Uma discusso da aplicabilidade dos mtodos da Engenharia de Processos de Negcio ao Processo da Tomada de Deciso Artigo submetido ao ENEGEP 2008 Thas Spiegel dison Renato Pereira da Silva Heitor Mansur Caulliraux

rea: 1. GESTO DA PRODUO Sub-rea: 1.7. Gesto de Processos Produtivos

Palavras-chave: Tomada de Deciso, Engenharia de Processos de Negcio, Modelagem de Processos Este trabalho apresenta uma discusso da aplicabilidade do arcabouo conceitual da Engenharia de Processos de Negcio (EPN), em particular da modelagem de Processos de Negcio, no projeto e anlise do Processo Decisrio (PD). Inicialmente so apresentados uma viso geral de EPN e os principais conceitos associados Tomada de Deciso. procedida uma anlise da forma pela qual os modelos de processo possibilitam a anlise de algumas caractersticas importantes dos processos decisrios e por fim se apresenta algumas discusses finais. Os resultados parecem indicar que os modelos tradicionais de Processo de Negcio devem ser usados com ressalvas para representar o processo decisrio, visto que os mesmos aparentemente no captam alguns elementos essenciais da tomada de deciso. Implica, portanto, um desafio para a academia e para as organizaes de como representar tais elementos.

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1. Introduo Este trabalho apresenta uma discusso da aplicabilidade do arcabouo conceitual da Engenharia de Processos de Negcio (EPN) no projeto e anlise do Processo Decisrio (PD). Segundo DE MASI (2005a:407) e DE MASI (2005b:186, 239), a crescente automao provocada pela tecnologia da informao elimina a necessidade de trabalho repetitivo e burocrtico (executivo), liberando o potencial humano para executar as atividades de maior valor agregado, notadamente a criao. DRUCKER (2002:134) acrescenta a essa viso que o principal desafio das organizaes no Sculo XXI a gesto. Nesse paradigma, estariam dentro do escopo da gesto das organizaes principalmente as atividades de tomada de deciso, j que as demais atividades transacionais encontrar-se-o cada vez mais automatizadas. Tendo em vista esse cenrio, h um interesse crescente na tomada de deciso enquanto rea de estudo, sobretudo por parte das cincias cognitivas enquanto sua aplicao no contexto das organizaes do mundo atual (MARAKAS, 1998, BEACH, 1997, KLEIN, 1999). Desde o incio da influncia do modelo japons do Sistema Toyota de Produo, segundo ANTUNES JR (1998:92), o paradigma preponderante nos sistemas de administrao da produo o de melhoria dos processos. Esse paradigma ganhou corpo nos modelos de administrao ocidentais a partir da dcada de 90, com o movimento da reengenharia de processos de negcio. Devido aos resultados negativos encontrados pela reengenharia (sobretudo a associao com demisses em massa), a teoria evoluiu para o conceito de Engenharia de Processos de Negcio. Tendo como pano-de-fundo a crescente utilizao e importncia da viso por processos nas organizaes, encontra-se a questo de pesquisa que norteia o trabalho: de que forma a viso por processos, mais especificamente seu componente modelagem dos processos de negcio, pode auxiliar o projeto e a melhoria da tomada de deciso organizacional? Segundo a classificao dos projetos de pesquisa proposta por LACERDA et al (2007a) e por LACERDA et al (2007b), a presente pesquisa pode ser classificada, em termos de natureza, como uma pesquisa aplicada, com abordagem qualitativa e com objetivo exploratrio, visto que procurou entender melhor o problema da aplicabilidade da EPN no processo decisrio ao explicit-lo. Cabe ressaltar que no objetivo trazer solues para a representao dos processos decisrios, mas puramente verificar a adequao da base conceitual da EPN para represent-los. Inicialmente, apresenta-se os conceitos bsicos da Engenharia de Processos de Negcio, sobretudo da modelagem de processos, atravs de trs mtodos (ARIS, BPMN e Fluxograma Padro). O captulo 3, por sua vez, traz uma viso geral dos conceitos sobre o Processo de Tomada de Deciso nas organizaes. No captulo 4, central para o trabalho, discute-se a aplicabilidade dos mtodos de modelagem da EPN para representar e analisar o processo de tomada de deciso. Por fim, o captulo 5 contm algumas discusses dos resultados. 2. A Engenharia dos Processos de Negcio e seu elemento Modelagem CAULLIRAUX e CAMEIRA (2000:1) entendem a viso por processos como uma orientao metodolgico / conceitual dentro da Engenharia de Produo que prioriza a anlise das funes de uma organizao desde uma tica de atividades seqenciadas lgicotemporalmente. As definies da EPN para processos so diversas. SANTOS (2002), realizando uma sntese a partir da anlise de sete definies, conceitua processos como uma estruturao 2

