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As Operadoras de telecomunicações na nova era digital

Nws_Telco_VdefPT_Maquetación 1 24/10/2016 9:25 Página 1

Design e diagramaçãoDepartamento de Marketing e ComunicaçãoManagement Solutions - Espanha

FotografiasArquivo fotográfico da Management SolutionsShutterstock

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Índice

Introdução

Resumo executivo

Principais desafios das operadoras detelecomunicações

Glossário

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Tendências do setor 10

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Referências 40


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A edição deste ano do Fórum Econômico Mundial (WEF) emDavos1 teve como lema Mastering the Fourth IndustrialRevolution e como tema principal os desafios que atransformação digital representa para a sociedade global emseu conjunto.

Durante três dias, chefes de Estado, empresários, líderes deorganizações mundiais, regionais e da sociedade civilconversaram sobre as soluções aos desafios impostos pelasnovas tecnologias e uma das principais conclusões ficou clara: omundo iniciou uma revolução tecnológica (revolução digital)que vai alterar radicalmente a nossa forma de viver, trabalhar enos relacionarmos.

Em sua escala, alcance e complexidade, esta revolução estásendo diferente de tudo já experimentado pelo ser humano atéa atualidade. São três as razões que confirmam que estamossendo testemunhas de uma verdadeira mudança estrutural:

4 A velocidade dos avanços atuais não tem precedentehistórico. Em comparação com as revoluções industriais

anteriores, a presente está evoluindo a ritmos exponenciaisdiante do desenvolvimento linear das primeiras (Fig.1).

4 Seu alcance está afetando praticamente a totalidade dossetores e em todos os países. (Fig. 2)

4 A amplitude e profundidade destas mudanças estãolevando à transformação dos sistemas inteiros de produção,de gestão e de governança de todos os atores (empresas,instituições, etc.) que fazem parte do sistema econômicomundial.

As possibilidades de bilhões de pessoas conectadas pelosdispositivos móveis são quase ilimitadas, com uma facilidadesem precedentes de acesso à informação e com enormescapacidades de armazenamento e processamento de dados a

Introdução

“Nunca houve um momento tão promissor, nem tão perigoso”

Professor Klaus SchwabFundador e Presidente Executivo do Fórum Econômico Mundial

1World Economic Forum Annual Meeting. 20-23 janeiro 2016 Davos-Klosters,Suíça

Fig. 1. Revolução industrial Fig. 2. Rupturas das indústrias

Fonte: The Global Center for Digital Business Transformation (Centro Globalpara a Transformação de negócios digitais) de 2015.

Fonte: Banco Mundial, Indicadores de Desenvolvimento Mundial; UniãoInternacional de Telecomunicações, indicadores / TIC ITU WorldTelecomunication.


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Amazon, Microsoft, IBM ou Google generalizaram autilização de infraestruturas cloud a nível global. Esta novarealidade está exigindo um grandes investimentos por partedas operadoras de telecomunicações para poder atender aoextraordinário incremento do tráfego de dados requeridopelo novo ecossistema digital.

4 Finalmente, estes novos atores estão transformandocompletamente a estrutura de preços do mercado aocomoditizar o valor da conectividade, em favor damonetização do conhecimento das necessidades de seusclientes ou usuários através da exploração avançada dosdados de que dispõem.

O presente estudo pretende descrever as principaisoportunidades para as operadoras de telecomunicações nestanova era digital. Para tal, o documento está estruturado emduas seções, que respondem a dois objetivos:

4 Descrever as tendências atuais do setor.

4 Analisar os principais desafios das operadoras no atualcontexto de mercado.

custos muito reduzidos (Fig. 3) são quase ilimitadas. Hoje emdia estas possibilidades, impulsionadas pelo aumentoexponencial na potência de cálculo, começam a ter seu reflexoem nossa vida diária: de carros ou aviões tripulados porassistentes virtuais, a software que traduz, ou algoritmos quededuzem nossos gostos e interesses culturais.

No centro desta revolução se encontram as operadoras detelecomunicações. Elas são na atualidade os agentesencarregados de facilitar a conectividade de todo umecossistema (pessoas, empresas, máquinas, etc.) à velocidadeadequada e com a qualidade necessária.

Entretanto, apesar de desempenhar esta função central natransformação digital da sociedade, as operadoras detelecomunicações não estão conseguindo capturar de maneirasignificativa o incremento de geração de valor derivado dadigitalização da atividade econômica e dos novos modelos denegócio que estão surgindo ao redor delas (Fig. 4).

Ao mesmo tempo, surgiram “novos atores", denominadosprovedores de serviços over the top (OTTs2) que foram osprimeiros a serem capazes de identificar e entender as novasdemandas dos consumidores e transformá-las em modelos denegócios bem-sucedidos (Fig. 4).

Estes novos agentes estão impactando significativamente osmodelos de negócio das operadoras3:

4 Por um lado, corroeram a principal fonte de receitas dosetor: a transmissão de voz e dados. Novos atores comoSkype, WhatsApp ou Facebook conseguiram redefinirpadrões de comunicação entre pessoas através de seusaplicativos gratuitos, afetando de maneira muitosignificativa as receitas do setor (p. ex., chamadas de longadistância ou SMS).

4 Por outro lado, estão gerando uma demanda exponencialde largura de banda4. Atores como YouTube, Netflix ouSpotify digitalizaram o consumo de áudio e vídeo por partedos consumidores. A nível empresarial, provedores como

2Os serviços over-the-top (OTT) são aqueles proporcionados através da internet,mas não requerem infraestrutura ou espectro, nem estão sujeitos ao frameworkregulatório das operadoras de telecomunicações. 3Por exemplo estima-se que entre 2008 e 2012 as operadoras europeias perderamuma rentabilidade de até 12 bilhões de euros e as margens de EBITDA caíram unstrês pontos percentuais por ano. Além disso, novos atores como Google e Microsoftse apoderaram de 35% do negócio das operadoras de telecomunicações.Fonte: http://www.europapress.es/portaltic/sector/noticia-telco-seran-mas-competitivas-digitalizacion-punto-venta-modelos-multicanal-20140206123936.html4O Real-Time Entertainment (entretenimento em tempo real através de streaming devídeo e áudio) representa mais de 70% do tráfego de downloads da América doNorte nos horários de pico da tarde nas redes de acesso fixo. Há cinco anosrepresentava menos de 35% (Fonte: https://www.sandvine.com/trends/global-internet-phenomena/).

Fig. 3. Redução dos custos de acesso à tecnologia Fig. 4. Evolução do faturamento (indexado à 2012)

Fonte: Mary Meeker’s Internet Trends Report 2014: http://qz.com/214307/mary-meeker-2014-internet-trends-report-all-the-slides/; The Hamilton Project,Brookings Institute, Ericsson. Fonte: S&P Capital IQ.

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Resumo executivo

“Houve momentos na história nos quais a invenção de novastecnologias renovou a forma pela qual a nossa sociedade vive

e trabalha. A imprensa, o rádio, a televisão, os telefonescelulares e a internet estão entre elas”.

Mark Zuckerberg, Cofundador do Facebook


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como a incorporação de ofertas televisivas com conteúdosque sejam um diferencial nos produtos de conectividade.

4. Embora a concentração setorial seja uma tendência global,existem grandes diferenças entre regiões. Nos EUA, China ouJapão, com tamanhos similares ou superiores aos da Europa,existem 3 ou 4 operadoras dominantes. Não obstante, omercado europeu conta com um nível de fragmentaçãomuito elevado (mais de 150 operadoras). Por isso, a regiãoestá vivendo múltiplos movimentos de concentração, tantono âmbito local como no transfronteiriço.

5. Ao mesmo tempo, ocorreu uma disrupção nos provedoresde serviços OTTs, acompanhada de um efeito canibalizadorsobre a principal fonte de receitas das operadoras: aschamadas e as mensagens de texto. Estes serviçosrepresentam o elemento de ruptura sobre o qual as OTTsforam capazes de desenvolver novos modelos de negócio(NMNs) com crescimentos de receitas muito superiores aodas operadoras.

6. Para tratar de responder ao surgimento repentino destesnovos atores, as operadoras foram desenvolvendo diversasestratégias de bloqueios parciais da utilização de serviços,passando por associações conjuntas pré-instalando o serviçoOTT nos terminais, até o desenvolvimento de produtossubstitutivos.

7. Na data atual, as receitas das operadoras continuambaseadas maioritariamente na conectividade (voz,mensagens de texto, dados), cuja progressiva redução naúltima década faz parecer que este modelo está chegandoao fundo do poço, graças à monetização do incremento deconsumo de dados e ao bundling6 de serviços.

Tendências do setor

1. O mundo enfrenta uma revolução tecnológica semprecedentes. Em 2015, 98% da população tinha coberturamóvel, 43% estava conectada à internet e 1,1 bilhão dehabitantes se conectavam em alta velocidade5. Apropagação do acesso à internet de banda larga,juntamente com a democratização dos preços de acesso,tanto de terminais como de conectividade, estádigitalizando os hábitos das pessoas, empresas einstituições, transferindo à rede grande parte de suasatuações cotidianas.

2. As operadoras de telecomunicações estão no centro destadigitalização, ao serem as encarregadas de fornecer aconectividade a todo o sistema; não obstante:

4 Já não concorrem somente entre elas. Novos atoresdesenvolvendo serviços Over the Top (OTTs) entraramplenamente na esfera dos serviços digitais.

4 Os clientes estão adotando de forma massiva osserviços OTTs (aplicativos e conteúdos), transferindopaulatinamente a estes novos atores sua percepção devalor na experiência digital (Fig. 5).

4 As operadoras, diante da dificuldade de diferenciaçãode sua oferta, optaram por utilizar o preço como umdos elementos centrais de captação, levando o setor auma guerra de preços durante a última década.Adicionalmente, a digitalização dos clientes estágerando um crescimento exponencial do tráfego,obrigando as operadoras a reforçarem seusinvestimentos em redes para atenderem o crescimentoda demanda de conectividade.

3. Este cenário de pressão sobre receitas, juntamente com aselevadas necessidades de investimento, está fomentando aproliferação de processos de concentração, que geramsuficientes economias de escala para conseguir rentabilizaros custos do desdobramento das novas redes, bem como aexecução de estratégias de ampliação da proposta de valor,

5Fonte: Banco Mundial (2015).6Combinação de produtos e serviços em uma oferta única.

Fig. 5. Processo de compra digital

Fonte: a16z e análise Management Solutions.


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8. Adicionalmente, produziu-se uma mudança no modelo deoferta ao incorporar conteúdos audiovisuais (próprios ou deterceiros) nos produtos de conectividade como elementode agregação de valor ao cliente. Para tal, incluem-seserviços de ipTV nas ofertas convergentes e projetam-sepreços freemium7 sobre o preço do bundling base.

9. Sendo assim, as operadoras também estão desenvolvendoserviços OTTs para completar a sua oferta e competir comos novos modelos de negócio (NMNs) surgidos daeconomia digital. Estes serviços giram ao redor da próximaonda de crescimento de receitas que parece se configurarao redor da Internet das coisas (IoT), do Big Data/DataScience e do Cloud.

10. As estratégias de monetização destas novas fontes dereceitas estão orientados em duas frentes:

4 Monetização interna: utilizando modelagensavançadas para melhorar suas atividades internas,especialmente nas áreas comerciais e nas áreas deredes e TI. Embora se trate ainda de algo inovador, ocaminho já está iniciado.

b. Monetização externa: de maneira mais incipiente,estão sendo desenvolvidos NMNs baseados navalorização dos dados que circulam por suas redes.Estes NMNs vão da melhoria das receitas publicitárias(p. ex., ofertas RTB8), até o desenvolvimento desoluções para setores e/ou necessidades específicas(alguns dos quais começam a ser uma realidade, comoé o caso de eHealth, segurança, SmartCities, energia,transporte ou logística).

Para abordar estas estratégias, as operadoras estãoutilizando modelos de colaboração mais abertos comterceiros9, conscientes da necessidade de contar comcapacidades externas para o seu correto desenvolvimento.

11. Diante da fragilidade do comportamento das receitas e dasprogressivas quedas dos ARPUs10, as operadoras focaram naotimização de suas estruturas financeiras para conseguirmanter o nível de investimento requerido em suas áreas decrescimento. Esta otimização está sendo abordada emvárias frentes:

4 Focalização geográfica, redefinindo o perímetrogeográfico de ação das operadoras em função de seutamanho e das vantagens competitivas de cadamercado.

4 Valorização de ativos, destacando na atualidade asvendas de infraestruturas não estratégicas.

4 Otimização do Capex e do Opex através de diversosprogramas de eficiência, desde terceirização deoperações non-core, até acordos estratégicos entreoperadoras com relação ao procurement, ou olançamento de redes compartilhadas em algunsmercados.

12. O desenvolvimento de todas estas estratégias estácondicionado pelas que emanam do framework regulatório.Cabe destacar que a maior complexidade dos negóciosdescritos faz com que o leque de reguladores que intervêmem sua supervisão se estenda além dos tradicionais ANRs11,e de igual forma aumentem as matérias sujeitas a regulação.Atualmente, os temas regulatórios mais relevantes para osetor giram ao redor das necessidades de liberação deespectro para conseguir dar suporte à crescente demanda;à regulação entre privacidade e proteção dos dados; àregulação da Internet das Coisas (IoT)tanto no âmbito dasANRs como de padrões dentro do setor; à nivelação daregulação com os OTTs; à neutralidade da rede(especialmente com relação aos OTTs cujos serviçosrequerem grandes consumos de dados); e à adequação àsnormas contábeis (principalmente IFRS15; NIIF9; NIIF16).

