Aula 00 Gestão de Projetos

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Gesto de Projetos p/ Analista CNMP (Gesto Pblica) Professor: Victor Dalton

04612067657 - Arstia Lisboa

Gesto de Projetos para CNMP

Analista Gesto Pblica Prof Victor Dalton 00

Prof. Victor Dalton

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 71

AULA 00: PMBOK 5 edio 1 parte

SUMRIO PGINA Motivao para o curso 1 Apresentao 3 1.Consideraes Iniciais 4 1.1 O que um projeto? 4 1.2 Gerenciamento de projetos 5 1.3 Projetos x Programas x Portflios 6 1.4 Escritrio de Projetos 9 1.5 Stakeholders (Partes Interessadas) 12 1.6 Valor de Negcio 12 1.7 Ciclo de vida de produto e ciclo de vida de projeto 13 1.7.1 Fases do Projeto 16 1.8 Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa 16 1.8.1 Estruturas Organizacionais 17 1.9 Equipe de Projeto 20 2. Processos de Gerenciamento de Projetos 22 Exerccios Comentados 23 Consideraes Finais 54 Exerccios 55 Gabarito 71

Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Gesto de Projetos para o cargo de Analista do Conselho Nacional do Ministrio Pblico Gesto Pblica!

A nossa proposta de trabalho apresentar um curso terico em PDF, que habilitar voc a acertar questes de Gesto de Projetos para este certame, baseado na banca FCC, banca examinadora do certame.

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Tudo o que um sonho precisa para ser realizado algum que acredite que ele possa ser realizado.

Roberto Shinyashiki

Vem comigo?

Permitam-me que eu me apresente.

Observao importante: este curso protegido por direitos

autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,

atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d

outras providncias.

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e

prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o

trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente

atravs do site Estratgia Concursos ;-)

Observao importante II: todo o contedo deste curso

encontra-se completo em nossos textos escritos. As

videoaulas visam reforar o aprendizado, especialmente para

aqueles que possuem maior facilidade de aprendizado com

vdeos e/ou querem ter mais uma opo para o aprendizado. 04612067657




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APRESENTAO

Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em concursos comeou aos 15 anos, quando consegui ingressar na Escola Preparatria de Cadetes do Exrcito, em 1999. Cursei a Academia Militar das Agulhas Negras, me tornando Bacharel em Cincias Militares, 1 Colocado em Comunicaes, da turma de 2003.

Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de

Engenharia, aprovando em 3 lugar. No final de 2009, me formei em Engenharia da Computao, sendo o 2 lugar da turma no Curso de Graduao. Decidi ento mudar de ares.

Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (rea 1

Tecnologia da Informao) e Analista de Planejamento e Oramento (Especializao em TI), cujas bancas foram a CESGRANRIO e a ESAF, respectivamente. Fui aprovado em ambos os concursos e, aps uma passagem pelo Ministrio do Planejamento, optei pelo Banco Central do Brasil.

Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista Legislativo

da Cmara dos Deputados, aplicado pela banca CESPE, e, desde o incio de 2013, fao parte do Legislativo Federal brasileiro.

Alm disso, possuo as certificaes ITIL Foundation, emitida pela EXIN,

e Cobit Foundation, emitida pela ISACA. Tambm sou especialista em Planejamento e Oramento Governamental e em Direito Constitucional.

Aqui no Estratgia Concursos, j ministrei e ministro cursos para vrios

certames, como CGU, Receita Federal, ICMS/PR, ICMS/SP, ISS/SP, ICMS/RJ, ICMS/MS, ICMS/RS, ICMS/PE, ICMS/PI, ISS/Salvador, Banco Central, MPU, IBAMA, ANS, Ministrio da Sade, Polcia Federal, MPOG, PCDF, PRF, TCE-RS, AFT, ANCINE, TCDF, ANATEL, DATAPREV, Cmara dos Deputados, Caixa Econmica Federal, cursos para Tribunais, dentre outros. Alm disso, tambm ministro aulas presenciais em diversos Estados, cujo feedback dos alunos tem me impulsionado a continuar cada vez mais a ministrar aulas.

Pois bem, encerradas as formalidades, segue a primeira parte do nosso curso de Gesto de Projetos, baseado no PMBOK 5 Edio, guia referncia em Gerenciamento de Projetos.

Aos estudos!

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PMBOK

1. CONSIDERAES INICIAIS

Este captulo de consideraes iniciais importantssimo, e peo a

sua total ateno. 1.1 O QUE UM PROJETO? O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferenci-

lo de uma operao. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,

servio ou resultado exclusivo. Possuem natureza temporria e tm datas de incio e fim definidas, e estaro concludos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos. Servem para lanar um produto novo ou servio que no existia anteriormente. Mas, tambm, podem simplesmente produzir resultados, como os resultados de uma pesquisa, ou at mesmo um estudo de viabilidade.

As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a

organizao funcionando. Fazem parte do cotidiano da organizao.

Projetos Operaes

Produto, servio ou resultado exclusivo Contnuas, repetitivas, e mantm a

organizao funcionando Datas de incio e fim definidas.

Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por

exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser uma operao da montadora.

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1) (FCC TRT 3 Regio Analista Judicirio Informtica 2014) um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. De acordo com o PMBOK, o texto acima definio de (A) estimativa. (B) servio. (C) planejamento. (D) projeto. (E) processo. Conhecer bem a definio de projeto fundamental, pois sempre pode cair em prova. Resposta: alternativa d).

1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

*HUHQFLDPHQWR GH 3URMHWRV SRU VXD YH] WUDWD GD aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 47 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos. (VVHV 7 processos e seus 5 grupos sero vistos adiante.

Nesse contexto, destaca-se a figura do gerente de projetos. Alm das

habilidades especficas a qualquer rea e das proficincias de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes competncias:

x Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

gerenciamento de projetos. x Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de fazer

ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

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x Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na

execuo do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais caractersticas de personalidade, e liderana, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo.

Ainda, os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinao

equilibrada de habilidades ticas, interpessoais e conceituais para ajud-los a analisar situaes e interagir de maneira apropriada. Dentre estas, podemos destacar:

/LGHUDQoD &RQVWUXomRGHHTXLSHV 0RWLYDomR &RPXQLFDomR ,QIOXrQFLD 7RPDGDGHGHFLV}HV &RQVFLrQFLDSROtWLFDHFXOWXUDO 1HJRFLDomR *DQKRGHFRQILDQoD *HUHQFLDPHQWRGHFRQIOLWRVH Coaching. 1.3 PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em

um contexto mais amplo, sob a alada do gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios. Vejamos:

Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um

grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir projetos e tarefas extra-projeto, e seu foco o relacionamento nas interdependncias dos projetos.

O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento

centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados

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atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e no como um programa.

Gerenciamento de portflio: Um portflio, por sua vez, refere-se a um

conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o portflio seja consistente e alinhado s estratgias organizacionais.

Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande

empresa de eletrnicos. Em seu Portflio, existem produtos

como refrigeradores, televisores, smartphones e outros, cada

qual com seu programa. Gerenciar esse portflio envolveria

escolher em qual gama de produtos continuar a investir,

escolher produtos novos, descontinu-los, etc.