coordenao - disposio lgico-temporal de aes e recursos com o objetivo de gerar um ou mais produto(s)/servio(s) para os clientes da organizao (SANTOS, 2002: 40). SANTOS (2002), analisando quatro estruturas para a ao (frameworks) da EPN, prope que a Engenharia de Processos composta das seguintes etapas: Ligao com a Estratgia; Diagnstico/Patologia do Processo; Re-projeto Social; Re-projeto Tcnico; Implantao do Processo; Melhoria (GROVER & KETTINGER, 2002 apud SANTOS, 2002: 52). SANTOS (2002) ainda define os objetivos da Engenharia de Processos de Negcio como: (1) Uniformizao de entendimentos sobre a forma de trabalho; (2) Melhoria do fluxo de informaes; (3) Padronizao dos processos; (4) Melhoria da gesto organizacional; (5) aumento da conceituao organizacional sobre processos; (6) ganhos econmicos e de reduo de tempo e custo dos processos (VERNADAT, 1996, GROVER & KETTINGER, 2000, apud SANTOS, 2002: 57-58). Um dos elementos centrais do framework de SANTOS (2002) a criao de modelos de processo, pois ela ser base para se alcanar os objetivos da EPN. VERNADAT (1996) apud SANTOS (2002:95) afirma que a modelagem essencial para que ocorra integrao e coordenao nas organizaes. Segundo PIDD (1999), um modelo pode ser entendido com uma representao explcita e externa de parte da realidade vista por pessoas que desejam usar o modelo para: entender, mudar, gerenciar e controlar esta parte da realidade de alguma forma. Um modelo , acima de tudo, um padro esperado de comportamento, uma mdia de todos os casos possveis. O campo de estudo da representao de Processos de Negcio engloba formas-padro de representao da realidade, ou seja, mtodos de modelagem. Os mtodos contm objetos e modelos, com significados determinados. Dentre todos os mtodos disponveis, optou-se por analisar os mtodos ARIS, BPMN e Fluxograma Padro, j que esses so os mtodos utilizados pelas ferramentas de modelagem de processos de negcio lderes do mercado, segundo as pesquisas de GARTNER (2006) e GARTNER (2007). Todos os mtodos de modelagem possuem em comum um conjunto de princpios usados para garantir a consistncia do processo de transposio da realidade para uma simplificao. Segundo SCHEER (1998) apud SANTOS (2002: 97-98), a modelagem regida basicamente por seis princpios que se relacionam. O primeiro princpio, a aderncia, norteia o entendimento do quo perto o modelo est da estrutura e funcionamento da realidade modelada. De acordo com o segundo, a relevncia ou suficincia, cada objeto representado em um dado modelo deve ter um propsito e, neste sentido, um dado modelo no deve conter mais informaes do que o necessrio. Para a aplicao do terceiro, custo/ benefcio, deve ser analisada a quantidade de trabalho necessria para criar o modelo versus utilidade do modelo versus quanto tempo o modelo ser usado. O quarto, a clareza, est relacionado capacidade do modelo de ser entendido e usado pelos usurios. A comparabilidade, o quinto princpio, deve nortear comparao de diferentes processos. O sexto, a estruturao sistemtica est ligado capacidade de integrar modelos representando diversos aspectos da realidade e, neste sentido, a capacidade destes modelos de se estruturarem metodologicamente. A figura abaixo traz uma viso esquemtica dos modelos mais importantes para a viso de processos segundo os trs mtodos de modelagem de processos de negcio.

