

Baixo

-Renovação do quadro -Forças Políticas-Sindicato

-Mudanças Tecnológicas

Grau de impacto

Grau de incerteza

Grau de Impacto x Grau de Incerteza

- 5) Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários:

Conforme matriz citada, pode-se relatar a percepção do cliente, o esforço de marketing e a reação da concorrência como principais forças influenciadoras. Em menor grau, mas com alguma influência, encontram-se a ampliação da rede e o índice de penetração dos produtos. Com certeza a variável “percepção do cliente” é afetada pelo esforço de marketing, que procurará disseminar a nova imagem e posicionamento do banco. Logo a força motriz “cliente” é influenciada e afetada pelo sucesso da campanha de marketing. Simultaneamente, pode-se derivar essa análise para os resultados alcançados: a percepção correta dos clientes resultará em um melhor índice de penetração dos produtos do banco, já que aumentará sua receptividade e seu uso. Define-se, portanto, a percepção dos clientes como variável principal, que por sua vez é afetada pelo esforço de marketing e sua resultante influenciará o Índice de Penetração dos Produtos (IPP). De forma esquemática tem-se:

Marketing Percepção do cliente IPP

Forma esquemática das principais variáveis

Analisando a força motriz “concorrência”, percebe-se que se trata de uma variável de difícil controle que poderá influenciar negativamente o aumento do número de novas filiais em pontos estratégicos. Como resposta à expansão, a concorrência pode buscar o aumento de sua própria rede, diminuindo o número de pontos locáveis no mercado e aumentando o preço praticado no ramo imobiliário, o que pode significar um aumento significativo no custo de ampliação da rede e uma perda qualitativa nos pontos escolhidos. Com isso, verifica-se que a qualidade e o custo da ampliação serão afetados pelo grau de aumento da concorrência. Tais dados permitem a formação dos principais cenários possíveis:

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1. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com acirramento da concorrência. 2. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com manutenção da concorrência. 3. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e acirramento da concorrência. 4. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e manutenção da concorrência.

Marketing não executada executada

adequadamente

Percepção do

Clientemanutenção correta

Concorrência Dimuni igual Aumenta

Cenário 4 Cenário 3 Cenário 2 Cenário 1

Comportamento das principais variáveis para cada cenário

- 6) Detalhar os cenários:

Analisando os cenários citados:

1. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com acirramento da concorrência: Com a estratégia traçada, o Banco Nossa Caixa comunica seu novo posicionamento dentro do setor financeiro. Tal postura é aceita pelos clientes ao constatarem essa nova posição. Ocorrem a ampliação do relacionamento com os órgãos públicos e a expansão da rede, fatores que aumentam o número de clientes potenciais. Também cresce significativamente o índice de penetração de produtos através da divulgação e segmentação corretas dos produtos oferecidos. Em contrapartida, a concorrência simultaneamente criará barreiras e investirá em campanhas e em forças de venda como resposta às ações. Com isso, o Banco Nossa Caixa conseguirá aumentar seu Índice de Penetração dos Produtos (IPP), mas a captação de novos clientes será limitada pelo acirramento da concorrência provocado pela ação contrária de seus competidores. Com o foco posicionado para os clientes das classes C e D, a margem bruta aumentará, provocando um aumento do lucro da empresa. Apesar da estratégia macro traçada não ser atingida por completo, a empresa estará numa

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posição mais favorável que a atual, encontrando-se entre os três primeiros bancos no atendimento a pessoas físicas do Estado de São Paulo. 2. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com manutenção da

concorrência.

O Banco Nossa Caixa executa a estratégia traçada, foca o seu atendimento nas classes C e D, comunica seu novo posicionamento dentro do setor financeiro e o mesmo é aceito pelos clientes que “enxergam” essa nova postura. A busca de novos relacionamentos com os órgãos públicos e a expansão da rede aumentam o número de clientes. Também cresce significativamente o índice de penetração de produtos através da divulgação e da segmentação correta dos produtos oferecidos. Esse movimento passa despercebido pela concorrência, o que facilita a implantação de novas filiais em pontos estratégicos sem aumentar o custo previsto para a ampliação. Assim, o Banco Nossa Caixa conseguirá aumentar seu IPP e elevar a captação de novos clientes, atingindo então o ponto traçado e conseguindo o posto de líder do mercado pessoa física do Estado de São Paulo, com o aumento de sua lucratividade e rentabilidade. 3. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e acirramento da

concorrência:

Com a aplicação da nova estratégia, a percepção dos clientes não se altera significativamente, mas os concorrentes percebem essa movimentação como uma ameaça e há um acirramento da concorrência pela aquisição dos clientes das classes C e D no Estado de São Paulo. O aumento do número de filiais e a captação desses clientes e daqueles do setor público faz um contraponto a pouca eficiência alcançada no índice de penetração dos produtos. Com isso, o Banco Nossa Caixa aumenta sua participação no mercado pessoa física, mas fica longe de atingir seu objetivo principal. 4. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e manutenção da

concorrência.

