QUALIDADE DE DECISO - VIRTUDE DA PRUDNCIA1

Paulo Sertek MSc - psertek@xmail.com.br

www.ief.org.br

O processo de melhoria pessoal exige uma particular ateno ao desenvolvimento

da capacidade de escolha de objetivos. Tendo conceituado que a tica dirige-se a mxima

perfeio do homem. De que modo se pode chegar ao desenvolvimento pleno das

potencialidades pessoais?

PIEPER2, apresenta as caractersticas humanas potenciadas pelas qualidades

fundamentais, como sendo o modo de estar certo enquanto homem, especialmente aplica-

se auriga virtutum: virtude que tem a primazia de ser a condutora: a prudncia.

O aperfeioamento pessoal e das organizaes so atingidos com a qualidade na

escolha dos fins e dos meios a se empregar para atingi-los. Tender-se- a excelncia na

medida que as decises sejam pautadas pelo critrio: "Atingir fins de qualidade

empregando meios de qualidade". fundamental enxergar as aes sempre na sua unidade:

dimenso externa ;"fazer", e dimenso interna; "agir". A prtica da qualidade somente

incide na realizao da pessoa se fortalece a vinculao entre o aperfeioamento de uma

coisa externa e o aperfeioamento de quem a realiza. O homem, quando age, age como um

todo. Portanto as suas decises devem ao mesmo tempo buscar eficcia tcnica e agir

honradamente. No leme de conduo das decises deve estar a virtude da prudncia. Ela

deve ser entendida no seu sentido genuno; viso ampla e realista: objetividade.

A tica se ocupa da escolha virtuosa dos fins e dos meios que compem a ao

humana. Os objetivos pretendidos do as diretrizes para a concretizao dos passos

intermedirios. Quanto melhor estiverem perfilados os objetivos haver maior unidade na

ao. Por outro lado os objetivos tm que ter em conta os dois aspectos ou dimenses da

ao. Caberiam vrias possibilidades no projeto das aes: o fazer mal ou o fazer bem,

combinados com o mal agir ou com o bem agir. A qualidade, a excelncia dirige-se a um

fazer bem vinculado ao agir bem. Ainda que, em teoria, se possa falar de qualidade no

http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf

1 SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento tico. Dissertao de Mestrado. CEFET/PR PPGTE . 2002. disponvel no endereo:

2 PIEPER, Josef, Estar certo enquanto homem, As virtudes cardeais, do stio, consultado em 27.07.2002, http://www.hottopos.com.br/videtur11/estcert.htm

2

agir sem qualidade no fazer, na prtica, os objetivos mal pensados, mal definidos

costumam ocorrer por deficincias de virtudes; faltas de conhecimento, reflexo atenta,

competncia, etc. A causa est muitas vezes, no em defeitos tcnicos, acidentes, mas

defeitos humanos que encerram conotao tica: precipitao, preguia, negligncia,

impercia, etc.

O agir mal desvirtua o melhor fazer bem; o caso do trabalho executado com

perfeio tcnica, mas realizado com uma inteno tortuosa. As escolhas do mal agir

incidem negativamente na realizao da pessoa. A mdio e longo prazo produzem a

insatisfao de vida. Em muitos ambientes a motivao principal para o progresso

profissional acaba sendo fundamentalmente a busca de melhoria de "status" ou de

recompensa financeira. A postura tica adequada a de trabalhar bem, como valor que

encerra em si mesmo, e em decorrncia adquirir prestgio ou benefcio. Logicamente isto

perfeitamente compatvel com a exigncia legitima dos direitos pessoais.

H outros objetivos que so intrinsecamente maus. Por melhores que sejam as

intenes ou as tcnicas empregadas no mudam sua qualificao tica negativa. o caso

do roubo, fraude, mentira, trfico de influncias, corrupo, etc.

