AS FUNÇOES DO ADMINISTRADOR DEVENDAS SOB O IMPACTO DE

NOVOS CONCEITOS--------- HAROLDO BARIANI

"A vida intelectual do homem consiste quase quecompletamente na substituição de uma ordem con-ceituaI por uma ordem perceptiva, da qual provémoriginàriamente sua experiência ."

WILLIAM JAMES

Aos leitores desta revista e àqueles homens de negócioque já tiveram alguma ligação com a Escola de Adminis-tração de Emprêsas de São Paulo, deve ter causado estra-nheza a utilização do neologismo mercadologia pelos do-centes daquela Escola. Essa estranheza decorria do fatode ver uma nova designação para uma atividade que játinha, aparentemente, conceitos próprios firmados, reco-nhecidos e entendidos por todos, quais sejam os das pa-lavras venda e comércio.

A criação de um neologismo, por parte dos membros doDepartamento de Mercadologia daquela Escola não era,contudo, preciosismo ou sofisticação acadêmica, mas tinhaum objetivo definido: o de permitir aos administradoresbrasileiros aumentar a eficiência de suas emprêsas, atra-vés de melhor compreensão do mercado e dos fenômenosque nêle se verificam.

A todo homem' de negócios que, além das atividades ro-tineiras no exercício de sua função, dedique algum tempo

HAROLDO BARIANI - Professor-Adjunto da Escola de Administração de Em-prêsas de São Paulo, Departamento de Mercadologia.

84 PUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS R.A.E./S

para examinar as mutações pelas quais vem passando aadministração de emprêsas, não deve ter passado des-percebida a crescente influência que os problemas rela-cionados com o setor "comercial" das emprêsas vêm ga-nhando em relação às demais áreas funcionais, tais como,produção, finanças, relações industriais etc .

.Essa crescente, influência tem como causa fundamental atransição por que vem passando a economia brasileira da-quilo que é comumente chamado de "mercado vendedor"para uma fase de "mercado comprador", isto é, de umaeconomia caracterizada por uma demanda superior à ofer-ta para uma situção inversa.

Essa situação de superação Ida procura pela oferta, queem outros países de economia de mercado já se verificouhá algum tempo, vem assumindo no Brasil importânciacada vez maior atingindo aos poucos um número cadavez mais elevado de ramos industriais e, nos grandes cen-tros urbanos, provocando intensa concorrência entre o co-mércio varejista.

O propósito do presente artigo é o de examinar a naturezadas funções do administrador ou executivo de vendas deemprêsas industriais, face a essas modificações que vêmocorrendo no mercado, e demonstrar a utilidade práticade considerá-las à luz de novos conceitos.

o CONCEITO DE MERCADOLOGIA

Por que o neologismo mercadologia?

Em 1954, ao iniciar as suas atividades, a própria Escolade Administração de Emprêsas de São Paulo usava a ex-pressão "Distribuição e Vendas" para designar aquilo queos povos de língua inglêsa denominavam. "marketing" .

Essa denominação, contudo, era insatisfatória porque nãoconseguia ser suficientemente ampla para abranger o con-ceito de "marketing" e porque as duas palavras, quandoexaminadas separadamente, têm conceitos restritos e ligei-

R.A.E./R FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS 85

ramente diferentes daquele que se procurava. Senão ve-jamos:

Distribuição: a própria Comissão de Definições da Ame-rican Marketing Association recomenda a utilização da pa-lavra distribuição como sinônimo de "marketing". Entre-tanto, essa palavra, no seu sentido econômico, já tem o seuconceito consagrado, ou seja "a divisão dos resultados daprodução entre os fatôres que contribuem para o processoprodutivo ou entre as pessoas que controlam êstes fatô-res". (1) Essa razão tornava desaconselhável o seu uso.

Vendas: o conceito de vendas é restrito e se aplica commaior propriedade ao "processo pessoal ou impessoal deassistir e/ou persuadir um comprador potencial a adqui-rir um bem ou serviço, ou reagir favoràvelmente a umaidéia que tenha significação comercial para o vende-dor". (2)

Essa é a razão que levou os professôres da EAESP a optarpor um neologismo, ao qual se pudesse dar um conceitosuficientemente amplo que abrangesse tôdas as atividadesmais diretamente ligadas ao esfôrço de levar os bens dosprcdutores até às mãos dos consumidores finais. Êste éo conceito de mercadologia oficialmente adotado pelaAmerican Marketing Association, ou seja: "mercadologia(marketing) comprende tôdas aquelas atividades que di-rigem o fluxo de bens e serviços dos produtores aos consu-midores finais". (3)

Robert E. Kenyon Jr. analisando o conceito de vendase de mercadologia nos permite compreender melhor a na-tureza da mercadologia. Diz êle: "vendas, usualmente,significa a obtenção de pedidos e a execução de ativida-

1) U. H. Kinter, Economia: Princípios e Problemas, Editôra Fundo de Cultu-ra, Rio de Janeiro, novembro de 1962, pág. 319.

2) Glossário de Mercadologia, Departamento de Mercadologia da Escola deAdministração de Ernprêsas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, Rio deJaneiro, 1962, pág. 58.

3) "Report -oi the Definions Cornmittee", American Marketing Associaticn,The Iournet 01 Marketing, VoI. XIII, n.? 2, outubro, 1948.