Cada gama de produtos similares deve estar na alada de um

Programa. Para os smartphones, por exemplo, cada novo

aparelho deve ser um projeto. Mas, esses projetos, uma vez

na alada de um programa, podem obter benefcios comuns,

desfrutando de uma mesma equipe de testadores

independente, especialistas em baterias e antenas podem ser

compartilhados entre todos esses projetos, etc.

Facilitou o seu entendimento?

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Portflios, Programas e Projetos.

Do mais especfico ao mais abrangente

Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caractersticas do

gerenciamento de projeto, programa e portflio:

PROJETOS PROGRAMAS PORTFLIOS Escopo Objetivos definidos.

Escopo elaborado progressivamente durante o ciclo de vida

Escopo mais amplo, para providenciar benefcios mais significativos

Escopo de negcio, que muda de acordo com os objetivos da organizao

Mudanas Mudanas so esperadas, e o

Podem vir de dentro ou de fora dos

Ajustado de acordo com o ambiente

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gerente implementa processos para sempre monitorar e controlar as mudanas

programas (demandas de mercado, etc)

Planejamento Do nvel mais alto para o detalhe

Planos de alto nvel, que guiam o planejamento mais detalhado

Processos de comunicao relativos ao portflio

Gerenciamento Gerenciar a equipe para alcanar os objetivos do projeto

Gerenciar o staff e os gerentes de projeto

Gerenciar o staff do portflio

Sucesso Medido pela qualidade do produto e do projeto, oramento gasto e satisfao do cliente

Medido pela satisfao das necessidades e benefcios esperados na alada do programa

Medido pelo valor agregado ao negcio

Monitoramento Na alada do projeto Componentes do programa

Valor agregado e indicadores de performance

1.4 ESCRITRIO DE PROJETOS Podemos destacar, ainda, na organizao, a figura do Escritrio de

Projetos (Project Management Office, PMO). O Escritrio de Projetos uma entidade organizacional, que recebe

responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu domnio. 3RGHVHUFRQVLGHUDGRXPFHQWURGHH[SHUWLVHHPSURMHWRVGDQGRVXSRUWHDRVgerentes de projetos.

H vrios tipos de estruturas de PMO nas organizaes e elas variam em

funo do seu grau de controle e influncia nos projetos da organizao, tais como:

'HVXSRUWHOs PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos

projetos, fornecendo modelos, melhores prticas, treinamento, acesso a informaes e lies aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositrio de projetos. O nvel de controle exercido pelo PMO baixo.

'H FRQWUROH Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a

conformidade atravs de vrios meios. A conformidade pode envolver a adoo de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos,

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formulrios e ferramentas especficas, ou conformidade com a governana. O nvel de controle exercido pelo PMO mdio.

'LUHWLYROs PMOs diretivos assumem o controle dos projetos atravs do

seu gerenciamento direto. O nvel de controle exercido pelo PMO alto. O PMO rene os dados e informaes de projetos estratgicos corporativos e avalia como os objetivos estratgicos de nvel mais alto esto sendo alcanados. O PMO a ligao natural entre os portflios, programas e projetos da organizao e os sistemas de medio corporativos (p.ex., Balanced Scorecard).

Um PMO pode ser investido de autoridade para atuar como parte

interessada integral e um importante deliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos compartilhados ou dedicados. O PMO pode, ainda:

x Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da alada

do PMO; x Identificar e desenvolver metodologias e melhores prticas;

x Orientar, aconselhar, treinar, supervisionar; x Monitorar conformidade com polticas e procedimentos da empresa;

x Desenvolver e gerenciar polticas e procedimentos; x Coordenar comunicaes entre projetos.

Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escritrios de Projetos

possuiro objetivos distintos, a saber:

Gerente de Projeto Escritrio de Projetos

Objetivos do seu Projeto Gerencia mudanas no escopo do programa que

possam ser vistas como oportunidade para melhor

alcanar os objetivos de negcios

Controlar recursos do seu projeto para

atingir os objetivos do projeto

Otimizar o uso dos recursos organizacionais para

compartilhar entre todos os projetos

Restries de seu projeto Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade

global e as interdependncias entre projetos no nvel

da empresa

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2) (FCC TCM/GO Auditor de Controle Externo Informtica 2015) Com relao s atribuies de um Gerente de Projetos e de um escritrio de projetos, considere: I. O Gerente de Projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o escritrio de projetos gerencia as principais mudanas do escopo do programa que podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios. II. O Gerente de Projetos tem como funo principal dar suporte ao escritrio de projetos por meio do gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos, enquanto o escritrio de projetos atua no treinamento e superviso da equipe do projeto, incluindo o gerente. III. O Gerente de Projetos controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma possvel aos objetivos do projeto, enquanto o escritrio de projetos otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos. IV. O Gerente de Projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo, qualidade etc.) dos projetos individuais, enquanto o escritrio de projetos gerencia as metodologias, padres, o risco/oportunidade global e as interdependncias entre os projetos no nvel da empresa. Segundo o Guia PMBoK, as diferenas entre o papel do gerente de projetos e de um escritrio de projetos incluem o que consta APENAS em (A) II e IV. (B) I e III. (C) I, III e IV. (D) II e III. (E) III e IV. A questo transcreve o comparativo que envolve o Gerente de Projetos e o Escritrio de Projetos, exceo do item II, que absurdo. Resposta: alternativa c).

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1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS) As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes (por

exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.

Os principais stakeholders podem ser: x Clientes/usurios; x Patrocinador do projeto; x Gerentes de portflios de projetos; x Gerentes de programas; x Escritrio de projetos; x Gerentes de projetos; x Equipe do projeto; x Gerentes funcionais relacionados ao projeto; x Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto);

x Fornecedores/parceiros comerciais; x Outros (no uma lista exaustiva); x Ateno: Segundo o posicionamento oficial do PMBOK, os concorrentes

no so considerados stakeholders de um projeto. 1.6 VALOR DE NEGCIO Valor de negcio um conceito nico para cada organizao. O valor de

negcio definido como o valor inteiro do negcio, a soma total de todos os elementos tangveis e intangveis. Exemplos de elementos tangveis incluem ativos monetrios, patrimnio dos acionistas e instalaes utilitrias. Exemplos de elementos intangveis incluem reputao, reconhecimento de marca, benefcio pblico e marcas registradas.

A realizao bem sucedida do valor de negcio comea com o planejamento

estratgico e gerenciamento abrangentes. A estratgia organizacional pode ser expressa atravs da misso e viso da organizao, incluindo a orientao para os mercados, a competio e outros fatores ambientais. A estratgia

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organizacional eficaz oferece instrues definidas de desenvolvimento e crescimento, alm de mtricas de desempenho para o sucesso. O uso de tcnicas de gerenciamento de portflios, programas e projetos essencial para preencher a lacuna entre a estratgia organizacional e a realizao bem sucedida do valor do negcio.

1.7 CICLO DE VIDA DE PRODUTO E CICLO DE VIDA DE PROJETO O ciclo de vida do projeto diz respeito s suas fases, que geralmente so

sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida de projeto pode ser documentado com uma metodologia, oferecendo uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho desenvolvido.

