Reestruturação da Área de TI da Câmara Municipal de Contagem

Enilaine Tavares dos Santos e Silva1 Iara Marta C. Castro2 Julimar Luiz Gonzaga3 Luiz Gustavo Ferreira4 Marcel Leonardo de Paula Rosa5 Victor Marcio Hayee Falcão6

José Humberto Cruvinel7

RESUMO

A tecnologia de informação (TI) é um dos componentes mais importantes do

ambiente empresarial atual, oferecendo grandes oportunidades para as empresas

que têm sucesso no aproveitamento de seus benefícios. O presente artigo tem como

objetivo detalhar um estudo feito para definição e o planejamento da reestruturação

da área de TI da Diretoria de Tecnologia da Informação e Infraestrutura da Câmara

Municipal de Contagem.

Essa reestruturação será realizada na Diretoria de TI para que possa melhorar o

atendimento aos usuários internos da organização citada acima e para que se tenha

um registro de todos os chamados efetuados pelos atendentes da área de TI.

O Projeto foi estruturado seguindo os seguintes tópicos: Alinhamento Estratégico,

Plano Diretor de TI, Estudo de Viabilidade, Plano de Projeto de Implantação e

Análise de Impacto e Implementações para que fosse feito um estudo para a

implantação de um Service Desk.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Governança de TI, Câmara Municipal, Service Desk, Reestruturação, Infraestrutura.

1 Aluno do Curso de Gestão da Tecnologia da Informação do Centro Universitário de Belo Horizonte – enilainegemail.com 2 Aluno do Curso de Gestão da Tecnologia da Informação do Centro Universitário de Belo Horizonte – iara_marta@hotmail.com

3 Aluno do Curso de Gestão da Tecnologia da Informação do Centro Universitário de Belo Horizonte – julimar.gonzaga@yahoo.com.br 4 Aluno do Curso de Gestão da Tecnologia da Informação do Centro Universitário de Belo Horizonte – luiz.unibh@yahoo.com.br 5 Aluno do Curso de Gestão da Tecnologia da Informação do Centro Universitário de Belo Horizonte – celzin@hotmail.com 6 Aluno do Curso de Gestão da Tecnologia da Informação do Centro Universitário de Belo Horizonte – victor@alctel.com.br

7 Professor orientador Mestre em Administração Pública / Gestão da Informação – jhcruvinel@jhcruvinel.com

2

1 INTRODUÇÃO

A Câmara Municipal de Contagem, localizada no centro de Contagem, é um órgão

legislativo da Administração Pública do Município de Contagem, configurando-se

como a assembleia de representantes dos cidadãos ali residentes.

A casa legislativa tem como (Câmara Municipal de Contagem, 2012):

Missão: legislar, fiscalizar e prestar serviços públicos, com ética, respeito,

eficiência e transparência, de forma integrada, visando à melhoria da qualidade

de vida dos moradores do município;

Visão: Ser referência em legislação, fiscalização e gestão no âmbito nacional.

Sendo referência e garantindo o direito da sociedade à regular e efetiva gestão

dos recursos públicos;

Valores: ética, justiça, efetividade, transparência, compromisso social,

honestidade e credibilidade.

São leis e regulamentos aplicáveis a Câmara de Contagem:

Lei 8.666/93 - Lei de Licitações: Estabelece normas gerais sobre licitações e

contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de

publicidade, compras, alienações e locações.

Resolução 216/93 – Regimento Interno da Câmara Municipal de Contagem:

Conjunto de regras estabelecidas por um grupo para regulamentar o seu

funcionamento. Constitui normas e princípios que fundamentam as funções

legislativas, administrativas e fiscalizadoras da casa legislativa.

Lei Orgânica do município de Contagem/90: Lei que dispõe sobre normas

gerais para a organização, funcionamento e estrutura hierárquica e

administrativa do município.

Para que esse trabalho pudesse ser desenvolvido foram construídos alguns

artefatos para análise do ambiente.

O primeiro artefato construído foi o Alinhamento Estratégico para que pudesse ter

uma adequação entre as competências estratégicas e objetivos críticos da

organização com a missão da área de Tecnologia da Informação.

3

O segundo artefato construído foi O Plano de TI com o objetivo de fornecer uma

visão completa do ambiente atual de Tecnologia da Informação e ao mesmo tempo

compará-lo a cenários alternativos que possam otimizar o retorno dos investimentos

já feitos e dos que ainda seriam realizados.

O terceiro artefato construído foi a Análise de viabilidade de projetos que consiste

num estudo técnico de aspecto financeiro que procura determinar as possibilidades

de sucesso econômico e financeiro do projeto.

O quarto artefato construído foi o planejamento de um dos projetos escolhidos a

serem implantados para se atingir os objetivos estratégicos da empresa. Todos

esses artefatos serão explicados e detalhados durante o desenvolvimento do artigo.

Ao final desse artigo será feita uma conclusão contendo uma análise de impacto da

reestruturação e recomendações para a execução do projeto de maneira que mostre

se o projeto é ou não viável para a Câmara Municipal de Contagem.