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ARIS

BPMN

Fluxograma PadroDocumento

Evento Sistema de Informao Cargo Funo DocumentoGerncia Vendas

Atividade1

Deciso ?

Evento Informao

SimCliente

No Atividade2

Atividade3

Figura 1 Viso geral dos modelos de cada mtodo de modelagem. Fonte: Os Autores. 2.1. O mtodo ARIS Arquitetura de Sistemas de Informao Integrados O mtodo ARIS contm como principais modelos: O VAC Cadeia de Valor Agregado (Value Added Chain Diagram), o OD Diagrama de Objetivos (Objective Diagram), o Organograma, o FAD - Diagrama de alocao de Funo (Function Allocation Diagram) e o eEPC Cadeia de Processos Orientada por Eventos (Event-Driven Process Chain), sendo esse ltimo, segundo SANTOS (2002:100), o mais importante modelo para a viso por processos. A tabela abaixo resume os principais objetos utilizados nos eEPCs do mtodo ARIS, bem como o tipo de informao representada. No modelo, as informaes, documentos, cargos e sistemas de informao aparecem vinculados atividade. Todas as atividades so disparadas logicamente por um (ou mais de um) evento e geram como resultado um (ou mais de um) evento. Tabela 1 Principais objetos do EPC (mtodo ARIS). Fonte: Os autores.NOME E SMBOLOFuno

SIGNIFICADO Atividade de trabalho

Evento

Marco temporal, estado do processo, resultado da atividade, insumo lgico para a execuo da prxima atividade Informao utilizada na realizao de uma atividade, disponibilizada diretamente, por meio de um documento ou de um sistema. Documento (eletrnico ou no) utilizado numa ou gerado por uma atividade Executor da atividade Software, programa de computador, banco de dados utilizado em uma atividade Operadores lgicos (E, OU exclusivo e E/OU, respectivamente). Sinalizam as relaes lgicas entre eventos e funo, no caso de relaes mltiplas.

Informao

Documento

Cargo

Sistema de Informao

2.2. O mtodo BPMN Notao de Modelagem de Processos de Negcio O mtodo BPMN (Business Process Modeling Notation), ou Notao de Modelagem de Processos de Negcio, utiliza principalmente um tipo de modelo de processo. Esse modelo (conhecido como BPD - Business Process Diagram, ou Diagrama de Processo de Negcio), 4

dividido em pools (numa analogia com uma piscina), subdividida em raias (swimlanes). Em cada raia so representadas as atividades executadas por uma unidade organizacional. Segundo BPMI (2001:15), os principais objetos do mtodo BPMN podem ser agrupados em objetos de fluxo (atividades, eventos e decises), objetos de conexo (setas de ligao) e artefatos (documentos e sistemas). Os objetos possuem o mesmo significado que no mtodo ARIS, embora no mtodo BPMN os eventos so representados por circunferncias e o objeto deciso substitui os operadores lgicos. 2.3. O mtodo Fluxograma Padro O mtodo fluxograma padro, da mesma forma que o BPMN, prescreve apenas um modelo de processo (o fluxograma). Esse mtodo foi bastante divulgado na literatura de Organizao, Sistemas e Mtodos (OLIVEIRA, 2004: 253). A tabela abaixo apresenta os principais objetos utilizados no fluxograma. Cabe ressaltar que no fluxograma padro no se representa o executor da atividade e nem os resultados da mesma. Tabela 2 Principais objetos do fluxograma Padro. Fonte: baseado em OLIVEIRA (2004: 263).NOME SMBOLO SIGNIFICADO Atividade de trabalho. Sinalizam as relaes lgicas entre atividades, no caso de diviso de fluxo. Documento (eletrnico ou no) utilizado numa ou gerado por uma atividade. Operaes de preparao para uma atividade que agregue valor. Espera (do produto ou do executor) antes da realizao de uma atividade.