Via de regra, os projetos podem ser mapeados por um ciclo, contendo:

x Incio do Projeto x Organizao e Preparao

x Execuo do trabalho do projeto x Encerramento do projeto

Ciclo de vida do projeto: ilustrao

Tal ciclo no deve ser confundido com os grupos de processos, que sero

vistos adiante.

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A estrutura genrica do ciclo de vida do projeto, geralmente, apresenta as seguintes caractersticas:

2Vnveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um

valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado.

A curva tpica de custo e pessoal acima pode no se aplicar a todos os

projetos. Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos necessrios no incio do seu ciclo de vida, por exemplo, ou dispor de uma equipe completa bem no incio do seu ciclo de vida.

$influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so

maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.

A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,

sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.

O ciclo de vida do produto, por sua vez, consiste em fases do produto,

geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto a chamada deteriorao, ou morte, ou retirada de circulao do produto.

Entretanto, cabe destacar que nem todo projeto, necessariamente, resulta

na produo de um produto. Pode-se ter:

x Projeto desenvolvendo um novo produto; x 3URMHWRSDUDGDUXPXSJUDGHHPXPSURGXWRMiH[LVWHQWH

x Projeto para realizar o estudo de viabilidade de um produto; x Projeto para realizar um campanha publicitria para um produto, etc.

Por isso, razovel que o ciclo de vida de um projeto esteja contido em um

(ou mais) ciclos de vida de um produto.

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3) (FCC TRT 2 Regio Tcnico Judicirio Tecnologia da Informao 2014) De acordo com o guia PMBoK, a estrutura genrica do ciclo de vida de projeto apresenta algumas caractersticas, dentre as quais esto as apresentadas no grfico abaixo.

Considerando o ciclo de vida do projeto e as informaes do grfico, INCORRETO afirmar: (A) Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. (B) As curvas representadas pelos custos de mudanas e influncia dos stakeholders, riscos e incertezas so diretamente proporcionais devido s dificuldades da etapa de elicitao de requisitos, que permeia todo o ciclo de vida do projeto. (C) A influncia dos stakeholders, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto. (D) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. (E) Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino. As alternativas so transcries das caractersticas enumeradas pelo PMBOK. O absurdo a alternativa b), que cita que as curvas so diretamente proporcionais. No precisa sequer ler o contedo da sentena para saber que as curvas so inversamente proporcionais. A frase, como um todo, fictcia. Resposta: alternativa b).

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1.7.1 Fases do Projeto O PMBOK afirma que a estrutura de fases de um projeto facilita o

gerenciamento, planejamento e o controle. Geralmente, as fases de um projeto so sequenciais, mas benefcios podem

ser obtidos quando se seguem outros padres. Os tipos bsicos so: Sequenciais modelo tradicional, no qual uma fase comea quando outra

termina. Sobrepostas uma fase pode comear antes do encerramento de outra,

com o objetivo de diminuir o cronograma. Podem aumentar o risco e resultar em retrabalho, caso a fase anterior no fornea informaes suficientes em tempo hbil.

1.8 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E FATORES

AMBIENTAIS DA EMPRESA Ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a

processos de qualquer ou de todas as organizaes envolvidas no projeto, e que podem influenciar em seu sucesso. O PMBOK agrupa esses ativos de processos em duas categorias:

x Processos e procedimentos: normas, polticas, ciclos de vida

padro de produtos e projetos, diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, procedimentos de comunicao da organizao, procedimento de gerenciamento de questes e defeitos, etc. Em UHVXPRWXGRUHODFLRQDGRDcomo a empresa faz as coisas x Base de conhecimento corporativa: bancos de dados de medio

de processos, arquivos de projetos anteriores, base de conhecimento de informaes histricas, lies aprendidas, enfim, tudo que a empresa aprendeu com o tempo

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Os fatores ambientais da empresa, por sua vez, so tanto os fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Podem estar relacionados :

x Cultura;

x Normas governamentais; x Infraestrutura;

x Recursos humanos existentes; x Condies do mercado;

x Estrutura organizacional; x Tolerncia a risco dos stakeholders;

x Clima poltico, etc.

Um fator ambiental da empresa receber nossa ateno especial, as estruturas organizacionais.

1.8.1 Estruturas Organizacionais A estrutura organizacional da empresa um fator ambiental que pode

afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos.

Esta classificao tem por objetivos mostrar o quanto a organizao orientada a projetos (ou no), e como sua estrutura pode influenciar a realizao e consecuo de projetos. A saber:

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Esta tabela sintetiza bem a relao entre as caractersticas de um projeto e a estrutura de uma organizao, desde a organizao funcional, passando pela organizao matricial e organizao por projeto. Uma avaliao em cima desse assunto dificilmente fugir do contedo dessa tabela. Vamos falar um pouco sobre elas.

Organizao funcional:ilustrao

A organizao funcional, conforme mostrado acima, a organizao clssica, que est em vigor nos nossos rgos pblicos. Os departamentos so bem definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se relacionam. Os projetos so atividades bem pontuais nesse tipo de organizao.

Organizao matricial balanceada:ilustrao

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A organizao matricial, por sua vez, possui uma certa orientao a projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na pgina anterior. A estrutura da empresa ainda similar organizao funcional, porm j existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma rea de projetos.

As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao

funcional e o papel do gerente de projetos mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizao projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Enquanto a organizao matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.

Organizao projetizada: ilustrao

Em uma organizao por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma

empresa montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto trabalham juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande independncia e autoridade.

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Organizao composta: ilustrao

Por fim, o guia cita uma organizao composta, na qual uma organizao envolve todas as estruturas anteriores em vrios nveis. Por exemplo, mesmo uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crtico. Essa equipe pode ter muitas das caractersticas de uma equipe de projeto de uma organizao projetizada. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da estrutura hierrquica formal padro durante o projeto. Alm disso, uma organizao pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.

1.9 Equipe de Projeto A equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de indivduos que

atua conjuntamente na execuo do trabalho do projeto para alcanar os seus objetivos. A equipe do projeto inclui o gerente do projeto, o pessoal de gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o trabalho, mas que no esto necessariamente envolvidos no gerenciamento do projeto.

As equipes de projeto podem incluir papis como: 3HVVRDO GH JHUHQFLDPHQWR GR SURMHWR Os membros da equipe que

executam as atividades de gerenciamento do projeto, tais como de elaborao

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do cronograma, oramento, emisso de relatrios e atividades de controle, comunicaes, gerenciamento dos riscos e suporte administrativo. Este papel pode ser desempenhado ou apoiado por um escritrio de gerenciamento de projetos (PMO).

5HFXUVRVKXPDQRVGRSURMHWROs membros da equipe que executam

o trabalho de criao das entregas do projeto. (VSHFLDOLVWDV GH VXSRUWH Os especialistas de suporte executam as

atividades exigidas para o desenvolvimento ou execuo do plano de gerenciamento do projeto. Elas podem incluir atividades como contrataes, gerenciamento financeiro, logstica, jurdicas, de segurana, engenharia, testes, ou controle da qualidade.

5HSUHVHQWDQWHV GH XVXiULRV RX GH FOLHQWHV Os membros da

organizao que aceitarem as entregas ou produtos do projeto podem ser designados para atuar como representantes ou pessoas de contato para garantir a coordenao apropriada, orientar sobre os requisitos ou validar a aceitabilidade dos resultados do projeto.