2 OBJETIVOS

O objetivo deste artigo é estudar e planejar uma reestruturação da área de TI da

Câmara Municipal de Contagem.

Para a realização do objetivo acima, os seguintes objetivos secundários se fazem

necessários:

O Alinhamento Estratégico objetivando determinar qual deverá ser o

alinhamento da TI em termos de arquitetura, infraestrutura, aplicações,

processos e organização com as necessidades presentes e futuras do

negócio.

O plano de TI que é o plano funcional, cujos produtos e serviços são

derivados e estão em linha com a estratégia empresarial,competitiva e os

demais planos funcionais da organização.

O estudo de viabilidade para demonstrar se há retorno do projeto a ser

implantado para a empresa.

4

E por fim foi desenvolvido um plano de projeto com um dos projetos

determinados no portfólio que foi considerado pela gerência administrativa da

Câmara como sendo o projeto mais relevante para área de TI.

Espera-se com esse projeto de TI que possa ser proporcionada uma reestruturação

da Câmara Municipal de Contagem de forma a atender com eficiência aos usuários

internos da mesma.

3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

As estratégicas vinculadas à Câmara Municipal de Contagem são:

Definir e implantar política de comunicação institucional, dentro e fora da

Câmara Municipal.

Assegurar maior transparência dos resultados da gestão pública.

Melhorar a imagem da Câmara Municipal de Contagem, junto ao cidadão.

Promover ações que estimulem a participação da sociedade no processo de

controle, através de eventos para estimular a participação popular.

Para que tais estratégias sejam alcançadas a Diretoria de Tecnologia da Informação

da Câmara Municipal adotará princípios que são relevantes na área de TI, tais como:

Será aceito preferencialmente Softwares livres;

Terão poucos fornecedores, mas que sejam estratégicos;

Limitar a diversidade tecnológica;

Os técnicos serão treinados e certificados;

Serão adotas impressoras corporativas;

Será seguido um padrão único de identidade visual e usabilidade

No alinhamento estratégico é apresentado a visão da empresa sobre o futuro que

ela deseja atingir, uma análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e

Ameaças) que define um retrato atual da instituição com cenário interno e externo, o

mapa estratégico que é uma representação visual das relações de causa e efeito

entre os objetivos estratégicos, nas quatro perspectivas estratégicas compreendidas

5

pelo BSC (Balanced Scorecard) e o objetivo estratégico que define seguindo o mapa

o que deve ser alcançado pela organização e o que é crítico para o sucesso da

organização.

A metodologia BSC8 que foi utilizada para que fosse analisado o ambiente interno da

Câmara Municipal de Contagem foi a Análise de S.W.O.T9 (ou análise FOFA). A

Análise SWOT é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição

estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em Ambiente

Interno, composto pelos itens Forças e Fraquezas; e Externo relacionado às

Oportunidades e Ameaças. A partir dessa divisão é possível estabelecer aquilo que

é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o

que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro

ambiente econômico.

Ajuda Atrapalha

Inte

rno

(o

rgam

izaç

ão)

Forças:

Localização geográfica

Estacionamento

Espaço para reuniões

Atendimento ao público

Equipe de projetos competente

Poder legislativo municipal

Oferta de treinamento para a equipe de TI

Fraquezas:

Estrutura elétrica

Segurança física

Falta de inovação

Estrutura de rede

Tecnologias da Informação insuficientes

Fala treinamento para equipe de TI

Site com poucas informações

Exte

rno

(am

bie

nte

)

Oportunidades:

Inovação em Tecnologia

Alta demanda do segmento de TI

Ameaças:

Flutuações Políticas

Orçamentos

Cidades Vizinhas

Êxodo Populacional

Figura 1: Análise SWOT da área de TI da Câmara Municipal de Contagem Fonte: Elaborado pelos autores.

8 BSC – Balance Scorecard. Modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou

seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

9 O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),

Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

6

3.1 - Mapa Estratégico

O mapa estratégico10 fornece uma representação visual das relações de causa e

efeito entre os componentes da estratégia de uma organização (Kaplan et Norton,

2004). É através desta cadeia de relações de causa e efeito que os melhoramentos

específicos de uma ação criam os resultados desejados. Proporciona uma

linguagem simples e de fácil entendimento para todos, procurando descrever a visão

de futuro da organização, permitindo que os colaboradores dessa organização lidem

com a incerteza (Filho, 2005).

Numa perspectiva mais global, estes mapas mostram como uma organização

converte as suas ações e recursos – incluindo os ativos intangíveis, como a cultura

organizacional e os conhecimentos dos colaboradores – em resultados tangíveis

(Kaplan et Norton, 2001). Na era da informação, os ativos intangíveis eram a

principal fonte de vantagens competitivas, contudo não existiam instrumentos que

permitissem descrevê-los e quantificar o valor que criavam. O valor dos ativos

intangíveis dependia do contexto organizacional e da estratégia da organização.