Principais desafios

13. À margem de que sejam resolvidas certas dúvidas ligadasao framework regulatório, as operadoras têm diante delasuma série de desafios cuja resolução dependeexclusivamente delas mesmas.

4 A reinvenção do modelo de relacionamento com ocliente: seu empoderamento faz que as operadoras –damesma forma que os demais setores– estejam tratandode colocá-lo no centro, e para isso enfrentam questõesainda não resolvidas:

Construir sobre uma definição sólida de “cliente”,abordando a migração dos modelos de gestãobaseados em acessos a modelos fundamentadosem clientes.

Alinhar o catálogo de produtos e o faturamentocom as novas demandas do mercado,simplificando o catálogo de produtos etransformando os precificadores para poder fazerofertas em tempo real, customizadas, admitindoconfigurações dinâmicas dos serviços, esuportando de maneira ágil produtos de terceiroscom modelos flexíveis de compartilhamento dereceitas.

7Modelo de negócio que funciona oferecendo serviços básicos gratuitosenquanto se cobra por outros mais avançados ou especiais (p. ex., Apps gratuitos,com possibilidade de compras dentro do App; TV gratuita com possibilidade decompra ou aluguel de filmes/séries, etc.). 8Sistema on-line de leilão em tempo real de cada uma das impressões de umanúncio em cada um dos espaços publicitários de uma página web.9As alternativas são muito variadas: desde acordos de colaboração em P&D para odesenvolvimento das novas redes (p. ex., 5G), passando por acordos dedistribuição (p. ex., venda de soluções de segurança cibernética junto comempresas especializadas), ou a colocação à disposição de software livre aosdesenvolvedores (p. ex., para potencializar as plataformas Cloud).10O ARPU (acrônimo de Average Revenue Per User) é a média ou média aritméticade receitas por usuário e obtida em um período por uma empresa de serviços comampla base de usuários. 11P. ex., os reguladores relacionados com a proteção de dados, ou reguladoresque certifiquem a adequação de dispositivos para sua utilização em certasestruturas verticais, como as relacionadas com a saúde.


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15. Os desafios e oportunidades anteriormente mencionadostrazem consigo impactos nos riscos inerentes à atividadedesenvolvida pelas operadoras de telecomunicações que,em consequência, estão abordando processos de reforço dagestão e controle de seus riscos em diferentes eixos:

4 Definição e aprovação ao máximo nível de umframework de controle e gestão de riscos e de umapetite ao risco18 consistente com os planos de negócioque permitam fazer challenge aos mesmos, e deixarconsignado em um conjunto de indicadoresquantitativos e qualitativos o nível de risco que se estádisposto a assumir em seu desenvolvimento.

4 Reforço da organização e governo da função de riscos,distribuindo as responsabilidades ao longo de trêslinhas de defesa (gestão, controle e supervisão).

4 Avanços na identificação de todos os riscos que afetamas empresas, tanto os mais tradicionais (riscosestratégicos e financeiros), como os riscos operacionais(incluindo a fraude ou os relativos à privacidade eproteção de dados), de cumprimento (sanções) ou demodelo19 (derivado do crescente uso de modelos para atomada de decisões), e reforço das capacidadesanalíticas orientadas à sua avaliação quantitativa, quepermita o acompanhamento da evolução do perfil derisco, contrastando-o com o apetite aprovado.

4 Verdadeira integração da gestão de riscos nosprocessos de negócio e de suporte (processos deadmissão de clientes ou recuperatórios, gestão dorating próprio, otimização de programas de seguros,políticas de cobertura de riscos financeiros, avaliação deinvestimento sob critérios de rentabilidade ajustada aorisco, etc.).

4 Potencializar a monetização do fluxo de dados dosclientes, aperfeiçoando a monetização interna, massobretudo abordando de maneira rigorosa amonetização externa para poder dar um salto adiantena captura de novas receitas.

4 Transformar o modelo de vendas através dodesenvolvimento de programas de omnicanalidadecapazes de criar uma experiência de clienteconsistente, um reequilíbrio do mix de distribuição, atransformação das lojas físicas e a incorporação daqualidade do serviço como elemento essencial dediferenciação.

4 Orientar o modelo de atendimento à “melhoriacontínua da experiência do cliente”, completando asmedições de SLAs (de qualidade teórica vs. qualidadereal) com medidas que utilizem a medição do serviçopercebido como elemento essencial para oacompanhamento da experiência do cliente (CES, CA,CS, NPS, etc.)12 e sua real introdução nos modelos degestão13.

14. De maneira complementar, a progressiva maturidade daconectividade e o aumento da pressão competitiva fazemda simplificação e da eficiência dois elementos essenciaispara ganhar flexibilidade no atual contexto de mercado.Para tal, as operadoras enfrentam vários desafios:

4 A digitalização dos processos, reprojetando-os atravésde programas de customer journeys que introduzam aexperiência na interação cliente-provedor favorecendotambém o desenvolvimento do máximo número detouch points14, e maximizando a captura de dados parasua posterior modelagem.

4 A racionalização dos sistemas TI, abordando odescomissionamento dos legacy sob um modelo desubstituição ordenado e flexibilizando as metodologiasde execução de projetos para ganhar time to market(Lean, Agile, etc.).

4 A transformação da área de rede, avançando emparalelo com o progressivo desligamento das redesobsoletas à velocidade que permita o Capex até oslimites fixados pelas restrições de serviço universal eincrementando a eficiência da operação através deNFV15/SDN16.

4 A simplificação das estruturas organizacionais,rompendo os “silos” provenientes do legado histórico17 ecapturando as eficiências derivadas dos processos deconsolidação do mercado (fusões recentes ou emandamento). Entretanto, é necessário avançar emparalelo em direção a modelos orientados a redes deequipes, eliminando estruturas intermediárias, commaiores níveis de delegação e com modelos de avaliaçãoligados ao desempenho da equipe em seu conjunto. Emsuma, aproximar-se dos modelos OTT, com estruturasmais flexíveis baseadas em centros de excelência.

12Customer Effort Score (CES); Customer Advocacy (CA); Customer Satisfaction (CS);Net Promoter Score (NPS).13A partir do acompanhamento até sua inclusão como elemento diferenciador noconcernente à remuneração e desenvolvimento profissional.14Um ponto de contato (do inglês touch point) pode ser definido como qualquerforma na qual um consumidor pode interagir com uma empresa, seja de pessoa apessoa, através de uma página web, um aplicativo ou qualquer forma decomunicação.15Network Functions Virtualization (NFV): consiste em “virtualizar” (aplicartecnologia Cloud) componentes essenciais da rede (p. ex., firewall, routers,comutadores, balanceadores de carga, etc.).16Software Defined Networking (SDN): conjunto de técnicas relacionadas com aárea de redes computacionais, cujo objetivo é facilitar a implementação deserviços de rede de uma maneira determinista, dinâmica e escalável, evitando queo administrador de rede administre tais serviços a um baixo nível. Tudo isto éconseguido através da separação do plano de controle (software) do plano dedados (hardware).17Tradicionalmente, a área de rede versus o resto da organização; negócios B2B eB2C totalmente verticalizados, etc.18Começa a ser um requerimento regulatório por parte de órgãos como a CMV19Ver Management Solutions, 2014


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Tendências do setor

“Vamos contratar pessoal mais especializado ainda, mas tambémdevemos continuar aprendendo. Se não fazemos isso e nos

conformamos com o nosso negócio principal, as mudanças seproduzirão sem nós, nossos conhecimentos ficarão atrasados

depressa e estaremos em perigo".Jeff Bezos,

Fundador e CEO de Amazon.com


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O setor das telecomunicações está passando por um processovertiginoso de mudança (Fig. 6) devido à convergência defatores que deram lugar à presente revolução digital:

4 Massa crítica de usuários: no final de 2015, o mundo contavacom 7,4 bilhões de subscrições de celular (equivalente àpopulação mundial) e 3,2 bilhões de usuários de internet,dos quais 1,1 bilhões se conectam através de banda larga dealta velocidade (Fig. 7).

4 Aumento exponencial das capacidades de conectividade: orápido lançamento das conectividades de alta velocidade(3G/4G nas conexões móveis e FTTx nas redes fixas) estáfacilitando o aparecimento de novos modelos de negócio(NMNs) com uma experiência de usuário inovadora, queparecem estar acertando com relação às demandas dasociedade, se nos atemos aos seus rápidos números depenetração.

Fig. 6. Evolução das telecomunicações

Fig. 7. Penetração da digitalização

Fonte: Banco mundial, 2015; Meeker, 2015; ITU, 2015; Associação GSM (GSMA).

Fonte: S&P Capital IQ.

4 Democratização dos preços de acessibilidade ao mundodigital: tanto os custos dos suportes de acesso (dispositivos),como a acessibilidade (preços de acesso a voz e dados).

4 Digitalização da sociedade: a combinação dos três fatoresanteriores está digitalizando os usos e costumes dasociedade (Fig. 8). Hoje em dia, a comunicação entrepessoas passou a ser majoritariamente um assunto dedados, o consumo de conteúdos audiovisuais setransformou completamente (à la carte, personalizados,desconectados da programação horária, multiscreen,multidisplay, etc.), os livros e a imprensa escrita estãomigrando para tablets e e-books, etc.

4 Disrupção do setor: neste novo mundo digital, as empresasde serviços de telecomunicações já não competem somenteentre elas, mas também com outros players:

Fig. 8. “Um dia típico no mundo digital”

Fonte: http://pennystocks.la/internet-in-real-time/


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Os denominados over the top entraram plenamente naesfera dos serviços digitais com crescimentos deusuários e números de vendas muito relevantes (Fig. 9).

Novas empresas provedoras de conectividade (com ousem rede própria), que partindo de estruturasoperacionais de nova geração, e sem legadostecnológicos a serem descomissionados, possuemvantagens competitivas em custos em comparação comas operadoras tradicionais. Estas empresas estãoadquirindo participações de mercado graças a sua maiorcompetitividade em preços, avivando deste modo aguerra de preços destes últimos anos.

Por isso, as operadoras estão tratando de se reinventarem,desenvolvendo novas ofertas de serviços de valor agregado quepermitam compensar a queda de preços da conectividade comuma maior participação nas novas fontes de receitas derivadasda digitalização da sociedade.

Contexto recente

Na atualidade, embora as estruturas de receitas das operadorascontinuem baseadas na prestação de serviços de conectividade(voz e dados) em um componente superior a 80%, ainda nãoconseguiram captar parte significativa das novas receitasderivadas da digitalização da economia.

Adicionalmente, a penetração atual da conectividade alcançouo estágio de maturidade em grande parte dos principaismercados. Do lado da comunicação fixa, os paísesdesenvolvidos mostram uma clara saturação do número deacessos (decrescimentos ou crescimentos vegetativos nosprincipais mercados). Pelo lado das comunicações móveis, osARPU vêm combinando o novo mix de voz e dados, emboramostrem uma tendência negativa generalizada (Fig. 10),afetados em grande medida pela profunda crise econômicavigente nas principais economias desenvolvidas do mundo.

Entretanto, os consumos ligados a estes acessos(principalmente tráfego IP) continuam mostrando números decrescimento elevados (Fig. 11) principalmente impulsionadaspelos incrementos de transmissões de imagens e vídeos.

Neste contexto, a maior dificuldade está em como conseguirdiferenciar a oferta de conectividade, quando a percepção dovalor agregado por parte dos usuários se transferiu ao mundodos aplicativos e serviços que transitam rapidamente.

Nesta seção, será detalhado o ambiente de mercado, os novosplayers surgidos da economia digital, bem como os principaiscondicionantes regulatórios que incidem no processo dereinvenção das operadoras de telecomunicações.

Concentração do mercado

Ao longo da história recente do setor das telecomunicações, asfusões e aquisições foram uma constante no setor, comfinalidades díspares em função do momento: de operaçõesorientadas à aquisição de operadoras core (serviços telecom,licenças), à aquisição ou fusão com empresas adjacentes

Fig. 9. Crescimento de faturamento de algumas OTTs

Fig. 10. Evolução dos ARPUs das operações de Telecomunicações Europeias Fig. 11. Tráfego de IP por tipo de acesso e previsão para 2019

Fonte: Dados da UE referentes à Agenda Digital para Europa, Average Revenueper User (ARPU) in the Retail Mobile Market (Últimos dados disponíveis). Fonte: Cisco VNI Mobile, 2016.

Fonte: Estados financeiros das companhias.


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Este modelo de negócio requer elevados investimentos, o queestá fomentando abordagens em processos de concentraçãocom os quais podem-se gerar suficientes economias de escalapara conseguir rentabilizar os elevados custos de lançamentode novas redes e a compra de conteúdos.

Dentro desta tendência global, cabe destacar as diferentesvelocidades existentes entre grandes áreas geográficas, emparte devidas às diferentes perspectivas de seus váriosreguladores. Assim, enquanto nos EUA a concorrência se limitajá a quatro grandes grupos (com um processo de concentraçãoque segue seu curso, como demonstra a recente compra porparte da Verizon de 45% que não tinha da Verizon Wireless), omercado europeu continua muito fragmentado (Fig. 13), emparte devido a um enfoque regulatório muito centrado emfomentar a concorrência e conseguir preços mais baixos, e àscarências para a harmonização de um mercado único.

Por isso, na atualidade a tendência de concentração setorialestá focada em grande medida na Europa. A região estávivendo uma situação na qual em paralelo se estão realizandooperações de âmbito local e operações de concentração comimpacto multinacional (Fig. 14).

(infraestruturas, ISPs, multimídia, etc.) e diferenciando aorientação ao mercado local vs. multinacional.

Durante a primeira década do presente século, o mercado secaracterizou pela proliferação de novas operadoras,principalmente sem infraestrutura de rede própria (OMVs),centradas no fornecimento de conectividade a preço baixo (Fig.12).

