UNIVERSIDADE UNIDERP-ANHANGUERA

Atividade Prática Supervisionada (ATPS)

Curso de Administração.

Disciplina – Administração de Produção e Operações .

INTRODUÇÃO

O Planejamento é o primeiro passo do Processo de Administrar,pensar antes de agir e preparar

as formas mais adequadas para a ação, são ações objetiva para melhorar o caminho para se

atingir os resultados esperados.

O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além de vários

métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organização deixa

de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada

facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.

No final do século XX, a administração e as organizações estão sofrendo grandes

transformações. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto

extremamente competitivo e precisam.

Aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Por

causa disso, as organizações deixaram de serem grandes empregadoras de mão-de-obra, tanto

de trabalhadores especializados, quanto de gerentes.

Esta tendência tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema

de ensino, especialmente o ensino superior, está fortemente orientado para a formação de

pessoas para trabalharem nas organizações. Neste Trabalho de Administração da Produção e

Operações, que será desenvolvido em quatro etapas, serão apresentados comentários sobre o

sistema da produção e manufatura, exemplos reais de empresa escolhida pelo grupo e

situações para que possa ser desenvolvido o conteúdo de trabalho, um apanhado geral com

grande relevância sobre o planejamento de produção

Também será abordado tudo aquilo que podemos aplicar no mercado relacionado à Just in

time; Engenharia Simultânea, Tecnologia de Grupo; Consórcio Modular; Células de

Produção; Desdobramento da função qualidade; Comakership; Sistemas Flexíveis de

Manufatura; Manufatura Integrada por Computador; Benchmarking e Produção Customizada

nas organizações.

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1.1.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO:

Sistema de Produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas

na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos para transformar a matéria-prima

em produtos,em qualquer modelo e condiçãogenéricos ou não.

Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e produzir seus

produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, garantir sua eficiência e

eficácia.

O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza suas

operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas asetapas do

processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas saem do

almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado.

Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de

destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram à essa posição foram

o declínio norte americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de

manufaturas. Desta forma o crescimento de algumas potências nesses aspectos como o Japão

foi inevitável que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de

novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional.

Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o

início do século XX, avanços sem precedentes à produtividade. Alguns dos fatores foram:

produção em grande escala e em grandes lotes com correspondente redução dos custos

unitários; elevada especialização do trabalho no chão-de-fábrica; inexistência de

envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestões ou melhorias das operações; o

máximo possível em termos de verticalização da produção.

Serão abordados questões muito relevante dentro do sistema de produção, e tambémum

conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou

serviços a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condição de algo para

produzir saídas/resultados (outpus). Tradicionalmente os sistemas de produção são agrupados

em três categorias:

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Sistemas de Produção Contínua: Os sistemas de produção contínua, também chamado

de fluxo em linha apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço;

os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa

seqüência prevista. Por exemplo, o processo de engarrafamento de uma empresa de

bebidas.

Sistemas de Produção Intermitente: A produção é feita em lotes. Terminando-se a

fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O

produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim

uma produção intermitente de cada um dos produtos. Por exemplo, em metalúrgicas

que dividem as operações em etapas e na

mesma máquina, faz-se o primeiro processo, para-se a máquina e começa a produção do

segundo processo, quando terminado volta-se ao primeiro processo.

Sistema de Produção para Grandes Projetos: Tem-se uma seqüência de tarefas ao

longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade.

Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de

planejamento e controle.

1.2.1 EMPRESA ESTUDADA

CONFECÇÃO SOUZA BRASIL LTDA.A confecções Souza brasil hoje é considerada uma

empresa de médio porte, com 12 anos de existência, nasceu de uma pequena oficina nos

fundos da casa do seu antigo proprietário o Sr Anselmo de Souza Duarte, com apenas seis

maquinas de costura, duas costura reta, uma, overloque uma interlok e duas galoneira.

A confecção Sousa brasil Ltda, passou de pequena empresa para media com a credibilidade

do seu trabalho, com muita persistência em um mercado muito competitivo e de muita

concorrência. Trabalhar compouco recursos foi o sue maior desafio, por isso o seu

crescimento foi gradativamente, ano a ano, passo a passo.

No inicio a sua principal atividade era retrabalhos das grandes confecções que lhe era

repassado em pequenas quantidades para ser desenvolvido durante uma semana, aquele

trabalho era como se fosse um desafio para seu Duarte, sua família e mais duas ajudantes.

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Atualmente com 54 funcionáriosinstalado em uma área de 2.300m2. Além de mais de 1100 de

área construída,conta com dois galpões que serve como deposito em outra área menor e o seu

almoxarifado que ocupa uma instalação em frente.

1.2.2DADOS DA EMPRESA: Situada no Nº 840 da rua Vereador Jose Teodoro de Azevedo,

a Confecções Souza Brasil ltda Com um faturamento bruto anual em torno de 1200.000.000,

desse faturamento o maior despesa é com encargos empregatícios.