Este valor não residia num qualquer ativo intangível individual; emergia do conjunto

dos ativos e da estratégia que os ligava. Logo, o sucesso da execução da estratégia

de uma organização depende da compreensão desta pelos colaboradores, os quais,

por sua vez, depende de uma descrição clara da mesma (Kaplan et Norton, 1996b).

Assim, o mapa estratégico da área de TI da Câmara de Contagem é um forte

instrumento de comunicação, pois, é simples e integrador, e obriga a centrar a

mensagem fundamental. Mediante este exercício de síntese, foi possível fazer com

que a estratégia seja mais explícita, logo mais fácil de comunicar. Por isso, a

principal finalidade do mapa estratégico é a de descrever, de forma dinâmica, como

a organização irá criar valor ao longo do tempo; ou seja, o mapa estratégico

estabelece a ligação entre as atividades de formulação e de implementação da

estratégia, mostrando como esta deve ser executada.

Esta visão global é descrita e detalhada segundo quatro perspectivas:

10

De acordo com Kaplan & Norton (2004), o Mapa Estratégico representa como a empresa cria valor e é considerado o "elo

perdido" entre a formulação da estratégia e a sua execução.

7

a) Financeira: Representa os objetivos em longo prazo da organização: gerar

retornos superiores ao capital investidos. Os indicadores aspiram demonstrar

se a implementação e a execução da estratégia organizacional contribui para

a melhoria dos resultados. Os objetivos financeiros servem de foco para os

objetivos e perspectivas do BSC.

b) Clientes: Nesta perspectiva do BSC, a instituição identifica os segmentos de

potenciais clientes. Esse segmento representa a fonte que irá produzir o

componente principal dos objetivos financeiros. A importância dessa

concepção deriva do fato de a organização conseguir bons resultados

financeiros se a população estiver satisfeita.

c) Processos internos: A boa performance do ponto de vista do cliente acontece

através de decisões, processos, e ações em todo o âmbito da organização. A

gerência administrativa deve se concentrar nas operações internas críticas

que a capacita a satisfazer as necessidades da população e realizar os

objetivos estratégicos.

d) Aprendizagem e crescimento: Os objetivos dessa perspectiva oferecem a

infraestrutura que possibilita a execução de objetivos ambiciosos nas outras

perspectivas. O BSC enfatiza a importância de investir no crescimento das

capacidades individuais e organizacionais e não apenas em áreas tradicionais

de investimento.

8

Figura 2: Mapa Estratégico da área de TI da Câmara Municipal de Contagem

Fonte: Elaborado pelos autores.

3.2 Objetivos para área de TI

Podem-se perceber com detalhes os objetivos almejados para a reestruturação da

área de TI da Câmara Municipal de Contagem.

9

Objetivo 1: Atender 98% dos chamados até Janeiro/2013

Indicador (es) associado(s):

Kpi01: Quantidade de chamados atendidos

Tipo: maior melhor

Fórmula: (quantidade de chamados atendidos/ meta)*100

Meta: 10%

Meses Medida Meta kpi

1 24,5% 24,5% 100%

2 39,0% 49,0% 79,6%

3 70,0% 73,5% 95,2%

4 98,0% 98,0% 100%

Mínimo Máximo

<=0 >=80

<80 >=95

<=100

10

Objetivo 2: Diminuir 20% dos custos destinados a área de TI até Setembro/2014

Indicador associado:

Kpi01: Percentagem de diminuição de custos

Tipo: Menor melhor

Fórmula: (percentagem de diminuição de custos/ meta)* 100

Meta : 5% a cada 6 meses

Meses Medida Meta kpi

6 3% 5% 60%

12 11% 10% 110%

18 14% 15% 93%

24 20% 20% 100%

Mínimo Máximo

<=0 >=80

<80 >=95

<=100

11

4 PLANO DIRETOR DE TI

De acordo com a Instrução Normativa N. 04/2010, art. 2º, inciso XXII, o Plano Diretor

de Tecnologia da Informação (PDTI) é um instrumento de diagnóstico, planejamento

e gestão dos recursos e processos de TI que visa atender às necessidades

tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade por um determinado período.

O planejamento de TI deve estar alinhado e integrado com o planejamento

estratégico da Instituição e tem como objetivo estabelecer metas e ações da área de

TI.

O objetivo da elaboração de um Plano Diretor de Tecnologia da Informação – PDTI é

fornecer uma visão completa do ambiente atual da área de Tecnologia da

Informação da Câmara Municipal e ao mesmo tempo compará-lo a cenários

alternativos, que possam otimizar o retorno dos investimentos já feitos e dos que

ainda serão realizados. O PDTI é um método utilizado para o planejamento e

gestão de recursos e processos de TI que visa atender as necessidades do órgão

público e apresentando soluções ágeis.