A capacidade de decidir-se bem no s para os momentos que exigem grandes

definies, tomadas de posio arrojadas ou projetos de grande calibre. As ocasies para

decises deste tipo so poucas durante a vida. O que ajuda ganhar o hbito de decidir-se

bem so as pequenas e mltiplas decises do dia a dia. o treino prvio e constante que

prepara o atleta para a grande olimpada. Como qualquer outra virtude o crescimento d-se

a base de repetio de atos. Progride-se procurando ser, nas menores decises; justos,

ponderados, diligentes, etc.

O ponto de partida das decises de qualidade est no saber agir e no saber fazer.

comeo da prudncia o saber que no se sabe. Sem um conhecimento suficiente no h

condies para decidir-se bem. Um bom profissional tem que estar em dia no

conhecimento da cincia ou das tcnicas prprias do seu trabalho. No suficiente o

desejo de fazer bem preciso saber fazer.

Hoje em dia chama a ateno a quantidade enorme de profissionais, excelentes

tcnicos, mas com uma deficincia enorme na sua formao humanstica. Faz falta uma

formao visando a melhoria dos conhecimentos e da prtica dos critrios ticos.

3

Esquecer-se da dimenso do agir, leva a perder a perspectiva da realizao do homem

enquanto homem.

O grau de qualidade de uma deciso mede-se pela sua objetividade; isto ,

capacidade de ater-se realidade. Costuma-se dizer que uma boa deciso a que est de

acordo com a razo: est em conformidade com a realidade. A virtude da prudncia

fundamenta-se e cresce dentro da objetividade.

"S pode proceder bem quem sabe como as coisas so e como se relacionam. No

bastam, pois, a chamada 'boa inteno' e a chamada 'boa opinio'. A realizao do bem

pressupe uma conformidade do nosso agir com a situao real -quer dizer, com as

realidades concretas que rodeiam uma atitude humana- e, por conseqncia, uma lcida

objetividade sobre estas realidades concretas3.

Influenciam as decises aspectos que no tem nada a ver com a realidade das

coisas. Interferem os estados de nimo, preconceitos, ambies desmedidas, o culto a

prpria imagem, o medo do fracasso, etc.

A prudncia est em buscar objetivamente a realidades dos fatos e pautar as

decises sobre eles e no deixar que influncias subjetivas os deformem. Um bom critrio

de objetividade desconfiar seriamente da sua posse. Portanto decorre disto o hbito de

abertura ao outro para contrastar as prprias opinies e conhecimentos.

Todas as virtudes situam-se entre dois extremos viciosos. Correspondem ao "justo

meio" que no significa a metade do esforo, a mediocridade; trata-se de um cume entre

dois abismos em que esto as faltas por excesso e as faltas por defeito. A valentia est entre

um vcio por excesso que a temeridade, e no outro extremo, por defeito, a covardia. O

justo meio no um cmodo ponto intermedirio. A ao valiosa, a que busca a excelncia

est numa posio que exige maior energia do carter. o ponto mais esforado.

A virtude da prudncia aponta onde est este justo meio nas situaes concretas.

Regula a tendncia a decidir-se unicamente pelo espontneo das emoes. Agir com

prudncia supe deixar o governo da ao inteligncia e esta por sua vez governada pelos

princpios ticos. Na elaborao de um artigo em que analisa as funes do senso de

propsito VAILL destaca que: "A renuncia voluntria s opes atraentes uma das mais

poderosas formas de propsito. Ela comunica e inculca disciplina"4.

A deciso de qualidade tem sua gnese no emprego adequado da inteligncia e da

3 PIEPER, Josef- Virtudes Fundamentais, Editora Aster- Lisboa 4 VAILL, Peter B., O senso de propsito nos sistemas de alto desempenho, In: STARKEY, Ken, Como as Organizaes Aprendem, So Paulo-SP, Futura, 1997, p. 88.