86 FUNÇOES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS R.A.E./H

des diretamente relacionadas com os vendedores na obten-ção de maior volume de vendas. Mercadologia significaa utilização de todos os recursos de uma emprêsa paraobtenção de lucros através de um volume adequado devendas". (4)

INFLUENCIA SÔBRE A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

o conceito de mercadologia, que começou a desenvolver-senos Estados Unidos por volta de 1910, (5) provocou pro-fundas alterações nas funções do administrador de vendasem particular e sôbre a organização das emprêsas em geral.

Ao executivo ou gerente de vendas, antes do aparecimentodo conceito de mercadologia, cabia a execução das seguin-tes funções:

a) planejamento do esfôrço de vendas que consistia, prin-cipalmente, na tarefa de determinar territórios de ven,das, determinação do número de vendedores e suadistribuição entre os vários territórios e a organizaçãodo roteiro a ser percorrido pelos mesmos;

b) administração 'CIopessoal de vendas que compreendia,principalmente, as tarefas de recrutamento, seleção,treinamento, remuneração, contrôle e avaliação docorpo de vendedores.

Ao surgir o conceito de mercadologia, o executivo ou ge-rente de vendas, que antes estava geralmente colocadono nível médio da hierarquia das emprêsas, teve as suasfunções consideràvelmente ampliadas e ascendeu ao esca-

4) Robert E. Kenyon Jr., "Advertising and the Marketing Concept" em E.J. KelIey and W. Lazer, Managerial Merketing, Richard D. Irwin, Tnc.,Homewood, I11inois, 1958, pág. 36. Notar que para êste autor o conceito devendas é ainda mais restrito do que o do Glossário de Mercadologia, pois seaplica apenas à venda pessoal.

5) Vide Robert Bartels, Tbe Developtnent oi Marketing T'hought, RichardD. Irwin, Inc., Homewood, Ill., 1962.

R,A,Ej8 FUNÇÕES DO AbMíNISTRAbOR bE VENDAS 81lão superior da administração. (6) O Quadro 1 mostraas funções que passaram para a área de influência doadministrador mercadológico e a maneira como essas fun-ções eram executadas anteriormente.

Por que algumas funções que pertenciam tradicionalmen-te a outras áreas funcionais da emprêsa passaram para aesfera de influência do departamento de Mercadologia?Por que algumas funções que não eram executadas pas-saram a sê-lo dentro do mesmo departamento? Por queas atividades que tradicionalmente pertenciam ao Depar-tamento de Vendas foram reformuladas e ampliadas?Essas são as perguntas que procuraremos responder, à me-dida que examinarmos cada uma das novas funções dodepartamento de vendas sob a influência do conceito demercadologia.

QUADRO 1: AS NOVAS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDASSOB o IMPACTO DO CONCEITO DE MERCADOLOGIA

Funções Situação anterior

Planejamento doproduto

90b a área de influência do setor de produção, que aexecutava inteiramente voltada para os aspectos téc-nicos, relegando a um segundo plano ou ignorando osaspectos mercadológicos do produto

Investigação domercado

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função negligenciada ou executada em bases subje-tivas pela cúpula administrativa da emprêsa

Seleção das vias dedistribuição

Deterrninaçâo depreços

Esfôrço promocional

decidida arbitràriamente ou segundo o costume doramo industrial pela cúpula administrativa da emprêsa

Sob a esfera de influência do setor financeiro e orien-rada por aspectos internos da emprêsa sem conside-racâo maior pelas suas repercussões no mercado

função tradicional da área de vendas porém refor-mulada a consideràvelmente ampliada

fi) Para uma excelente discussão das causas que influíram rôbre as trans-formações verif'icndas no mercado e a ascensão hierárquica do administradorde vendav, vide Raimar Richers, "A Emancipação do Administrador Mercado-lógico", REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRÊSAS, Vcl, I, N_o 1, maio-agôsto,1961, págs , 35-56_

ss FUNÇÕES DO ADMINISTRAbOR DE VENDAS R.A.E./R

PLANEJAMENTO DO PRODUTO

Quando uma economia se desloca de uma situação de mer-cado vendedor para a de mercado comprador, a conhecidafrase de Henry Ford "todo comprador poderá adquirir oseu automóvel da côr que desejar desde que seja preta",que representava uma concepção de produção adequada àsua época, torna-se impraticável. Quando o esfôrço deuma emprêsa, face a um mercado potencialmente amploonde a oferta é reduzida, se concentra em resolver os pro-blemas de produtividade, a fim de oferecer a maior quan-tidade possível de bens ao preço mais reduzido possível,é justificada a preocupação do fabricante em procurar ofe-recer um produto que seja mais viável do ponto de vistada produção, isto é,que propicie um mínimo de dificulda-des técnicas dentro de um máximo de padronização.

Entretanto, quando a relação oferta-procura se torna equi-librada, é natural que se desenvolva no consumidor aquiloque o Prof. Raimar Richers (7) chamou de "espírito se-letivo", isto é, o desejo de adquirir produtos com caracte-rísticas capazes de lhe dar alguma individualidade. É re-comendável, portanto, do ponto de vista da emprêsa, quenessa situação econômica o fabricante procure ajustar me-lhor o seu produto às manifestações do desejo do con-sumidor e, em alguns casos, antecipar-se mesmo àquelasmanifestações. O problema passa a ser o de colocar nomercado um produto mais "vendável", ao invés de umproduto que pOSEaser mais fàcilmente fabricado.

Nessa situação, o administrador mercadológico, pelo seucontato mais direto com o mercado e com a obrigação deinterpretar as necessidades, desejos, hábitos e conveniên-cias do consumidor, passa a exercer uma influência cadavez maior sôbre as características do produto, tais como,forma ou desenho, côr, tamanho, embalagem, níveis dequalidade etc. Essa função de planejamento do produtocorresponde aquilo que os povos de língua inglêsa cha-mam de "merchandising" .