De acordo com BIO (1994), diversos fatores são exigidos para o desenvolvimento do

Plano Diretor de TI. Entre elas, destacam-se o conhecimento das características,

estrutura e necessidades da empresa, conhecimento e avaliação dos sistemas

existentes, exame dos recursos de processamento de dados existentes/requeridos,

considerações de prioridades, custos, benefícios, recursos humanos, aspectos

políticos, etc.

O Plano Diretor da Tecnologia de Informação decorreu de um estudo de viabilidade

necessário para moldar a instituição para os próximos anos na utilização dos

recursos de informática e buscando sempre a modernização e eficiência técnica e

administrativa, com base nestas informações e estudos foi feito uma reestruturação

da área de TI da Câmara Municipal de Contagem, implantação um sistema de Help

Desk para trazer melhorias na resolução dos chamados internos como agilidade na

solução do chamado, documentação de todos os chamados que foram abertos no

decorrer do dia, controle na quantidade de chamados a cada mês e definir SLA e

OLA para monitoramento.

12

4.1 Princípios de TI

A Câmara Municipal de Contagem tem como objetivo aumentar a qualidade no seu

sistema interno mais também diminuir custos com licenças de software, então fomos

à busca de alguns softwares livres onde vamos diminuir custos com licenças de

software, vamos limitar a diversidade tecnológica e para a facilidade de

padronização vai passar a utilizar impressoras corporativas. Os técnicos terão um

treinamento e ao final terão o certificado, isso será feito para que não ocorra custo

externo como terceirizar esse tipo de serviço.

4.2 Arquitetura de TI

Na arquitetura de TI da Câmara Municipal de Contagem foi disponibilizado no plano

diretor de TI um diagrama com os canais da Prefeitura, guia de serviço e também

um portal com informações claras ao cidadão.

No diagrama visualizamos que existe um back-office nos departamentos de

imprensa, custo e contratos são atividades importantes dentro da organização e

também temos o data marts que é uma camada de acesso ao data warehouse

ambiente que é usado para obter dados para os usuários e a base de dados é a

aplicação de controle das informações.

13

Figura 3: Arquitetura de TI

Fonte: Elaborada pelos autores.

4.2 Infraestrutura de TI

A infraestrutura da Câmara Municipal de Contagem é composta com o fornecimento

de internet da prestadora de serviço GVT com um link de 20Mbps ADSL2, utilizamos

o firewall da SonicWall, servidor de e-mail SO windows 2003 Server, Servidor de

Proxy tem SO Linux Red Hat e utiliza o Proxy da WinGate, Servidor de Back-Office

que possui o SO Windows 2003 Server ele é responsável pelos serviços Imprensa,

Custos e Contratos, Servidor de Canais tem o SO Windows 2008 Server, ele é

responsável pelos serviços de Guia de Serviços, Portal de Transparência e Portal do

Servidor, Servidor de AD, DNS e DHCP tem SO Windows 2003 Server, Servidor

SISRH tem SO Windows 2003 Server, Servidor ERP tem SO Windows 2008 Server,

Servidor LEGIS tem SO Windows 2003 Server, Servidor de Banco de Dados tem SO

Windows 2003 Server com o SGDB Oracle, Servidor de Backup tem SO Windows

2003 Server e utiliza a ferramenta SOS Backup e Servidor Storage tem SO Windows

2003 Server.

14

Figura 4: Infraestrutura de TI

Fonte: Elaborada pelos autores.

4.3 Objetivos de desempenho

Nesta etapa do trabalho são definidas as ordens de serviços do sistema Help Desk,

onde é feito um documento de caráter contratual onde são especificados os níveis

de serviços e as penalizações dos casos em que os níveis de acordo não sejam

atingidos, no que diz respeita a disponibilidade da infraestrutura, comunicação,

segurança contra perdas de informações e realização de backups.

Este acordo pode conter diversos aspectos funcionais necessários para a

disponibilização da aplicação e tendo em vista o seu tipo e grau de importância para

o cliente.

15

4.4 Arquétipos de decisão

O arquétipo de decisão foi feito para analisar como o departamento de TI da Câmara

Municipal de Contagem se encontra hoje, como são tomadas as suas decisões em

relação a TI como compra de equipamento, autorização e liberação de acessos e

outros serviços e solicitações de TI, se as decisões são designadas aos seus

respectivos responsáveis do setor responsável ou se outros departamentos tomam

frente da decisão.

No cronograma apresentado no plano diretor de TI junto com arquétipo de decisão

atual foi feito uma nova analise que após a implantação do novo sistema onde

desejamos chegar no futuro.