Missão:

Oferecer seus produtos com melhor qualidade e inovação tecnológica. Oferecer soluções

inovadoras em vestimentas para superar as expectativas dos clientes, por meio de um trabalho

feito com integridade, liderança na indústria, inigualável atendimento ao cliente e

administração ambiental.

Valores:

Integridade – Nós nos comportamos de maneira honesta e franca;

Respeito – Nós respeitamos os nossos funcionários, clientes, fornecedores, concorrentes e os

grupos onde trabalhamos e vivemos;

Excelência – Nós valorizamos o alto desempenho dos nossos funcionários e fornecedores e a

qualidade de nossos produtos e serviços. Nós proporcionamos valor aos nossos acionistas

Produtos:

O mais variados tipos de vestimentas masculina e feminina como: calças e camisas sociais,

masculina, bermudas calça esporte e camisetas. Para o publico feminina, blusas, calça, saias.

Distribuição, em toda rede do comercio local e região e outros estados brasileiro. A

Confecções Souza Brasil ltda dispões de um portfolio de divulgação de seus produtos,

diretamente para o perfil dos que se interessam por compra em atacado.

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1.2.3. PREVISÃO DE DEMANDA

As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da maior

importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que

fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de

demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto

nos negócios futuros da empresa.

Dessa forma a Confecção Souza brasil ltda tem o objetivo de analisar o problema de previsão

de demanda e os requisitos que a solução deve atender. Com esse objetivo, serão analisados o

processo produtivo, o planejamento da produção, o planejamento da demanda e as

particularidades da demanda no setor de confecções.Curto prazo: estão relacionadas com a

Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque.

Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos.

Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas

previsões.Longoprazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco

anos ou mais. Auxiliam decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade,

alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...

Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado

(previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição).Um bom sistema

de previsão deve ter boa percepção, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes

frente às mudanças.

Sistemas atualmente utilizados no PCP

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas

e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, dois sistemas:

MRP MRPII;

A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de forma

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combinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento

produtivo nos últimos anos.

O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de

materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a

atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar,

precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação.

O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph

Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de

demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos

acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado

consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda

dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A

relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a

quantidade de componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto

(Swann,1983).

A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular \

precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é possível

calcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos estoques

(quantidades em mãos e ordens a chegar).Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo

MRP são: redução do custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação;

redução dos custos operacionais e aumento da eficiência da fábrica.

ERP

É um sistema de gestão empresarial que gerencia as informações relativas aos processos

operacionais, administrativos e gerenciais das empresas.

O objetivo de um Sistema ERP é centralizar as informações e gerir o seu fluxo durante todo

processo de desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da organização e

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possibilitando aos gestores acesso ágil, eficiente e confiável às informações gerenciais, dando

suporte à tomada de decisões em todos os níveis do negócio.

Construídos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas as

operações de uma empresa em um único sistema, que pode residir em um servidor

centralizado, ser distribuído em unidades de hardware autônomas em rede local ou ser

hospedado remotamente via web.

Os sistemas ERP abrangem cada passo da operação, desde as compras, provisões,

planejamento, manufatura, formação de preços, contas a pagar e receber, processos contábeis,

controle de estoque, administração de contratos, venda de serviços e todos os níveis de

comércio varejista ou atacado, passando pela gestão eficaz dos relacionamentos com clientes

e fornecedores, pós-venda, análise de resultados e muitos outros fatores personalizados,

altamente adaptáveis a qualquer empresa, em qualquer ramo de negócios.

O uso de um Sistema ERP em uma empresa dá a seus gestores o controle total sobre a

empresa, auxiliando na tomada de decisões e fornecendo todas as informações vitais de

maneira acessível e clara.

ObjetivosOs Principais objetivos da implantação de um sistema ERP são: Automatização de

tarefas manuais;otimização de processos; Controle sobre as operações da empresa;

Disponibilidade imediata de informações seguras; Redução de custos;

Redução dos riscos da atividade empresarial;Obtenção de informações e resultados que

auxiliem na tomada de decisões e permitam total visibilidade do desempenho das áreas da

empresa;

BenefíciosAumento na eficiência do uso da capacidade instalada; Blindagem contra fraudes e

furtos; Redução de erros; Eliminação de retrabalho; Melhor proximidade e conhecimento

sobre os clientes (CRM); Informação precisa e segura,sincronizada em tempo real com as

operações da empresa; Padronização dos processos em todas as áreas, com integração e

uniformidade; Redução de despesas administrativas, gerais e de vendas; Queda nos custos de

estoque; Redução em custos de materiais; Redução do ciclo de venda; Reduz o lead time de

produção e entrega; Diminuição de impressão em papel; Eliminação de erros de sincronização

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entre diferentes sistemas; Controle sobre processos de negócios que envolvem diferentes

departamentos; Segurança da informação através da definição de permissões de acesso e log

de alterações; Facilita o aprendizado do negócio e a construção de visões comuns; Favorece o

desenvolvimento, a implantação e utilização de SGQs (Sistemas de Gestão da Qualidade) e

adequação a normas como ISO e outras.