7) Raimar Ríchers, op, cit., pág. 52.

R.A.E./8 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS 89

Passaremos a citar resumidamente os principais problemascom que se defronta o administrador mercadológico emrelação ao planejamento do produto: qualidade do produ-to - forma - côres - embalagem - marca e políticade marcas - número e variedade de produtos na linha- adição de novos produtos na linha de produção - cortede produtos da linha de produção.

INVESTIGAÇÃO DO MERCADO

A transição de um mercado vendedor para um mercadocomprador implica em um maior cuidado dos administra-dores da emprêsa quanto a "vendabilidade" de seus pro-dutos. Fabricar quantidades maiores do que o mercadoestá em condições de absorver, poderá comprometer se-riamente o destino da emprêsa; por outro lado, fabricarquantidades insuficientes para atender à demanda poderáresultar em desperdícios, notadamente dos esforços promo-cionais que num mercado altamente competitivo implicamem custos elevados.

A fim de que quantidades "certas", do produto "certo", aopreço "certo", no lugar e tempo "certos", possam ser fabri-cadas e vendidas, torna-se necessário conhecer-se as carac-terísticas do mercado, em têrmos de população, sexo, gru-pos de idade, poder aquisitivo etc.; torna-se necessárioconhecer e avaliar também os concorrentes existentes eem potencial. Para obter-se essas informações começa adesenvolver-se a prática da pesquisa mercadológica. Essafunção que não era executada pelas emprêsas, ou era demaneira subjetiva e inadequada, .passa para a esfera deinfluência do administrador mercadológico que lhe impri-me um caráter mais objetivo pela aplicação de critérioscientíficos.

Surgem daí, conceitos como os de potencial de mercado,previsão de vendas e quotas de vendas. (8) O primeiro,

8) Leo G. Erickson, "Potencial de Vendas: Conceito e Determinação", RE-VISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRÊSAS, Vol. I, N.o 2, setembro-dezembro, 1961,págs. 85-106.

90 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS R.A.Ê./8

para medir a oportunidade de vender; o segundo, para ser-vir ao planejamento global de tôdas as atividades da em-prêsa e o terceiro, para medir objetivamente a eficiênciadas várias unidades de vendas, tais como, distritos, filiais,vendedores individuais etc.

Com o desenvolvimento e a generalização do uso da pes-quisa mercadológica e com o aperfeiçoamento das técnicasutilizadas, procura-se conhecer o mercado não apenasquantitativamente, mas também qualitativamente, isto é.a investigação dos motivos e hábitos de compra dos con-sumidores. Para tanto surge a pesquisa motivacional, in-corporando conceitos e técnicas de outras ciências sociais,tais como a psicologia, a psicologia social, a sociologia, aantropologia social etc. Após um período de grandes deba-tes onde a pesquisa motivacional é considerada ora comouma panacéia capaz de resolver todos os problemas, oracomo pura charlatanice, vem a mesma colocar-se no seudevido lugar, sendo mais ou menos reconhecidos o seualcance e as suas limitações.

SELEÇÃO DAS VIAS DE DISTRIBUIÇÃO

Um sistema de produção em massa exige uma extensarêde de intermediários para levar o produto a todos ospontos do mercado e colocá-los à disposição do consumi-dor onde e quando êste o desejar. Antes do aparecimentodo conceito de mercadologia, as decisões sôbre a distribui-ção do produto eram em geral, feitas pela cúpula admi-nistrativa da emprêsa, 'obedecendo a critérios arbitrários,isto é, freqüentemente decidia-se sôbre o problema semnenhuma consideração relevante ou, simplesmente, fazen-do aquilo que emprêsa do mesmo ramo ou de ramos simi-lares faziam.

o acirramento da competição causada pela mudança nomercado, traz a planificação do processo de distribuiçãodo produto em bases econômicas e estratégicas, levandoem conta não apenas o volume que seria obtido em cada

R.A.E./8 FmqçõEs DO -I\DMINISTRADOR DE VENDAS 91

uma das várias alternativas de distribuição e o custo in-corrido em se obter êsse mesmo volume, mas também asvantagens de ordem estratégica dessas várias alternativasde distribuição, notadamente a cooperação promocional dosintermediários.

Os problemas de ordem estratégica na solução das vias dedistribuição tornam-se, todavia, ainda mais complexos como aparecimento de grandes estabelecimentos varejistas,principalmente aquêles em cadeia, que com um poder eco-nômico-financeiro igualou superior ao de muitos fabrican-tes, vinha desafiar o contrôle do mercado exercido porêstes. Com isso, a competição ganha uma nova dimensão,não mais se realizando apenas entre as firmas industriaisdo mesmo ramo, mas também entre estas e os estabele-cimentos comerciais. Para contornar em parte essa difi-culdade muitos fabricantes passam a dar maior ênfase aosprocessos de distribuição extensiva, seletiva e exclusivaque são diferenciadas sobretudo pelo grau de contrôlesôbre os intermediários.

E o administrador mercadológico, um homem de capaci-dade e habilidade consideràvelmente maiores do que o an-tigo administrador de vendas, utilizando-se de novos co-nhecimentos e de novos instrumentos de ação, colocado nacúpula administrativa das emprêsas, é chamado a enfren-tar e resolver êsses problemas.