16

Tabela 1 - Arquétipo de decisão atual e desejado

Fonte: Elaborado pelo grupo

Domínio de decisão

Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de

TI

Necessidades de

solução

Investimentos em

TI

Atual Desejado Atual Desejado Atual Desejado Atual Desejado Atual Desejado

Arq

ué

tip

os

de

Go

vern

ança

Monarquia do

negócio

Monarquia de TI

Federalismo

Duopólio de TI

Feudalismo

Anarquia

17

4.5 Portfólios de TI

Portfólio de TI é composto de projetos e serviços, este será o principal instrumento

de alinhamento da estratégia no dia a dia da área de TI. O portfólio apresentado foi

com os seguintes projetos:

Implantação do sistema Service Desk, com prioridade alta e um custo

estimado de 40.000,00

Modulo de treinamento, prioridade media, o treinamento será aplicado na

intranet para garantir que todos façam o treinamento e também para não

ocorrer custos externos como locação de espaço físico, coffee break e

instrutor de TI.

Treinamento específico, prioridade media, custo estimado de R$ 1.000,00

por pessoa, este curso ocorre para uma capacitação especifica, um nível

superior ao demais para resolução de problemas mais complexo.

Mapeamento e Redesenho de Processo, prioridade alta o custo pode

chegar a 20.000,00

18

Nome do projeto Prioridade Risco Estimativa de custo

Implantação do sistema de Service

Desk Prioridade alta

Sistema incompatível com a

infraestrutura, nível de aceitação

por parte dos usuários que vão

utilizar o sistema.

Custo estimado de

40.000,00.

Modulo de Treinamento Prioridade média

Risco de se tornar um sistema

ineficiente pelo fato do usuário não

se adaptar e não saber manusear

ao novo sistema.

Para não ter nenhum custo pode

estar alocando um treinamento

online na intranet e para garantir

que todos façam colocar um

questionário sobre o treinamento.

Treinamento específico Prioridade média Falta de conhecimento específico

atrasa a solução do problema.

Custo estimado de 1.000,00 por

pessoa.

Mapeamento e Redesenho de

Processo Prioridade alta

Projeto ultrapassar o escopo do

projeto.

O custo pode chegar a R$

20.000,00

Implantação do Open Source Prioridade média Plataformas open source

aumentam os riscos de invasões. É um software de utilização livre.

Tabela 2 - Portfólio de TI

Fonte: Elaborado pelo grupo

19

5 ESTUDO DE VIABILIDADE

De acordo com o SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas

Empresas (2009), o estudo de viabilidade é composto pela estimativa dos

investimentos necessários à implantação de projetos e de custos operacionais, que

se faz através de análises técnico-econômico-financeiras, da definição de

localização da empresa e do estabelecimento do esquema de captação de recursos

humanos.

Dessa forma, o estudo de viabilidade serve para se ter comprovações de quais

projetos são realmente necessários e quais seriam viáveis para a empresa,

demonstrando ainda os possíveis riscos e consequências de cada ação.

De acordo com o Ralph Keeling em seu livro “Gestão de Projetos 1ª Edição – uma

abordagem global”, ao se fazer um estudo de viabilidade, este deve abordar e

alcançar diversos temas e assuntos os quais sejam relevantes aos interesses de

todos os envolvidos no projeto, seja interna ou externamente à organização.

Ainda segundo o autor citado, pode-se destacar como assuntos relevantes a análise

financeira, acerca das estimativas de custo, a avaliação do retorno

sobre investimento e ainda a avaliação de riscos dentre outros.

Portanto, para a realização da Reestruturação da Área de TI da Câmara Municipal

de Contagem, foi realizado o estudo de viabilidade de 3 (três) projetos do portfólio,

os quais são listados a seguir, como forma de avaliar o grau de prioridade de cada

projeto, os riscos e ainda o prazo de retorno dos investimentos.

5.1- Implantar em 90% da instituição o Serviço de Service Desk até 31/10/2013

Objetivo do projeto: Diminuir o tempo de espera dos chamados requeridos.

Prioridade: Prioridade alta

Riscos: Sistema incompatível com a infraestrutura, nível de aceitação por

parte dos usuários que vão utilizar o sistema.

Estimativa de Custo: Custo estimado de 40.000,00.

20

5.1.1- Estudo de Viabilidade

Custo de operação anual sem a implantação do projeto: R$ 64.692,00

Custo de operação anual após a implantação do projeto: R$ 32.328,00

Prazo para implantação do projeto: 01(um) ano

Indicador (Ex: Payback, VPL, TIR, etc.)¹: Payback descontado: 2,46 (2 anos e

5 meses)

5.2- Implantação de soluções Open Source na Área de TI até 26/10/2013.

Objetivo do projeto: Diminuir em 20% dos custos destinados área de TI.

Justificativa: Hoje a Câmara Municipal de Contagem tem um gasto anual

de R$ 100.000,00 /aa com licenças e manutenção nos softwares.

Prioridade: Média

Riscos: Falta de profissionais capacitados para manutenção.