1.2.4 PROCESSO DE PRODUÇÃO:

O processo de produção pode ser entendido como o conjunto de atividades que levam à

transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade. Ela acompanha o homem

desde a antiguidade, quando se polia a pedra a fim de transformá-la em um utensílio

doméstico.

De uma forma geral a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades

orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste sentido, a

palavra produção liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto que a palavra

operações refere-se às atividades desenvolvidas em uma empresa de serviços. Nas indústrias

as atividades que são o objeto da Administração da Produção encontram-se, prioritariamente,

concentradas na fábrica. Nas empresas de serviços as atividades ligadas às operações são

espalhadas, sendo que às vezes é difícil reconhecê-las.

A grande verdade é que, ao longo dotempo, a designação Administração da Produção vem

sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local

cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo fabricados e

assim por diante. Não resta dúvida que tudo isto tem a ver com a Administração da Produção,

mas a imagem é incompleta.

Segundo Moreira [1980] A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos

conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função da Produção ( empresas

industriais ) e Operações ( empresas de serviços ).

Como Campo de Estudo, a Administração da Produção e Operações é uma matéria formal nos

currículos do Curso de Administração de Empresas.

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Como Conceitos e Técnicas se constituem no objeto da Administração da Produção e

Operações e se aplicam à tomada de decisão quanto aos recursos produtivos ou, mais

diretamente, às formas de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir

melhores resultados.

1.2.5 CONTROLE DE MATERIA PRIMA

O método aplicado na elaboração desse trabalho, depois de feitas as pesquisas em periódicos

obtidos da base de dados Scielo, Google Acadêmico, além de livros e outros periódicos

pesquisados em bibliotecas convencionais sobre o assunto, foi utilizado a seguinte

metodologia:

1. Observação – será fase foi realizando uma observação simples na qual foi feito a

análise do material de pesquisa da área para se obter informações, com o fim de

consubstanciar o tema proposto;

2. Descrição – com toda certeza, todo o experimento precisa ser replicável, ou seja, ter a

capacidade de ser reproduzido. Dessa forma, foram usadas descrições por mentes que já

pensaram e escreveram sobre o assunto, sendo que algumas foram expostas, observando o

cuidado no momento de reproduzir o pensamento, citando as fontes;

3. Explicação das causas – a busca da causalidade nas questões de armazenamento e

estoque seguiu condições de aclaramento da ideias pré-concebidas e os caminhos encontrados

foram úteis e importantes no conhecimento científico pesquisado:

a) Identificação das causas;

b) Correlação das práticas aplicadas;

c) A ordem dos fatores envolvidos.

4. Controle – fator que envolveu a análise de algumas experiências, sendo que, faz

menção á técnica realizada na área de armazenamento e estoque, sendo que, ateve-se naquelas

que permitem descartar as variáveis possíveis de mascarar os resultados da pesquisa. 10

O controle da matéria prima na indústria farmacêutica é subdividida em e etapas:

recebimento, armazenagem e distribuição.

Fig. 01

Organograma padrão do fluxo da matéria prima.

RECEBIMENTO

A entrada de materiais corresponde a primeira etapa do processo de recebimento, este local

deve ser coberto para assegurar a adequada manutenção/conservação dos produtos recebidos e

tem como objetivo a recepção dos veículos de transporte, realizar a verificação da

documentação suporte do recebimento, encaminhá-los para a descarga e realizar o

cadastramento dos dados no sistema. Na portaria da empresa é realizada a conferencia

primaria da documentação, caso seja constatada alguma irregularidade com a nota fiscal e o

material recebido, como compras não autorizadas, como compras em desacordo com a

programação, deve se recusar o recebimento. (CHING – 2008)

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Fig. 02 Ficha de

conferência de recebimento de mercadoria – (STONER & FREEMAN, 1999).

DESCARGA

As aquisições cuja as documentações no recebimento estejam de acordo com o planejamento

da empresa tem sua entrada permitida na empresa e encaminhada para o almoxarifado. O

cadastramento dos dados efetuados na recepção deverá constar as informações necessárias

para á entrada dos materiais em estoque como: pendências com fornecedores, atualização de

saldos e baixa dos processos de compra e informações para o controle da entrada de materiais.