A queda acentuada do consumo nos anos da crise, as guerras depreços entre operadoras e a eclosão dos novos entrantes comprodutos substitutivos geraram uma forte redução das receitaspelos serviços tradicionais de telefonia fixa e móvel ocasionandoo declínio das OMVs na maioria dos principais mercados.

Diante deste contexto, as operadoras estão apostando pordesenvolver uma oferta diferenciada baseada em conectividadesultrarrápidas (4G e/ou fibra) combinada com uma oferta de TVcom conteúdos pagos diferenciados como é o caso dosconteúdos premium (acontecimentos esportivos, séries desucesso, filmes em estreia, etc.).

Fig. 12. Evolução do número de OMVs

Fonte: GSMA Inteligence.

Fig. 13. Principais operadores na Europa

Fonte: Análises Management Solutions.

Fig. 14. Principais fusões analisadas pela Comissão Europeia na última década

Fonte: European Commission, Competition.


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Os novos players que ofereciam os primeiros serviços OTTcomeçaram a se transformar em uma preocupação para asoperadoras de telecomunicações quando estas começaram anotar os impactos da canibalização de seus serviços.Tradicionalmente (segundo o modelo de receitas existente nofinal da década passada), a principal fonte de vendas dasoperadoras era a voz, as mensagens (SMS) e o tráfego de dadosem terceira posição. Atualmente, o impacto crescente dosserviços OTT na redução das receitas por mensagens e voz dasoperadoras é um fenômeno amplamente aceito21. Por sua vez,seu impacto no aumento do tráfego de dados móveis22 e seupapel incentivador nas vendas dos pacotes de dados dasoperadoras são também aspectos sobre os quais existe umamplo consenso.

Falar hoje em dia de serviços OTT excede muito os problemasmencionados de canibalização das receitas e se convertem nocentro do potencial econômico da revolução digital. Com isso,são os serviços OTT os que estão transformando os usos ecostumes da sociedade, gerando novos modelos de receitas: aexplosão do comércio eletrônico, a publicidade on-line e adistribuição digital de conteúdos de mídia são alguns exemplos.

Trata-se de operações não somente orientadas a aquisições,mas também a alianças que permitam às operadoras seremmais eficientes no uso dos recursos. São prova dissoexemplos como a aliança entre France Telecom e DeutscheTelekom para criar Everything Everywhere no Reino Unido, acompra de ePlus Alemanha por parte da Telefónica e osacordos entre Telefónica e Vodafone para compartilhar redesem determinados mercados.

Novos atores

Em paralelo ao processo de consolidação descrito na seçãoanterior, os avanços tecnológicos dos últimos anos,especialmente a transição à tecnologia IP, permitiram oaparecimento de novos serviços e modelos de negócio queoperam através da internet. Estes NMNs viajam através dasredes das operadoras de telecomunicações e estão sendodesenvolvidos por novos players digitais que construírambem-sucedidas franquias de negócio “sobre a parte superior”destas redes. Estes novos modelos de negócio baseados naprestação de serviços através da internet são comumenteconhecidos como over-the-top (OTT). Alguns exemplos deserviços OTT são as ferramentas de busca da Google, asmensagens de texto de WhatsApp, a transmissão de voz, asvideoconferências do Skype e a visualização de séries detelevisão do Netflix (Fig. 15).

OTT é um termo utilizado com frequência, masfrequentemente não está claramente definido. Em algumasocasiões é utilizado para definir um grupo de atores, emoutras para qualificar uma categoria de serviços. Nesterelatório será utilizada a definição dada pelo Body of EuropeanRegulators for Electronic Communication, na qual seestabelece que um serviço OTT é “um conteúdo, um serviçoou um aplicativo que se oferece ao usuário final através dainternet pública"20. Segundo esta definição, o termo OTT nãose refere a um tipo particular de serviço, mas sim a um modode prestação de seu fornecimento (neste caso, através dainternet).

20BoR (16) 35 Relatório BEREC sobre serviços de OTT (fevereiro de 2016).21Empresas de telecomunicações contabilizam 386 bilhões de dólares em receitasperdidas para o Skype, WhatsApp e outros. Fonte: Fortune, Previsão de ReceitasGlobais por Serviços Móveis de Informa para 2018. Ovum: Panorama dos serviçosVoIP oferecidos pelas OTT ao consumidor: 2013 à 2018 (2013).22De acordo com o relatório da Cisco: Os dados e o tráfego de internet, 2013-2018,entre 2013 e 2018 se espera que o tráfego de dados móveis aumente a uma taxade crescimento anual composta de 61%, passando de 1,5 exabytes a 15,9exabytes por mês no final do ano 2018. O tráfego de vídeo móvel aumentará de633 PB a 9103 PB por mês com uma taxa composta anual de 70%. Esse aumentoexponencial do tráfego de dados colocará uma tensão na rede das operadoras evai requerer das empresas de telecomunicações elevados investimentosdedicados ao aumento de capacidade de suas redes.

Fig. 15. Exemplos de empresas OTT que competem com negóciostradicionais das operadoras

Fig. 16. Como WhatsApp tem modificado a indústria

Fonte: Portio Research and a16z, 2015.Fonte: Análises Management Solutions.

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Dada esta amplitude, foram classificados estes novos atoresem dois grandes grupos em função dos serviços OTTprestados:

4 Aqueles que competem por serviços tradicionais decomunicação, que vão da digitalização da telefoniatradicional (p. ex., Skype vs. chamadas de longa distância,ou WhatsApp vs. SMS, como descrito na Fig. 16) até adisrupção completa do modo de se comunicar (p. ex.,Facebook ou Instagram). Este novo grupo de concorrentesestá exercendo um forte impacto no negócio dasoperadoras de telecomunicações, especialmente naredução de suas receitas tradicionais de voz e SMS.

4 Aqueles que prestam novos serviços através das redesexistentes, e cuja progressiva generalização está aflorandonovos modelos de negócio cujo sucesso estádesintermediando numerosos setores (p. ex., iTunes Store,Uber, Airbnb, Netflix, etc.). Este grupo lidera o potencial decrescimento de receitas da economia digital. Entretanto,seu impacto sobre as receitas atuais das operadoras émenor, com exceção de uma certa canibalização donegócio de televisão por assinatura. Seu maior impacto secentra principalmente na maior exigência de investimentoem redes para conseguir responder aos incrementos dedemanda de conectividade.

Os primeiros são os responsáveis pela progressiva reduçãodas receitas tradicionais das operadoras, e os segundos são osque estão captando a maior parte do crescimento das novasreceitas do setor.

Diante desta forte onda de concorrentes altamenteinovadores do mercado, as operadoras foram desenvolvendovárias estratégias para tratar de captar as novas tendências deconsumo e se adaptar aos fatores que estão conduzindo àadoção de serviços OTT:

Bloqueio do provedor do serviço OTT

Foram observadas estratégias de rejeição23 de acesso aosserviços de certos provedores OTT, especialmente focadas emdeter a substituição de SMS ou a realização de chamadas VoIP.Este tipo de atuação tem que estar alinhada com as políticasde neutralidade da rede em um país determinado. Umexemplo deste tipo de práticas são as limitações de uso deSkype (apenas através do wifi).

Empacotamento do serviço oferecido pelo provedor OTT

Muitas operadoras estão recorrendo a esta estratégia na qualse “empacotam” ofertas de forma que a economia financeiramediante seu uso acabe desincentivando a utilização doserviço OTT. Por exemplo, no caso dos serviços de SMS, ainclusão de pacotes de mensagens gratuitas nos preçosmensais desincentivou o uso de aplicativos como WhatsAppem certos mercados (como o francês ou o norte-americano).

Associação com um provedor de serviço OTT

A associação também é utilizada quando um operadoracredita ser difícil vencer algum provedor OTT em seu terreno.Estas associações permitem que as operadoras mantenham otráfego e ganhem uma parte das receitas. Exemplo deste tipode atuações são os aplicativos pre-instalados nos celularesvendidos pelas operadoras.

23AT&T: A partir de 2007–2009, a AT&T obrigou a Apple a bloquear o Skype eoutros serviços concorrentes de telefonia VoIP no iPhone. A operadora de serviçoswireless queria prevenir que os usuários de iPhone utilizassem qualquer aplicativoque permitisse que fizessem chamadas nos tais serviços de voz “over-the-top". Oaplicativo Google Voice recebeu tratamento similar de operadoras como AT&Tquando entrou em cena em 2009.


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Desenvolvimento de serviços OTT próprios

Por fim, outra estratégia é desenvolver serviços OTT próprios.Este tipo de estratégia pode ser abordada de maneira individualou através de acordos entre várias operadoras. Um exemplo doprimeiro caso é o desenvolvimento de conteúdos próprios paraos produtos de televisão, e um exemplo do segundo sãoiniciativas como a criação de Joyn como produto substitutivo doWhatsApp.

Atualmente, os serviços OTT oferecidos pelos primeirosrequerem o adequado ecossistema de conectividade oferecidopelos segundos, e estes últimos necessitam a demanda deconectividade gerada pelos usuários dos primeiros paracontinuarem aumentando as suas vendas de pacotes de dados.

Linhas de negócio

Esta seção detalha as tendências nas principais linhas denegócio das operadoras de telecomunicações. Para cada umadelas, é definido seu conteúdo, identificadas as tendências paraos próximos anos e detalhados os principais modelos demonetização.

Conectividade

A conectividade abrange todos aqueles aspectos relacionadoscom os meios de fornecimento de voz e dados, através deacessos fixos ou móveis. É a principal responsabilidade dasoperadoras e representa a base sobre a qual se está construindoa revolução digital. No final de 2015 , 43,4% da populaçãomundial estava conectada à internet e 95% dispunha de acessoa serviços móveis.

Na presente seção serão abordados exclusivamente os aspectosligados à monetização destes investimentos por parte dasoperadoras nos próximos anos. As redes das principaiseconomias avançadas se caracterizam pelo rápido arranque dasredes de alta velocidade, tanto as móveis (4G) como as fixas

(FTTx). Os modelos de negócio que suportam a prestação destaconectividade mostram três tendências:

1. Consolidação da penetração da digitalização na base declientes. Para tal, e em função do grau de maturidade decada mercado, são combinadas duas estratégias:

4 Upselling da base de clientes móveis à conectividade dealta velocidade e ao pós-pago através da venda dedispositivos 3G/4G mais planos de dados.

4 Aceleração da penetração da banda larga fixa (FTTx)nas unidades imobiliárias e sua posteriorcomercialização nas residências.

2. Nos mercados maduros, a estratégia principal passa pelaconvergência da oferta dos serviços tradicionais deconectividade através de sua pacotização; isto é, arealizaçãode ofertas de triple-play, inclusive quadruple-play24 ao incluirTV por assinatura (aspecto tratado mais adiante na seção deconteúdos multimídia).

3. Desenvolvimento de novos modelos de negócio (aindaembrionário quanto ao peso relativo da monetização),como os modelos de receitas bilaterais, exploração deredes, oferecimento de plataformas como repositório deinformação, serviços de aplicativos e conteúdos, etc., todoseles “negócios verticais” focados em nichos de mercadoespecíficos.

Em síntese, a capacidade para oferecer um serviço integral debanda larga fixa e móvel juntamente com a televisão porassinatura é considerada o fator de competitividade crítico dospróximos anos.

24Voz fixa, banda larga fixa, voz móvel, banda larga móvel, TV por assinatura.


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4. Transformação do modelo de publicidade (ainda incipiente),passando do tradicional modelo televisivo, baseado no mixdo painel de audiência, faixa horária e programa, a ummodelo customizado em função das preferências de cadausuário e do dispositivo utilizado.

Esta oferta de conteúdos audiovisuais está sendo realizadaatravés de alianças entre diferentes atores do mercado(provedores de cabo, operadoras móveis e provedores deconteúdos) ou de maneira integral por parte das grandesoperadoras, o que levou neste último caso ao aumento doinvestimento em empresas de mídia e entretenimento, com oobjetivo de potencializar seus serviços de conectividade comconteúdos de valor agregado.

Aplicativos

Os aplicativos se referem a todo software que ajuda a facilitar astarefas do usuário, dos aplicativos móveis (conhecidos comoapps) até aqueles que estão mais focados em simplificar astarefas do âmbito empresarial, juntamente com suascorrespondentes plataformas, incluindo também neste últimocaso aqueles aplicativos relacionados de âmbito financeiro,como por exemplo serviços de e-commerce e transações. Oprincipal ponto de contato entre um usuário e um serviço, e seusucesso ou fracasso como modelo de negócio depende devários fatores, que vão da própria adequação do serviço até aexperiência do usuário.

Os aplicativos representam o elemento de ruptura sobre o qualos OTTs construíram sua entrada no setor de telecomunicações,monopolizando as novas fontes de receitas derivadas do novopotencial da economia digital.

Todas as operadoras têm em sua agenda o desenvolvimento deaplicativos como um de seus principais eixos estratégicos. No

Conteúdos audiovisuais

Define-se como conteúdo audiovisual qualquer produção quecontenha uma sucessão de imagens e/ou áudio suscetível deser emitida e transmitida. Inclui todos os conteúdoscinematográficos, televisivos, radiofônicos ou multimídia e éindependente da natureza de seu conteúdo e do meio atravésdo qual será transmitido.

A digitalização dos conteúdos audiovisuais seguirá sendo oprincipal driver da transformação da atividade das operadoras,já que os fatores que empurraram esta tendência (o aumentono uso da internet, a maior oferta e aquisição de dispositivoscom internet, como smartphones, tablets, etc., e a melhoria nasredes de alta velocidade) foram se consolidando com o tempo,acelerando a transformação setorial em direção ao digital.

