LEAN THINKING NOS SERVIÇOS DE SAÚDE Miguel Montenegro Araújo, Eng. Comunidade Lean Thinking

Se o Lean Management é prática corrente no Japão desde a década de 1950, chegando à indústria dos EUA na década de 1980, e podemos dizer que em Portugal, na indústria, em finais da década de 1990. Já falando de Lean Services as coisas são bastante diferentes: por um lado, para os japoneses é cultural, passou a ser a forma de trabalhar, por isso é aplicado em todas as áreas da Indústria, Serviços e Administração Pública. No resto dos países desenvolvidos aparece sobretudo na década de 1990. Em Portugal terá começado na década que atravessámos.

A aplicação da filosofia Lean e suas ferramentas na área da Saúde, aí é ainda mais tarde. Podemos considerar que os EUA começaram a dar os primeiros passos na década de 1990, mas actualmente são inúmeros os casos nos EUA, e na Europa, como por exemplo no Reino Unido. A aplicação dos princípios e ferramentas aos serviços de saúde (Lean Healthcare) caracteriza-se pelos seguintes princípios:

Colocar o cliente (paciente) sempre em primeiro lugar;

Definir o que é valor em termos do cliente (colocar-se na pele do cliente);

O valor é criado no gemba (local onde as coisas acontecem) e as melhorias são alcançadas através do trabalho em equipa;

Aprender a ver os sete tipos de desperdício (mudas) nas áreas da Saúde;

Fazer mais com menos;

Balanceamento da carga de trabalho de acordo com a procura e tornar-se flexível às mudanças da procura dos clientes;

Optimização dos processos como um todo.

Relativamente aos desperdícios na área da saúde, de acordo com as sete áreas definidas por Taichi Ohno apresentam-se alguns exemplos:

Esperas: esperar pela atribuição de cama, aguardar por uma alta, esperar pelo tratamento, esperar por testes de diagnóstico, esperar pelo médico, entre muitos outros;

Stock: amostras no Laboratório à espera de análise, utentes da Urgência à espera de uma cama, excesso ou falta de medicamentos nas farmácias;

Transporte: transportar amostras para laboratórios, transportar pacientes, transporte de medicamentos e de materiais clínicos.

Deslocações: procurar documentos e materiais e entregar medicamentos;

Defeitos: erros de medicação, identificação incorrecta de amostras/colheitas;

Excesso de processamento: excesso de papéis, processos redundantes, usar aplicação IV (intra-venosa) se medicação oral for suficiente;

Excesso de produção: preparação de medicamentos antes de serem necessários.

Voltando ao nosso pequeno rectângulo, foi nos últimos 2 a 3 anos que começamos a ouvir falar de lean nas áreas da Saúde, o lean healthcare. Com alguns exemplos no Sector Público e mais alguns no sector privado. Esta é uma área que nos últimos anos tem vindo a ser gerida cada vez mais em parcerias público-privadas, e um sector privado em crescimento e em grande diversificação de oferta aos utentes (clientes). Por outro lado revela-se uma discussão acesa entre a área da Gestão Hospitalar e a área Clínica. Mas pelos princípios lean, pelas observações de unidades de saúde nacionais e pelos bons exemplos do exterior, a filosofia lean thinking e as suas ferramentas têm uma grande aplicabilidade nesta área específica dos Serviços, com ganhos para os clientes (melhor serviço, menos tempo de espera, menor deslocações, menores burocracias, etc.) e para as unidades de saúde, na redução de custos, simplificação dos processos, melhoria da qualidade do serviço, entre muitos outros indicadores fundamentais da gestão e da área clínica (taxa de ocupação de camas, demora média de internamento, listas de espera para consultas, reinternamento, etc.).