No almoxarifado é realizada as conferências de volumes, comparando com a nota fiscal do

fornecedor e com os registros de controles de compra. Realiza-se o posicionamento do

veículo no local especifico e exato da descarga e executa-se esta atividade utilizando os

equipamento e materiais necessários para a descarga, conforme figura 03. Também na fase de

entrada de matéria-prima são realizadas verificações quanto a avarias e volumes de matérias,

podendo ocorrer à recusa do recebimento. (RIMOLI, 2008).

1.3.1 PROCESSO DE DEMANDA DE PRODUÇÃO:

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Este trabalho visa desenvolver um processo de previsão de demanda apoiado em técnicas

quantitativas e qualitativas de previsão para uma empresa do setor de confecção. O objetivo

do projeto é melhorar a qualidade da previsão de demanda para o plano de produção.

O processo atual de previsão se mostra inadequado, porque gera altos índices de erro, que

impactam no não atendimento dos pedidos e no acúmulo de estoques.

Para agravar o problema, o não atendimento pode gerar perdas irreversíveis de clientes e os

estoques excedentes perdem seu valor de venda rapidamente com a alteração da moda.

Propõe-se então um novo processo para a previsão de demanda, que contempla as

particularidades do setor têxtil e da empresa analisada. O processo envolve as áreas de

Planejamento, Marketing e Comercial com a perspectiva de compartilhar o conhecimento

específico de cada área e formar uma visão mais completa do mercado.

Para suportar o processo desenvolve-se um modelo quantitativo de previsão e metodologias

para suportas as previsões qualitativas. Palavras chave: Processo de Previsão de Demanda.

Gestão da Demanda. Indústria Têxtil. Modelos Quantitativos de Previsão. Modelos

Qualitativos de Previsão. Previsão de Vendas. Planejamento da Produção.

Os métodos de previsão de demanda podem ser classificados em três grandes grupos: modelos

qualitativos, séries históricas e modelos causais. Chase (2005) inclui ainda um quarto grupo:

os modelos de simulação. Esses grupos apresentam diferenças em termos de precisão e

acurácia de acordo com o horizonte de previsão, nível de sofisticação do modelo e base de

dados necessária. (BALLOU, 2001).

Os métodos qualitativos de previsão são baseados no julgamento e na experiência das

pessoas, suportados por opiniões, estimativas ou informações subjetivas. Exemplos: opiniões

de executivos, percepção da força de venda, pesquisas de marketing, etc. Os métodos de

séries temporais assumem que o padrão de demanda no passado se reproduzirá no futuro,

assim analisam dados passados para extrapolar as tendências para o futuro através de técnicas

estatísticas.

Exemplo: média móvel, suavização exponencial, decomposição clássica, etc. Os métodos de

previsão causal buscam encontrar as variáveis que ocasionam a demanda, e assim através da

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descrição do cenário dessas variáveis pode-se prever a demanda. Exemplo: regressão,

modelos econométricos, previsão do padrão de compra de determinado grupo de

consumidores, etc.

1.3.2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO:

No curso desse trabalho é necessário falar do processo de programaçãoda produção dessa

empresa de confecções, mas antes é necessário explicar o conceito que a empresa adota de

DPV (Disponível para a Venda) é o queorienta todo o planejamento da demanda e da

produção. O DPV é uma cota disponível para a venda que não depende do estoque de

produtos acabados. As vendas são realizadas através de representantes, que devido a uma

opção da empresa não podem ter acesso a informações referentes aos produtos em estoque.

Essa decisão foi vista como necessária quando a empresa decidiu mudar de estratégia,

focando seus produtos no mercado de luxo. Essa necessidade surgiu da grande força de

inércia que fazia a empresa continuar atuando nos mesmos mercados. Em um primeiro

momento, os representantes de venda não se viram beneficiados com a mudança de mercados,

porque eles já possuíam as habilidades para a venda do produto básico e uma rede de clientes

consumidores de produtos standard. Assim os representantes de venda se tornaram um

empecilho para a execução da mudança de estratégia na empresa, pois sem um esforço de

venda para os novos produtos, era inútil produzi-los.

A solução encontrada foi à criação do conceito de DPV (Disponível para Venda), para

direcionar os produtos vendidos. O DPV representa o volume de cada artigo (produto final)

que é disponibilizado para a venda do mês, ou seja, é o plano de atendimento da empresa.

Eleé formado a partir da previsão de vendas da área comercial e da restrição da capacidade

industrial. O DPV é a única informação que os representantes recebem sobre quais produtos

podem ser vendidos, por isso também é compreendido como cota de vendas. O DPV é um

número muito importante para a empresa e por isso seu processo de formação será explicado

detalhadamente. Esclarecido esse ponto, prosseguiremos descrevendo o processo de formação

do DPV de maneira mais abrangente e depois analisaremos alguns pontos principais do

processo de maneira mais detalhada como a reunião de consenso.