A monetização atual dos conteúdos digitais mostra quatrotendências (Fig. 17):

1. Introdução de oferta audiovisual à pacotização daconectividade descrita na seção anterior. Esta ofertaconvergente, na qual se inclui a televisão como elementodiferenciador da pura conectividade, é a razão pela qualparece que a prolongada queda de receitas se deteve, comopode ser observado nos números mostrados pelasprincipais operadoras em suas apresentações de resultadosdo 4T1525.

2. Criação de plataformas de distribuição de conteúdos (emalguns casos, as operadoras estão inclusive abordando acriação de conteúdos audiovisuais próprios) e incentivo doup-selling de vendas através de modelos de assinaturas,compra ou aluguel de conteúdos premium (séries, filmes deestreia, eventos esportivos, etc.).

3. Desenvolvimento das capacidades necessárias paraconseguir a distribuição dos conteúdos em todos osdispositivos possíveis para dar resposta à crescentetendência do consumo de conteúdos audiovisuais digitaisem multitela ou multidispositivo.

25P. ex., os resultados de Telefónica, Orange e Deutsche Telekom em seusmercados de origem mostraram números de crescimento no 4º trimestre de 2015pela primeira vez em vários anos.

Fig. 17. Exemplos de monetarização de conteúdos audiovisuais

Fonte: elaboração própria.


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momento atual, trata-se de um negócio relativamente novo,cujo peso em suas contas de resultados é ainda poucosignificativo.

À espera do desenvolvimento de aplicativos ligados aos novosmodelos de negócio que se abordam nas seguintes seções(Internet das coisas, M2M, cloud, segurança, etc.), a monetizaçãode aplicativos passa pelo desenvolvimento de modelos denegócio similares aos consolidados pelos OTTs no mercado; istoé distribuição de aplicativos gratuitos ou com preços baixosbaseados em modelos freemium cuja monetização se baseia emgrande parte na publicidade personalizada, perante aopagamento por download individual do aplicativo, ou emcompras in App26.

Internet das coisas

Internet of Things (“Internet das coisas” ou IoT) se refere a umarede interconectada de objetos cotidianos que frequentementeestão equipados com inteligência ubíqua e aos quais seconcede a capacidade de transmitir informação semnecessidade de interação com uma pessoa. A conexão deequipamentos físicos à internet permite que se possam acessar

de forma remota dados provenientes de sensores e controlar omundo físico à distância. Dispor de dados captados destamaneira juntamente com outros obtidos de outras fontes (p.ex., a web) constitui um avanço na maneira de oferecer serviçose vai além do que se pode proporcionar com um sistemainteligente contido em um objeto isolado.

A IoT parece configurar-se como o seguinte grande passo dosetor tecnológico. Na data atual, os primeiros passos já estãosendo dados (padrões, primeiros protótipos e projetos, etc.)mas, segundo diversos analistas, não será até 2020 quando aInternet of Things se tornar a ser algo muito mais estável ecomum no uso diário das empresas e consumidores. Estima-seque em 2016 existirão 6,4 bilhões de dispositivos conectadosno mundo27. As previsões para 2020 variam segundo as fontes,

Fig.18. Exemplos de novos modelos de negócio

26Este termo foi criado para descrever o tipo de aplicativo que, embora sejagratuito, inclui diferentes compras dentro do app para melhorá-lo, ampliá-lo oufazer que sua utilização seja mais fácil. Um caso muito habitual é pagar pequenasquantidades para poder desfrutar o app sem publicidade.27http://www.gartner.com/newsroom/id/3165317.

Fuente: Análisis Management Solutions.


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O conjunto destas ferramentas e técnicas forma uma disciplinaque, embora não seja nova, tem um caráter emergente e estárecebendo uma atenção crescente em todos os setores: datascience31.

Com a irrupção do big data, todas as operadoras perceberam ovalor potencial do enorme fluxo de dados que circula por suasredes. As tendências atuais de monetização podem serenglobadas em dois tipos de uso:

1. Utilização de big data como estratégia de monetizaçãointerna da informação dos clientes. Praticamente atotalidade do setor está utilizando algum tipo de análiseavançada ligada ao data science para melhorar o fluxo decaixa de sua atividade. Dentre as principais práticas sedestacam a introdução de modelos avançados de análise dedados na atividade comercial (modelagem das propensõesde consumo, da redução do churn32, etc.). Adicionalmente,também estão sendo introduzindos modelos específicos naárea de redes para melhorar seu dimensionamento,rendimento e otimização.

2. Utilização do big data como estrategia de monetizaçãoexterna da informação dos clientes. De maneira incipiente,as operadoras estão começando a analisar alternativas decessão de dados - adequadamente colocados noanonimato- a terceiros para vários usos. São anexados aseguir, como exemplo e sem pretensão de ser uma listacompleta, algumas das tendências detectadas para osprincipais segmentos do mercado (Fig. 19):

mas todas elas apontam a um crescimento muito significativo,situando-as em uma faixa de 2428 a 2629 bilhões de dispositivosconectados.

As tendências atuais de monetização são ainda incipientes,embora pareçam coincidir na geração de modelos de negócioque, mediante o procedimento de volumes significativos dedados captados de dispositivos e/ou pessoas, permitamoferecer serviços VSP a setores específicos, dentre os quais sedestacam atualmente por seu grau de adoção a administraçãolocal, retail, energia, finanças, saúde ou transporte. Todos elestrabalham com volumes significativos de latência humana, quecom IoT pode ser otimizada e inclusive automatizadapromovendo uma potencial de criação de novos modelos denegócio (Fig. 18).

O atual nível de desenvolvimento do IoT o situa ainda como umnegócio incipiente, no qual ainda devem ser resolvidos váriosaspectos essenciais para poder fazê-lo escalável (a partir dapadronização de tecnologias e protocolos, até questões deliberação de espectro ou a adequação regulatória). Entretanto,o crescimento na captação de dados derivado das “coisasconectadas", juntamente com os avanços na capacidade decômputo e processamento, faz do IoT uma das principais fontesesperadas de crescimento do setor para os próximos anos.

Big Data e Data Science30

A revolução tecnológica descrita nas seções anteriores tem umdenominador comum: a aceleração da geração de dadosatravés de meios digitais. Esta aceleração está alcançandonúmeros vertiginosos difíceis de imaginar. Adicionalmente,estes dados já não se geram de forma estruturada; ao contrário,80% deles têm uma procedência desestruturada (vídeos,imagens, chats, e-mails, etc.) e provêm de uma variedade defontes novas em constante mutação: redes sociais, sensores,logs, transações, registros de navegação pela internet, etc.

A comoditização dos dados e a governança dos dados e dosmodelos envolvidos como consequência levam aoaparecimento de novas ferramenta e técnicas para processá-los.

28GSMA, citado em: http://www.gsma.com/newsroom/press-release/gsmaannounces-the-business-impact-of-connected-devices-could-be-worth-us4-5-trillion-in-2020/29Gartner, Forecast: The Internet of Things, Worldwide, 2013, athttps://www.gartner.com/doc/2625419/forecast-internet-things-worldwide-30Aspecto abordado em profundidade por Management Solutions em umaNewsletter específica disponível em https://www.managementsolutions.com/site/esp/publicaciones/whitepapers/Data-Science.html 31Idem.32Taxa de cancelamento de clientes (em inglês, churn rate ou attrition rate) é umtermo empresarial que faz referência à migração, rotatividade ou cancelamentode clientes.

Fig. 19. Exemplo de monetização externa de informação de clientes



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Exemplos do segmento de Consumidores33:introdução de informação diferenciada própria dasoperadoras (p. ex., localização, comportamento on-line,perfil sociodemográfico, etc.) no perfil de usuárioprocurado por anunciantes. Aplica-se a uma amplavariedade de casos de utilização, das ofertas em temporeal (RTB ) à personalização de outdoors publicitárioscom sinalização digital.

Exemplos aplicáveis ao Setor Público: utilização dedados agregados de geoposicionamento para realizaranálise de otimização da duração dos deslocamentosdiários dos cidadãos, aliviar o congestionamento dasvias de acesso às cidades, o redirecionamento ativo dotráfego urbano ou a melhoria dos tempos de espera dospassageiros em estações e pontos.

Exemplos aplicáveis ao segmento Empresas:melhoria do posicionamento de pontos de venda deempresas de distribuição varejista ajudando a melhoraro padrão de movimento e comportamento da audiênciaobjetiva ao redor deles. As operadoras possueminformação suficiente de sua base de usuários paraajudar a determinar de maneira muito mais eficaz oposicionamento de novos pontos de venda, bem comopoder realizar um dimensionamento mais preciso donúmero de membros de pessoal necessário paraatender os clientes em um momento dado do dia ou emcertos dias da semana.

Como consideração final a esta seção, é conveniente abordar aquestão da privacidade dos dados dos clientes, dada a sua vitalimportância no adequado projeto de qualquer destas novasoportunidades de negócio. A proteção desta privacidade é umadas maiores preocupações das operadoras de telecomunicaçõesno momento de avaliar o potencial da monetização -especialmente externa- dos dados de seus clientes. Estesclientes esperam que seu provedor de conectividade protejaseus dados adequadamente e garanta seus direitos e suaprivacidade. O descumprimento destas obrigações acarretariaem uma enorme perda de confiança, danos à imagem de marcae o risco de intervenção regulatória e de penalizações

financeiras. Estes riscos devem ser gerenciados adequadamente,agregando-os e tornando-os anônimos para assegurar que ainformação confidencial individualizada nunca possa serrevelada.

Cloud34

A computação na nuvem (do inglês cloud computing) é umparadigma que permite oferecer serviços de computaçãoatravés de uma rede, usualmente internet.

Neste tipo de computação tudo o que pode oferecer umsistema informático se oferece como serviço, de modo que osusuários possam acessar os serviços disponíveis na nuvem deinternet sem conhecimentos (ou, pelo menos, sem serespecialistas) na gestão dos recursos que utilizam. Segundo oIEEE Computer Society35, o cloud computing é um paradigma noqual a informação é armazenada de forma permanente emservidores de internet e se envia a cachês temporários decliente (desktops, centros de entretenimento, laptops, etc). São,portanto, servidores a partir da internet encarregados deatender os pedidos a qualquer momento. É possível ter acesso àsua informação ou serviço, através de uma conexão à internet apartir de qualquer dispositivo móvel ou fixo localizado emqualquer lugar (Fig. 20).

Durante o exercício de 2015, metade do negócio cloud estevenas mãos de quatro provedores: Amazon, Microsoft, IBM eGoogle, que concentram 54% do negócio de nuvem36, e o

33Entendimento dos perfis de seus consumidores em conjunto com seus padrõesde mobilidade urbana, seu histórico de preferências, interesses e perfil de gasto,junto com informação sociodemográfica.34Aspecto abordado com profundidade pela Management Solutions em umapublicação específica, disponível em https://www.managementsolutions.com/site/esp/publicaciones/whitepapers/La-nube-oportunidades-y-retos.html 35El IEEE Computer Society é uma organização dedicada à ciencia e à tecnologíainformática. Pelo tamanho, é a maior do mundo, contando com mais de 60.000membros https://www.computer.org/web/about/ 36Synergy Research Group, dados correspondentes ao segundo trimestre de 2015.

Fig. 20. Computação na nuvem



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mercado parece consolidar o espaço entre estes quatroprincipais provedores de nuvem e os demais atores37. Estaprogressiva concentração é devida principalmente à vantagemcompetitiva adquirida pela necessária “hiperescala a nívelglobal” requerida para o desenvolvimento da infraestrutura decentros de dados e suas operações de manutenção associadas,a custos competitivos.

Apesar da existência desta posição dominante por parte dequatro atores, as operadoras estão identificando oportunidadesde negócio em nichos de mercado específicos ou áreasgeográficas locais, dada a complexidade deste negócio,caracterizado por uma multiplicidade de alternativas de serviço(nuvem pública38, privada39, híbrida40; em modo SaaS41, PaaS42

ou IaaS43, etc.), de modo que a tomada de decisão adequadapor parte dos clientes não é fácil de se avaliar.

Neste contexto, as operadoras estão abordando a monetizaçãodo cloud de duas maneiras:

4 Desenvolvendo a figura de “broker de dados”. Este novopapel leva consigo a responsabilidade de gerenciar ainformação de cada empresa de forma eficiente, emboraisto suponha ter que “conviver com redes de terceiros". Oobjetivo é que os clientes mantenham sua base de dados eo broker se encarregue de orquestrar o armazenamento e agestão dessa informação.

4 Oferecer um “tudo em um” na nuvem. Além das empresasque demandam infraestruturas ou plataformas comoserviço, a maior parte dos clientes procura provedores quetambém possam introduzir seu próprio software na mesmaproposta de nuvem.

Em ambos os casos, as operadoras estão valorizando avantagem competitiva que representa possuir umainfraestrutura própria sobre a qual introduzir novas linhas denegócio orientadas à prestação de serviços cloud, oferecendo aseus clientes uma oferta integrada, atenuando deste modo asdificuldades que surgem fruto da relação entre o provedor deserviços e o de infraestruturas de rede.