9HQGHGRUHVVendedores, fornecedores, ou contratadas, so empresas

externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.

0HPEURV SDUFHLURV GH QHJyFLRV Membros de organizaes de

parceiros de negcios podem ser designados como membros da equipe do projeto para garantir sua coordenao adequada.

3DUFHLURV GH QHJyFLRV Parceiros de negcios so tambm empresas

externas, mas tm uma relao especial com a empresa, s vezes obtida atravs de um processo de certificao. Os parceiros de negcios fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel especfico, como instalao, personalizao, treinamento ou suporte.

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2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requisitos, dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados.

O PMBOK 5 edio organiza esse arcabouo de conhecimentos em 47

processos. Esses processos, naturalmente, sero influenciados pelos ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Alm disso, dependendo do porte do projeto, nem todos os 47 processos podero ser empregados.

2.1 GRUPOS DE PROCESSOS O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber: O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para

definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.

J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos

realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.

O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos

realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo.

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos

processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o

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desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do mesmo.

Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos

executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo, verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.

4) (FCC TRT 2 Regio Analista Judicirio Tecnologia da Informao 2014) No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em diversos grupos de processos. Um destes grupos contm os processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias

Dica do professor: jamais se esquea dessa classificao!

Perguntas triviais sobre gesto de projetos sempre passam

pelos grupos de processos. Mais uma vez, para no esquecer!

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e Controle

Encerramento 04612067657




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mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Este grupo de processo identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de (A) avaliao. (B) monitoramento e controle. (C) planejamento. (D) melhoria continuada do projeto. (E) execuo. Grupo de processo FRP D ILQDOLGDGH GH DFRPSDQKDU UHYLVDU H UHJXODU Rprogresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero QHFHVViULDVPXGDQoDVQRSODQRHLQLFLDUDVPXGDQoDVFRUUHVSRQGHQWHV D pra ter dvida pessoal? Monitoramento e controle! Resposta: alternativa b).

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EXERCCIOS

1 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle Tecnologia da

Informao - 2005) Segundo o PMBOK, um projeto pode ser definido como a) um empreeQGLPHQWR FtFOLFR RX FRQWLQXDGR FRP R REMHWLYR GH FULDU

SURGXWRVRXVHUYLoRVYDULDGRV2WHUPRFtFOLFRVLJQLILFDTXHFDGDSURMHWRQmRWHP QHP FRPHoR QHP ILP GHILQLGRV H R WHUPR YDULDGRV VLJQLILFD TXH RVprodutos ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis, garantindo assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.

EXPHPSUHHQGLPHQWRFtFOLFRRXFRQWLQXDGRFRPRREMHWLYRGHFULDUXPSURGXWRRXVHUYLoR~QLFR2WHUPRFtFOLFRVLJQLILFDTXHFDGDSURMHWRQmRWHPnem FRPHoR QHP ILP GHILQLGRV H R WHUPR ~QLFR VLJQLILFD TXH R SURGXWR RXservio produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes.

FXPHPSUHHQGLPHQWRWHPSRUiULRFRPRREMHWLYRGHFULDUXPSURGXWRRXVHUYLoR~QLFR2WHUPRWHPSRUiULRVLJQLILFDTXHFDGDSURMHWRWHPXPFRPHoRH XP ILP EHP GHILQLGRV H R WHUPR ~QLFR VLJQLILFD TXH R SURGXWR RX VHUYLoRproduzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes.

d) um empreendimento WHPSRUiULRFRPRREMHWLYRGHFULDUSURGXWRVRXVHUYLoRV YDULDGRV 2 WHUPR WHPSRUiULR VLJQLILFD TXH FDGD SURMHWR WHP XPFRPHoRHXPILPEHPGHILQLGRVHRWHUPRYDULDGRVVLJQLILFDTXHRVSURGXWRVou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis, garantindo assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.

HXPHPSUHHQGLPHQWRWDQWRFtFOLFRRXFRQWLQXDGRTXDQWRWHPSRUiULRcom o objetivo de gerenciar o desenvolvimento de produtos que envolvem mo de obra especializada.

Os projetos tm natureza temporria e tm datas de incio e fim definidas,

e estaro concludos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos. Servem para lanar um produto novo ou servio que no existia anteriormente. Podem simplesmente produzir resultados, como os resultados de uma pesquisa.

As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a

organizao funcionando. Destaco ainda que projetos podem resultar em novas operaes. Por

exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser uma operao da montadora.

Resposta certa, letra c).

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2 Questo) (FCC SEFAZ/SP Agente Fiscal de Rendas 2009 Tecnologia da Informao) A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar:

a) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto.

b) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em funcionamento.

c) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto.

d) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que desenvolve um conhecimento.

e) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio. Analisando as alternativas: a) Sim, verdade. Por ocasio de um projeto, pessoas especficas com

habilidades particulares so reunidas em torno de um objetivo comum. Aps o trmino do projeto, normal que essa equipe seja desfeita.

b) Errado! J sabemos que o projeto um esforo temporrio! c) $WHQomR 1mR VH GHL[H OHYDU SHOD SDODYUD WHPSRUiULR 2 SURMHWR p

temporrio, mas os frutos gerados por ele, a princpio, no compartilham desse carter.

d) Verdade; e) Verdade tambm. 3 Questo) (FCC TRE/SP Analista Judicirio Anlise de

Sistemas 2012) Sobre gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por

um sistema e o custo de seu desenvolvimento. b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre

proporcional ao nmero de pessoas alocadas a ele. c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o

ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento. d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um

contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados para se adaptar a esse preo.

e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.

Uma questo interessante com conceitos genricos sobre gerncia de

SURMHWR2GHVWDTXHGHVWDTXHVWmRpTXHR30%2. IDODHPWDPDQKR LGHDOGHHTXLSHDSDUWLUGRTXDOSDUD FDGDSHVVRDDGLFLRQDODORFDGDDRSURMHWRPDLV

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um integrante para diviGLULQIRUPDo}HVHPLWLURSLQL}HVRXVHMDEDWHUFDEHoDComo consequncia, prejudica-se o projeto, inclusive em seus prazos.

Basta traar um paralelo com reunies. At um certo ponto, o nmero de pessoas agrega valor reunio (prega-se um nmero entre 5 e 7 pessoas). A partir disso, mais uma pessoa pra falar, divergir, emitir opinies, e tornar a reunio cansativa e contraproducente. a mesma coisa no desenvolvimento de um projeto.

Alternativa b). 4 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de TI

- 2011) No tocante abrangncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e especfico para o mais abrangente e alinhado estratgia da organizao, encontram-se os processos de gerenciamento de

a) projeto, de portflio e de programa. b) programa, de portflio e de projeto. c) portflio, de projeto e de programa. d) projeto, de programa e de portflio. e) programa, de projeto e de portflio. Voc j sabe responder essa pergunta!