Atividade Deciso Documento Preparao Espera

3. O Processo Decisrio (PD) Uma deciso uma consciente e irrevogvel alocao de recursos com o propsito de alcanar um objetivo desejado. Decidir tambm pode ser definido como o processo de colher informaes, atribuir importncia a elas, posteriormente buscar possveis alternativas de soluo e, depois, fazer a escolha entre as alternativas (GOMES, GOMES & ALMEIDA, 2006). Tomar decises complexas , de modo geral, uma das mais difceis tarefas enfrentadas individualmente ou por grupos de indivduos, pois quase sempre tais decises devem atender a mltiplos objetivos, e frequentemente seus impactos no podem ser corretamente identificados. importante notar que o processo decisrio em organizaes no segue sempre o previsto para os agentes econmicos clssicos (empresas e famlias): os modelos mentais dos tomadores de deciso so diferentes. 5

Nos agentes econmicos, o que prevalece enquanto critrio de julgamento se uma deciso foi boa ou no o aspecto tcnico-econmico. A literatura clssica de economia afirma que existe uma racionalidade dos agentes econmicos, que serve de base para todo o desenvolvimento terico do campo: dentre todas as opes de investimento das empresas ou de consumo das famlias, a escolhida ser aquela que tiver simultaneamente o maior retorno e o menor risco financeiro percebidos (MANKIW, 2001:7). DUBRIN (2003) inspirado pela constatao do psiclogo e economista Herbert A. Simon das limitaes do organismo humano, relacionados ao processamento e resgate de informaes sugere que h racionalidade limitada na tomada de decises. A racionalidade limitada significa que as habilidades mentais limitadas das pessoas, combinadas com influncias externas sobre as quais elas tm pouco ou nenhum controle, impedem-nas de tomar decises totalmente racionais. (DUBRIN, 2003) De acordo com DUBRIN (2003), os tomadores de decises, em parte por causa da racionalidade limitada, utilizam estratgias simplificadas, tambm conhecidas como heursticas. A heurstica torna-se a regra bsica na tomada de decises. Apesar de auxiliar o tomador de deciso a gerenciar a massa de informaes, a supersimplificao da heurstica pode levar a tomada de decises irracionais ou incorretas. 3.1. Tipologia do processo decisrio Cada instancia decisria possui uma lgica prpria que a rege. Esta lgica pode ser mais ou menos estruturada em funo do objeto de deciso. Quando o objeto de deciso passvel de programao, podem ser estabelecidas regras previamente que iro suportar a tomada de deciso quando chegar o momento. Nestas situaes pode-se lanar mo de uma srie de critrios, padres avaliativos usados como referncia para fazer julgamentos. Decises no so iguais e nem tm o mesmo grau de dificuldade, mas todas so dependentes do contexto decisrio. Contexto no qual se encontra o tomador de deciso, carregando consigo as limitaes e ao mesmo tempo influenciado sobre o resultado da deciso. Um decisor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas, em nome dos quais tomada a deciso. Marakas (1998) apresenta na figura que se segue uma classificao dos diferentes tipos de processo decisrio baseada na responsabilidade pela deciso final.

Figura 2 Tipologia de processo decisrio. Fonte: MARAKAS (1998:40).

H diversos tipos de contexto problemas e tambm diferentes formas de tomar decises. Na figura abaixo podem ser observados os diferentes formatos propostos na taxonomia de Marakas (1998). 6

Figura 3 Taxonomia dos processos decisrios. Fonte: MARAKAS (1998:42).