4

vontade. Fundamenta-se numa etapa reflexiva, como fonte, e desgua numa etapa

operativa (volitiva). Esclarece a seqncia de operaes das faculdades o quadro 1 a seguir

onde se estrutura os vrios momentos da construo das decises. Apresenta-se de forma

didtica algo que ocorre no processo interno reflexivo e volitivo. Na realidade, estes

momentos podem dar-se de forma concomitante. Indica-se esquerda e direita as

operaes que correspondem inteligncia e vontade respectivamente:

QUADRO 1 - Seqncia de operaes intelectivas e volitivas Elaborao prpria a partir dos autores citados; LAUAND, PIEPER, TANQUEREY e GOMEZ PREZ.

DEFINIO DE OBJETIVOS: INTENO

INTELIGNCIA VONTADE

REFERNCIA A

Idia bsica sobre a finalidade

da ao

Volio bsica da finalidade

FINALIDADE DA

AO

Juzo de valor sobre a bondade,

convenincia e possibilidade.

Inteno do fim, propsito.

REFERNCIA AOS

Deliberao sobre os meios a

empregar.

Satisfao ou consentimento

sobre os meios a serem

empregados.

MEIOS Juzo de valor sobre os meios

mais aptos para atingir o fim.

Escolha ou deciso

DEFINIO DA EXECUO

INTELIGNCIA VONTADE

Ordem ou mandato de execuo Comando da vontade s

faculdades que executam o

decidido.

Ordens operacionais Satisfao

Para proceder com prudncia, trs condies so particularmente necessrias:

deliberar bem, decidir bem e executar com firmeza.

a) Deliberar bem

A deliberao a discusso interna que se estabelece sobre possveis objetivos e

possveis meios a serem empregados na execuo. Deve nortear essa discusso o princpio

tico: buscar fins bons atravs de meios igualmente bons, portanto evitar o emprego de

5

meios maus para atingir fins bons. Esta etapa deve estimular a reflexo sobre o passado, o

presente e o futuro.

Refletir sobre o passado aproveitar os dados da prpria experincia que interessam ter em conta para fundamentar o juzo no caso concreto atual. H experincias

que se deve buscar de outras pessoas ou de casos similares. Esta reflexo deve ser positiva

pois se trata de buscar na memria s os assuntos pertinentes e de forma ordenada. Aqui

faz-se necessrio ter o hbito de otimizar a memria, que no pode ser simples juno de

dados mas deve reter concluses e informaes claras. O grande perigo se o que se busca

na memria representa apenas impresses superficiais. Otimizar o passado significa

estudar os precedentes, aquilatar a experincia. Esses precedentes podem estar na prpria

experincia ou na alheia. Neste segundo caso necessrio consultar, o que implica a

virtude de saber onde se pode obter a melhor consulta5.

Refletir sobre o presente captar os dados que atualmente tem especial relevo. Distinguir o essencial do acidental. Esta fase exige agudeza da mente e forte objetividade (

ater-se a realidade dos fatos ). Para adquirir penetrao em determinado assunto, dirigir a

ateno ao essencial e saber encontrar os fatos, definir o que corresponde a um problema,

perguntar sobre as suas causas, e buscar as possveis solues. A reflexo sobre o presente

engloba a capacidade de adequar as experincias do passado a situao concreta atual.

Como no se repetem as situaes e os problemas necessrio captar o que h de comum

entre eles e que subsdios podem ser aplicados.

De acordo com GOMEZ PEREZ: Saber olhar ao redor, a circunspeco. Esta

qualidade difcil porque experincia corrente que o homem s v o que previamente

quer ver. Da a necessidade de estar disposto a ver tambm o que no se quer ver.

A inteligncia do presente, o ter conscincia do que est ocorrendo, saber como

esto as coisas. No basta acumular detalhes: preciso ver as linhas de unio, os grupos de

fenomenos.

A capacidade de deduzir concluses: uma vez visto o presente e diagnosticado os

fenomenos, antecipar quais so as linhas previsveis6.

Refletir sobre o futuro consiste em prever as consequncias ticas e tcnicas das aes que se pretende realizar. Exige estimular a capacidade criadora. O projeto das

aes no futuro exige a antecipao da sua consistncia, da avaliao de esforos e meios a

serem empregados.