O processo de previsão da demanda e planejamento da produção tem início com a elaboração

da previsão de vendas do próximo mês. Essa previsão é feita pela área comercial, que solicita 14

os produtos finais (sem nenhum tipo de agregação) de acordo com a sua percepção de

mercado. Essa previsão é enviada á área de Planejamento Central que elabora um plano

preliminar de produção, para verificar a possibilidade operacional de atendimento da

solicitação comercial.

O resultado desse plano de produção preliminar juntamente com a previsão de vendas inicial é

discutido com diversas áreas (Marketing, Comercial e Planejamento) em uma reunião de

consenso. O resultado dessa reunião é um valor preliminar de DPV, ou seja, o volume de cada

artigo que será disponibilizado para cada mercado, jáconsiderando a restrição de capacidade

industrial e estoque disponível. A área de Planejamento Central traça então o Plano de

Produção a partir desse número e a possibilidade de execução desse plano é validada pelo

Planejamento das Fábricas, que leva em conta possíveis problemas que podem ocorrer no

nível operacional, como greves, quebra de máquina, entre outros. Após as considerações do

Planejamento das Fábricas o plano é ajustado pelo Planejamento Central e é publicado o DPV

inicial. Que permite a abertura das vendas do próximo mês.

Conforme as vendas ocorrem e surgem demandas não esperadas a área comercial faz

solicitações ao Planejamento Central, que verifica a possibilidade de atendimento dessas

solicitações através de estoques e mudanças no plano de produção. Porém na prática, é muito

raro haver a possibilidade de mudança no plano de produção, assim grande parte das

alterações do DPV ocorrem pela disponibilidade do produto em estoque, que como já foi

explicado anteriormente não é visto pela área Comercial. Assim o DPV vai sendo ajustado ao

longo do mês conforme a necessidade da área Comercial e as disponibilidades da área de

Planejamento.

1.4.3 RELATÓRIO:

Na primeira etapa desse trabalho foi retratada a realidade do dia a dia de uma media empresa

do setor de confecções que se buscou por meio de vaias fontes,processo para se entender as

variedades e nuances de todo o processo produtivo e que, no entanto foi preciso entender os

principais conceitos de previsão e demanda,

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identificando as necessidades e possíveis restrições do sistema e colocando em pratica o

desenvolvimento de um Plano inicial baseado na demanda projetada e um planejamento

estratégico.

O planejamento estratégico é fundamental para a sobrevivência das organizações frente ao

mercado, seja ela pequena média ou grande, assume grande responsabilidade para a

idealização e a construção do futuro almejado, visando a continuidade, a lucratividade e a

longevidade das organizações. O planejamento é um processo complexo e abrangente,

envolvendo uma série de elementos ou estágios que se superpõem e se entrecruzam.

Buscamos o conhecimento sobre os principais objetivos e a relevância do planejamento dos

materiais requisitados pelo departamento de administração da produção, e desenvolver a

capacidade de entendimento sobre o cálculo da capacidade de produção, a organização de

informações, e posterior tomada de decisão em uma unidade de negócios.

Enquanto o processo de demanda e importante ressaltar que, Primeiramente, para que os

benefícios com a melhoria da previsão de demanda sejam maximizados é necessário que

sejam implementadas as alterações propostas na estrutura do planejamento. Isso ocorre, pois a

previsão só tem valor quando transformada em ação. Assim, os atuais processos inadequados

de planejamento da produção impedem que se aproveite todo o potencial que o novo processo

de previsão de demanda oferece. Por exemplo, o novo horizonte de previsão permite que se

planeje as compras de materiais, porém sem a mudança de horizonte do plano de produção, as

compras continuarão a ser feitas de modo inadequado.

ETAPA 2

2.1.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO:

O planejamento e controle da produção é o trabalho de preparação para a tomada de decisão,

segundo roteiros e métodos determinados, processo logico que descreve as atividades

necessárias para se atingir o objetivo almejado.

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Temos três tipos de planejamentos:

> Planejamentos Estratégicos proporciona sustentação metodológica para se estabelecer uma

direção a ser seguida pela empresa, visando otimização de seus objetivos;

> Planejamento Tático: seu objetivo principal é aperfeiçoar os resultados e não a empresa

como um todo. Portanto trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas

estabelecidas no planejamento estratégico;

> Planejamento Operacional: Pode ser visualizado como um sistema: começa com os

objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, desenvolve os planos e procedimentos

detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições

para otimizar e maximizar os resultados. Responsável pela administração das rotinas,

execução das tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa,

a fim de que este alcance os seus objetivos.

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular

planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir

a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de

eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela

função de Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Na visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo,

transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra -

para tanto exercendo funções deplanejamento e controle - de forma a satisfazer os

consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros".

Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de

manufatura, sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura

administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para à

integração.No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um

conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para

a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverãoestar todas sendo

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executadas numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo

sistema de manufatura (Martins / 1993).