O processo decisrio influenciado ainda pelo estilo de deciso, termo usado para descrever a maneira pela qual o gestor toma deciso. O estilo do tomador de deciso refletido na forma pela qual ele reage a um dado contexto (o que ele julga ser relevante, como as informaes so interpretadas, como ele lida com foras externas etc.). Na tabela seguinte Marakas (1998) compila alguns estilos bsicos. Tabela 3 Estilos do tomador de deciso. Fonte: MARAKAS (1998:46).Estilo Bsico Diretivo Analtico Conceitual Comportamental Comportamento sob stress Explosivo, voltil Foco em regras Errtico, imprevisvel Evitar Motivaes Poder e status Desafio Reconhecimento Aceitao dos pares Estratgia de Soluo de Problemas Polticas e procedimentos Anlises e insight Intuio e julgamento Sentimentos e instintos Natureza do Pensamento Focado Lgico Criativo Emocional

3.2. Fatores que influenciam a tomada de deciso A informao uma varivel crtica no processo de tomada de deciso. O acesso a uma informao de qualidade pode fazer toda a diferena no resultado final, independente do tipo de deciso praticado por uma determinada instncia. Entretanto, alguns fatores, embora menos decisivos que a qualidade e a acessibilidade das informaes, podem influenciar fortemente a deciso. DUBRIN (2003) apresenta na figura abaixo algumas influncias sobre o processo de tomada de decises que contribuem para a racionalidade vinculada.

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Figura 4 Elementos de influncia sobre a tomada de deciso. Fonte: DUBRIN (2003:88).

A dificuldade associada tomada de deciso pode ser resultado de inmeras combinaes de complexidade, incerteza, presses e limitaes individuais do tomador de deciso. A maioria das decises que so tomadas e as escolhas feitas tem por razes subjacentes s motivaes estritamente pessoais de seus autores. O ambiente organizacional poltico, onde quem mais importante que o que (SENGE, 1990). Inveja, ambio, medo, raiva, vaidade, complexo de inferioridade ou de superioridade, no necessariamente nessa ordem, servem de combustvel para o processo de tomada de deciso no ambiente corporativo e empresarial predominante. Na maioria das vezes h a preocupao em travestir as decises tomadas da racionalidade necessria sua aceitao pela maioria dos afetados por elas (FREMDER, 2004). 3.2.1. O jogo poltico MATUS (1995) discute a questo da imprevisibilidade dos movimentos relativos aos atores sociais e utiliza os Modelos Epistemolgicos abaixo para ilustrar esta questo.

Figura 5 Modelos epistemolgicos da tomada de deciso. Fonte: MATUS (1995:50).

Segundo MATUS (1995:51) no modelo (melhor entendido como paradigma) determinista, quando queremos planejar, tudo previsvel com segurana completa. No h incerteza nem surpresas e a ao de planejamento implica em manipular objetos materiais incapazes de pensar e desenvolver planos que contrariem o resultado perseguido. Esse modelo mais simples evolui em termos de menor previsibilidade qualitativa (o que pode acontecer) e quantitativa (qual a probabilidade de acontecer). No outro extremo, o ltimo 8