Estimativa de Custo: R$ 100.000,00

5.2.1- Estudo de Viabilidade

Custo de operação sem a implantação do projeto: R$ 138.000,00

Custo de operação após a implantação do projeto: R$ 73.500,00

Prazo para implantação do projeto: 01(um) ano

Indicador (Ex: Payback, VPL, TIR, etc.)11: Payback descontado = 1,45(um

ano e cinco meses)

11

Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Internal Rate of Return), é uma taxa de desconto hipotética que, quando

aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos

retornos dos investimentos, também trazidos ao valor presente. O conceito foi proposto porJohn Maynard Keynes (pronúncia:

/ˈkeɪnz/),CB (Cambridge, 5 de junho de 1883 — Tilton, East Sussex, 21 de abril de 1946), foi um economista britânico cujos

ideais serviram de influência para a macroeconomia moderna, tanto na teoria quanto na prática.

21

5.3- Criação de níveis de atendimento e treinamento específico para as equipes até

quinze dias após a implantação do Sistema de Service Desk.

Objetivo do projeto: Maior rapidez e qualidade para solução dos problemas

com a criação de níveis de atendimento e treinamento específico para o 1°

nível.

Prioridade: Prioridade média

Riscos: Falta de conhecimento específico atrasa a solução do problema.

Estimativa de Custo: R$15.000,00

5.3.1- Estudo de Viabilidade

Custo de operação sem a implantação do projeto: R$ 32.328,00

Custo de operação após a implantação do projeto: R$ 25.488,00

Prazo para implantação do projeto: 15 dias

Indicador (Ex: Payback, VPL, TIR, etc.)12: TIR = 168,71

6 PLANO DE PROJETO

De acordo com o PMBOK (Guide, 2000), o plano de projeto é um documento de

suma importância, pois é onde se define como o projeto será executado,

monitorado, controlado e encerrado.

Para que seja realizada a reestruturação da área de TI da Câmara Municipal de

Contagem, foi elaborado o plano de projeto para reestruturar o serviço de Help Desk

da Diretoria de Tecnologia da Câmara Municipal de Contagem, com objetivo de

Payback, determina o período de tempo necessário para que a empresa recupere o valor inicialmente investido. Este método é

utilizado pelas pequenas empresas, devido a sua facilidade de cálculo.

VPL (Valor Presente Líquido), esta é considerada uma sofisticada técnica de análise de orçamento de capital, exatamente por

considerar o valor do dinheiro no tempo.

22

diminuir o tempo de espera dos chamados requeridos. Assim visando reduzir os

custos com ligações, melhoraria dos processos, gerenciamento de chamados e a

gestão de TI com controle de qualidade.

O Gerente responsável pela elaboração do documento plano de projeto é o Analista

Julimar Luiz Gonzaga, que está à frente de todas as negociações referentes a esse

projeto.

Foram consideradas algumas premissas e restrições para elaboração do Plano de

Projeto, essas foram relacionadas da seguinte maneira:

Premissas:

Este projeto será executado em ambiente acadêmico e, para isso, somente

software gratuito será utilizado;

O projeto deverá ser realizado através de Processo Licitatório;

Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação não

exclusiva os profissionais da equipe de TI, Administração e Manutenção;

Aprovação do orçamento adequado às necessidades do projeto;

Concordância da Gerência Administrativa da empresa na execução do

projeto;

Apoio para divulgação dos processos no Diário Oficial do município;

23

Restrições:

As ferramentas utilizadas deverão ser gratuitas;

Prazo limite do projeto até 31/10/2013;

Equipe do projeto deve ter no máximo 7 pessoas;

Implantar projeto somente depois da validação de representantes da Câmara

Municipal e Professores do Centro Universitário de Belo Horizonte – UNIBH;

Apresentar o projeto banca de professores do UNIBH;

Dadas às limitações de tempo e escopo, este trabalho expõe o plano de apenas um

projeto de reestruturação da Diretoria de Tecnologia da Informação e Infraestrutura

da Câmara Municipal de Contagem.

Para que o projeto seja executado algumas considerações deveram ser levadas em

consideração, como as relatadas abaixo:

Para a realização da primeira fase de efetivação do Projeto, será necessária a

Anuência do Setor de Orçamento e Finanças da Câmara Municipal,

destinando o crédito orçamentário para a implantação do serviço.

Para o início do processo licitatório será necessário a nomeação dos

integrantes da Comissão Permanente de Licitação, cuja obrigação é de

elaborar o edital e providenciar a sua publicação no Diário Oficial do

município. Ressaltando o prazo de 120(cento e vinte dias) para todo o

processo licitatório.

Após a etapa de realização da licitação, a equipe composta pelos

profissionais da equipe de TI, Administração e Manutenção fará o

acompanhamento da implantação do Service Desk.

Para que esse projeto fosse aprovado alguns critérios de aprovação e qualidade

foram seguidos:

O projeto será aprovado quando os seguintes critérios forem satisfeitos:

24

Documentação pronta e treinamento realizado.

Aprovação formal do cliente.

URA homologada e em operação piloto.

Os custos e especificações compatíveis com o orçamento feito no inicio do

projeto.

As políticas de qualidade adotadas para este projeto são apresentadas abaixo:

Revisão mensal dos documentos de gerenciamento do projeto Project

Management Office (PMO).

Revisão de artefatos entregues pelo fornecedor, tais como, manuais, mídias,

roteiros e se cumpre os requisitos do contrato.