De forma sumarizada os principais problemas que enfren-ta o administrador mercadológico nessa área de decisõessão: 1.0) seleção das vias de distribuição baseada numacombinação dos seguintes fatôres: natureza do produto eda linha de produtos, natureza e extensão do mercado,vias de distribuição existentes, vias de distribuição de pro-dutos comparáveis, avaliação das possibilidades de volu-me de vendas, de custos e lucros para cada via alternati-va; 2.°) decisão sôbre o número e qualidade de revende-dores; 3.°) determinação do tipo de cooperação promo-cional que pode ser esperada de cada via e 4.°) determi-nação da forma de assistência a ser dada às vias.

92 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS R.A.E./S

DETERMINAÇÃO DE PREÇOS

Tradicionalmente a fixação dos preços de vendas era deci-são que cabia ao administrador financeiro da emprêsa que,quase sempre, para chegar a essa decisão, utilizava-se docusto de produção como fator determinante.

Dois fatôres principais contribuem decisivamente para tra-zer à área de influência do administrador mercadológicoas decisões sôbre preços. O primeiro é a importância dopreço como um dos principais elementos de concorrênciaentre as firmas, concorrência essa que num mercado com-prador é das mais intensas. O segundo decorre de umanova concepção das bases de determinação de preços, ondeo custo não é o único fator relevante. Na realidade, essanova concepção de preços apóia-se sobretudo na oportu-nidade de venda, isto é, na procura, sendo posteriormentecorrigida pelos fatôres concorrência (existente e poten-cial) e custos. Em outras palavras, o preço tem que serdeterminado na conjugação dêstes três fatôres principais:procura -concorrência-custo.

O administrador mercadológico pelo profundo conheci-mento que deve possuir do mercado, não apenas em seusaspectos quantitativos, mas também dos qualitativos, etambém por estar em melhores condições para avaliar osesforços e as reações dos competidores, encontra-se emmelhor posição para decidir sôbre o assunto, trabalhandoem estreita colaboração com o administrador financeiro.

Dois outros fatôres podem ser apontados para justificara influência que o administrador mercadológico deve exer-cer sôbre a determinação dos preços. A primeira é queesta função é, até certo ponto, uma conseqüência de suasdecisões e recomendações quanto ao produto e suas carac-terísticas. Um outro fato é que a moderna estratégia decompetição é feita com base em uma combinação dos se-guintes elementos: produto - preço - promoção - viasde distribuição, que devem estar perfeitamente harmoniza-dos para oferecer condições de competir com êxito.

R.A.E./8 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS 93

Problemas típicos com que se' defronta o administradormercadológico nessa área são: preços que provoquem amaximização de lucros - considerações sôbre o lucro acurto e a longo prazo - considerações sôbre lucros soba influência de margens unitárias pequenas mas grandevolume de vendas ou de margens unitárias elevadas e pe-queno volume de vendas - critérios de determinação depreços - estrutura de preços da linha de produtos ,-manutenção de preços de revenda - estrutura de des-contos (descontos de quantidade, descontos para pagamen-to à vista, descontos funcionais, descontos geográficos, des,contos promocionais) .

ESFÔRÇO PROMOCIONAL

Sob o impacto do conceito de mercadologia, a função tra-dicional do departamento de vendas - provocar a açãode compra - tem que ser reformulada e ampliada.

As técnicas e a utilização da propaganda e da promoçãode vendas se desenvolvem e se aperfeiçoam, vindo a com-plementar e/ou a substituir a venda pessoal que era ge-ralmente a principal forma de esfôrço promocional.

Para aquêles produtos que são consumidos em massa, istoé, produtos que têm alto índice de compra, que são devalor unitário relativamente baixo e que são consumidosem todos os pontos do mercado, a venda pessoal seria umprocesso antieconômico, enquanto que a propaganda écapaz de provocar a ação de compra a um custo relativa-mente baixo. Todavia, ela não tem a agressividade e opoder de persuasão que possui a venda pessoal, razão pelaqual passa-se a utilizar as técnicas de promoção de ven-das, que são formas de dar maior eficiência à propaganda.

Para aquêles produtos que não obedecem às condiçõesacima e onde a venda pessoal continua a ser o principalfator para provocar a ação de compra, como equipamentosindustriais, por exemplo, cabe à propaganda e as técnicasde promoção de vendas suplementar a ação do vendedor,

94 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS R.A.E.j8

fazendo com que êste encontre maior receptividade paraa sua argumentação de vendas.

O planejamento do esfôrço de vendas ganha assim novasdimensões e a função tradicional do administrador de ven-das é aperfeiçoada pela substituição de concepções meca-nicistas, baseadas nas teorias de F. W. Taylor, pelas con-cepções de outras ciências sociais como as mencionadasanteriormente.

o "NÔVO CONCEITO MERCADOLÓGICO"

Tivemos até aqui a oportunidade de expor, de maneirabastante sucinta e compatível com os limites de um sim-ples artigo, o conceito de mercadologia e o seu impactosôbre as funções do administrador de vendas. Se levar-mos em consideração o atual estágio de desenvolvimentoindustrial do país e o conseqüente grau de competição, po-deremos concluir que uma adequação do departamento devendas mais ou menos paralela à acima exposta será capazde dar-lhe condições de funcionamento mais eficiente e deproporcionar-lhe um maior rendimento.

Precisamos, contudo, ter em conta que no Brasil as coisasse sucedem ràpidamente. Ramos industriais até há poucoinexistentes, como o dos aparelhos eletrodomésticos ou oda indústria automobilística, tornam-se em curto espaçode tempo altamente competitivos.