Resposta certa, alternativa d). 5 Questo) (FCC TRE/CE Tcnico Judicirio Operao de

Computador - 2012) De acordo com o estabelecido no PMBOK, NO uma fase do ciclo de vida de um projeto

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a) o incio. b) o encerramento. c) a organizao e preparao. d) a execuo. e) a integrao. J conversamos sobre no confundir o ciclo de vida de um projeto com os

grupos de processos do PMBOK. De qualquer maneira, as alternativas j deixam claro que se trata de outra coisa, que no os grupos de processos.

As alternativa de a) a d) apresentam o ciclo de vida. A alternativa e) foge

do contexto. 6 Questo) (FCC ARCE Analista de Regulao Analista de

Sistemas 2012) O PMBoK Project Management Body of Knowledge traz um glossrio com termos padronizados que so frequentemente usados em projetos, programas e atividades de gerenciamento. Existe uma associao correta entre um termo e sua definio em:

a) Ciclo de vida do produto: conjunto de fases, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.

b) Sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos formais e documentados que define como as entregas e a documentao do projeto sero controladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das reas de aplicao, o sistema de controle de mudanas um subconjunto do sistema de gerenciamento de configurao.

c) Validao: processo de formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas.

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d) Ciclo de vida do projeto: conjunto de fases que no se sobrepem, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida geralmente a deteriorao e a morte do produto.

e) Validao do escopo: tcnica de avaliao de um componente ou produto durante ou no final de uma fase ou projeto para garantir que est de acordo com os requisitos especificados.

Prefiro, at mesmo para tornar essa questo mais didtica, reescrever os

termos desta questo organizados corretamente. Como eu disse, eventualmente as questes de PMBOK so mais refinadas.

Ciclo de vida do produto: conjunto de fases que no se sobrepem,

geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida geralmente a deteriorao e a morte do produto.

Ciclo de vida do projeto: conjunto de fases, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.

Validao: tcnica de avaliao de um componente ou produto durante ou no final de uma fase ou projeto para garantir que est de acordo com os requisitos especificados.

Validao do escopo: processo de formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas.

Sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos formais

e documentados que define como as entregas e a documentao do projeto sero controladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das reas de aplicao, o sistema de controle de mudanas um subconjunto do sistema de gerenciamento de configurao.

Portanto, houve troca de conceitos, dois a dois. Nossa resposta correta a

alternativa b). 7 Questo) (FCC TRT/6 Regio Analista Judicirio Tecnologia

da Informao 2012) Com relao ao ciclo de vida do produto, segundo o PMBOK, considere:

I. Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais ciclos de vida do produto. O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao, sendo que a ltima fase do ciclo de vida de um produto a entrega para o cliente final.

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II. Vrios aspectos do ciclo de vida do produto prestam-se execuo como projetos, por exemplo, a realizao de um estudo de viabilidade, a conduo de pesquisas de mercado, a execuo de campanhas publicitrias, a instalao de um produto, realizao de dinmicas de grupo e de avaliaes de produtos em mercados de teste. Em cada um destes exemplos, o ciclo de vida do projeto difere do ciclo de vida do produto.

III. Quando a sada do projeto est relacionada a um produto, existem muitas relaes possveis. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto pode ser um projeto em si. Ao mesmo tempo, um produto existente pode se beneficiar de um projeto para o acrscimo de novas funes ou caractersticas.

Est correto o que se afirma em a) II e III, apenas. b) I, II e III. c) I e III, apenas. d) I, apenas. e) III, apenas. (VSHURTXHYRFrWHQKDREVHUYDGRDSHJDGLQKDQRLWHP,DRDILUPDUTXHD

ltima fase do ciclo de vida de um produto a entrega SDUDRXVXiULRILQDO3RLVj sabemos que esta fase a morte, ou deteriorao do produto!

No mais, todo o contedo dos trs itens verdadeiro (incluindo o restante das sentenas do item I). O que nos leva a marcar a alternativa a).

8 Questo) (FCC Prefeitura de So Paulo Auditor Fiscal

Tributrio Municipal I (ISS) Tecnologia da Informao 2012) Segundo o PMBOK, os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizaes envolvidas no projeto que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas categorias. So elas:

a) Processos individuais e Processos coletivos. b) Processos e procedimentos e Base de conhecimento corporativa. c) Processos de gerenciamento e Processos externos. d) Processos de planejamento e Processos de execuo. e) Processos de monitoramento e controle e Processos de encerramento. Os ativos de processos organizacionais, como j vimos, se relaciona ao

FRPR D HPSUHVD ID] DV FRLVDV GLIHUHQWHPHQWH GRV fatores ambientais da empresa, que so fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso de um projeto.

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Os ativos de processos organizacionais so agrupados em duas categorias: processos e procedimentos (rotina da empresa) e base de conhecimento corporativa (lies aprendidas).

Resposta certa, alternativa b). 9 Questo) (Cesgranrio BNDES - Analista de Suporte - 2008)

Segundo o PMBOK, NO caracterstica de um projeto: a) possuir incio e fim definidos. b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos. c) ser contnuo e repetitivo. d) criar servios nicos. e) criar produtos nicos. Alguma dvida aqui? No admito aluna ou aluno meu dizendo que o projeto

contnuo e repetitivo! Item a ser marcado, alternativa c). 10 Questo) (ESAF STN Desenvolvimento de Sistemas de

Informao - 2008) O conjunto de atividades necessrias criao de um servio exclusivo, at uma data limite, representa

a) uma implementao b) uma operao c) um programa d) um projeto e) uma instruo Projeto, simples assim. Alternativa d). 11 Questo) (FMP ISS/POA Agente Fiscal da Receita Municipal -

2012) Qual das alternativas listadas corresponde definio de projeto, de acordo com o PMBOK?

a) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo esperado.

b) Conjunto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados positivamente ou negativamente no resultado final.

c) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.

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d) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico abrangente.

e) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico.

Perceba que todas as alternativas, de a) a d), so incompletas, pelo menos.

De acordo com o PMBOK, o projeto um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto, servio ou resultado nico. Alternativa e).

12 Questo) (FCC TRT 6 Regio - Analista Judicirio Tecnologia

de Informao 2012) Segundo o PMBOK, a governana de projetos oferece um mtodo abrangente e consistente de controle e garantia de sucesso do projeto, considerando duas restries que devem ser observadas.

Uma das restries que a abordagem da governana do projeto deve ser descrita no plano de gerenciamento do projeto. A outra que

a) em projetos com vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre

elas durante o ciclo de vida do projeto. A governana do projeto deve se restringir s fases isoladas, deixando o tratamento das relaes com a equipe de gerenciamento do projeto.

b) da mesma maneira que o gerenciamento do projeto, a governana do projeto deve dividir um projeto em duas fases onde uma equipe diferente pode escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase.

c) a organizao da governana do projeto deve estabelecer polticas que padronizam todos os projetos, enquanto a equipe de gerenciamento encarregada de escolher as polticas mais apropriadas para seu projeto especfico.

d) a governana do projeto deve se adequar ao contexto mais amplo do programa ou da organizao patrocinadora.

e) a equipe de governana do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas.