2.2.1 PLANEJAMENTO AGREGADO

O planejamento agregado é útil porque se concentra em uma linha de ação geral, coerente

com as metas e objetivos estratégicos da empresa, sem se prender muito a detalhes. Neste

caso, os planos de produção e de pessoal são preparados agrupando, ou agregando (família),

produtos, serviços, unidades de mão-de-obra ou unidades de tempo similares.

Seu principal propósito consiste em especificar que a combinação da taxa de produção, do

nível de mão-de-obra e dos estoques disponíveis minimize os custos (eficiência) e atinja a

demanda prevista (eficácia).

Taxa de produção: é a quantidade de produtos acabados por unidade de tempo (Ex.

Automóveis/dia).

Nível de Mão-de-obra: é o número de trabalhadores necessário para a produção.

Estoque disponível: são os produtos não vendidos, provenientes do período anterior.

2.2.2 ENVOLVIMENTOS DO PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÀO

Focado em Famílias de Produtos: são grupos de produtos ou serviços que possuem exigências

de demanda similares e necessidades comuns em termos de processamento, mão-de-obra e

materiais. Portanto, o planejamento agregado é baseado em famílias de produtos e não em

produtos individuais.

2.3. Mão-de-obra: planejamento de: demissões, contratações, reconvocações, trabalho em

horas extras, empregos em tempo parcial. Dependendo da mão-de-obra ser multifuncional ou

não, uma empresa pode agregar a mão-de-obra de diversas maneiras. Por exemplo, uma

equipe de trabalho que opere em uma célula de uma família de produtos. Nas operações de

serviços, como p.ex. no serviço público a mão-de-obra pode ser agregada pelo tipo de serviço

que prestam (bombeiros, oficiais de policia, encarregados de fiscalização,....)18

2.3. Estoques: verificação do estoque disponível. Contratos com fornecedores de

abastecimento de materiais e matérias primas afim de garantirem o planejamento de curto

prazo.

2.4 Utilidades: Planejamento das necessidades de energia que garantam a produção de curto

prazo: energia elétrica, vapor, água, ar comprimido,....

2.5. Modificações de instalações – Caso seja necessário, afim de garantir o planejamento de

curto prazo, planejar as possíveis mudanças nas instalações: aumento, desativação, mudança

de layout,.....

2.6. Tempo: normalmente, o intervalo de tempo coberto por um plano agregado é chamado de

horizonte de planejamento. Normalmente o horizonte de planejamento é de 6 a 8 meses, ou

até de 1 ano. Tendo ajustes trimestralmente ou mensal para melhor controle de continuidade.

O horizonte de planejamento, normalmente é feito em meses, trimestres, até por estações

(produtos sazonais) em vez de, horas ou dias.

OBJETIVOS CONSIDERADOS DURANTE O PLANEJAMENTO AGREGADO:

a) Minimizar custos x maximizar lucros: capacidade = demanda dos clientes.

b) Maximizar o atendimento ao cliente: Melhorar o prazo e a pontualidade de entrega.

c) Minimizar o investimento em estoque: Acúmulos de estoque são onerosos.

d) Minimizar variações nos níveis de produção. Manter balanceamento da linha de

produção.

e) Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho: novos funcionários levam tempo

para se tornarem produtivos.

f) Maximizar a utilização da fábrica e do equipamento

Para compatibilizar esses objetivos e se chegar a um plano agregado aceitável, envolve as

seguintes alternativas:

Alternativas reativas: são ações que o gerente de operações controla, ou seja, aceita a

demanda prevista como um dado e altera os níveis de força de trabalho (demitindo ou

contratando funcionários), horas extras, programação de férias, níveis de estoque,

subcontratação e dos atrasos planejados para atender esta demanda.19

Alternativas agressivas: são ações que tentam alterar a demanda e, conseqüentemente as

necessidades de recursos. Normalmente de responsabilidade do gerente de Marketing,

especificando as ações no plano de marketing.

I. PASSOS PARA O PLANEJAMENTO AGREGADO

1. Previsão de vendas para cada produto.

2. Totalização de todas as previsões de produtos/serviços individuais numa demanda agregada

(família de produtos).

3. Transformação da demanda agregada para cada período de tempo em trabalhadores, materiais,

MP, máquinas,...

4. Desenvolvimento de esquemas de recursos alternativos para fornecimento.

5. Adequar o plano que satisfaça a demanda agregada.

II. ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO AGREGADO

Para a procura do melhor plano agregado, as seguintes estratégias são pontos de partida:

VI.1. Estratégia de seguir a demanda: igualaa produção com a demanda durante o horizonte

de planejamento, ou seja, mantém um ritmo de produção que acompanha a demanda. Varia

entre:O nível da força de trabalho: apóia-se na variação da força de trabalho (M.O.).