A percepção dos clientes altera-se pouco, há um crescimento na captação de clientes devido ao aumento da capilaridade da empresa e de seu melhor relacionamento com o setor público. O índice de penetração dos produtos mantém-se inalterado, a empresa aumenta sua carteira de clientes, mas não altera sua rentabilidade média. Esse movimento passa despercebido pela concorrência, o que facilita a implantação de novas filiais em pontos estratégicos sem aumentar o custo previsto para a ampliação. A participação do Banco Nossa Caixa melhora significativamente, estando entre os três maiores bancos do segmento em São Paulo. - 7) Interpretar as implicações dos cenários:

Analisando os cenários traçados percebemos que, em todos os casos, a situação futura com a aplicação da nova macro estratégia é melhor do que a atual, mas a realização completa só ocorrerá com o uso correto das ferramentas de marketing e com o baixo acirramento da concorrência. Paralelamente, pode-se relacionar alguns fatos importantes mostrados nesses cenários: a percepção do cliente molda de forma surpreendente o índice de penetração dos produtos, o que afeta a margem de contribuição. Simultaneamente, a concorrência compromete a quantidade de novos clientes conquistados.

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Portanto, o banco deve realizar sua estratégia de forma a comunicar corretamente seu posicionamento, e aguardar que a concorrência não perceba esse movimento como uma ameaça. - 8) Selecionar os indicadores e sinais de aviso: Os principais indicadores de monitoramento são: Percepções dos clientes das classes C e D, levantadas através de pesquisas, aumento no número de agência por concorrentes, número total de agência abertas pela Nossa Caixa, custos de abertura das novas agências, gastos com marketing, índice de penetração dos produtos. número total de novos clientes, margem de contribuição por segmento de cliente, número de prefeituras atendidas, PIB per capitã, índice de Desenvolvimento Humano (IDH), percentual de renovação do quadro de pessoal e forças políticas. Com esses indicadores, podemos monitorar de forma clara se os objetivos estão sendo alcançados e quais as medidas preventivas que podem ser tomadas, caso alguns desses indicadores “acender a luz vermelha”. Conclusão Esse trabalho identificou, nos diversos modelos de planejamento estratégico, os cenários como sendo um dos seus principais componentes, através da descrição de vários autores renomados que citam o uso dos cenários como uma das ferramentas para a elaboração do planejamento da empresa. No estudo, citou-se o histórico da teoria de cenários, desde seu aparecimento, relatando os principais nomes e empresas envolvidas no processo de seu surgimento. Em seguida, relacionaram-se as principais proposições, relatando suas características e metodologias, permitindo assim uma análise comparativa entre os métodos existentes. No estudo, mostrou-se a aplicação prática do uso da teoria da Lógica Intuitiva para o Banco Nossa Caixa, desenvolvendo os passos de construção do cenário através de entrevista com profissionais do segmento e pesquisas sobre o assunto. Como principais realizações do trabalho, pode-se citar a proposição de cenários para o Banco Nossa Caixa e a realização de um estudo que mostra de forma abrangente os principais itens da teoria de cenários. Desta forma, alcançaram-se os objetivos iniciais propostos pelo estudo. Após a realização deste estudo, conclui-se que existe uma vasta gama de teorias sobre análise de cenários, mas que na sua essência possuem os mesmos procedimentos básicos. De método para método, verificam-se mudanças apenas nas etapas intermediárias, sendo este o diferencial pelo qual cada organização deve optar por um ou outro modelo, escolhendo aquele que se adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios. A partir da realização do trabalho, pode-se propor a elaboração de um estudo comparativo da aplicação prática de uma ou mais teorias de cenários para diferentes segmentos da economia, como banco, varejo, indústria, agropecuária etc., em que se buscaria identificar as principais dificuldades encontradas na aplicação da teoria de cenários em cada segmento. Outro resultado possível é uma análise comparativa entre a teoria e prática, buscando identificar as diferenças existentes entra a teoria e os métodos utilizados pelas empresas de destaque na economia.

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