Restrições financeiras

A fragilidade do comportamento recente das receitas e asprogressivas quedas dos ARPUs está pressionando a capacidadefinanceira das operadoras. Diante deste contexto, as operadoraspassaram a focar na otimização de suas estruturas financeiraspara conseguir manter o esforço investido requerido em suasáreas de crescimento. Esta otimização está sendo abordada emvárias frentes:

4 Focalização geográfica: o primeiro conjunto de medidasafeta a redefinição do alcance dos perímetros geográficosdas operadoras em função de seu tamanho e das vantagenscompetitivas em certos mercados. Deste modo, asoperadoras -especialmente as europeias- optaram porconcentrar sua atividade em seus mercados de referência,abandonando aqueles nos quais seu posicionamento ou

37Segundo este mesmo relatório, estes quatro atores incrementaram sua cota demercado em 4% em 2015, e seu faturamento do negócio de Cloud Computingcresceu 84% com relação aos 33% do mercado.38Nuvens públicas: os serviços oferecidos se encontram em servidores externos aousuário, podendo ter acesso aos aplicativos de forma gratuita ou mediante umpagamento. São geridas por terceiros, e os trabalhos de muitos clientes diferentespodem estar misturados nos servidores, nos sistema de armazenamento e emoutras estruturas da nuvem. 39Nuvens privadas: as plataformas se encontram dentro das instalações do usuárioe não costumam oferecer serviços a terceiros.40Nuvens híbridas: combinam os modelos de nuvens públicas e privadas. Istopermite que uma empresa mantenha o controle de seus principais aplicativos,enquanto aproveita o Cloud Computing nos lugares nos quais faça sentido.41Software como um Serviço (Software as a Service, SaaS): modelo de distribuição desoftware no qual o suporte lógico e os dados manejados são alojados em servidoresde uma empresa de tecnologias de informação e comunicação (TIC), aos quais setem acesso via internet a partir de um cliente. A empresa provedora TIC se ocupado serviço de manutenção, da operação diária e do suporte do software utilizadopelo cliente.42Plataforma como Serviço (Platform as a service, PaaS): categoria de serviços decomputação em nuvem que proporciona uma plataforma aos clientes que permitedesenvolver, executar e administrar aplicativos sem a complexidade de construir emanter a infraestrutura tipicamente associada ao desenvolvimento e lançamentode um aplicativo.43Infraestrutura como Serviço (Infrastructure as a Service, IaaS): terceirização dosequipamentos utilizados para apoiar as operações, incluído o armazenamento,hardware, servidores e componentes de rede.


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capacidade de crescimento eram mais limitados. Casoscomo a saída da Vodafone dos Estados Unidos44, ou daTelefónica da Irlanda e República Checa45 e a intenção desair do Reino Unido são amostras disso.

4 Valorização de ativos: o segundo grupo de medidas estáencaminhado à valorização –total ou parcial– de ativos apósa análise individualizada por parte de cada operadora deseus ativos “core ou non-core”. Estas medidas englobam umamplo leque de alternativas, que vão das vendas deinfraestruturas não estratégicas como as torres de telefoniamóvel, centros de dados, redes troncais, infraestruturassubmarinas (Fig. 21), até as saídas a bolsa parciais de certosnegócios, passando por operações de lease back de ativosimobiliários.

4 Otimização do Capex e do Opex: finalmente, durante osúltimos anos, foram colocados em andamento diversosprogramas de eficiência. Estas medidas, derivadas damesma análise de atividades core/non-core indicada noponto anterior, abrangem todas as áreas de negócio esuporte, destacando-se a terceirização de operaçõescomerciais (p. ex., as atividades dos call centers ou a logísticados pontos de venda); as vendas a provedores de BPOs decertas atividades de suporte (p. ex., a contabilidade); bemcomo a terceirização de certas atividades de rede (p. ex.,instalação, logística inversa); ou o lançamento de redescompartilhadas entre várias operadoras em algunsmercados.

Todo este conjunto de medidas está focado na melhoria darentabilidade dos investimentos e dos custos de manutençãoassociados, bem como na maximização da geração de CashFlow.

Framework regulatório

As operadoras de telecomunicações estão submetidas a umaforte regulação setorial que influi de maneira determinante emsua tomada de decisões estratégicas. Atualmente, aspectoscomo a liberação do espectro, a neutralidade da rede, ocompartilhamento de redes, a privacidade dos dados, os níveisde competência exigidos para cada mercado ou os preços determinação estão na agenda das principais preocupações detodos os dirigentes do setor.

Adicionalmente, hoje em dia as operadoras são um elemento amais da acelerada digitalização que está vivenciando oambiente econômico e social. Por isso, ganha especialrelevância a gestão regulatória da progressiva assimetria entreos diferentes players, tanto quanto à localização geográfica(Estados Unidos vs. Europa), como quanto ao alcance(entidades sujeitas à norma vs as demais).

Finalmente, vale destacar que os efeitos da regulação do setorde telecomunicações transcendem os resultados obtidos pelasempresas que o compõem ao ter um impacto direto nocrescimento econômico e no desenvolvimento social de todasas esferas da economia. Atualmente, não resta dúvida de que ainternet está impulsionando o progresso dos diferentes setoreseconômicos, está cada vez mais presente nas diferentes esferasda vida e está modificando modelos econômicos, sociais eculturais. O papel desempenhado pela regulação tem umaimportância capital neste desenvolvimento, ao estabelecer ascondições para que os mercados TIC46 possam prosperar graçasà atração de investimentos e ao fomento da inovação,juntamente com o adequado incentivo da ampliação do acessouniversal à economia digital. Para conseguir isso, a evolução da

Fig. 21. Principais Companhias de Infraestrutura (UE vs. EUA)

Fonte: TowerXchange, analysis of the independent tower market in Europe (Mayo 2016).

44Venda de sua participação financeira de 45% em Verizon Wireless (2014).45Venda de O2 Irland (2013), da Telefónica Czech Republic (2013).46TIC, acrônimo de Tecnologias da Informação e da Comunicação. As TIC são oconjunto de tecnologias desenvolvidas para gerenciar informação e enviá-la de umlugar a outro. Abrangem um leque de opções muito amplo. Incluem as tecnologiaspara armazenar informação e recuperá-la depois, enviar e receber informação deum lugar a outro, ou processar informação para poder calcular resultados eelaborar relatórios.

% de Torres controladas por Companhias de Infraestrutura

Towerco: Provedores de infra-estrutura sem fio

MNOs: Operadoras de telefonia móvel


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regulação deve seguir as altas velocidades de mudança daeconomia digital.

A evolução global da regulação ganhou impulso na últimadécada (Fig. 22). Em geral, o ambiente regulatório melhorou demaneira constante47 conforme foram sendo introduzidasreformas e com a proposta do objetivo de uma regulação maisflexível. Esta perspectiva positiva reflete o ritmo dinâmico dainovação tecnológica e empresarial enfrentado pelosreguladores das telecomunicações, uma realidade que supõeum desafio de adaptação à nova ordem do mundo digital.

De acordo com as condições atuais do mercado, os principaisaspectos regulatórios que estão nas agendas do setor são osseguintes:

4 Liberação de espectro48 para atender a crescente demanda:à medida que o número de dispositivos conectados váaumentando, as operadoras necessitarão de espectro móveladicional para poder atender à crescente demanda. Osplanos de lançamento da banda larga móvel (3G/4G),juntamente com o incremento de dispositivos conectadosligados ao IoT fazem do espectro um recurso escasso querequer ser administrado adequadamente pelos diferentesórgãos (internacionais e nacionais) que intervêm em suagestão administrativa.

A generalização do IoT vai adicionar uma carga significativaàs redes wifi e 4G . Os reguladores vão ter que facilitardisponibilidade de espectro para as comunicações de curtoalcance, incrementar a capacidade das redes backhaul49, efomentar a implantação de small-cell50 e 4G. Assumindo queestas condições sejam cumpridas, as novas necessidades deespectro incluirão51: frequências de banda estreita e debanda larga; espectro de curta e longa distância; atransmissão contínua de dados, bem como rajadas curtasde transmissão de dados; e o espectro com e sem licença.

4 Privacidade e proteção de dados: os aspectos regulatóriosrelacionados com a privacidade e proteção de dados, bemcomo a propriedade e sua portabilidade, constituem um dosaspectos mais relevantes dos próximos anos. Assegurar oadequado uso da informação pessoal e profissional dosusuários se transformou em uma das principais prioridades detodas as organizações empresariais, e das operadoras detelecomunicações em particular, ao desempenhar um papelprincipal na provisão do ambiente de privacidade e proteçãoadequado a seus clientes. No âmbito formativo, estão sendoaprovadas iniciativas regulatórias de grande profundidadeem diferentes áreas geográficas que vão exigir das empresasajustes em seu modelo de governança e compliance para seadequarem às mudanças nas leis de privacidade e soberaniade dados. Atuações recentes, como a invalidação do acordode Porto Seguro entre Europa e Estados Unidos52, ou asmodificações nas leis de privacidade e proteção de dados emvárias regiões geográficas53, separaram a informação sujeita aestas regulações de privacidade da que não está, e fazem comque a gestão da transferência de informação pessoal atravésdas fronteiras sejam aspectos críticos difíceis de administrar.

Fig. 22. Melhoria da Regulamentação

47Fonte: UIT Tendências nas Reformas de Telecomunicações (2015).48O espectro radioelétrico é considerado um setor estratégico em todas aslegislações nacionais e, portanto, os Estados se reservam o direito de suaadministração, regulação, controle e gestão.49Conexão de baixa, média ou alta velocidade que conecta computadores ououtros equipamentos de telecomunicações encarregados de fazer circular ainformação. Os backhaul conectam redes de dados, redes de telefonia celular econstituem uma estrutura fundamental das redes de comunicação. Um exemplode backhaul está nos links de rádio que se utilizam para conectar as estações basescelulares com o nó principal desta rede.50Nós de acesso de rádio de baixa potência que operam no espectro com e semlicença. Têm um alcance de 10 metros a 1 ou 2 quilômetros.51Relatório UIT Harnessing the Internet of Things for Global Development.52Tribunal de Justiça da União Europeia, outubro de 2015. Sentença sobre oassunto C-362/14. Em fase de renegociação até a data de emissão do presentedocumento.53Proposta de Regulamentação da Comissão sobre proteção de dados no âmbitoda UE aprovada em dezembro de 2015.

Fonte: UIT. Organismo especializado das Nações Unidas para as Tecnologias da Informação e a Comunicação – TIC


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4 Regulação da Internet das coisas: os serviços de IoT podemser implementados utilizando várias tecnologias decomunicação, tanto fixas como sem fio. Entretanto, muitosdestes serviços requererem a flexibilidade ou a mobilidadeda tecnologia sem fio e, portanto, dependerão dadisponibilidade de espectro para apoiar a suaconectividade. Adicionalmente, uma grande parte dosucesso no desenvolvimento de novos modelos de negóciobaseados no IoT terá como base o respaldo de uma série derecursos fundamentais, tais como o espectro, números detelefone ou endereços.

A disponibilização destes recursos tem elevadosenvolvimentos regulatórios ao abranger âmbitosnormativos muito amplos (concessão de licenças, gestão doespectro, normas, competência, segurança, privacidade,etc.), parte dos quais não estão sob a responsabilidade dosreguladores de telecomunicações. Por isso, o lançamentoda IoT vai requerer uma elevada coordenação entre osreguladores do setor das telecomunicações, juntamentecom seus homólogos de proteção de dados, decompetência e inclusive com os responsáveis dos serviçosde emergência, de saúde, de transporte, etc.

4 Regulação dos serviços OTTs: à medida que os serviçosoferecidos pelos OTT forem sendo generalizados entre osconsumidores, os reguladores enfrentam o desafio denivelar o campo de jogo entre as empresas detelecomunicações tradicionais e os provedores OTT (Fig.23), podendo significar uma imposição de uma maior cargaregulatória sobre estes últimos ou, em seu lugar umadesregulação do framework legal das operadoras detelecomunicações.

O tema central da discussão está nas atuais tendências daregulamentação do tratamento dos serviços ECS54 e osserviços OTT. Devido à evolução atual e prevista dos novosserviços que se realizam on-line, o limite entre os ECS e osserviços de conteúdos prestados através de redes de

comunicações eletrônicas (estes últimos fora do âmbito deaplicação do framework regulado) se torna cada vez menosnítido.

A definição de ECS55 foi elaborada em um contextodiferente de evolução tecnológica –com serviços baseadosem internet em uma etapa muito precoce dedesenvolvimento. Entretanto, esta definição propõedesafios no ambiente atual ao não ficar claro em qualmedida as definições vigentes de ECS cobrem alguns tiposde serviços OTT (p. ex., os serviços de voz OTT que têm apossibilidade de fazer as chamadas de entrada ou de saída).Portanto, do ponto de vista normativo, a questão essencialé determinar se alguns serviços OTT devem estarqualificados como ECS, tal como se estabelece no Artigo 2(c) da Diretiva, com o fim de determinar se são aplicáveis aeles.

4 Neutralidade da rede: entende-se por neutralidade oprincípio pelo qual qualquer pacote de informação deinternet não pode ser bloqueado, desviado, desacelerado,priorizado ou manipulado atendendo a seu conteúdo,protocolo, plataforma, aplicação, origem ou destino, masdeve ser tratado de forma equitativa e não discriminatória.Diante desta questão, existem atualmente duas grandestendências opostas: os provedores de conteúdos, quebuscam proteção contra o bloqueio ou a degradação deseus serviços, e os provedores de acesso, que costumamoferecer conteúdo rival e temem que suas redes se vejam

54Serviços de comunicação eletrônica (ECS). Diretiva 2002/21/EC de 7 de março de2002 em um quadro regulatório comum para redes e serviços de comunicaçõeseletrônicas.55Como definido no Artigo 1 do Framework Diretivo: “Serviço de comunicaçõeseletrônicas” significa todo serviço normalmente fornecido mediante umaremuneração e consiste total ou principalmente na transmissão de sinais em redesde comunicações eletrônicas, incluindo serviços de telecomunicações e serviçosde transmissão em redes utilizados para a radiodifusão, mas exclui serviços queprestem ou exerçam controle editorial sobre o conteúdo transmitido utilizandoredes e serviços de comunicações eletrônicas; não inclui serviços da sociedade dainformação, tal como definido no Artigo 1º da Diretiva 98/34/EC, que nãoconsistam total ou principalmente na transmissão de sinais através de redes decomunicações eletrônicas".