5 PEREZ, Rafael Gomes, tica Empresarial: Teoria e Casos, 1. ed., Madrid-ES, Ed. Rialp, 1990, p. 69

6

b) Decidir bem

Para decidir bem preciso melhoria na capacidade de julgar o que bom ou o que

mau, conveniente ou no, no caso concreto. O juzo relativo aos objetivos e aos meios a

serem empregados depende de saber estabelecer critrios adequados, tcnicos e ticos, para

nortear a escolha da melhor soluo. Aperfeioar a capacidade de julgar bem exige a

aquisio de critrios. Os critrios dirigidos ao fazer pertencem aos conhecimentos

tcnicos especficos da atividade profissional. Os dirigidos ao agir emanam dos

princpios ticos. Ao juzo de qualidade segue-se a escolha ou a deciso pelo que se julga

mais de acordo com os critrios adotados. Nesta etapa no se pode esperar certeza absoluta

para agir, isto levaria indeciso. Basta que a certeza seja moral: a que exclui a dvida

prudente e fundamentada.

As decises a tomar em que apaream dvidas, necessrio saber distinguir as

negativas das positivas. So negativas as que se apoiam em motivos insignificantes e

pouco srios. As positivas so as que se apoiam em razes srias para duvidar, mas mesmo

assim so insuficientes para afastar o temor do equvoco.

Ajudam a administrar as dvidas os seguintes critrios: as negativas devem ser

desprezadas, por outro lado no lcito agir com dvida positiva. soluo legtima

escolher a soluo mais segura; a que favorea os princpios ticos, ou de acordo com o

caso, os critrios especficos da rea de trabalho. As dvidas positivas podem ser

dissipadas chegando a uma certeza prtica mediante o estudo e o assessoramento

prudente.

diferente estar convencido de algo e estar certo. Para eliminar esta

possibilidade de erro involuntrio, deve-se crescer em abertura de inteligncia e, abertura

aos outros, que humildade.

c) Executar com firmeza

"Mas enquanto ordenador, quando soluciona, quando se decide, o homem

prudente dirige-se para o que 'ainda no' se encontra realizado, precisamente para o que h

de se realizar. A primeira condio da 'prudncia ordenadora' por isso mesmo a

providncia, a previso. Designa-se com isto a capacidade de determinar com alguma

antecedncia se um determinado ato ser ou no o verdadeiro caminho para a realizao do

fim"7.

Ainda que se tenham previsto as dificuldades e obstculos preciso considerar as

6 id. p. 70 7 PIEPER, op. cit.

7

circunstncias que podem interferir na execuo do decidido. Cercar-se de cautelas pois

nem tudo possvel de se prever.

preciso definir o nvel de esforo a ser empregado e providenciar as garantias

da sua continuidade para chegar aos resultados da ao. Muitas vzes desiste-se no meio

do caminho, de decises j tomadas, pelo custo que supem, e esforo de constncia que

exige a aplicao dos meios.

H quatro espcies de defeitos contrrios a prudncia: a precipitao, a

inconsiderao, a inconstncia e a negligncia. Age precipitadamente o que se deixa levar

pelo mpeto emocional. A inconsiderao afeta a capacidade de julgar, pois despreza ou

descuida s coisas necessrias para um juzo adequado. A negligncia implica em no

ordenar o que foi decidido, no ordena a execuo. A inconstncia no cumpre o imperado.

A preguia no comea a tempo, e a indolncia o realiza frouxamente, sem cuidado e sem

esmero.

"De duas maneiras pode o homem faltar exigncia que est implcita na virtude

da prudncia. Em primeiro lugar pode faz-lo por uma verdadeira recusa ou por um atraso,

no se verificando ento os ativos pressupostos da prudncia. A irreflexo e a indeciso, de

que falamos, so imprudentes pela via da recusa; mas tambm o so a negligncia e a

desateno no exame das realidades concretas que rodeiam o nosso agir, assim como a

moleza na deciso. Todas estas formas de imprudncia so um 'defectus', uma verdadeira

falta, um no, em conjunto; falta-se reflexo sria, ao juzo fundado, deciso urgente e

definitiva8.

