auditoria interna e governança

A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA COMO FERRAMENTA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

CARLOS BIEDERMANNPricewaterhouseCoopers

www.audibra.org.brwww.audibra.org.br

Governança Corporativa – Conceituação

“É o sistemasistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entreAcionistas/Cotistas, Conselho de AdministraAcionistas/Cotistas, Conselho de Administraçção, Diretoria, ão, Diretoria, Auditoria IndependenteAuditoria Independente e Conselho FiscalConselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da aumentar o valor da sociedadesociedade, facilitar seu acesso a fontes capitalfacilitar seu acesso a fontes capital e contribuir para contribuir para sua perenidadesua perenidade.”

Pode-se inferir portanto, que GC: “É um sistema de cuidar”

IBGC


“A essência da Governança Corporativa é a Ética”

Governança Corporativa – Fundamentação


AcionistasAcionistas

Conselho deAdministraçãoConselho de

AdministraçãoAlinhamento

de Interesses

Alinhamentode

Interesses

Demais“stakeholders”

Demais“stakeholders”

GestoresGestores

Governança Corporativa – Principais Agentes Envolvidos


TransparênciaTransparência

ResponsabilidadeCorporativa

ResponsabilidadeCorporativa

Prestação de Contas“Accountability

Prestação de Contas“Accountability

EqüidadeEqüidade

GovernançaCorporativa


Governança Corporativa – Premissas Básicas


• Mais do que “obrigação de informar”, a companhia deve cultivar o “desejo de informar”: incentivo à boa comunicação interna e externa (espontânea, franca e rápida).

• A comunicação não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas deve contemplar, também, os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que conduzem à criação de valor.

Governança Corporativa – Transparência


• Os agentes da GC devem prestar contas de sua atuação e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos.

• O compromisso maior é com a entidade e não exclusivamente com os grupos de interesse que eventualmente possam representar.

Governança Corporativa – “Accountability”


• Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais “partes interessadas” (stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores, credores, etc.

• Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.

Governança Corporativa - Eqüidade


• É uma visão mais ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade (oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico, melhoria da qualidade de vida, entre outros).

• Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade.

Responsabilidade Corporativa(visão de longo prazo, sustentabilidade)


Governança Corporativa - Relacionamentos

Cons. Adm.

Comitês

Cons. Adm.

Comitês

CEO

Diretoria

CEO

Diretoria Aud. Indep.Aud. Indep.

Partes Interessadas

Partes Interessadas

PropriedadePropriedade

Cons. FiscalCons. Fiscal

Aud. InternaAud. Interna Relação de seleção e “accountability”InformaçõesRelação ocasional


Diretrizes para Governança Corporativa

Incremento de regulamentações

Maior complexidadedevido a globalização

Maior demanda dos stakeholders

Novas tecnologias

Escândalos éticos e

financeiros

Maior pressão competitiva


Expectativas de desempenho

endereçadas aintegridade

Demandas de transparência /

prestação de contas

Tipos de atuação de Governança Corporativa (exemplos)

• Governança tem sido identificada como uma prática em que a organização pode obter vantagem estratégica se administrada de maneira proativa, alcançando o equilíbrio desejado entre a excelência no desempenho e a conformidade com as obrigações da organização.

• Uma recente violação de uma lei/regulamentação resultou em publicidade adversa para a organização, que precisa ser abordada urgentemente.

• Custos de atividades relativas a supervisão continuam a crescer, mas os benefícios dessas atividades não são claros.

• A administração precisa demonstrar que todos os aspectos do negócio são controlados adequadamente.

• As expectativas dos stakeholders estão sendo abordadas de maneira irrelevante, com pouca ou nenhuma avaliação do seu impacto para alcance dos objetivos de negócios da organização.

• Concorrentes diretos se diferenciaram bem por meio das práticas de supervisão não adotadas atualmente pela organização.

• Novas leis e/ou mudanças nas regulamentações requerem reavaliação, e, quando solicitado, realinhamento das práticas de negócios.

Direcionado para a crise

Direcionado para eficiência e eficácia

Direcionado para a estratégia

Benefícios decorrentes da boa Governança CorporativaPara alcançar uma adequada Governança Corporativa, não basta cumprir com as normas e regulamentações (Compliance). Se requer, também, Cultura Ética e Boas Práticas nos Negócios; Informação Transparente e adequadamente Exposta, Processos adequados para Administrar e Monitorar Riscos.

Melhoria na Gestão da Empresa

Foco na criação de valor

Melhora na Imagem

Redução do perfil de risco da empresa (risco/controle)

Melhor Desempenho

Oportunidades de redução de custo

Melhoria na Percepçãode Investidores

Maior acesso a capitais (financiamento/crédito)

Diminuição de custo de captação

Menor risco para pequenos investidores

Canal de comunicação transparente e tempestivo

Elementos organizacionais fundamentais de umaestrutura de Governança Corporativa

Planejamento estratégico (visão, estabelecimento e recomendação de valores, metas, designação de recursos, risco empresarial e monitoramento do plano).