Fig. 23. Exemplos de regulação assimétrica

Fonte: Elaboração própria.


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saturadas. O princípio da neutralidade da rede proíbe todaação encaminhada a limitar de algum modo a livretransmissão dos conteúdos destas plataformas com asmesmas condições que os demais serviços, bem como acriação de vias rápidas para determinados produtos.

As leis para regular a neutralidade da internet estão sendoobjeto de um intenso debate em todos os mercados. AChina se transformou no primeiro país em regular esteconceito56 no ano de 2010 dentro de sua reforma da LeiGeral de Telecomunicações; a Holanda foi o primeiro paíseuropeu a aprovar no ano de 2012 uma norma deneutralidade da rede57 que proíbe as operadoras detelefonia móvel bloquear ou cobrar dos consumidores umvalor extra pelo uso de serviços determinados; o Brasilaprovou isso em 2014 dentro do Marco Civil da Internet58; e,em termos gerais está se incorporando paulatinamente esteconceito nas diversas legislações nacionais.

Na Europa, o parlamento da UE aprovou no último mês deoutubro de 2015 a norma que deve regular o mercadoúnico europeu de comunicações eletrônicas59 para criar umcontinente conectado. Esta norma garante a neutralidadeda rede, dirigindo-se o trafego através de diretrizes técnicase não comerciais, podendo somente bloquear oudesacelerar como medida para evitar o congestionamentodas redes ou por segurança. Também não se permite apriorização do tráfego através do pagamento dosprovedores para que seus pacotes funcionem mais rápido,favorecendo a concorrência e a entrada de páginas eplataforma de conteúdos sem que estas se vejamsobrecarregadas e seus conteúdos marginalizados. Noframework do acordo também se estabelecem os níveis dequalidade necessários para oferecer serviços de TV sobre IPou videoconferência com os padrões apropriados.

Fig. 24. Adequação contábil

56Lei N° 20.4533.57http://www.europapress.es/portaltic/internet/noticia-holanda-aprueba-neutralidad-red-20110624125852.html.58http://www.efefuturo.com/noticia/brasil-aprueba-ley-que-consagra-la-neutralidad-de-internet59Regulamento do Parlamento Europeu e do Conselho pelo qual se estabelecemmedidas com relação ao acesso a uma internet aberta e se modifica a Diretiva2002/22/CE relativa ao serviço universal e aos direitos dos usuários com relação àsredes e aos serviços de comunicações eletrônicas e o Regulamento (UE) nº531/2012 relativo ao roaming nas redes públicas de comunicações móveis naUnião. Disponível em http://data.consilium.europa.eu/doc/document/ST-10788-2015-REV-2/es/pdf60IFRS 15. Conjunto de normas aprovado de forma definitiva em maio de 2014.Esta regulamentação, cuja data de aplicação estava prevista inicialmente para 1ºde janeiro de 2017, -IASB (International Accounting Standard Board), órgãoemissor de normas financeiras internacionais, teve sua aplicação postergada a 1ºde janeiro de 2018.61NIIF 962NIIF 16


4 Adequação às novas normas contábeis: o setor estáenfrentando a implantação da nova norma contábilinternacional de reconhecimento de receitas derivadas decontratos com clientes60. A norma vai mudar a forma na qualos diferentes stakeholders vão interpretar as contas deresultados deste tipo de empresas ao passar de um enfoquede reconhecimento de receitas baseado no faturamento, aum enfoque baseado no contrato com o cliente (Fig. 24).Outras normas contábeis que, de uma maneira ou outra,estão afetando as empresas do setor são as relacionadascom o cálculo da provisão por risco de crédito a partir demetodologias de cálculo de perda esperada61, bem como aque afeta o cálculo dos arrendamentos com um altoimpacto para o arrendatário62.


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Principais desafios das operadoras detelecomunicações

“Acredito que o maior assassino de uma empresa, especialmente nos setores de rápida mudança

como a nossa, é a negação a se adaptar à mudança".Bill Gates,

co-fundador da Microsoft


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telecomunicações (Fig. 25). Como exemplo, a integração emum único banco de dados dos clientes de contratos deacesso a redes fixas, como os de acesso a redes móveis,enfrenta a dificuldade de uniformização das respectivasdefinições67; os produtos e serviços dos negócios deaplicativos e mídia requerem a incorporação do conceitousuário; e o negócio ligado à publicidade do conceitoanunciante.

Estes exemplos tratam de refletir que a passagem de uma“visão produto” baseada no número de acessos, para uma“visão cliente” que defina adequadamente os diferentescasos do negócio atual das operadoras, não é um assuntomenor, nem está ainda resolvido no mercado.

4 Alinhar o catálogo de produtos e o faturamento com asnovas demandas do mercado: durante os últimos vinteanos, com a expansão da conectividade móvel e a chegadada internet, o catálogo de produtos e serviços dasoperadoras foi se multiplicando, dificultando os processosoperacionais ligados à sua gestão68 até o ponto de limitar acapacidade das operadoras para poder oferecer de maneirarobusta os serviços atualmente demandados pelo mercado.

Como se descreve nas seções anteriores, as operadoras detelecomunicações estão imersas em um processo detransformação, tratando de reinventar seu papel no novoecossistema digital, com o objetivo de estender sua atualfunção de facilitadoras de conectividade às demais áreas decrescimento da nova economia. A seguir, seguem os principaisdesafios que estão enfrentando para conseguir avançar nestadireção.

Reinvenção do modelo de relacionamento com ocliente

A origem e desenvolvimento das operadoras detelecomunicações provêm de um negócio centenário baseadoem um produto (a conectividade de voz fixa) através de umarede (o cobre) e com um único tipo de cliente (denominadoassinante63). Durante as duas últimas décadas, a progressivadigitalização da sociedade mudou radicalmente este modelo.Hoje em dia, as operadoras têm clientes permanentementeconectados, através de múltiplos dispositivos, que utilizamredes fixas e móveis de alta ou ultra alta velocidade para secomunicarem em sentido amplo64, consumir conteúdos deáudio e vídeo, ou realizar tarefas cotidianas que foramdigitalizadas através de apps.

Esta digitalização está tendo como efeito um forteempoderamento do cliente65 em todos os setores que, no casodas operadoras de telecomunicações se vê acrescido por umcerto distanciamento com ele, ao se interporem novos atoresno modelo de relacionamento operadora/cliente . Nestecontexto, a totalidade do setor (da mesma forma que os demaissetores) está tratando de colocar o cliente no centro66 de seusmodelos de negócio.

A seguir, são detalhados alguns dos principais desafios que asoperadoras de telecomunicações estão enfrentando:

4 Construir sobre uma definição sólida de “cliente": estaafirmação, que pode parecer óbvia em um primeiromomento, não é tarefa fácil para as operadoras de

63Antigamente o titular do contrato era chamado “assinante” e era normalmenteum dos membros da unidade familiar que vivia na moradia na qual havia realizadoo fornecimento do serviço. Atualmente, utiliza-se otermo “unidade conectada”para aquelas moradias que já dispõem da conexão fixa e móvel. 64Ligações de voz, multiconferências, videochamadas, chats, mensagens de texto,redes sociais, etc.65Anglicismo proveniente da tradução literal de “Empowerment”. Utilizadocomumente no âmbito empresarial para descrever o aumento do poder dosclientes nos modelos de negócio atuais.66Através de programas específicos (“customer centric”; “cliente 360ª”, etc.).67O conceito de “cliente” no negócio fixo costuma estar associado ao endereçofísico da prestação do serviço, enquanto que no negócio móvel costuma estarassociado ao SIM do terminal, e historicamente os modelos de gestão (orçamentoanual, acompanhamento comercial, fixação de objetivos comerciais, análise degestão da área de controle de gestão, etc.) estiveram baseados no “número deacessos".6860% das empresas de telecomunicações dispõem de 50 ou mais sistemas degestão de receitas para suas operações diárias. Fonte: OVUM: 2016 Trends toWatch: Telecoms Operations and IT.

Fig. 25. Construir uma visão sólida do "cliente"



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Aspectos como a melhoria das capacidades de realizardébitos em tempo real , o descomissionamento de produtosobsoletos, a personalização da oferta, a introdução deprodutos e serviços de terceiros, ou a flexibilização defuncionalidades que permitam a mudança dinâmica dasconfigurações dos serviços, os preços e os pacotes de preçosem função dos tipos de clientes, são elementos essenciaisdos planos de melhoria dos legacy que suportam o catálogoe os processos de faturamento associados.

4 Potencializar a monetização do fluxo de dados dosclientes: todas as operadoras estão abordando estratégiasde valorização da grande variedade de dados gerados porseus clientes e usuários através da transformação de suasáreas de BI, da execução de programas de Big Data, e dautilização de técnicas de data science. Até a data, os avançosna compilação e armazenamento destes dados progrideadequadamente, incluídas as captações de novas fontes dedados desestruturados. Entretanto, a transformação destesem informação e sua utilização ativa em novas estratégiasde negócio ainda não mostra resultados verdadeiramentediferenciados. A monetização desta informação paraconseguir gerar novas vias de receitas recorrentes baseadasna prestação de novos serviços OTT é um dos principaisdesafios que as operadoras enfrentarão nos próximos anos.

4 Transformar os modelos de vendas: os modelos dedistribuição utilizados na fase de expansão da conectividadedos últimos anos ficaram defasados com relação ao atualcontexto de mercado. As operadoras utilizavammajoritariamente modelos orientados à captação parapoder dar resposta à forte expansão do mercado,juntamente a oferta especializada por tipo de produto (fixo,móvel, internet) de acordo com o nível de fragmentação domercado69.

Na atualidade, a maturidade dos principais mercados requerum reequilíbrio do esforço comercial em direção àsatividades de retenção e vinculação, e estratégias decaptação focadas à captação do share of wallet70 de clientesnovos. Adicionalmente, a experiência do clientedemandada pelos usuários, bem como as mudançasproduzidas na proposta de valor (bundling da oferta,eliminação das subvenções a terminais, futura chegada dae-SIM, etc.) estão fomentando o desenvolvimento deprogramas de Omnicanalidade, reprojetando o papel doscanais para criar uma experiência multicanal consistente,redimensionando-os em linha com as necessidades atuaisdo mercado71, e introduzindo a qualidade do serviço comoelemento essencial de diferenciação da oferta. Tudo issoenvolve a adequação das medidas de acompanhamentodos negócios, para poder introduzi-las nos modelos deatuação.

69Antes da chegada efetiva do processo de convergência destes últimos anos, asoperadoras mantinham um elevado nível de especialização por tipo de acesso (p.ex., Vodafone no mundo móvel) e as antigas encarregadas ofereciam fixo e móvelatravés de empresas independentes entre si. 70Participação na carteira (“share off wallet” –SOW-) é um termo de marketing quese refere à quantidade do gasto total do cliente que uma empresa capta nosprodutos e serviços que oferece. 71Principalmente com relação ao reequilíbrio do mix entre lojas fixas, ContactCenters e canais on-line.


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4 Reeadequar os modelos de terceirização dos processoscomerciais: tradicionalmente, o contato com o cliente estáterceirizado praticamente na totalidade do ciclo comercial.As vendas se realizam principalmente através de canaisindiretos, a prestação do serviço está terceirizada e noatendimento pós-venda predomina a utilização de contactcenters de terceiros. Em resumo, os principais momentoscom os clientes estão em mãos de terceiros.

Neste contexto, o desejo de posicionar “cliente no centro”requer a revisão dos modelos de terceirização, passando deenfoques excessivamente baseados no custo/SLA amodelos que consigam transferir o valor diferenciado damaior proximidade e capacidade de atendimento ao clientedas operadoras com relação aos OTTs.

4 Modelo de atendimento focado na “melhoria contínuada experiência do cliente": na data atual, todas asempresas, em geral, e as operadoras de telecomunicações,em particular, têm modelos operacionais que garantem aexecução de seus processos de maneira robusta e confiável.Por sua vez, têm fixados níveis de serviço através de KPIs72

ou SLAs73 (qualidade teórica) que monitoram o seurendimento (qualidade real) e garantem o cumprimentodos padrões fixados por cada operadora para cada um deseus processos. Este enfoque, consistente em comparar aqualidade real com respeito à qualidade teórica, constitui avisão tradicional da gestão da qualidade do modelo deatendimento dos últimos anos.

Entretanto, a digitalização da economia, e o conseguinteempoderamento do cliente, fez evoluir este enfoqueintroduzindo a percepção do cliente74 (qualidade percebida)aos sistemas de medição do desempenho do modelo deatendimento. Na prática, isto derivou na geração de novasmétricas que permitam monitorar a experiência do clientee estabelecer programas de melhoria contínua do modelode atendimento (Fig. 26).

Fig. 26. Exemplo de utilização de novas métricas de controle de qualidade

72KPI (Key Performance Indicator) é uma medida do nível de desempenho de umprocesso.73SLA (Service Level Agreement) é um contrato escrito entre um provedor deserviço e seu cliente com objeto de fixar o nível acordado para a qualidade de talserviço. 74Não existe uma definição padrão do conceito “experiência de cliente". Paraefeitos deste estudo, a definimos como um processo interativo multidimensionalentre uma marca e uma pessoa. Desenvolve-se através dos pontos de contato quelhes vinculam, estando ou não sob o controle da empresa. Compreende todas asetapas que se sucedem desde o reconhecimento da marca até a suarecomendação, passando pelas experiências de compra, utilização e, em seu caso,consulta ou reclamação.

Fonte: Análises Management Solutions.