Algumas vezes denominada estratégia da capacidade, ela adota contratações e dispensas

para manter a capacidade da força de trabalho durante as horas normais igual à demanda.A

quantidade produzida: em adição a mudança do nível da força de trabalho, também é

denominada estratégia de utilização, Utiliza-se de horas extras e ociosas e pela entrada em

férias dos funcionários, subcontratações, incluindo o trabalho temporário durante a alta

estação.

20

VI.2. Estratégias de nivelamento: A força de trabalho ou a produção é mantida constante

durante o horizonte de planejamento.VI.3. Utilizando a força de trabalho constante: não

contrata nem demite funcionários durante o período de planejamento, exceto no início,

criando, assim estoques de antecipação1 para absorver as flutuações da demanda sazonal.VI.4.

Mantendo a produção constante: significa contratações e demissões além das estratégias de

VI.2.VI.5. Estratégias mistas: é a combinação das estratégias de seguir a demanda e de

nivelamento (VI.1 e VI2).

III. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO AGREGADO

Na figura abaixo, vemos o processo para a preparação de planos agregados;

VII.1. Determinação das necessidades da demanda: é o primeiro passo para o processo de planejamento. Consiste na determinação das necessidades da demanda para cada período do horizonte de planejamento. Para o plano de pessoal, normalmente, o planejador baseia suas informações de necessidades de pessoal em níveis históricos da demanda. O planejador pode obter as necessidades futuras de produtos acabados a partir dos pedidos em carteira (para produção sob encomenda) ou a partir de previsões de famílias de produtos fabricados para estoque (para produção para estoque).

VII.2. Identificação de alternativas, restrições e custos: O segundo passo consiste em

identificar:

1 Estoque de antecipação é, quando uma fabrica se defronta com a demanda sazonal, pode acumular estoque de antecipação durante períodos de demanda reduzida e usá-lo durante períodos de demanda acentuada.

21

As alternativas podem ser reativas ou agressivas.

As restrições representam limites físicos ou políticas gerenciais associadas ao plano

agregado.

Os custos considerados são:

Custos das horas normais: salários, contribuições associadas a benefícios (seguro

saúde, plano odontológico, previdência social, fundo de aposentadoria, férias, feriados

e certos tipos de absenteísmo).

Custos das horas extras: normalmente representam cerca de 150% dos salários

correspondentes às horas normais trabalhadas.

Custo de contratação e dispensa: custo de anuncio de vagas, entrevistas, programas

de treinamento para recém contratados, perda de produtividade e burocracia para

admissão.

Custo de manutenção do estoque: nível de investimento em estoque (custos do

capital investido em estoquem, custos variáveis de armazenagem, custos de furto e

obsolescência, prêmios de seguro e impostos).

Custo dos pedidos em atraso e de falta de estoque: acelerar os pedidos em atraso,

custo das vendas perdidas e o custo potencial de perda de vendas para os concorrentes

no futuro (perda de lealdade).

VII.3. Preparação de um plano aceitável: O terceiro passo consiste em preparar o plano

agregado. O plano precisa ser examinado relativamente aos limites e avaliado em termos de

objetivos estratégicos.

VII.4. Implementação e atualização do plano: a implementação requer o compromisso de

todos os gerentes das áreas funcionais.

2.3.1 RELATÓRIO

22

Nesta Etapa foi possível compreender alguns processos da administração de produção e

operações, analisando ferramentas de utilização pelas empresa, onde entendemos que o

planejamento da Produção é um elemento chave no desdobramento da estratégia. A maior

variedade de produtos, o menor tempo de entrega ao cliente e a sazonalidade da demanda são

fatores que aumentam a complexidade do problema de planejar. Assim, é necessário ter um

processo estruturado e um sistema robusto para aperfeiçoar a eficiência das operações.

Planejamento e Controle de Produção é o departamento que permite a continuidade dos

processos produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego

dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto no tempo e

quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de diversas áreas,

transforma-os em informações, suporta à produção para que o produto seja entregue na data e

quantidade solicitada.

De acordo com o que foi abordado até agora, e mediante as informações obtidas, é possível

identificar o perfil de demanda e o plano agregado da empresa Confecção Souza

brasilltda.Seu perfil é de acordo com o mercado financeiro, a lei da oferta e procura, a

empresa adota o método de produção mensal constante com estoques zero.Para a elaboração

do seu plano agregado utiliza-se do Programa Mestre de Produção o MPS, que abrange:

* Projeção da Demanda - Planejamento de Recursos; Planejamento Estratégico Corporativo e

Flutuações Econômicas.

* Planejamento Agregado – Gestão da Demanda e Planejamento dos Recursos; e

* Programa Montagem Final ( FAS); Planejamento das Necessidades de Capacidade ( CRP);

Planejamento das Compras; Níveis de Estoques; e Controle da Produção.