Auditoria no processo de compra, abordando as seguintes etapas, RFI, RFQ,

RF, Analise da proposta vencedora.

Auditar se as OSs estão sendo pré-aprovadas antes da execução.

Auditoria na execução em fase de teste

25

Estrutura Analítica do Projeto (EAP) mostra todos os pacotes de entrega do projeto

Figura 1 - Estrutura Analítica do Projeto Fonte: Elabora pelos autores

26

A Figura abaixo nós dá uma visão compacta do cronograma retirada do Project do Projeto.

Figura 2 - Gráfico de Gantt do projeto - visão resumida

Fonte: Elaborada pelos autores

27

A tabela abaixo nós mostra a matriz que mapeia o interesse dos Stakeholders do Projeto. O peso de cada stakeholder foi definido

numa de escala de 1 a 5 onde o valor 1 é o menor peso e o 5 é o maior peso.

Sta

ke

ho

lders

Nome Peso Expectativas Poder de

Influência Ação Estratégica

Gerente da Área de

TI 5

Execução do projeto de acordo

com o escopo, qualidade, custo

e prazos definidos.

Muito Alto

Manter sempre satisfeito informando-o

e buscando sua aprovação em cada

etapa do projeto. Enviar relatórios

financeiros, fluxo de caixa, relatórios de

não conformidade.

Vereadores de

Contagem 3 Neutra Médio Monitorar

Usuários de

sistemas 2

Melhoria do sistema de

atendimento do Help Desk. Baixo

Monitorar, enviar relatórios e fazer

reuniões.

Equipe do Help Desk 4

Melhores condições de

trabalho, melhoria dos

processos, organização e

reconhecimento profissional.

Alto

Gerencia de perto o comportamento

dos integrantes da área bem como os

seus interesses.

Tabela 3 - Matriz de Interesses dos Stakeholders

Fonte: Elaborada pelo grupo

28

Figura 3 – Análise de Stakeholders Fonte: Elaborada pelos autores

Legenda:

A = Gerente da Área de TI

B = Vereadores de Contagem

C = Usuários de sistemas

D = Equipe de Help Desk

29

A tabela abaixo nós mostra uma matriz que foi retirada do Project do projeto. Ela

exibe todos os recursos planejados para o projeto e seus respectivos perfis (para o

caso de recursos humanos) e custos.

Figura 4 - Matriz de Recursos para o Projeto

Fonte: Elaborada pelo grupo

30

A matriz abaixo foi retirada do Project do projeto e exibe o uso dos recursos

planejados para o projeto.

Figura 5 - Uso de Recursos

Fonte: Elaborada pelos autores

A tabela a seguir mostra a matriz de papeis e responsabilidade de cada recurso

utilizado no projeto.

Nome Área

Esp

ecif

ica

ção

Desen

vo

lvim

en

to

Pro

tóti

po

Planos

Esco

po

Tem

po

Cu

sto

Qu

alid

ad

e

RH

Co

mu

nic

aç

ão

Ris

co

s

Su

pri

men

tos

Gerente de Projetos Projeto de Service Desk R R R R R R R R R

Analista de Rede Infraestrutura R S A S A

Analista de Sistemas Desenvolvimento S R A A A A

Analista de Infraestrutura

Infraestrutura A R A A A A A

Analista de Testes Teste A A A A

Analista de Compras Compras R A A R

Analista de Licitação Licitação R S

Analista de Planejamento

Planejamento R A A A A

Tabela 4 - Matriz de Papeis e Responsabilidade Fonte: Elaborada pelos autores

31

A planilha abaixo foi retirada do Project do projeto e exibe os custos relacionados com o projeto por recurso.

Figura 6 - Custos relacionados ao Projeto Fonte: Elaborada pelos autores

32

A planilha abaixo foi retirada do Project do Projeto e exibe um resumo sobre os

dados do mesmo.

Figura 7 - Resumo sobre os dados do Projeto Fonte: Elaborado pelos autores

33

A tabela abaixo nos mostra os riscos que envolvem o projeto

# RISCO P( 1 a 10) L (0 a 1) ER (P x L) RESOLUÇÃO DO

RISCO

1 Não haver fornecedor que

atenda às expectativas 1 1 1

Contratar 2 novos

profissionais e

treinar mais 2

internos

2

Não existe equipe

suficiente para

acompanhar o fornecedor

7 0,9 6,3

Contratar 1

profissional para o

acompanhamento e

pesquisa de

fornecedores

3

Equipamentos existentes

são incompatíveis com o

software

2 1 2

Inserir a

especificação dos

equipamentos na

pesquisa de

software.

Virtualização

4 Treinamento não foi

adequado 2 0,8 1,6

Aplicar um teste

sobre o treinamento

para avaliar o nível

do treinamento e

aproveitamento.

5 Equipe do fornecedor não

é qualificada 1 1 1

Contratar mais de 1

fornecedor.