Esta questo exige que voc diferencie as atribuies da governana do

projeto e do gerenciamento do projeto. O gerenciamento do projeto realizado pelo gerente e sua equipe, ao passo que a governana do projeto envolve escales superiores do gerente, provavelmente prximos ao topo da organizao. Vamos s alternativas:

a) em projetos com vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre

elas durante o ciclo de vida do projeto. A governana do projeto deve se restringir s fases isoladas, deixando o tratamento das relaes com a equipe de

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gerenciamento do projeto. - O erro est explcito, uma vez que a governana do projeto deve cuidar tanto das fases do projeto como do tratamento das relaes entre elas.

b) da mesma maneira que o gerenciamento do projeto, a governana do

projeto deve dividir um projeto em duas fases onde uma equipe diferente pode escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase. - Esse item um pouco sem sentido, pois cabe governana do projeto verificar se h a necessidade de dividir o projeto em vrias fases ou no. Em caso afirmativo, a governana dever realizar tal diviso.

c) a organizao da governana do projeto deve estabelecer polticas que

padronizam todos os projetos, enquanto a equipe de gerenciamento encarregada de escolher as polticas mais apropriadas para seu projeto especfico. - Na verdade, o guia diz que algumas organizaes podem estabelecer diretrizes a serem seguidas em todos os projetos, enquanto outras podem permitir que a equipe de gerenciamento escolha as polticas mais apropriadas para seu projeto especfico.

d) a correta! Simplificando: a governana do projeto deve ocorrer no

escopo do projeto (ou seja, no deve haver ingerncias em outras reas da empresa), assim como deve adequar-se ao seu programa e a quem o patrocina.

e) a equipe de governana do projeto precisa identificar as partes

interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. - Na verdade, essa responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto, e no da equipe da governana do projeto, que se encontra em patamar mais elevado na organizao.

Percebam que essa uma questo que exige mais ateno, e

inevitavelmente se trabalha por eliminao. Resposta certa, alternativa d). 13 Questo) (FMP ISS/POA Agente Fiscal da Receita Municipal -

2012) 6HJXQGRR30%2.TXDOFRQFHLWRpH[SUHVVRFRPDIUDVH$SOLFDomRGHconhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a ILPGHDOFDQoDUVHXVREMHWLYRV

a) Planejamento estratgico. b) Gerncia de projetos. c) Definio de operaes. d) Definio de projeto. e) Gerncia de operaes.

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Gerenciar um projeto aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos. Palavras do PMBOK.

Alternativa b). 14 Questo) (Cesgranrio - Eletrobrs Analista de Sistemas

Engenharia de Software 2010) Um gerente de projetos est tentando concluir um projeto de desenvolvimento de software, mas est enfrentando dificuldades para designar adequadamente os recursos, devido sua pouca autoridade. Os recursos j alocados no tm dedicao exclusiva, pois o tempo dividido entre as tarefas departamentais e a do projeto. Considerando o PMBOK, em qual forma de organizao o gerente de projetos trabalha?

a) matricial forte b) matricial apertada c) funcional d) projetizada e) projetizada compartilhada Esta questo trata da estrutura organizacional das organizaes e

empresas, e o PMBOK gosta de frisar esta parte. Vamos rever a tabela das estruturas organizacionais e suas caractersticas?

Pelas reclamaes do enunciado, espero que voc tenha visualizado que a resposta correta a letra c). O gerente de projeto em organizao funcional , sem dvidas, o que enfrenta mais dificuldades no desempenho de suas atividades.

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15 Questo) (Cesgranrio Petrobrs Analista de Sistemas Jnior Processos de Negcio - 2011) Segundo o PMBOK 5a Edio, as estruturas organizacionais influenciam na forma como os projetos so executados. Nesse contexto, na estrutura organizacional

a) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto. b) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel a

total. c) matricial balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projeto

trabalha para o mesmo em tempo integral. d) matricial forte, a disponibilidade de recurso de moderada a alta. e) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial. Analisando as alternativas: a) Gerente de projeto no tem poder sobre o oramento em organizao

funcional. Errada; b) Autoridade de considervel a total caracterstica de organizao

projetizada. Errada; c) O pessoal administrativo da gerncia do projeto s trabalha em tempo

integram em organizaes matriciais fortes e projetizadas. Errado; d) Correta. e) Errado. Em organizaes projetizadas, o gerente de projeto possui

dedicao total ao projeto. 16 Questo) (ESAF Comisso de Valores Mobilirios Analista de

Sistemas 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto: a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente

Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores. b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de

Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes. Mantenedores.

c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters.

d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas Concorrentes.

e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.

As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes

(por exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto.

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Agora, com o conceito em mente, analisemos as alternativas: A letra a) no aparenta ter nada errado; a b) fala em Programa de

Treinamento, Gerentes de Conta.... a c) fala em Pool de Programao(?), Webmasters.....a d) fala em Secretaria Executiva, Coachers, e a e) absurda, citando Estratgias e Logstica.

Pois , fiquemos com a letra a). E, no custa relembrar, o concorrente no um stakeholder.

17 Questo) (FCC TRE/RJ Analista de Sistemas 2012) O Project

Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos, entre os quais:

a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica. b) Iniciao, Crtica e Execuo. c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo. d) Otimizao, Planejamento e Encerramento. e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle. Eu falei que esses grupos de processos nunca podem ser esquecidos! O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para

definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal;

J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos;

O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto;

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes;

Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais.

Particularmente, acho esta sequncia razoavelmente lgica, e uma

pergunta envolvendo estas definies elementares destes grupos de processos dificilmente conseguiro te confundir.

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Desta forma, nossa resposta a letra e). Prossigamos! (CESPE TCU Auditor Federal de Controle Externo Tecnologia

da Informao - 2010) Considerando o corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos da 5. edio do PMBOK, julgue os itens seguintes.

18 As fases de um projeto so divises desse projeto, sendo que o trabalho

em cada uma delas tem foco distinto do de qualquer outra fase e, por isso, geralmente cada fase requer organizao e habilidades especficas.

Correta. Este texto transcrio do PMBOK. 19 Na estrutura organizacional funcional clssica, o oramento de um

projeto controlado pelo gerente funcional da empresa e no pelo gerente do projeto.

Correta. Como j vimos, em uma estrutura organizacional clssica, o

gerente de projeto tem nenhuma ou quase nenhuma autoridade, e no possui controle algum sobre o oramento.

20 Um gerente de projeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados

por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.

Errada. Questo maldosa! Apesar de o incio estar correto, pode sim o PMO

gerenciar diretamente um projeto, segundo a quarta edio do PMBOK, mas apenas em condies excepcionais.

(CESPE TCE/ES Auditor de Controle Externo Tecnologia da

Informao - 2012) Julgue os itens subsecutivos, relativos a gerenciamento de projetos.

21 Em uma organizao do tipo funcional, a equipe designada para

trabalhar em um projeto subordina-se a um gerente de projetos e deve dedicar-

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se apenas ao desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros trabalhos do departamento.

Errada. Como j vimos, em uma organizao funcional a autoridade do

gerente de projeto baixssima. Logo, a equipe designada continua subordinada aos seus respectivos chefes funcionais, e trabalham pro projeto apenas em KRUiULROLYUHSRLVDSULRULGDGHpRWUDEDOKRFRWLGLDQR

22 Na etapa do ciclo de vida de um projeto que est prestes a ser

concludo, as mudanas tendem a ser mais onerosas. Certa. Inclusive, autores afirmam que mudanas no fim de ciclo de vida

em um projeto podem custar de 10 a 100 vezes mais do que caso a mudana fosse detectada durante o planejamento. Por isso tal fase to importante.