Execução dos processos de governança (imple-mentação de estratégias, observação aocumprimento de metas com efetivo controleinterno, gestão de riscos e compliance).

Por delegação de autoridade, asseguram as obrigações pelas quais devem responder (controles de gestão dos processos, infra-estrutura, tecnologia e pessoas).

Oversight Group (*) (Conselho Admin. e seus Comitês)

Stewardship Group (*)(Alta Executivo)

Assurance Group (*) (Auditorias exterma e Interna, melhoria

de processos e consultorias)

Performance Group (*)(Gerência das unidades operacionais e

de suporte)

Preservação de valores, validação de resultadosinformados, recomendações de melhorias e apoiona eficácia dos processos.

(*)Definição de Grupos conforme Estrutura de Governança Corporativa (IIA)

(*) Independência: “Para poder ser um representante efetivo dos acionistas, o grupo de supervisão não pode ter obrigações com a gerência. Pelo contrário, necessita ser suficientemente independente como para poder questionar a gerência e estabelecer limites quando considerar necessário.”

(Catherine Bromilow, Partner PwC, Corporate Governance Group)

(*) Integridade: “Não servem regras, leis, conceitos, estruturas, processos e boas práticas se não estão sendo desenvolvidas por pessoas que querem executá-las de maneira correta. O mais importante é o comportamento das pessoas envolvidas e não somente suas palavras.”

(Sam diPiazza, CEO da PwC)

(*) “Um bom Diretor Não Executivo necessita ter intelecto, integridade e coragem. Dessas qualidades, a coragem é a mais importante. Porque sem ela, as outras são inúteis”

(Sir Adrian Cadbury, - ex-chairman do UK Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance - “Cadbury Report and Code")

Elementos organizacionais fundamentais de umaestrutura de Governança Corporativa (cont.)


Apoiar o Conselho no cumprimento de suas responsibilidades de supervisão para os seguintes processos: de informação financeira, de controle interno, de gestão de risco, de auditoria e de cumprimento de leis, regulamentações e do código de conduta (compliance). (*)Definição de Grupos conforme Estrutura de Governança Corporativa (IIA)

Código de Ética e Conduta(Estabelecimento,Divulgação e Reporte)

Leis e Regulamentos (Compliance)

Gestão de RiscosEmpresariais

(avaliação doalcance)

Sistema decontrole interno(avaliação do alcance e efetividade)

Processo de Auditoria -Externa eInterna

Processo de divulgação de Informações Financeiras

Comitê de Auditoria – Contribução para criação de valor

O papel do Comitê de Auditoria no “OversightGroup” (*)


A função da auditoria interna dentro “assurance group” (*) é hoje mais crítica do que nunca, pois o Comitê de Auditoria e outros comitês do “oversight group” (*) necessitam confiar nos mesmos, para avaliação de controles e para cumprir suas responsabilidades fiduciárias de avaliar as ações do “stewardship group”(*) na gestão de riscos corporativos. (*)Definição de Grupos conforme Estrutura de Governança Corporativa (IIA)

O papel da Auditoria Interna no “AssuranceGroup”

Organização

Auditoria Interna – Controle Interno/Gestão de Riscos /Efetividade Operacional /Conformidade

• Autoridade• Patrocínio• Missão• Estratégia• Independência• Estrutura• Responsabilida-

de

• Planejamento de recursos

• Desenvolvimen-to profissional

• Treinamento

• Avaliação de riscos

• Plano anual e operacional

• Planejamento• Metodologia• Gerenciamento

• Tecnologiautilizada

• Ferramentas adequadas

• Interna• Externa• Relatórios• Follow-up

• Métricas de desempenho

• Revisão de• qualidade

RecursosHumanos

Práticasde

trabalho

Uso de

tecnologia

Comunicaçãoe

reporte

Métricasde

desempenho

A história tem, repetidamente, demonstrado que as relações profissionais baseadas somente em confiança podem trazer resultados bastante indesejáveis. Apenas os acionistas têm a prerrogativa de optar por manter relações profissionais baseadas somente em confiança. Aos gestores, não resta outra opção senão a adoção de ferramentas e sistemas de monitoramento e controle que previnam e detectem erros ou desvios de conduta acidentais ou intencionais. A Auditoria Interna baseada em riscos é uma das ferramentas mais eficazes para isso.

Nossa Visão sobre a Auditoria Interna


Nossa Visão sobre a Auditoria Interna (cont.)

Parte integrante do processo permanente de identificação, avaliação e minimização dos riscos do negócio

Função de apoio à Alta Administração e aos Acionistas no controle do negócio e na verifi-caçãodo cumprimento das políticas corporativas e da governança corporativa

Órgão influenciador da melhoria do ambiente de controle e dos processos operacionais

Instrumento de prevenção de perdas

Fonte de informações para suporte à tomada de decisões

Agente identificador de oportunidades de redução de custos

Nossa Visão sobre a Auditoria Interna (cont.)