modelo sumariza os sistemas de incerteza dura, reconhece o carter aproximado e provisrio do conhecimento cientfico e estabelece que h uma assimetria entre passado e futuro. Ou seja, de todos os modelos epistemolgicos, esse o que contm menor previsibilidade e governabilidade dos resultados futuros. MATUS (1997) diferencia um sistema de um jogo. Para ele, a principal caracterstica de um jogo que embora ele apresente regras e certas jogadas possuam resultados previsveis, muito difcil conseguir prever as prximas jogadas de cada jogador, pois isso sua estratgia (MATUS, 1997:111). Afirma, tambm, que enquanto um sistema pode sofrer influncias de atores externos, no jogo tudo deve ser feito de dentro (MATUS, 1997:111). MATUS (1995) afirma que os atores tradicionais planejam usando o paradigma determinstico, ao passo que a realidade do tipo incerteza dura. Esse descompromisso do ator com o planejamento tem vrias causas, entre elas a incapacidade do planejamento tradicional para tratar da complexidade do processo social e oferecer algo ao decisor. A grande questo colocada por esse cenrio como atuar em um sistema do tipo incerteza dura, no qual as tcnicas simples que funcionam em sistemas do tipo um, dois, ou trs se mostram totalmente ineficazes. O autor responde a esta questo afirmando que necessrio conciliar trs tipos diferentes de sistemas, a saber: o sistema propositivo de aes (um conjunto de propostas de ao), o sistema social (possibilidades de ao) e o sistema de direo e planejamento (capacidade para gerar e comandar aes) (MATUS, 1997:52). 3.2.2. O poder Para Dubrin, poder o potencial, ou a habilidade, de influenciar decises e controlar recursos. As fontes ou bases do poder nas organizaes podem ser classificadas de diferentes maneiras. O poder socializado, que se refere ao uso do poder para alcanar fins construtivos, e o poder personalizado, destinado grandeza e a ganhos pessoais (DUBRIN, 2003). O poder pode ser classificado ainda como: (1) poder de posio (legtimo, coercitivo e de recompensa); (2) poder pessoal (especializao e referncia) e (3) poder da proviso de recursos (perspectiva da dependncia). Nem todos os decisores tm o poder de deciso. Assim, importante distinguir o grau de influncia dos decisores no processo de deciso. Esse grau de influncia faz a distino entre os decisores agidos e intervenientes. Os agidos so pessoas s quais o programa imposto, ou so as pessoas que so afetadas por ele, de maneira direta ou indireta. Os agidos no tomam deciso sobre o programa, apenas participam. So aqueles que, apesar de sofrerem conseqncias das decises, tm limitada ou nenhuma capacidade de, por vontade prpria, ver seus valores e preferncias contemplados. Entretanto, dependendo de sua fora e importncia, podem exercer presso mais ou menos intensa para que isto ocorra, porm sempre de forma indireta. (BANA E COSTA & SILVA, 1994). Os intervenientes so pessoas que tomam a deciso sobre os programas e tem ao direta sobre a mudana. Ambos os tipos de atores so importantes, embora eles tenham regras diferentes. 4. Aplicabilidade da EPN na tomada de deciso Foi apresentada anteriormente a complexidade de uma tomada de deciso e as particularidades de alguns de seus elementos influenciadores, bem como o arcabouo conceitual oferecido pela Engenharia de Processos de Negcios no sentido da modelagem de um processo de trabalho. A partir disso, ser feita uma anlise da aplicabilidade dos modelos de processo da EPN representao de um processo decisrio (PD). 9

A matriz abaixo avalia os trs principais mtodos de modelagem da Engenharia de Processos de Negcios do ponto-de-vista de sua aplicabilidade na representao de cada caracterstica dos elementos do processo decisrio.

Figura 6 Aplicabilidade dos mtodos de modelagem em funo das caractersticas dos elementos do processo decisrio. Fonte: Os autores. Quanto ao primeiro elemento do processo decisrio, as informaes, ou insumos necessrios para que a deciso seja tomada. Infere-se de DUBRIN (2003: 88) que as informaes de qualidade e o acesso a elas so variveis determinantes para uma boa tomada de deciso. Avalia-se que os trs mtodos analisados so totalmente aplicveis a essa caracterstica, pois a representao do fluxo de informaes, sobretudo via construo da seqncia lgico temporal, explicitada suficientemente em ambos os mtodos de EPN analisados. Segundo CAMEIRA (1999), justamente o entendimento desses fluxos transversais de informao o primeiro fator relevante que se deve ter em mente quando se realizam processos de levantamento e modelagem de processos (SANTOS, 2002: 25). No tocante segunda caracterstica do processo decisrio, alm das informaes, inputs de um PD, so relevantes tambm os resultados da deciso, ou seja, outputs do processo decisrio. Sob o ponto de vista dos mtodos ARIS e BPMN, esses elementos so explicitados parcialmente no modelo. Apenas parcialmente pois embora o resultado da deciso esteja representado por eventos nesses mtodos, suas particularidades no so ressaltadas, as possveis configuraes ficam subentendidas. Por exemplo, o resultado de uma atividade de realizar programao, pelos mtodos BPMN e ARIS, seria representada por um evento denominado programao realizada. Nesse caso, os critrios utilizados para chegar a este resultado e que refletem programaes distintas so implcitos nos modelos de processo. A lgica de programao (data mais cedo, data mais tarde, primeira-que-chega-ltima-que-sai, primeira-que-chega-primeira-que-sai) costuma no ser representada, pois isso prejudicaria o entendimento do modelo dada a exploso combinatria de possibilidades. Como apresentado por MATUS (1995: 50), os resultados de uma deciso podem ser no enumerveis e no previsveis, e por essas caractersticas a EPN os trata de forma genrica. No mtodo Fluxograma Padro, os eventos no so explicitados, havendo apenas a relao das atividades, entre as quais estariam implcitos os resultados da deciso. Sendo ainda mais 10