23 O projeto de lanamento de novo automvel no mercado exemplo de

uma fase do ciclo de vida desse produto. Certa. Aps o lanamento, a produo deste novo carro, sem dvidas, ser

uma operao continuada. Entretanto, o lanamento do veculo, desde os primeiros rascunhos at o seu lanamento, certamente compreende um projeto.

24 Os processos de execuo tm por finalidade, entre outros, gerenciar

pessoas, cumprir processos, gerenciar as comunicaes e controlar as comunicaes do projeto com base no plano de gerenciamento do projeto.

Errada. A afirmativa comea de maneira correta, mas, avaliar o

desempenho do projeto atribuio dos processos de monitoramento e controle. 25 Todo projeto temporrio, tendo uma data de incio e uma data de fim

definidas. Certa. 6HQWHQoDVGR WLSR VHPSUH WRGR QXQFD LQYDULDYHOPHQWHQRV

deixam com um p atrs da orelha para marcarmos certo, ainda mais em questes CESPE. Contudo, ns sabemos que todo projeto possui uma delimitao no tempo.

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26 Questo) (Formulao pessoal) No uma funo do Escritrio de

Projetos (Project Management Office) a) Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso de gerentes de

projetos. b) Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos

administrados pelo PMO. c) Controlar o oramento da organizao. d) Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e

modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto.

e) Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos.

Quanto questo, espero que voc tenha percebido que a nica alternativa

que possui uma idia no alinhada com as demais a letra c). O Escritrio de Projetos no controla o oramento da organizao.

Aproveito esta questo para chamar a ateno para um ponto polmico. O

PMO no um ncleo executor de projetos, e sim um detentor de know-how, auditor dos projetos e assessor dos gerentes de projetos, que pertencem a outras reas da administrao. Entratanto, no seria absurdo que gerentes de projetos mais experientes integrassem o PMO, e que eventualmente esse escritrio gerenciasse um projeto mais importante para a organizao, na figura de um ou mais integrantes. O PMBOK, em sua quarta edio, abriu essa possibilidade para o PMO.

(CESPE ANAC Analista rea 4 - 2012) 27 O desenvolvimento de um novo software poder ser conduzido como o

gerenciamento de um projeto e as operaes podero ser conduzidas como gerenciamento dos processos do negcio.

Correto. 28 Em um projeto em que foi adotada a estrutura organizacional matricial

balanceada, divide-se o controle do oramento entre o gerente do projeto e o gerente funcional e tem-se o gerente de projetos em realizao de atividades em

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tempo integral, ao passo que o corpo administrativo exerce suas tarefas em tempo parcial.

Certa. (CESPE MPOG Categoria Profissional 7 - 2013) 29 Em cada projeto, criam-se produtos, servios ou resultados exclusivos,

mesmo que se gerencie o projeto em porta-flios, ou seja, realizando-se um agrupamento com vistas a facilitar o gerenciamento desse trabalho e a atingir os objetivos de negcios estratgicos da organizao, por meio do plano de gerenciamento de projeto. Esse tipo de plano iterativo, sendo elaborado progressivamente mediante melhorias contnuas ao longo do ciclo de vida do projeto.

Certa. (CESPE BACEN Analista rea 2:Infraestrutura de TI - 2013) A

propsito da 5. edio do PMBok, julgue os itens que se seguem. 30 Considerando-se que, na fabricao de um produto, a equipe de projeto

tenha encontrado dificuldades para elaborar o termo de abertura do projeto, correto afirmar que, para concluir a tarefa, a equipe no identificou bem os objetivos ou o produto do projeto.

Errada. O termo de abertura do projeto no define de forma irreversvel o

produto a ser criado. Para refinar o escopo do projeto, existem os processos da rea de conhecimento de Escopo.

31 PMO (Project Management Office) , em uma organizao, uma unidade

que pode recomendar o cancelamento de projetos, priorizar projetos, ajudar a fornecer recursos e fazer parte do comit de controle de mudanas.

Certa.

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32 Questo) (FCC TRT/2 Regio Analista Judicirio Tecnologia da Informao - 2014) No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em diversos grupos de processos. Um destes grupos contm os processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Este grupo de processo identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de

a) avaliao.

b) monitoramento e controle.

c) planejamento.

d) melhoria continuada do projeto.

e) execuo.

Grupo de processo FRPD ILQDOLGDGH GH Dcompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes

D pra ter dvida pessoal? Monitoramento e controle!

Alternativa b).

33 Questo) (CETRO SEMSA/Manaus Analista de Sistemas 2012) Quanto ao gerenciamento de projetos, assinale a alternativa que apresenta a ao correta a ser tomada em, primeiro lugar, por um gerente de projeto quando outro gerente de um projeto de vital importncia solicita o emprstimo temporrio de um colaborador.

a) Cede o colaborador, pois o projeto de vital importncia. b) Ignora o pedido, pois o pedido, se justificvel, deve ser decidido por um

nvel hierrquico superior. c) Faz anlise de risco para o seu projeto ao emprestar o colaborador. d) Refaz seu cronograma para contornar o emprstimo. e) Aciona os nveis hierrquicos superiores para tomar a deciso. Esta uma questo tpica de raciocnio. Perceba que a questo pede a ao

correta a ser tomada em primeiro lugar. Ou seja, dentre as vrias decises

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apresentadas nas assertivas, qual seria a primeira coisa a fazer. Analisemos as assertivas:

a) Ceder o colaborador no mnimo estranho! Pediu um colaborador, e

vai ceder sem questionar? b) Ignorar o pedido o projeto do outro gerente de vital importncia.

Ignorar o pedido no parece ser uma conduta sensata; c) Analisar o risco do emprstimo do colaborador vejo aqui uma

boa conduta. Afinal, nada foi decidido. Uma vez analisado o risco, duas alternativas so viveis: ceder o colaborador, caso o risco seja muito baixo, ou levar o problema ao escalo superior, caso o risco seja de moderado a alto. Afinal de contas, o gerente de projeto o responsvel pelo xito do mesmo, e consequncias do afastamento de um colaborador-chave devem ser avalizadas por algum stakeholder influente, provavelmente pelo patrocinador;

d) Refazer o cronograma mais uma vez, inconveniente partir para uma conduta destas sem nenhuma anlise;

e) Acionar os nveis hierrquicos superiores esta a nica alternativa que poderia causar alguma dvida maior. Agora, imagine o gerente de projetos levando esse problema adiante. Qual seria a SURYiYHOSULPHLUDSHUJXQWDGRVWDNHKROGHUGHQtYHOVXSHULRU9HPFigerente, qual seria o impacto do emprstimo temporrio desse FRODERUDGRUSDUDRSURMHWR"&HUWDPHQWHILFDULDIHLo para o gerente no saber responder a essa pergunta, por no ter feito a anlise de risco antes.