A explicação para êsse processo acelerado de desenvolvi-mento, capaz de em poucos anos tornar a oferta de deter-minados bens igualou mesmo superior à procura, podeser encontrada, entre outras, nas seguintes razões: 1) napossibilidade de nos valermos dos erros e acertos das ex-periências de outros países, 2) na relativa facilidade deobtermos o "know-how" especializado, 3) na facilidadecom que técnicos e operários brasileiros assimilam novase mais aperfeiçoadas técnicas de produção e, por último,4) no comportamento típico do consumidor brasileiro queprocura seguir o padrão de consumo de povos mais desen-volvidos,

R.A.E./8 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS 95

Por êsse motivo, acreditamos que o nosso intento não es-taria completo se não apresentássemos uma visão do queestá para acontecer num futuro próximo, quando váriosserão os ramos industriais onde a competição se fará sentirde maneira a mais intensa possível, obrigando os adminis-tradores de emprêsas que nêles operam a orientar as suasatividades de acôrdo com o "nôvo conceito mercadológico"que passaremos a expor.

Por volta de 1950, começou nos Estados Unidos a surgirentre os círculos acadêmicos e entre as emprêsas mais pro-gressistas, os contornos daquilo que viria a ser chamadoo "nôvo conceito mercadológico".

Êsse nôvo conceito desenvolveu-se a partir do seguinte:

1 - Começava-se a notar, entre os círculos acadêmicos, ainsuficiência da definição oficial de mercadologia adotadapela American Marketing Association e transcrita no iní-cio dêste artigo.

As críticas àquela definição baseavam-se no fato de queo "processo mercadológico" se iniciava antes mesmo dosprodutos serem fabricados e não terminava quando o pro-duto chegava às mãos do consumidor final, conforme adefinição oficial sugeria.

O processo mercadológico, na realidade, precedia a fabri-cação do produto, pois para assegurar a sua ampla aceita-ção no mercado era preciso determinar que tipos denecessidades, materiais .ou psicológicas, possuía o consu-midor e quais os produtos que poderiam satisfazê-los; ouentão, quais as características que precisavam ser incor-poradas a produtos já conhecidos para que êles melhorse adequassem às necessidades do consumidor.

Essas investigações que visavam levantar as necessidadesreais e potenciais dos consumidores passaram, sob a super-visão do administrador mercadológico, a ser realizadas pelosetor de pesquisa de mercado do Departamento de Mer-cadologia das emprêsas, trabalhando em estreita colabora-

96 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS R.A.E./8

ção com o responsável pelo setor de planejamento do pro-duto e freqüentemente assessorados por psicólogos, soció-logos e outros cientistas. Dessas investigações resultaramnumerosas inovações, tais como, alimentos pré-preparados,ou aperfeiçoamentos tais como o contrôle remoto sem fionos aparelhos de televisão.

Da mesma forma, o processo mercadológico não terminavacom a venda do produto ao consumidor final. Isso por-que, freqüentemente, após a venda era necessário assegu-rar ao consumidor a satisfação com o produto, não só atra-vés de bons níveis de qualidade como também atravésdo oferecimento de garantias, serviços de assistência téc-nica ou manutenção de peças para reposição.

2 - Enquanto isso ocorria nos setores acadêmicos, oshomens de emprêsa se viam de um lado a braços com oproblema da atualização constante dos seus produtos, atra-vés da incorporação de novas conquistas científicas, ao queeram levados pela sempre crescente competição. Poroutro lado, enfrentavam o problema da diversificação dasoperações com a introdução de novos produtos que vies-sem substituir àqueles que na sua linha de fabricação es-tavam se tornando obsoletos. Era, para exemplificar, ocaso de emprêsas como as que fabricavam aparelhos e lâ-minas de barbear e que prometiam substituí-los em brevepelos barbeadores elétricos. '

Para promover a essa diversificação era preciso, sobretudo,uma "filosofia" que orientasse as decisões. A formulaçãodo "nôvo conceito mercadológico'" que vinha sendo desen-volvido pelos acadêmicos era essa "filosofia" necessária.

Êsse nôvo conceito mercadológico, que surgia como resul-tado das pressões das duas fôrças acima descritas, podeser assim enunciado:

o consumidor é o centro de operações da emprêsa etôda a organização eleve funcionar tendo em vista.~atisfazê-lo •

R.A.E./8 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS 97

Essa nova "filosofia" teve importantes implicações para astarefas do administrador mercadológico, enquanto causouuma quase revolução na forma de se encarar a organiza-ção de uma emprêsa. Examinemos o impacto do "nôvoconceito mercadológico",

IMPACTO SÓBRE A ORGANIZAÇÃO DAS EMPR1l:SAS

Dentre as inúmeras conseqüências trazidas pelo nôvo con-ceito mercadológico para a emprêsa como um todo, pode-mos destacar as seguintes:

1 - As emprêsas industriais têm que ser consideradas,primeiramente, como organizações mercadológicas.Isso significa que os administradores modernos têmque ser aquilo que tão bem se exprime na expressãoinglêsa "marketing oriented". Essa "orientação mer-cadológica" tem como implicação o fato de que aemprêsa deve colocar em primeiro lugar, como pon-to central de tôdas as suas operações, o mercado,isto é, o conjunto de compradores e consumidoresfinais na área geográfica em que vende os seus pro-dutos. Em segundo lugar, vem a organização mer-cadológica que serve a êsses mercados e, finalmen-te, as outras áreas em que se divide a administração,tal como produção, finanças, relações industriais etc.Isso não significa, entretanto, que os especialistasdestas últimas áreas tenham as suas funções dimi-nuídas de importância ou relegadas a um segundoplano. Pelo contrário, elas representam até um de-safio maior à sua capacidade, talento e engenho-sidade.