inadequado do que os dois anteriores para explicitar os resultados de um processo decisrio no nvel de detalhe tal que se tenha um modelo aderente e suficiente. Sobre a terceira caracterstica do processo decisrio, as informaes, inputs do PD, necessitam de um decisor (ou um grupo) para as processarem e gerarem as decises, outputs. Nos mtodos ARIS e BPMN os executores do ato de decidir so representados no modelo de processos e a relao hierrquica em um modelo parte, o organograma. O Fluxograma Padro pode ser adaptado e, analogamente aos outros mtodos representar os executores, mas como concebido originalmente, no explicita o elemento em questo. No entanto, ainda que os mtodos ARIS e BPMN representem a estrutura organizacional, ela capta apenas uma forma de poder (o de posio) e este pode no ser o elemento influenciador preponderante. Esses decisores, como visto na tipologia de MARAKAS (1998: 42), podem estar dispostos em diferentes arranjos carregando consigo vises de mundo distintas (informadas por suas experincias anteriores, formao, entre outros) refletidas em suas racionalidades vinculadas (DUBRIN, 2003: 88). Podem, ainda, apresentar posicionamentos diferentes em funo de jogos polticos superiores ao da instancia decisria analisada (MATUS, 1995). De qualquer forma, ainda que se utilize o organograma para identificar o poder de posio que influencia a tomada de deciso, nenhum dos demais elementos de influncia sobre o decisor ou sobre o grupo ser levada em considerao, prejudicando fortemente a aderncia do modelo de processo com a realidade e sobretudo sua suficincia para representar todas as informaes pertinentes. Em relao quarta caracterstica do processo decisrio, infere-se de MARAKAS (1998), BEACH (1997) e KLEIN (1999) que a lgica que rege a deciso precisa ser explicitada, para o uso que se almeja de uma representao dos processos decisrios. Nos trs mtodos de EPN analisados, a atividade de decidir tratada como uma caixa preta. Embora seja possvel represent-la, no possvel explicitar a lgica pela qual a deciso tomada (interior da atividade de decidir). Com o objetivo de compreender o motivo pelo qual uma pessoa decide da forma A ou B, torna-se necessrio explorar o interior do ato de decidir, o modelo mental do decisor. Perdendo essa informao, o modelo de processo se torna pouco ou no-aplicvel a representar o processo decisrio. A modelagem de processos no consegue captar todos os detalhes necessrios para se projetar e melhorar o processo decisrio de uma organizao. 5. Concluso Tendo em vista a anlise da aplicabilidade dos mtodos de EPN para o projeto e anlise dos processos decisrios, algumas inferncias podem ser feitas: 1 Um modelo, segundo a concepo de PIDD (1999), uma simplificao da realidade e um padro de comportamento esperado de um sistema ou processo. Conclui-se da anlise que muitas vezes o processo decisrio, segundo os modelos epistemolgicos de MATUS (1995:50), no repetitivo ou estruturado (incerteza dura). Conclui-se, portanto, que um dos maiores desafios na modelagem de processos decisrios criar um modelo que ao mesmo tempo seja uma simplificao da realidade (pois seno no seria modelo) e que principalmente represente a variabilidade intrnseca ao estado epistemolgico de incerteza inerente ao processo. Em outras palavras, o modelo precisa ser flexvel a ponto de ser considerado uma referncia para uma parte dos casos, e no todas. Para o uso tradicionalmente feito dos modelos de processo da EPN, e dos mtodos que normatizam a construo desses modelos, essa flexibilidade na representao do padro da realidade no considerada e portanto h uma inadequao latente. 11