Portanto, bem razovel que a alternativa c) seja o item a ser marcado. 34 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 -

2013 prova anulada) Em relao estrutura projetizada, correto afirmar que ela tem como

a) vantagem o fato de que um nico indivduo, o gerente de projetos,

mantm uma autoridade completa sobre o projeto como um todo. b) vantagem o fato de que especialistas em determinado assunto podem

ser utilizados em diferentes projetos. c) vantagem o fato de existir uma grande flexibilidade no uso dos recursos

humanos necessrios ao projeto. d) desvantagem o fato de que as comunicaes so dificultadas em

comparao estrutura funcional. e) desvantagem o fato de no existir uma unidade de comando dentro do

projeto.

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A estrutura projetizada aquela na qual a organizao totalmente orientada a projetos, e o organograma da organizao montado especificamente para atender aos mesmos.

Organizao projetizada:ilustrao

As principais caractersticas de uma organizao projetizada so:

x Autoridade alta a quase total do gerente de projetos; x Disponibilidade de recursos de alta a quase total;

x Total controle do gerente de projetos sobre o oramento; x Dedicao integral ao projeto do gerente e de sua equipe.

Analisando as alternativas: a) vantagem o fato de que um nico indivduo, o gerente de

projetos, mantm uma autoridade completa sobre o projeto como um todo. correta!

b) vantagem o fato de que especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes projetos. o PMBOK no fala nada sobre isso. Inclusive, d a entender que a equipe de um projeto se dedica exclusivamente a ele;

c) vantagem o fato de existir uma grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessrios ao projeto. o PMBOK no fala nada sobre isso. Inclusive, d a entender que a equipe de um projeto se dedica exclusivamente a ele;

d) desvantagem o fato de que as comunicaes so dificultadas em comparao estrutura funcional. nitidamente errado, pois com dedicao integral ao projeto no h obstculos para comunicaes internas;

e) desvantagem o fato de no existir uma unidade de comando dentro do projeto. errado. O gerente a unidade de comando do projeto.

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35 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 -

2013 prova anulada) Roberto foi admitido como gerente de projeto em uma empresa de estrutura matricial. Assinale a alternativa que apresenta a expectativa de Roberto quanto comunicao.

a) De fcil gerncia. b) Aberta e exata. c) Simples. d) Sem conflitos. e) Complexa. Na estrutura matricial, existe uma diviso da equipe entre as suas

atribuies no projeto e suas responsabilidades junto ao seu departamento funcional.

Isto posto, razovel imaginar que a comunicao ser complexa, uma vez que a equipe do projeto se ver dividida entre a chefia funcional e o gerente de projetos, ambos com nveis de autoridade similares.

Alternativa e). 36 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 -

2013 prova anulada) Assinale a alternativa que no apresenta um componente do resultado de um projeto.

a) A manuteno de um produto. b) O desenvolvimento de um novo servio. c) A construo de uma casa com piscina. d) A implantao de novo procedimento. e) A implantao de um novo processo de negcio. O projeto produzir produto, servio ou resultado exclusivo. Ou seja,

ele precisa produzir algo indito. Das alternativas citadas, a nica que destoa a alternativa a). A

manuteno de um produto uma operao continuada. 37 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 -

2013 prova anulada) Em relao a projetos, marque V para verdadeiro ou F para falso e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta.

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( ) So realizados por equipes. ( ) Possuem data para terminar. ( ) Os custos envolvidos so monitorados pela gerncia executiva. ( ) Terminam quando o objetivo alcanado. a) F/ V/ V/ F b) V/ V/ V/ V c) F/ F/ F/ F d) V/ F/ V/ F e) V/ V/ F/ V Analisando os itens: So realizados por equipes. correto. Possuem data para terminar correto, pois os projetos so finitos. Os custos envolvidos so monitorados pela gerncia executiva

correto. Embora o gerente de projetos possa ter autoridade sobre o oramento, bvio que o alto escalo monitorar os custos. Afinal, ela precisa acompanhar DHYROXomRGRVJDVWRVSDUDVDEHUVHRSURMHWRQmRpXPUDORGHUHFXUVRVGDorganizao.

Terminam quando o objetivo alcanado - correto, pois os projetos so finitos.

Resposta correta, alternativa b). 38 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 -

2013 prova anulada) Em relao ao escritrio de projetos, analise as assertivas abaixo.

I. Ele pode realizar fechamento de projeto. II. de sua competncia o desenvolvimento de procedimentos a serem

seguidos no desenvolvimento dos projetos. III. No sua funo o treinamento de equipes de trabalho quanto aos

procedimentos a serem seguidos. correto o que se afirma em a) I, apenas. b) I e II, apenas. c) I e III, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III. Analisando as alternativas:

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Ele pode realizar fechamento de projeto ateno ao verbo!

Dependendo da autoridade do PMO, ele poder sim encerrar projetos sob sua alada.

de sua competncia o desenvolvimento de procedimentos a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos Perfeito. atribuio de qualquer PMO fornecer expertise para o desenvolvimento de projetos em geral.

No sua funo o treinamento de equipes de trabalho quanto aos procedimentos a serem seguidos errado. atribuio de qualquer PMO fornecer expertise para o desenvolvimento de projetos em geral.

Resposta certa, alternativa b). 39 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 -

2013 prova anulada) Assinale a alternativa que apresenta uma classificao de processos de gerenciamento de projetos que no mais recomendada.

a) Processos de Iniciao. b) Processos de Planejamento. c) Processos de Fechamento. d) Processos de Monitoramento e Controle. e) Processos Facilitadores. Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,

Encerramento (Fechamento). No existem Processos Facilitadores. Alternativa e). 40 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 -

2013) Quanto aos conceitos de gesto de programas, marque V para verdadeiro ou F para falso e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta.

( ) Concentra-se nas interdependncias do projeto e ajuda a determinar a

melhor abordagem para gerenci-lo. ( ) No pode incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo de

projetos distintos no programa. ( ) Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa

sempre ter projetos.

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( ) Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor,

tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um programa e no como um portflio de projetos.

a) V/ F/ F/ V b) V/ F/ V/ F c) F/ V/ F/ V d) F/ V/ V/ F e) V/ V/ F/ V Analisando: Concentra-se nas interdependncias do projeto e ajuda a

determinar a melhor abordagem para gerenci-lo correto. Programas procuram obter benefcios de projetos que no poderiam ser obtidos caso eles fossem coordenados isoladamente.

No pode incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo

de projetos distintos no programa errado. Justamente para a obteno de benefcios, os programas podem conter outras atividades.

Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um

programa sempre ter projetos correto. No faz sentido a existncia de programas sem projetos, uma vez que os programas procuram obter benefcios de projetos que no poderiam ser obtidos caso os projetos fossem coordenados isoladamente.

Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor,

tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um programa e no como um portflio de projetos errado. Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. Se no h nada em comum nos projetos, a no ser o cliente final, seu vendedor, sua tecnologia ou recurso compartilhado, existe apenas um portflio de projetos, no um programa.

Alternativa b). 41 Questo) (CETRO ANVISA Analista Administrativo rea 5 -

2013) Quanto ao escritrio de projetos, analise as assertivas abaixo. I. Controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma

possvel aos seus objetivos.

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II. Gerencia as principais mudanas do escopo do programa que podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios.

III. Gerencia as restries de escopo, cronogra

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