Trata-se de identificar nas trs etapas que compem a virtude da prudncia;

deliberao, deciso e execuo, quais so os aspectos deficientes e estabelecer algumas

metas que estimulem: a reflexo, o estudo dos assuntos, leituras apropriadas para

melhoria na definio de critrios, e por fim executar com prontido o decidido e

acostumar-se a ir at as ltimas pedras.

A ttulo de exemplo; para a deciso sobre gastos, investimentos, novas

instalaes, etc. a nvel pessoal, familiar, ou empresarial, indica-se um critrio prudente

que tem uma aplicao ampla e pode nortear as decises.

Aristteles oferece-nos no primeiro livro da tica a Nicmaco, um critrio que

poderia ter-se esquecido (hoje somos vtimas desse esquecimento) mas no superado: so

bens necessrios (e convenientes) aqueles que tornam exeqvel ao homem o exerccio da

8 id.

8

virtude. Se este critrio caiu no esquecimento, deve-se a que a palavra virtude perdeu a sua

fora, o qual constitui um dos paradoxos mais graves da nossa linguagem, pois o termo

virtude significa isso mesmo que perdeu: fora. O homem virtuoso o que possui com

fora, com consistncia, com nervo, aquilo mesmo que ser homem, e o homem se define

pelo seu esprito. Aristteles identifica a virtude - ser mais homem - com a felicidade:

Chamamos felicidade ao desenvolvimento ou expanso da atividade do esprito. Por

isso mesmo os gregos no tinham mais do que uma palavra (aret) para expressar a virtude

e o xito: o xito do homem consistia em s-lo na mxima medida possvel9.

A deciso apoia-se no critrio de julgamento, de primeiro verificar se o gasto a ser

realizado corresponde a uma necessidade de fato. Caso no, verificar se o gasto

conveniente; isto , se ajuda ou facilita viver uma virtude ou se favorece um vcio ( mau

hbito ). No juzo sobre a convenincia ou no da deciso, o critrio tambm esclarece que

o conveniente tende a ser necessrio, enquanto que o suprfluo tende a ser nocivo, vide

Figura 1.

FIGURA 1 - Critrio para investimentos fundamento tico FONTE: Elaborao prpria a partir de ACEPRENSA, 117/91

V-se que a escolha de um critrio adequado, fundamentado nos princpios ticos,

implica em melhoria da qualidade de deciso.

Prejudicial Favorece um vcio

Ajuda a praticar uma

virtude O essencial

NOCIVO SUPRFLUO CONVENIENTE NECESSRIO

A melhoria da qualidade das instituies passa necessariamente pela melhoria da

qualidade das pessoas que a compem. Faz parte da prudncia a capacidade de formar

outras pessoas; "se queremos que o trabalho na empresa seja fator de peso no progresso,

haver que investir cada vez com maior fora no aspecto de deciso e de mando em todos

os nveis. Incluindo o ltimo, porque tambm nele deve haver uma margem para decises e

uma capacidade de comando: mandar em si mesmo, que agora chamado de autocontrole,

que o mais difcil dos comandos" 10.

9 LLANO CIFUENTES, Carlos, O que o suprfluo?, ACEPRENSA, 117/91\ 10 PREZ LOPEZ, Juan A., Teoria de la Accin Humana en las Organizaciones, Madrid, Rialp, 1991,300p.