Simplificação e eficiência

A progressiva maturidade dos mercados e o aumento da pressãocompetitiva está decrementando os volumes de receitas dasoperadoras, fazendo da gestão de custos um elemento essencialpara conseguir manter os níveis de competitividade erentabilidade das operadoras de telecomunicações. Em paralelo,a digitalização da sociedade está transformando a demanda deprodutos e serviços, pressionando o aumento dos investimentose os custos de estrutura necessários para dar adequada resposta àdemanda. Este cenário está obrigando as operadoras a reinventarseus modelos de atuação para conseguir reduzirsignificativamente suas estruturas de custos, sem deixar deatender as novas necessidades do mercado. Para conseguir isso,o conjunto do setor está imerso em programas de simplificaçãoque procuram aumentar os níveis de eficácia e eficiência de suabase de custos.

A simplificação requer a realização de mudanças ao longo de trêseixos fundamentais: processos, sistemas e organização. Sãodetalhados a seguir os principais desafios relacionados a taiseixos:


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4 Digitalização dos processos: as novas capacidadestecnológicas favorecem o desenvolvimento de processoscom um maior grau de automatização, resistência e à provade erros, passando de uma execução tradicional baseada nofísico a um entorno de execução digital com menor/nulapresença humana. Estes novos processos permitem evoluiro modelo de relacionamento com os clientes (Fig. 27),quanto à experiência na interação cliente-provedor, aointroduzir novos canais de relacionamento que favorecem odesenvolvimento de um maior número de touch points.Adicionalmente, esta maior intensidade na interaçãotransforma estes clientes em provedores de informaçãocom a qual é possível antecipar necessidades e adaptarmelhor as soluções (produtos e serviços).

O setor em seu conjunto viu o valor da oportunidade deabordar programas de redesenho de processos quepermitem digitalizar o modelo de relacionamento com ocliente, simplificando e alinhando os modelos operacionaiscom as consequentes economias de custos associados.Existem a este respeito iniciativas setoriais (p. ex., eTOM75)focadas na criação de modelos de referência, bem como nocompartilhamento das melhores práticas em suaimplantação.

4 Racionalização dos sistemas: as áreas de TI da maior partedas operadoras de telecomunicações se encontramsubmersos em sistemas herdados e em alguns casosobsoletos. A manutenção destes sistemas consome umaparte significativa de seus recursos, e atua como freio àdigitalização ao drenar capacidade de dedicação aosprojetos essenciais requeridos pelo negócio.

Grande parte dos programas de melhoria das áreas de TIestão focados em conseguir um melhor uso dos recursosatravés da simplificação do mapa de sistemas, liberandodeste modo capacidade para focar os investimentos nosnovos projetos de transformação. Seus principais desafiosestão centrados em três âmbitos:

75eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) é um Framework de Processos deNegócio e, portanto, um modelo ou referência para a categorização de todas asatividades de negócio das empresas do setor TIC (Tecnologias da Informação eComunicações). 76No MWC celebrado em Barcelona, de 22 a 25 de fevereiro de 2016, váriosvendors promoveram resultados muito animadores (reduções potenciais de TCOque poderiam chegar a 80%, e solução SDN multicamada que poderiam conseguirreduções de custos operacionais próximas a 75%).

O descomissionamento dos sistemas herdados sobmodelos de substituição a médio prazo, dada aimpossibilidade de abordar um Big Bang dos mesmos.

A digitalização da atividade comercial, com especialfoco nos programas de Big Data, o alinhamentotecnológico com as reengenharias de processosestruturais, a introdução de novas capacidades (Fig.28), a utilização de novas metodologias de gestão deprojetos TI (Lean, Agile, etc.), e o reforço de seu papelcomo responsável pela segurança da informação.

Melhorar a eficiência das áreas de rede, através daaplicação de novas soluções de TI como a Virtualizaçãodas Funções de Rede (NFV ) e a Definição por Softwaredas Redes (SDN ) pelos quais se abstrai o projeto eoperação da rede de seus componentes físicos dehardware, permitindo melhorias nas funções demonitoramento e controle, uma maior agilidade nodesenvolvimento de produtos e importanteseconomias de custos76.

Fig. 27. Elementos tecnológicos incorporados na digitalização de processos

Fonte: elaboração Própria.


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4 Simplificação das estruturas organizacionais: os modelosorganizacionais das operadoras estão adequando suasestruturas às novas necessidades do mercado, ao mesmotempo que asseguram a consistência entre os números denegócio77, a força de trabalho utilizada e os gastos de pessoalassociados. Os principais desafios enfrentados são três:

Romper os “silos” herdados: as estruturas dasoperadoras tenderam a gerar “silos organizacionais”conforme foram surgindo os avanços tecnológicos78. Osdesafios atuais passam a eliminar estes silos e alinhar asorganizações com as necessidades do mercado79.

Simplificar os modelos organizacionais: odesenvolvimento das novas linhas de negócio (fixo,móvel, voz, dados, conteúdos, B2B, B2C, B2B2C, etc.), e oaumento da dimensão das operadoras ligado aoprocesso de concentração, está exigindo processos desimplificação organizacional que eliminem duplicidadesentre unidades, reduzindo estruturas para ganharagilidade que, garantam o correto alinhamento entrefunções globais e locais, e assegurem o adequado mix deterceirização com as necessidades atuais dos negócios80.

Fig. 28. Estrutura de gestão de modelo tecnológicos típicos

77A título exemplificativo: volume de receitas, ebitda, fluxo de caixa.78Como exemplo, os principais silos costumam corresponder à separação donegócio de pré-pago móvel do de pós-pago; separação das áreas de captação declientes das de atendimento –canais incluídos–; separação das áreas de rede dasdemais da organização; inclusive, dentro da área de rede, estão organizados porsilos em função das tecnologias que a compõem, etc. . 79A título exemplificativo, a coordenação das áreas de redes com as comerciaispara planejar conjuntamente os desdobramentos das novas redes, a unificaçãodas áreas de inteligência de negócio tradicionalmente dispersas em cada árearesponsável de um segmento, ou a centralização de certas atividades de suporte.80A terceirização de serviços nas operadoras de telecomunicaçõestradicionalmente foi sempre muito elevada. Atualmente, se está revisando o mixde terceirização para garantir que continue correspondendo à sua finalidadeoriginal (desprender-se de atividades “non-core” cuja terceirização gere eficiênciasoperacionais e melhore os níveis de serviço).

Fonte: análises Management Solutions.

Fig. 29. Tendências organizativas de incorporação da inovação de novos modelos de negócios digitais

Fonte: análise Management Solutions.

Potencializar a digitalização da atividade: asoperadoras com ambição de captar uma maior partedas receitas derivadas dos novos modelos de negóciosurgidos dos serviços OTT estão desenvolvendoprogramas de inovação cuja implantaçãoorganizacional difere em função de seus níveis deruptura. Os projetos mais disruptivos se canalizamatravés de uma estrutura independente que atua comgrande autonomia com respeito ao restante daorganização, e os projetos ligados à inovaçãoincremental se potencializam dentro das áreas (Fig. 29).


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Flexibilidade financeira

Conforme descrito na seção “Restrições financeiras”, a pressãosobre as receitas derivadas do novo ambiente competitivo,juntamente com o aumento das necessidades de recursosligados às elevadas necessidades de investimento em redes, aodesenvolvimento do negócio de conteúdos e ao financiamentodo processo de consolidação, estão pressionando a estruturafinanceira das operadoras. Na atualidade, o setor mostra altastaxas de alavancagem (Fig. 30), debilitando a sua capacidade demanobra diante dos desafios propostos pelo mercado para ospróximos anos. Neste contexto, conseguir uma maiorflexibilidade financeira com a qual poder abordar estes desafiosconstitui uma das principais prioridades dos próximosexercícios, e vai necessitar de um avanço contínuo dos modelosdescritos na seção “Restrições financeiras”, fundamentalmenteem dois eixos:

4 A valorização de ativos não estratégicos: os modelosiniciados ainda têm como abranger mais quantidade e tiposde ativos tendendo à progressiva segregação dedistribuição e comercialização vigentes em outros setores(p. ex., eletricidade e gás).

4 Otimização do Opex e do Capex: com relação ao primeiro,deveria ser possível continuar avançando nos acordosestratégicos entre operadoras para conseguir escala noprocurement, bem como no lançamento seletivo de redescompartilhadas em certos mercados. Com relação aosegundo, as captações de eficiências nos custos demanutenção das redes graças à virtualização destas estãoainda em um estágio de implantação inicial e suageneralização irá supor economias globais muitosignificativas. Adicionalmente, o desligamento de certosmodelos de negócio percorre um longo caminho, dopróprio cobre, até alguns negócios que, emborarequeressem modificações regulatórias, atualmentesupõem um custo irrecuperável sem que sua utilidade atualpareça justificá-los (p. ex., cabines públicas de telefonia –TUPs-).

A gestão dos riscos

A existência de riscos está sempre presente em qualqueratividade empresarial e se associa à possibilidade dematerialização de um evento que gere uma perda ou aincerteza na obtenção de objetivos determinados. Nestesentido, como é lógico, a atividade desenvolvida pelasoperadoras de telecomunicações (e seus desafios eoportunidades descritos nas seções anteriores) também estásujeita a diferentes riscos que é necessário identificar, controlare gerenciar.

Fig. 30. Dívida líquida de algumas das principais operadoras deTelecomunicações

Fonte: Situação financeira das Companhias (1Q16 exceto Deutsche Telekom eVerizon, cujos dados são de 4Q15).

Nome Dívida Líquida

BT Group x1,5

Deutsche Telekom x2,4

Orange x2,0

Telefonica1 x3,02

Vodafone x2,5

AT&T X2,3

Verizon x2,3

Média 2,29

1Dívida líquida sobre OIBDA


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de algumas regiões (especialmente Europa) e as políticasde espectro.

4 Riscos Operacionais e Tecnológicos: nos quais os riscosde privacidade e segurança adquirem uma importânciacrítica, especialmente diante do impulso dos novosentornos cloud e do aumento da informação de clientesmanipulada por parte das operadoras. De interessetambém podem ser os riscos associados a danos emelementos de rede (por causas naturais, roubos ouvandalismo), deficiência de segurança lógica ou física emsistemas ou obsolescência de plataformas que estejamprestando serviços da empresa.

4 Riscos Financeiros: embora os riscos inerentes ao acessoao mercado tenham diminuído, continuam persistindopreocupações em torno da potencialização darentabilização dos investimentos de rede e da capacidadede adquirir escala com os atuais níveis de alavancagem(além dos conhecidos riscos derivados de flutuações nastaxas de câmbio e de juros e da problemática -em algumasocasiões relevante- do risco de crédito).

4 Risco de Compliance: a tendência ao endurecimento dassanções por parte dos órgãos reguladores, especialmenteno relativo à proteção de dados ou aos níveis de serviçoregulados, aumentou a preocupação pelo reforço dasfunções de controle de riscos e compliance, para assegurarum adequado framework de controle destes comoatenuante diante de possíveis reclamações.

Nos últimos anos, muitas empresas estão realizando grandesesforços para intensificar suas funções de gestão e controle deriscos derivados de três fatores:

4 Maiores exigências de grupos de interesse ou de novasregulações. O reforço da função de riscos nas organizaçõesvem em grande medida encorajado, e em alguns aspectosregulado, tanto por órgãos supranacionais como porreguladores locais, bem como por acordos de grupos eassociações de empresas, pelo mundo acadêmico einstituições independentes (p. ex., COSO). A posição detodos estes órgãos é convergente e aponta em direção aum maior desenvolvimento da função, como um doselementos essenciais na gestão e na governança dascorporações.

4 A materialização de alguns eventos de risco importantes dediferente índole, tanto no setor das telecomunicações(impactos na conta de resultados por depreciação demoedas, sanções derivadas de deficiências no serviço,filtragem de dados privados ou fenômenos como ocramming81, etc.) como em outros setores (com especialrelevância no setor financeiro).

4 A consciência interna do valor agregado que a integraçãode um modelo sólido de gestão e controle de riscos aportana gestão dos negócios como elemento de apoio natomada de decisões.

Os riscos aos que estão sujeitas as operadoras detelecomunicações podem ser englobados, com caráter geral,em cinco categorias principais (Fig. 31). Embora não sejaobjeto deste estudo elaborar uma imagem detalhada dasituação atual das operadoras a este respeito (que diferesubstancialmente em função da estratégia de negócio e dosmercados nos quais cada uma delas atua), sim é possívelidentificar alguns exemplos representativos de cada umadestas categorias:

4 Riscos Estratégicos e de Negócio: nos quais se destacam aspossíveis respostas reguladoras à irrupção dos OTT, oscondicionantes regulatórios aos processos de consolidação

Fig. 31. Categorias de risco nas operadoras de telecomunicações

81Cobrança de custos indevidos, que derivou em sanções relevantes, porexemplo, a AT&T (105 milhões de dólares em 2014).



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• Risco de Modelo82: embora se trate de um risco de recenteconceitualização, as operadoras estão tomandoconsciência do incremento cada vez maior de decisõesderivadas de outputs de modelos complexos que regem aexecução de muitas de suas atividades principais83 e, diantedeste contexto, se está começando a propor aconveniência de abordar melhorias na gestão egovernança de seus modelos (identificação, classificação,validação, documentação, etc.).

Como resposta a este contexto, as operadoras estão abordandoprocessos de reforço da gestão e controle de seus riscos emdiferentes eixos, dedicando esforços fundamentalmente nosseguintes aspectos:

4 Definição e aprovação ao máximo nível de um frameworkde controle e forte gestão de riscos que permita que aempresa se abasteça de políticas gerais, normas eprocedimentos integrados na gestão do negócio.