2 - Uma outra conseqüência é a de terem as emprêsasde procurar nas necessidades, desejos e hábitos doconsumidor a inspiração para as suas atividades,através de um contato contínuo e sistemático como mercado, e a necessidade de organizar-se de ma-neira a permitir um máximo de flexibilidade, tantodas inscalações produtivas, máquinas e equipamen-tos, como de seu pessoal técnico e administrativo.

98 FUNÇOES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS R.A.E./8

3 - Há ainda a dificuldade de se situar a emprêsa numdeterminado ramo industrial. A diversificação dosprodutos a que leva o "nôvo conceito mercadológi-co" é de tal forma que aquêles que são incluídosna linha de fabricação não se limitam ao ramo tra-dicional em que a emprêsa opera. Ao contrário,avançam por outros ramos, tendo como critérioprincipal de inclusão na linha de fabricação a poten-cialidade.de um mercado amplo que permita explo-ração lucrativa. No Brasil isso pode ser ilustradocom a implantação da indústria automobilística, quepor representar uma ótima oportunidade de inves-timentos, fêz com que emprêsas dos mais variadosramos e não apenas dos ramos afins, instalassemsubsidiárias ou simplesmente incorporassem à sualinha de fabricação o setor de autopeças. Exemploscomo o da Walita, que operava somente no ramode eletrodomésticos, ou da Probel, que operavasomente no ramo de móveis, ilustram a afirmativa.

IMPACTO SÔBRE AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

o impacto do "nôvo conceito mercadológico" sôbre as fun-ções do administrador mercadológico, que substituíra oadministrador de vendas com o advento do conceito demercadologia, fêz com que a sua importância no quadrohierárquico das emprêsas se acentuasse ainda mais. Aomesmo tempo, provocou uma reavaliação que resultou emmelhor adequação do conceito às suas funções. Assimpodemos ver as funções do administrador mercadológicocolocadas em três principais categorias:

1 - avaliar as oportunidades oferecidas pelo mercadocom o intuito de estabelecer os objetivos que devemser alcançados pela emprêsa.

2 - organizar os programas mercadológicos como meiospara se atingir os objetivos que foram traçados,como conseqüência da avaliação das oportunidadesoferecidas pelo mercado.

R.A.E./8 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS 99

3 - mobilizar os recursos humanos e financeiros colocan-do-os dentro de uma estrutura formal que possibi-lite a eficiente implementação dos programas mer-cadológicos .

o Quadro 2 (9) indica quais os instrumentos de que seutiliza o administrador mercadológico para executar assuas funções, bem como quais são os resultados a que elasconduzem.

QUADRO 2: FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR MERCADOLÓGICO,INSTRUMENTOS DE QUE SE SERVE PARA DESEMPENHÁ-LAS E

RESULTADOS QUE OBTÉM

Funções Instrumentos Resultados

investigação, através d'a pesquisa demercado das necessidades, desejos,hábitos e conveniências do consumi-dor

avaliação - determinação do potencial de mer-cado através da análise quantita-

das tiva e dos estudo da motivação dosconsumidores

oportunidades - testes pilotos de mercado- análise da concorrência e estabeleci-

rnento da previsão de vendas- estabelecimento de quotas de ven-

das

estabelecimentodos

objetivos

a serem

alcançados

estudos dos meios - planejamento do produto e da linhade produtos

para se alcançar - estudo das vias de distribuiçãodeterminação do preço e da estru-

os objetivos tura de preçosdeterminação do esfôrço promocional

programas

mercadológicos

- humanos: recrutamento, seleção etreinamento do pessoal

mobilização de - financeiros: determinação do volumede investimentos e financiamento da

recursos expansão do mercado- formais: estrutura mais adequada

da organização

organização

9) Baseado em um esquema de planejamento desenvolvido no artigo "TheChallenge of Marketing Management", publicado em E, J, Kelley and W.Lazer, op. cit. pág, 199.

100 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE VENDAS R.A.E./S

TRítS EXEMPLOS PRÁTICOS

A seguir, iremos descrever ligeiramente três casos ocorri-dos com emprêsas brasileiras que parecem ilustrar, atécerto ponto, aquilo que vimos expondo no artigo, ou pelomenos, uma certa orientação mercadológica por parte. dosadministradores das referidas emprêsas. O autor recolheuas informações de fontes públicas, tais como o noticiáriode jornais e revistas especializadas e através da própriapropaganda das firmas. (10) Conseqüentemente, essasobservações podem estar de acôrdo com os fatos ou ligei-ramente destorcidas. O autor também não teve meios deverificar em que medida a sua interpretação está de acôr-do com aquilo que as emprêsas haviam planejado cons-cientemente. Êsses exemplos foram selecionados ao acasodentre muitos que serviriam para o mesmo fim e que sãode conhecimento daqueles que se interessam pelo pro-blema.

PRIMEIRO CASO

o primeiro caso ilustra as mudanças operadas na atuaçãode uma firma no mercado, partindo da identificação dasseguintes condições:

1 elevação do padrão de vida do povo brasileiro;

2 aumento do grau de sofisticação do consumidor na-cional;

3 - ausência de competidores "agressivos" no mercado.

o exemplo refere-se a uma das maiores e mais antigasfirmas da indústria têxtil que fabricava vários modelos

10) No primeiro caso, além das fontes mencionadas o autor teve a oportuni-dade de ouvir uma palestra proferida por um dos administradores da emprêsasôbre as modificações feitas.