9

Trata-se de ajudar o crescimento da qualidade de deciso dos que trabalham em

todos os nveis da organizao. Para isto preciso saber dar informaes, critrios

adequados e a correspondente autonomia para que as pessoas exercitem-se e cresam. Ter

em conta o que dizia Goethe: se tratarmos as pessoas como so, elas pioram; por outro

lado, se as tratarmos como devem ser ela elevam-se . O papel de lder exerce-se

estimulando os subordinados no exerccio responsvel das decises; "quando um homem

de empresa s capaz de mover o seu pessoal atravs de meios econmicos, seria to mal

profissional quanto um mdico que s fosse capaz de atacar os sintomas que o doente

afirma ter. Quando capaz de mover as pessoas atravs das tarefas que lhes oferece, e do

aprendizado profissional que lhes proporciona, encontra-se em outro nvel; j no to

somente um negociante, mas torna-se um verdadeiro dirigente. Quando capaz de atingir

os motivos mais profundos das aes humanas, permitindo que os seus subordinados

enxerguem o valor e sentido daquilo que esto fazendo, ento, e s ento, torna-se um

lder"11.

Confirma esta idia de que a autoridade do lder reforada sempre que sabe

desenvolver as pessoas que esto sob o seu comando e naquilo que no sabe, pedir

conselho: Longe de diminuir a prpria autoridade, escutar e pedir conselho imprime

confiana. Do mesmo modo que no diminui a importncia do dirigente pelas qualidades

dos seus subordinados, porque no h maior mostra de incapacidade para dirigir pessoas

que rodear-se unicamente de quem seja incapaz de substituir-nos, de fazer-nos sombra.

O poder deve ser uma qualidade compartilhvel. Cada um de acordo com sua

posio, como ser humano necessita de uma certa quota de poder. Quem pense que se

encontre numa altura onde os demais no devem chegar, nunca ter autoridade. Porque,

diferentemente do poder, a autoridade coincide com os valores ticos em ser algo

compartilhvel: quanto mais se d, mais se tem. Por isso o aumento de autoridade constitui

a melhor prova de que o poder est sendo utilizado de modo correto12.

MORITA alude a conexo existente entre a delegao de responsabilidades e o

xito na gesto dos negcios: "No Japo, o dirigente que alcana mais xito no mundo dos

negcios no o homem que anda pelo mundo dando instrues detalhadas aos seus

subalternos, mas o que somente lhes d pautas gerais e lhes inspira confiana neles

11 id., p. 12 IBARZ,Jose M., El arte de la prudencia en el gobierno de la empresa, In. DOMNEC MEL, tica en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 52

10

mesmos e, com esta atitude, os ajuda a realizar um bom trabalho; este o homem que

consegue melhor qualidade no trabalho e um maior nmero de idias originais"13.

A qualidade de uma organizao depender fundamentalmente dos valores que os

seus lderes conseguem propagar por todos os nveis. Como a qualidade no atingida

somente com tcnicas, mas com pessoas, investir na promoo da qualidade de deciso, no

fazer (tcnica) e no agir (qualidades pessoais), fortalece e consolida a vida da empresa.

Referncias bibliogrficas IBARZ,Jose M., El arte de la prudencia en el gobierno de la empresa, In. DOMNEC

MEL, tica en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 52

LLANO CIFUENTES, Carlos, O que o suprfluo?, ACEPRENSA, 117/91

MORITA, Akio, Made in Japan- SP, Livraria Cultura, 1986, 334p.

PREZ LOPEZ, Juan A., Teoria de la Accin Humana en las Organizaciones, Madrid,

Rialp, 1991,300p.

PEREZ, Rafael Gomes, tica Empresarial: Teoria e Casos, 1. ed., Madrid-ES, Ed. Rialp,

1990, p. 69

PIEPER, Josef- Virtudes Fundamentais, Editora Aster- Lisboa

PIEPER, Josef, Estar certo enquanto homem, As virtudes cardeais, do stio, consultado em

27.07.2002, http://www.hottopos.com.br/videtur11/estcert.htm

SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento tico. Dissertao de

Mestrado. CEFET/PR PPGTE . 2002. disponvel no endereo:

http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf

VAILL, Peter B., O senso de propsito nos sistemas de alto desempenho, In: STARKEY,

Ken, Como as Organizaes Aprendem, So Paulo-SP, Futura, 1997, p. 88.

13 MORITA, Akio, Made in Japan- SP, Livraria Cultura, 1986, 334p.