23

3.1.1 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO UTILIZADO PELA EMPRESA

Seguimos o processo de produção baseado nos fundamentos Lean Manufacturing. Há um

planejamento mestre baseado em tempos de processo versus disponibilidade de máquinas /

recursos humanos que se convertem num sistema visual de programação na produção.

Existem metas estipuladas de giro para cada família de material, com base nestas metas são

aplicadas diferentes técnicas de controle de inventário como kanban.

Aproximadamente 16 máquinas produtivas divididas em costura Reta, Galoneira, Tinturaria,

tanques de teste, máquina de curva, cabine de pintura, etc; e 5 linhas de produção, as quais são

configuradas de acordo com o tipo de pecas à ser fabricado.

A capacidade produtiva da fábrica é de aproximadamente 3.000 horas/mês. A operação

funciona em 2 turnos, sendo que toda demanda é dividida no primeiro e segundo turnos.

Como são apurados os processos de demanda e programação de produção, e como são

resolvidos os possíveis contratempos referentes aos estoques negativos:

Através de planilhas específicas por linha de produção que considera a demanda versus a

capacidade produtiva de máquina e recursos humanos.

Quando se tem uma demanda maior que a capacidade produtiva de determinada linha de

produção, é analisada a possibilidade e viabilidade (técnica e de custo) de se produzir em

outra linha de produção. Caso não seja possível ou viável, o planejamento de produção

reprograma a linha readequando o prazo de entrega.

3.2.1Produtos necessários para o processo produtivo estudado.

3.3.4 Relatório

Conforme vimos na etapa 3 deste trabalho, durante os 3 primeiros passos podemos confirmar

a importância de sistemas numa organização.

24

No caso, o sistema relatado e estudado foi o ERP, que é muito utilizado nos dias atuais

principalmente em grandes organizações. É necessário que hajaprofissionais especializados e

que saibam tudo sobre o sistema para que seja bem gerido.

Além dos profissionais, é necessariotambem que inclua-se no projeto de qualquer empresa

com ERP outros pequenos sistemas que andem ‘lado a lado’ com as configurações, e

logicamente, deve-se ter máquinas apropriadas para isso.

O investimento é sempre grande e há também a preocupação de não se deixar acumular

tarefas, e realizar a manutenção correta.

Atinge quase que sempre, diretamente os setores de produção, visando o aumento da

produtividade, economia de tempo e dinheiro e maior lucro.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a realização desta ATPS, chegamos a conclusão que dentro de uma empresa é de suma

importância, ter áreas definidas, com objetivos definidos, um planejamento anual, tanto de

crescimento, como de produção, e o orçamento da empresa.

Todos os aspectos tem que ser muito bem elaborado, visando sempre, o produto final, feito

com muita qualidade,Em nossos dias, o conceito de qualidade compõe o gerenciamento das

empresas, pois não há como sobreviver no mercado sem qualidade.

Existem diversas definições de qualidade, porém, as definições focam o gerenciamento da

empresa no cliente, são as mais utilizadas atualmente. A importância do cliente pode ser

notada nos elementos de qualidade do produto ou serviço, que direta ou indiretamente, estão

relacionados com a satisfação do cliente. A qualidade não se limita apenas a atender as

especificações dos clientes, mas também eliminar os desperdícios internos, satisfação da sua

equipe, organização.

A empresa tem que ter missão, valores e organização, principalmente organização, para

conseguir um produto que busque a satisfaçãodo cliente final, é o fato primordial, dentro da

empresa, o consumidor, tem que sempre aprovar o seu produto, para que tenha uma

continuidade de produção.

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REFERÊNCIAS

MARTINS,PetrônioG.;LAUGENI,FernandoP.AdministraçãodaProduçãoeOperações.2.ed.São

Paulo:Saraiva,2009.PLT242.BRITO, Rodrigo G. F. A. Planejamento Programação e Controle

da Produção.

IMAM, 2000.

CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. How to choose the right

forecasting technique, Harvard Business Review, 1971, pp. 45-57.

CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. An executive’s guide to

forecasting. New York: John Wiley & Sons, 1974.

CHASE R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção para

Vantagem Competitiva. 10ª ed. Porto alegre: Bookman, 2005.

CORRÊA, Henrique; GIANESI, Irineu. Sistemas de planejamento e controle da

produção. In CONTADOR, José Celso. Gestão de operações. São Paulo: Edgard Blücher,

1997.

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-administracao-da-producao/23401/

https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_4_1241552968.doc

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/conceitos-basicos-do-mrp-material-

requirement-planning/26507/

http://www.scielo.br/scielo.php?

pid=S0104530X2000000300005&script=sci_arttext>.Acessoem:21Setembro2013.

https://docs.google.com/file/d/0B4KJIlejzlLlMlg3YlcxYXpOMzQ/edit?pli=1

http://www.man-la.com/man-latin-america/consorcio-modular

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