6

Custo da solução de

Service Desk é superior ao

valor designado ao projeto

2 1 2

Negociar um

aumento do

orçamento do

projeto ou diminuir o

número de horas de

consultoria

Tabela 5 - Tabela de Riscos

Fonte: Elaborada pelos autores

P – Probabilidade / L – Impactos / ER - Exposição ao Risco

34

A tabela abaixo nos mostra o plano de comunicação para que a execução do projeto

seja bem sucedida.

Documento/Reunião Destinatário Responsável

Elaboração

Forma de

distribuição Frequência

Reuniões semanais de

acompanhamento

Cliente,

diretor,

equipe do

projeto.

Gerente de

Projetos Ata por e-mail Semanal

Reunião de mudanças

Cliente,

Diretor e

Equipe do

Projeto.

Gerente de

Projetos

Ata por e-mail e

malote Semanal

Indicador do PJ

Cliente,

diretor,

prefeito e

sindicado

equipe do PJ.

Gerente de

Projetos

Relatório em PDF

por e-mail para

publico interno e

impresso por

correio para

publico externo

Quinzenal

Tabela 6 - Plano de Comunicação Fonte: Elaborada pelos autores

7 CONCLUSÕES

A Câmara Municipal de Contagem como órgão e empresa pública que visa a

excelência no atendimento à população demonstrou a necessidade de reestruturar

sua Diretoria de TI. Para tal, os esforços aqui apresentados foram focados em um

dos principais gargalos dos processos existentes, o service desk.

Através do mapeamento dos arquétipos de decisão e do estudo de viabilidade,

concluímos que o service desk será o ponto inicial de reestruturação da Diretoria de

TI. Sua missão principal será organizar e gerenciar os processos de atendimento em

35

prol da melhoria nos serviços e indiretamente viabilizar o retorno dos gastos

estimados para melhoria da infraestrutura e dos ativos, conforme apresentado nos

estudos de viabilidade.

O Principal impacto para área de TI será observado nos ativos, onde os funcionários

serão o ponto alvo para viabilizar o processo de mudança dentro da diretoria. O

serviço de Service Desk deverá ser implantado com o intuito de tornar-se uma

ferramenta de gerenciamento e controle dos processos e atividades, mas também

como uma peça na mudança de mentalidade os envolvidos. Os stakeholders serão

o ponto chave para que a ideia da transição dos serviços atinja de forma direta a

todos os envolvidos. Uma recomendação seria realizar o processo transitório com o

uso de melhores práticas de TI, como as providas nos Gerenciamento de

Continuidade de Serviços e Gerenciamento de Mudança, dos Fundamentos de ITIL.

Esse processo de mudança deverá envolver Usuários e Stakeholders, de forma que

o gerenciamento de mudanças e o processo transitório dos serviços estejam a cargo

dos stakeholders, sendo gerenciado e acompanhado. O ponto alvo para realização

de cursos e treinamentos seriam os usuários.

Após a implantação do Service Desk, deverá ser feito um acompanhamento pela

Alta Diretoria realizando o controle dos incidentes e definindo indicadores para

demonstração da evolução ou não dos serviços implantados. O relacionamento com

o público interno e externo deverá ser medido para coleta e análise de resultados,

tornando-se assim uma ferramenta para medição da busca pela excelência nos

serviços de TI.

O Mapa Estratégico e os cálculos de KPI aqui utilizados deverão ser acompanhados

constantemente para que seus resultados sejam verificados e assim comprovados

como indicadores de produtividade nos serviços de atendimento e diminuição dos

custos para área de TI.

Como empresa pública a Câmara Municipal de Contagem demonstrou grande

fragilidade nos processos da sua Diretoria de TI. A falta de definição dos processos

de atendimento aos usuários internos dificultou a nossa busca pela informação e

consequentemente a sua análise. Recomendamos que a Diretoria de Tecnologia

36

tenha um Plano Diretor de TI em sua estrutura, podendo assim definir processos e

atividades, mitigar, analisar e acompanhar os riscos inerentes a área, estruturando

seus ativos em sua hierarquia.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT. Acesso em: 18 de

novembro de 2012.

Disponível em: http://sucuri.cpd.ufsm.br/portalweb/conteudo/docs/PDTI.pdf. Acesso

em: 20 de novembro de 2012.

Disponível em: http://www.fiec.org.br/artigos/tecnologia/PDTI.pdf. Acesso em: 20 de

novembro de 2012.

Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Taxa_interna_de_retorno

http://www.carlosmartins.com.br/_bizplan/bizplan24.htm. Acesso em: 21 de

novembro de 2012.

Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Taxa_interna_de_retorno Acesso em: 21

de novembro de 2012.

Disponível em: http://www.carlosmartins.com.br/_bizplan/bizplan24.htm Acesso em:

21 de novembro de 2012.

Disponível em: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/vou-

abrir/consulte-a-viabilidade/plano-de-negocio. Acesso em: 21 de novembro de 2012.

Viana Vargas, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. 7ª ed.. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.