Processo de identificação da exposição a riscos

Processo de prevenção de perdas

(Modelo PricewaterhouseCoopers)

Função integrante do gerenciamento

de riscos dos negócios

Função isolada

Foco em transações

Suporte gerencial

Foco em processos

Agente influenciadordo auto-controle

Avaliação do controle(testes de aderência)

Ênfase na tarefa

Foco em detecção de fraudes

Fortalecimento dossistemas de controle

Ênfase no negócio

Função isolada de controle e investigação

Busca de culpados Busca de soluçõesPrevenção de perdas

Participando emConjunto com a Alta

Administração

Identificação daexposição a riscos

Evolução da Auditoria InternaDe uma “Visão Isolada” para uma "Visão Integrada”


• Exigência regulatória (Bacen, Susep, Regras do Novo Mercado,Sarbanes & Oxley, etc)

• Fortalecimento do ambiente de Governança Corporativa

• Exigência do acionista, conselho e/ou comitê de auditoria

• Reputação arranhada

• Histórico de erros e\ou fraudes nas áreas operacionais

• Crescimento repentino nos negócios aumentando o risco operacional

Por que a Auditoria Interna se faz necessária?


Questões relacionadas à função de Auditoria Interna nas Empresas?

• Nosso Comitê de Auditoria e os acionistas estão confortáveis com nossa Auditoria Interna? Ela agrega valor?

• Temos os recursos e a capacidade para identificar, avaliar e monitorar os riscos e controles relevantes?

• Estamos aproveitando plenamente as potencialidades de nossa auditoria interna de tecnologia?

• O Plano de Auditoria Interna cobre os principais riscos da organização, incluindo aspectos estratégicos, de negócios e regulatórios?



Como o valor é destruído nas empresas – razões para diminuição do valor de mercado das ações

Estudos recentes indicam que riscos estratégicos e de negócios representam ameaças maiores de perda de valor para o acionista do que os riscos operacionais, de observância às normas (de compliance) ou financeiros. Esses estudos, que examinaram os fatores atrás das rápidas perdas do valor para o acionista, dirigiram seu foco para as empresas de “alta capitalização”, como as que constam na classificação da Fortune 500 e do índice FTSE 100. Os resultados dos estudos são extraordinariamente similares. Conforme demonstrado na tabela da página 12, os problemas estratégicos e de negócios são a maneira mais comum de destruir o valor de uma empresa – responsáveis por 60% da perda de valor – com as questões operacionais causando outros 20% das perdas.



Como o valor é destruído nas empresas – razões para diminuição do valor de mercado das ações

Estratégico e de Negócios

60%

Operacional

20%

Financeiro

15%

Conformidade

5%

No entanto, na maioria das empresas, uma parte significativa dos recursos da auditoria interna está centrada nos controles financeiros.


Os auditores internos e o Comitê de Auditoria

Entendimento do Comitê dos trabalhos de auditoria interna:• A norma interna aplicável à área, o organograma e o plano de

auditoria interna elaborado a partir da avaliação do perfil de riscos da organização;

• Os relatórios sobre as atividades da auditoria interna no período, incluindo listas de pontos propostos concluídos, em andamento e os respectivos relatórios do período em análise;

• Os processos utilizados pela diretoria para ações corretivas adequadas aos apontamentos feitos nos relatórios de auditoria interna;

• Os recursos humanos e tecnológicos da área de auditoria interna;

• Os planos para recrutamento e treinamento continuado do pessoal da auditoria interna.


Recomenda-se que o comitê de auditoria

• Revise, no final do exercício, o plano de auditoria interna proposto para o exercício seguinte, bem como assegure que este aborda as principais áreas de risco e que exista coordenação dos trabalhos com a auditoria independente, sempre que esses trabalhos não representem possível conflito para a opinião independente da segunda;

• Examine o escopo planejado e as eventuais alterações sugeridas pela auditoria interna, o resultado dos trabalhos, a extensão dos testes de controles internos a serem aplicados e a extensão e a adequação da coordenação das atividades de auditoria;

• Assegure que o resultado das auditorias realizadas e que as suasrecomendações sejam recebidas, discutidas e adequadamente tratadas;

• Assegure que a função de auditoria interna tenha uma posição adequada na organização.


Acesso da auditoria interna ao Comitê de Auditoria

A função auditoria interna visa assegurar o cumprimento das decisões e da estratégia da alta administração. Para que a auditoria interna tenha poder de atuação na organização, énecessário o forte patrocínio da função por parte do executivo principal (diretor-presidente). Por norma de boa governança, deve, ao mesmo tempo, prestar contas também diretamente ao conselho de administração além de ter acesso direto ao conselho fiscal.


Independência da auditoria interna

O comitê de auditoria zela pela independência da auditoria interna. A atenção do comitê de auditoria inclui: a atuação do responsável pela função, o seu livre acesso aos registros, às pessoas e às diferentes unidades da organização e às informações necessárias e relevantes ao desenvolvimento dos trabalhos de auditoria, a apresentação dos resultados dos trabalhos, bem como o relacionamento da auditoria interna com a diretoria.

auditoria interna e governança

Documents

Transcript of auditoria interna e governança