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de cobertores de qualidade inferior, a fim de servir os con-sumidores de pcder aquisitivo menor. Os seus produtoseram distribuídos para todo o território nacional, atravésde representantes da fábrica que vendiam aos atacadistas.A firma, aparentemente, jamais fizera qualquer propagan-da junto ao público consumidor.

Há cêrca de dois ou três anos, a emprêsa verificou que opadrão de vida da população brasileira havia se elevadode forma considerável, notadamente em certas áreas doPaís. Êsse aumento do poder aquisitivo, acompanhadopor uma ampla disseminação do sistema de compras aprestação, permitia ao consumidor um grau maior de so-fisticação nas compras que executava. Verificou, ainda,que nenhuma outra emprêsa concorrente estava executan-do um trabalho "agressivo" de conquista do mercado.

A partir dêsses dados básicos, a emprêsa promoveu umareformulação de suas operações. Através de uma pesquisaque tinha como objetivo determinar a imagem que oconsumidor possuía de um cobertor de qualidade, verifi-cou que poucos eram os que estavam em condições de dis-tinguir a qualidade de um bom produto, que no caso éobtida pela proporção de lã empregada. O consumidor naimpossibilidade de julgar o cobertor de qualidade por êsseprocesso, avaliava a mesma em função da largura e daaparência do tecido usado como debrum, à volta do cober-tor e ao "toque", ou maciez do tecido. Verificou tambémque quase nenhum consumidor pedia uma determinadamarca de cobertor, limitando-se a ouvir as ponderações dobalconista.

De posse dessas informações, a firma lançou uma linhade cobertores de qualidade média, dando ao tecido em-pregado um "toque" agradável e fazendo largos debrunsde nylon. Passou a fabricar essa nova linha de cobertoresem côres modernas, compatíveis com as novas idéias dedecoração.

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Ao mesmo tempo em que operava essas mudanças no pro-duto, alterou vários elementos do seu programa mercado-lógico. O processo de distribuição sofreu modificações, pas-sando a firma a vender nos grandes centros diretamente aovarejista, através de um corpo de vendedores próprios. Oesfôrço promocional, que até então se havia limitado à açãodos representantes junto aos atacadistas e que era de al-cance limitado pois uns e outros trabalhavam com inúme-ros outros produtos, recebeu nova ênfase através dos ven-dedores próprios que passaram a trabalhar com um nôvosistema de remuneração e de quotas de vendas e suple-mentado por uma bem executada campanha de propagan-da que visava influenciar os consumidores e levá-los apedir pela marca nos estabelecimentos varejistas.

Uma parte do esfôrço promocional se destinava aos vare-jistas, mostrando as vantagens de trabalhar com os produ-tos da emprêsa e estimulando-os a capitalizar sôbre a pro-paganda ao consumidor feita pela firma, através de esforçospromocionais próprios.

Embora a campanha de propaganda se concentrasse no pe-ríodo de inverno e aos meses que o antecediam, usandocomo veículos as revistas nacionais e "outdoors" localiza-dos próximos aos estabelecimentos que revendiam o pro-duto, pois ambos permitiam excelente reprodução de côres,era conduzida, durante o ano inteiro, uma campanha defixação da marca, através de um inteligente aproveitamen-to da lei que obriga as estações de televisão a "mandaremos meninos para a cama" às 21 horas.

Diante do sucesso alcançado e da perspectiva de compe-tidores imitarem as suas ações, a emprêsa já possui novasidéias capazes de permitir a manutenção da liderança con-quistada, tais como, o lançamento de cobertores tratadospelo processo "sanitized" e cobertores de efeito decorativocapazes de substituir, durante o dia, as colchas normal-mente usadas para decorar a cama.

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SEGUNDO CASO

o segundo caso ilustra a confiança de uma firma na suahabilidade mercadológica diante de um mercado poten-cialmente amplo e dominado por uma única emprêsa .

Uma das mais conhecidas ernprêsas que fabrica uma bebi-da à base de chocolate, para ser usada como alimentaçãoinfanto-juvenil suplementar, introduziu, há pouco, em sualinha de fabricação palhinhas de aço utilizadas na limpezadoméstica.

Embora o nôvo produto introduzido na linha possa causarsurprêsa pois não possui nenhuma ligação ou paralelismocom os seus atuais processos produtivos, tanto de matérias--primas como de máquinas e equipamentos, possui, entre-tanto paralelismo mercadológico, pois pode ser vendidoatravés do mesmo corpo de vendedores e através das mes-mas vias de distribuição utilizadas para o produto ante-riormente fabricado.

A estratégia mercadológica fundamental que foi utilizadapela emprêsa é a da diferenciação do produto. De fato,o nôvo produto ao contrário dos demais existentes no mer-cado, dispensava o uso de sabão ou pastas normalmenteutilizados com as palhinhas de aço, pois já vinha impreg-nado com um sabão especial. Não só o produto era dife-renciado como também a embalagem, pois aquêle vinhaembalado em saquinhos plásticos em dois tamanhos, pos-sivelmente determinados em função do consumo médio defamílias mais ou menos numerosas e do intervalo de tempocom que uma dona de casa costuma adquirir o produto.

o seu preço era ligeiramente superior ao do principal con-corrente, possivelmente para justificar a falta de necessi-dade de outros produtos como sabão ou pastas, e para ca-pitalizar sôbre o fator "prestígio", pois em uma economiainflacionária o consumidor tende a relegar o preço a umacondição secundária e passa mesmo a encarar preços maisaltos como conseqüência da melhor qualidade do produto.