4 Fixação de um apetite ao risco consistente com os planosde negócio que permita fazer challenge aos mesmos edeixar registrado em um conjunto de indicadoresquantitativos e qualitativos o nível de risco que se estádisposto a assumir em seu desenvolvimento (p. ex., emfunção de pedidos de informação por reguladores como aCMV no caso do Brasil).

4 Reforço da organização e governança da função de riscos,distribuindo as responsabilidades ao longo de três linhas dedefesa (gestão, controle e supervisão), possibilitando umafunção de riscos independente que apoie a Alta Diretoria nafixação do apetite ao risco e que garanta acompanhamentoe cumprimento de tal apetite e das políticas definidas,reforçando a estrutura de órgãos de governança84 eapoiando- se em outras funções complementares (ControleInterno, Compliance, etc.).

4 Avanço na adequada identificação, avaliação e controle detodos os tipos de riscos que afetem as empresas, tanto osmais tradicionais (como os riscos estratégicos e financeiros)como os riscos operacionais, de compliance ou de modelo.

4 Reforço das capacidades analíticas orientadas a umaavaliação quantitativa dos riscos que permita oacompanhamento da evolução do perfil de risco e acomparação com o apetite aprovado, incluindo o avanço naelaboração de mapas de riscos consolidados no âmbitoempresa utilizando taxonomias uniformes entre diferentesunidades de negócio e áreas corporativas, e a obtenção demedidas de perda esperada e perda máxima85 quepermitam comparações e priorizações entre diferentesriscos.

4 Otimização do modelo de suporte TI e criação/revisão deum risk reporting framework. Consolida-se como tendência(com diferentes níveis de maturidade) uma arquitetura desistemas alavancada em combinação de soluções holísticasjuntamente com soluções especialistas por âmbito deriscos. Esta arquitetura deve responder também à geraçãode um reporting que deve ser adaptado a cada destinatáriocom diferentes níveis de periodicidade e de granularidadeda informação.

4 Integração efetiva da gestão de riscos nos processos denegócio e de suporte, tratando de maximizar a realizaçãodos objetivos da empresa de forma alinhada com o apetiteao risco definido. Neste sentido, encontramos exemplosrelevantes como a evolução dos processos de admissão declientes ou recuperatórios, a gestão do rating próprio, aotimização de programas de seguros, políticas de coberturade riscos financeiros ou a avaliação de investimentos sobcritérios de rentabilidade ajustada ao risco.

82Para mais detalhes, ver “Model Risk Management: aspectos quantitativos equalitiativos da gestão do risco de modelo” disponível emhttps://www.managementsolutions.com/site/esp/publicaciones/whitepapers/Model-Risk-Management.html )83P. ex., a utilização de BigData em áreas “core” como Rede ou TI.84P. ex., através da constituição de um Comitê de Riscos do Conselho (Board RiskCommittee, BRC).85Estas quantificações foram realizadas tanto a nível individual (por cada tipo derisco) como agregado (considerando o efeito da diversificação entre os riscos),obtendo em último termo uma medida de capital econômico da empresa.


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CAGR (Compound Annual Growth Rate): termo específico denegócios e investimento que faz referência ao ganho anual deum investimento sobre um dado período de tempo.

CAPEX (Capital Expenditures): quantidade de dinheiroinvestido na aquisição ou melhoria dos bens de capital de umaempresa em particular e que gere lucros.

CES (Customer Effort Score): parâmetro que mede o esforço e asatisfação do cliente para o serviço recebido em uma sópergunta.

Churn: taxa de cancelamento de clientes que faz referência àmigração, rotatividade ou cancelamento de clientes.

COSO (Committee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission): iniciativa de 5 órgãos para a melhoriado controle interno dentro das organizações.

Cramming: cobrança de quantias indevidas a clientes deserviços de telecomunicações.

CS (Customer Satisfaction): termo de marketing que medecomo os produtos ou serviços recebidos conseguiram ousuperaram as expectativas do cliente.

Data science: procedimento pelo qual se obtém informaçãovaliosa dos dados.

Data lake: repositório onde se armazenam todos os dados deuma empresa, estruturados e sem estruturar, sem nenhum tipode reprocessamento e sem nenhum tipo de esquema, paraserem analisados posteriormente.

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation andAmortization): indicador financeiro que representa o lucrobruto de exploração calculado antes da dedução das despesasfinanceiras.

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ANRs (Autoridade Nacional de Regulação): regulador ouinstituto encarregado pela aplicação da norma setorial

ARPU (Average Revenue Per User): média ou média aritméticade receitas por usuário que uma empresa de serviços comampla base de usuários obtém em um período.

ASP (Application Service Provider): empresa que provê a umcliente final um serviço de informação.

B2B (Business-to-Business): modelo de negócio no qual astransações de bens ou a prestação de serviços se produz entreduas empresas.

B2C (Business-to-Customer): modelo de negócio de comérciodireto, ou seja, as transações de bens ou a prestação de serviçosé realizada de maneira direta, sem intermediários, entre aempresa e o consumidor final.

B2B2C (Business-to-Business-to-Customer): modelo decomércio eletrônico que agrupa o B2B e o B2C.

Backhaul: conexão de baixa, média ou alta velocidade queconecta computadores ou outros equipamentos detelecomunicações encarregados de fazer circular a informação.

Big data: termo informático que faz referência aoarmazenamento de grandes quantidades de dados e aosprocedimentos utilizados para encontrar padrões repetitivosdentro deles.

BPO (Business Process Outsourcing): subcontratação defunções de processos de negócios em provedores de serviços,tanto internos como externos à empresa.

Bundling: termo que faz referência à junção de vários serviçosem um único produto.

CA (Customer Advocacy): forma de serviço ao cliente no qual aempresa se concentra no que é melhor para o cliente.

Glossário


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ISPs (Internet Service Provider): empresa encarregada daconexão à internet de seus clientes.

KPI (Key Performance Indicator): medida do desempenho deum processo.

Lease-back: transação financeira na qual o proprietário de umbem, móvel ou imóvel, o vende a uma agência de leasing paraassinar em seguida um contrato de arrendamento financeirosobre o mesmo.

M2M (Machine-to-machine): sistema de comunicação diretaentre dois dispositivos utilizando qualquer canal decomunicação.

NFV (Net Functions Virtualization): consiste em virtualizar(aplicar tecnologia Cloud) componentes essenciais da rede.

NPS (Net Promoter Score): ferramenta que mede a lealdade docliente.

Nuvens híbridas: combinam os modelos de nuvens privadas epúblicas. Permite que uma empresa tenha o controle de seusprincipais aplicativos, enquanto aproveita o Cloud Computingnos lugares nos quais faça sentido.

Nuvens privadas: as plataformas se encontram dentro dasinstalações do usuário e não costumam oferecer serviços aterceiros.

Nuvens públicas: os serviços oferecidos se encontram emservidores externos ao usuário, podendo ter acesso aosaplicativos de forma gratuita ou mediante um pagamento.

OMVs (Operador Móvil Virtual): empresa de telefonia móvelque não possui uma concessão de espectro de frequência e,portanto, carece de uma rede própria de rádio.

ECS (Electronic Communication Services): frameworkregulatório para serviços e redes de comunicações eletrônicas.

eTOM (Enhaced Telecom Operations Map): framework deprocessos de negócio e, portanto, um modelo de referênciapara a categorização de todas as atividades de negócio dasempresas do setor TIC.

Freemium (Contração de Free&Premium): modelo de negócioque funciona oferecendo serviços básicos gratuitos, enquantose cobra por outros mais avançados ou especiais.

FTTx (Fiber to the x): termo genérico para designar qualqueracesso de banda larga sobre fibra ótica que substitua total ouparcialmente o cobre do circuito de acesso.

IaaS (Infraestructure as a Service): terceirização dosequipamentos utilizados para apoiar as operações, incluído oarmazenamento, hardware, servidores e componentes de rede.

IFSR15, NIIF9 y NIIF16: normas contábeis.

Infraestrutura cloud: infraestrutura de alta disponibilidade queabrange os computadores, o armazenamento, a rede, oscomponentes relacionados e as instalações necessárias para ocômputo na nuvem e a TI como serviço.

Internet das coisas (IoT): rede interconectada de objetoscotidianos que frequentemente estão equipados cominteligência ubíqua e aos quais se concede a capacidade detransmitir informação sem necessidade de interação com umapessoa.

inApp: tipo de aplicativo que, embora seja gratuito, incluidiferentes compras dentro do app para melhorá-lo, ampliá-loou fazer que sua utilização seja mais fácil.

IP (Internet Protocol): número atribuído a cada dispositivo queestá vinculado a uma rede.


Streaming: tecnologia que se utiliza para a reprodução dearquivos de áudio e vídeo diretamente a partir da internet semdescarregá-lo previamente no dispositivo.

TCO (Total Cost of Ownership):método de cálculo de custosenvolvidos na administração da infraestrutura de tecnologia emempresas.

TIC (Tecnologias da Informação e da Comunicação): conceitoque abrange todo o relacionado à conversão, armazenamento,proteção, processamento e transmissão da informação atravésde dispositivos eletrônicos.

Time to market: capacidade de reação que as organizações têmpara criar ou manter vantagens competitivas diante dosdesafios que o mercado e seus concorrentes apresentam.

Touch Point (Ponto de contato): define-se como qualquerforma na qual um consumidor pode interagir com umaempresa, seja de pessoa a pessoa, através de uma página web,um aplicativo ou qualquer forma de comunicação.

Tryple-play: define-se como o empacotamento de serviços econteúdo audiovisuais: voz fixa ou móvel, banda larga etelevisão.

Upselling: técnica de venda através da qual o vendedor induz ocliente a comprar bens mais caros, atualizações ou outrasextensões para conseguir maiores lucros com sua venda.

VoIP (Voice Over Internet Protocol): utiliza-se para definir umacategoria de hardware e software que permite que o usuárioutilize internet como meio de transmissão de chamadastelefônicas.

VSP (Vertical Service Provider): é um ASP que cobre asnecessidades de um mercado vertical específico ou do setor.

WAP (Wireless Application Protocol): padrão seguro quepermite que os usuários acessem a informação instantâneaatravés de seus dispositivos sem fio.

OPEX (Operating Expenditure): custo permanente para ofuncionamento de um produto, negócio ou Sistema.

OSs (Operations Support System): sistemas de informaçãoempregados pelas operadoras de telecomunicações.

Over the top (OTTs): conteúdo, serviço ou aplicativo que seproporciona ao usuário final através da Internet Pública.

PaaS (Platform as a Service): categoria de serviços decomputação em nuvem que proporciona uma plataforma aosclientes que permite desenvolver, executar e administraraplicativos sem a complexidade de construir e manter ainfraestrutura tipicamente associada ao desenvolvimento elançamento de um aplicativo.

Procurement: termo anglo-saxão utilizado para a ação deadquirir bens e/ou serviços.

Quadruple-play: define-se como o empacotamento de serviçose conteúdo audiovisuais: voz fixa e móvel, banda larga etelevisão.

Real-Time Entertainment: entretenimento em tempo realatravés de streaming de vídeo e áudio.

RTB (Real-time Bidding): sistema de compra e venda deimpressões de anúncios on-line, de maneira programática e emtempo real, através de leilões que se produzem no intervalo detempo que uma página web demora para se carregar.

SaaS (Software as a Service): modelo de distribuição desoftware no qual o suporte lógico e os dados manuseados sãoalojados em servidores de uma empresa de tecnologias deinformação e comunicação (TIC), aos quais se tem acesso viainternet a partir de um cliente.

SDN (Software Defined Networking): conjunto de técnicasrelacionadas com a área de redes computacionais, cujo objetivoé facilitar a implementação de serviços de rede de uma maneiradeterminista, dinâmica e escalável, evitando que oadministrador de rede administre tais serviços a um baixo nível.

Share of Wallet (SOW): termo de marketing que se refere àquantidade do gasto total do cliente que uma empresa captanos produtos e serviços que oferece.

SLA (Service Level Agreement): é um contrato escrito entre umprovedor de serviço e seu cliente com objeto de fixar o nívelacordado para a qualidade de tal serviço.

Small-cell: nós de acesso de rádio de baixa potência queoperam no espectro com e sem licença.

SMS (Short Message Service): sigla associada à sua noçãoinglesa que faz referência às mensagens de texto para telefoniamóvel.

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A Management Solutions é uma empresa internacional de serviços deconsultoria com foco em assessoria de negócios, riscos, organização eprocessos, tanto sobre seus componentes funcionais como na implementaçãode tecnologias relacionadas.

Com uma equipe multidisciplinar (funcionais, matemáticos, técnicos, etc.) commais de 1.900 profissionais, a Management Solutions desenvolve suasatividades em 23 escritórios (11 na Europa, oito nas Américas e um na Ásia).

Para atender às necessidades de seus clientes, a Management Solutionsestruturou suas práticas por setores (Instituições Financeiras, Energia eTelecomunicações) e por linha de negócio (FCRC, RBC, NT), reunindo uma amplagama de competências de Estratégia, Gestão Comercial e Marketing,Organização e Processos, Gerenciamento e Controle de Riscos, InformaçãoGerencial e Financeira e Tecnologias Aplicadas.

Nossa prática em Telecomunicações reúne um profundo conhecimento daestrutura atual do mercado, bem como dos principais modelos de negócioimplantados. Além disso, o dinamismo do próprio setor nos leva a realizarcontínuas atividades de análise das novas regulações, estratégias e tecnolgias,com o objetivo de criar facilidades aos nossos clientes e o melhor caminho paraenfrentar seus desafios.

Carlos CampsSócio da Management Solutions [email protected]

Antonio OriolSócio da Management [email protected]

Juan FabiosSócio da Management [email protected]

Marcos IzenaSócio da Management [email protected]

Nosso objetivo é superar asexpectativas de nossos

clientes, tornando-os sócios deconfiança


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