2 Associada a essa discusso est o fato de que o conjunto de resultados possveis de um processo decisrio complexo tende a ser no-enumervel. Na linguagem da EPN, significa dizer que a quantidade de eventos associados atividade tende a ser infinita. Tendo como dois dos princpios de modelagem a aderncia realidade e a clareza do modelo, no caso da adaptao da EPN para o processo decisrio parece ser ntido que optar por criar um modelo claro o suficiente para ser entendido est em contradio bastante direta com a aderncia do modelo realidade. Em outras palavras, ou se cria um modelo inteligvel, mas que no serve para entender o processo decisrio real, ou se cria um modelo que representa o processo decisrio real, mas praticamente impossvel de ser entendido, dada a sua complexidade. As opes intermedirias, no caso, no parecem ser satisfatrias. 3 Nota-se, com isso, um impasse na representao dos processos de gesto da organizao. Os modelos de Processo de Negcio suportam, historicamente, a criao de sistemas integrados de Gesto que automatizam as tarefas repetitivas (fsicas ou mentais). Sobra, portanto, para o homem, as tarefas mentais no-repetitivas (em sinergia com a viso de DE MASI, 2005a e DE MASI, 2005b). Entretanto, pelo estudo realizado, os instrumentos utilizados pela organizao para automatizar seus processos de gesto (EPN) no sero aplicveis para otimizar as tarefas humanas que sobram ps-automao. Explicita-se, portanto, que h uma questo na organizao, muitas vezes ignorada pelas empresas de consultoria, por motivos financeiros compreensveis: os processos de negcio funcionam para livrar o homem do trabalho repetitivo mental e fsico, mas no funcionam para melhorar aquilo que sobra como o mago do trabalho humano. Como, ento, pode ser melhorado, e num primeiro momento, simplesmente representado, o processo decisrio humano? 6. Bibliografia ANTUNES JR., J.: Em Direo a uma Teoria Geral do Processo na Administrao da Produo: uma Discusso Sobre a Possibilidade de Unificao da Teoria das Restries e a Teoria que Sustenta a Construo dos Sistemas de Produo com Estoque Zero. Tese de Doutorado. Porto Alegre: Programa de Ps-Graduao em Administrao da UFRGS. 1998. BANA E COSTA, C. A., SILVA, F. N. Concepo de uma boa alternativa de ligao ferroviria ao porto de lisboa: uma aplicao da metodologia multicritrio de apoio deciso e negociao. Revista Investigao Operacional, v. 14, p. 115-131, 1994. BEACH, L. R. The Psychology of Decision Making: People in Organizations. California: SAGE Publications, 1997. BPMI (Business Process Modeling Initiative). Business Process Modeling Notation v1.0. BPMI, 2001. CAMEIRA, R., Sistemas Integrados de Gesto Perspectivas de Evoluo e Questes Associadas, Grupo de Produo Integrada/COPPE/EE/UFRJ, Enegep 1999, Rio de Janeiro, 1999. DE MASI, D. Criatividade e Grupos Criativos: Volume 1: Descoberta e Inveno. Rio de Janeiro: Sextante, 2005a. DE MASI, D. Criatividade e Grupos Criativos: Volume 2: Fantasia e Concretude. Rio de Janeiro: Sextante, 2005b. DRUCKER, P. F. A Administrao na Prxima Sociedade. So Paulo: Nobel, 2002. DUBRIN, A. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Pioneira, 2003. 12

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