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TERCEIRO CASO

o terceiro caso ilustra a conquista do "contrôle do merca-do" através da imposição da marca ao consumidor.

o comércio de calçados se caracteriza por um absoluto do-mínio do mercado pelas lojas varejistas que, ao adquiriro produto do fabricante, exigem que a sua marca apareçaem primeiro plano. Isso faz com que poucos consumidoressaibam quem fabrica o calçado que usa. As únicas exce-ções a essa regra eram a dos fabricantes que praticavama integração vertical, isto é, que possuíam desde os cortu-mes para a preparação do couro até os estabelecimentosvarejistas próprios que revendiam os calçados.

Há poucos anos uma emprêsa fabricante de calçados resol-veu mudar essa situação e conseguir o contrôle do merca-do. Para tanto, utilizou-se da única coisa capaz de con-vencer os varejistas de calçados, isto é, a "pressão dos con-sumidores" .

Para tanto, iniciou uma bem executada campanha de pro-paganda que não só por suas características, como tambémpelas do produto anunciado, que era moderno e de acôrdocom as tradições de elegância do homem de hoje, causavaum grande impacto no consumidor despertando-lhe o de-sejo de adquirir o produto.

Entretanto, um dos fatos que intrigava os estudiosos é queessa propaganda não indicava onde o produto poderia seradquirido, o que parecia se constituir num desperdício.

o desperdício resultaria do fato de que o consumidor quedesejasse adquirir o produto e não sabendo onde fazê-lo,dirigir-se-ia a várias casas de calçado a fim de encontrá-lo.Ora, entrando em uma casa que não revendia aquela mar-ca, o consumidor se exporia às técnicas de venda do lo-jista que, não a possuindo, procuraria vender-lhe outra.Se o consumidor conseguisse resistir ao primeiro lojista,certamente seria difícil resistir ao segundo e ao terceiro,

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a menos que desistisse de encontrar a marca que desejavae voltasse aborrecido para casa. Assim, dêsse ponto de vis-ta, a campanha era um desperdício.

Poderemos perguntar, entretanto, o que aconteceria aodono da casa de calçados que visse diàriamente um grandenúmero de compradores se dirigirem ao seu estabelecimen-to e procurar por uma determinada marca de calçados queêle não possuía? Certamente iria tratar de encontrar o pro-dutor e adquirir uma certa quantidade. Era êsse o objetivoda firma fabricante e, sob êsse ponto de vista a campanhafoi um sucesso, pois paulatinamente os varejistas começa-ram a revender juntamente com as suas marcas, a Idorefe-rido fabricante.

o sucesso de tal ação da firma está levando inúmerosoutros industriais do ramo a adotar essa mesma técnica e,possivelmente, iremos assistir num futuro próximo aquiloque podemos chamar de uma revolução no comércio decalçados, que era um dos poucos ramos onde o "contrôledo mercado" pertencia aos comerciantes e não aos fabri-cantes.

CONCLUSÕES

No presente artigo procuramos demonstrar como as modi-ficações que vêm se registrando no mercado brasileirofazem com que o conhecimento de novos conceitos seja deimportância prática fundamental para o administrador deemprêsas em geral e para o administrador de vendas emparticular.

Os três casos descritos procuram ilustrar a conveniênciade uma "orientação mercadológica", de acôrdo cornos con-ceitos expostos no artigo, para servir de guia às decisõesdos administradores sôbre as operações de sua emprêsa.

No primeiro caso, pudemos verificar uma modificação subs-tancial na forma de operar de uma emprêsa, que levou a

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uma integração das principais funções que devem estar soba orientação do administrador mercadológico. Essas fun-ções: planejamento do produto e da linha de produ-tos, vias de distribuição, preço e esfôrço promocional,foram coordenados a partir das condições do mercado ederam margem a mudanças na estrutura organizacionalda emprêsa.

o segundo caso reflete também uma orientação mercado-lógica se bem que de maneira mais sutil. A emprêsa veri-ficou que o seu crescimento e expansão - e por conse-guinte o aumento de seus lucros - estavam ameaçadospois o seu produto tradicional vinha enfrentando a cadadia uma concorrência maior. Para atender àqueles obje-tivos introduziu um produto que embora se afastasse dràs-ticamente dos já fabricados, poderia ser vendido atravésdas mesmas vias de distribuição, através do mesmo corpode vendedores e utilizando-se dos mesmos veículos de pro-paganda. Além disso, o nôvo produto era de baixo preçode venda, consumido freqüentemente por um grande nú-mero de consumidores e possuía apenas um único compe-tidor de. tamanho, poder financeiro e habilidade mercado-lógica considerável.

o terceiro caso demonstra" entre outras coisas, que a orien-tação mercadológica pressupõe não apenas a integração ecoordenação dos elementos internos de uma emprêsa, mastambém os elementos externos, notadamente do processode, distribuição ,e grau de contrôle do produto no mercado.

Esperamos que o presente artigo possa de alguma maneiraorientar o administrador de emprêsas sôbre o impacto dasmudanças queestão se' verificando no mercado brasileiroe capazes de afetar a lucratividade de suas organizações,a menos que estejam dispostos a compreenderêsse mer-cado e a êle adequar convenientemente não apenas as fun-ções do administrador de vendas como também as opera-ções de tôda emprêsa ,

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