Aula 06

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO

PROFESSOR RENATO FENILI

1

Caro(a) amigo(a),

Na aula 05, estudamos a Gesto da Qualidade aplicada ao ser

pblico, culminando na abordagem do GesPblica, bem com dos critrios

de avaliao da gesto pblica.

Agora estudaremos a dinmica e os conceitos inerentes Gesto

Estratgica, de acordo com a seguinte programao:

AULA CONTEDO

6

Gesto estratgica: Negcio, misso, viso de futuro,valores. Diagnstico organizacional: anlise dos ambientes

interno e externo. Indicadores de desempenho. Tipos deindicadores. Variveis componentes dos indicadores;

planejamento estratgico, ttico e operacional.

No h como deixar de registrar meus votos de um feliz natal,

repleto de paz e de renovao de esperana a voc.

Tudo pronto? Ento vamos ao trabalho!



2

I. ADMINISTRAO ESTRATGICA

Preliminarmente, essencial situarmos a relao entre a

Administrao Estratgica e a realidade da Administrao Pblica

brasileira.

Os preceitos da administrao estratgica surgem ainda na dcada

de 1960, tendo por alvo organizaes inseridas na iniciativa privada.

Contudo, com a modernizao da administrao pblica preconizada no

modelo gerencial, a partir da dcada de 1980 (e no Brasil a partir de

1995, como vimos na aula 01) a Administrao Estratgica foi inserida nas

prticas de gesto da esfera pblica, como um modo de consecuo de

maior eficincia.

Desde o final do sculo passado, o Governo brasileiro vem adotando

instrumentos de gesto voltados ao longo prazo, especialmente no que diz

respeito busca por resultados em termos de infraestrutura e crescimento

econmico. Tais esforos tm sido espelhados nos planos plurianuais

(PPAs), verificando-se uma mudana significativa da administrao

pblica em termos estratgicos, sendo o empreendedorismo e a gesto

por resultados traos caractersticos dessa evoluo.

Somando-se aos esforos gerais do Governo, a partir do incio da

dcada de 2000, a maioria das organizaes pblicas brasileiras iniciou a

prtica de elaborao de seus planejamentos estratgicos. O intuito

era a definio das direes a serem seguidas por estas organizaes,

com vistas a alcanarem objetivos definidos em longo prazo.

Uma vez concludos os planejamentos estratgicos, os rgos

pblicos lanaram-se implementao das aes planejadas. Atualmente,

diversas so as organizaes estatais que se encontram no trmino do

primeiro ciclo de gesto estratgica, ou no incio do segundo. No atual

contexto, a Administrao Estratgica est amplamente difundida na

Administrao Pblica do Brasil, o que justifica a cobrana deste tpico,

pela ESAF, dentro da disciplina Gesto Pblica.

1. O conceito de Estratgia e as caractersticas bsicas daAdministrao e Planejamento Estratgico

Apesar de a literatura da rea no ser pacfica quanto elucidao

do conceito estratgia, para fins de nossos estudos, podemos adotar a

definio proposta por Whittington, Scholes e Johnson (2011, p. 25):



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Estratgia a orientao e o alcance de uma organizao a longo prazo,

que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da

configurao de recursos e competncias com o intuito de atender s

expectativas dos stakeholders.

Quando passamos discusso sobre o modo de definio,

implantao e controle da estratgia de uma organizao, ingressamos

em um processo denominado administrao estratgico (ou, para

alguns autores, planejamento estratgico), assim definido por Kotler

(1975):

O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite

estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau

de interao com o ambiente.

O planejamento estratgico uma metodologia introduzida por Igor

Ansoff em 1965, por meio de sua obra Estratgia Corporativa, que deu

origem chamada Escola do Planejamento Estratgico. O intuito era

atender a empresas que enfrentavam problemas de reduo de

competitividade e diminuio de produtividade, e que se mostravam

insatisfeitas com as tcnicas at ento utilizadas como controle

financeiro e oramento a longo prazo (ANSOFF, 1988).

As tcnicas preconizadas pela Escola do Planejamento Estratgico

inovaram ao levarem em considerao o aumento da complexidade do

ambiente corporativo e as turbulncias do mercado. Ao admitir que o

futuro provavelmente no ser a repetio do passado (dada a constante

mutao do ambiente da organizao), estabelece-se a diferena entre

planejamento estratgico e planejamento a longo prazo:



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1. (ESAF / SUSEP / 2010) Um planejamento estratgicoquando se d nfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do

cenrio.

c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situaopassada.

d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

As principais caractersticas do planejamento estratgico podem ser

assim arroladas:

orienta-se para o longo prazo (usualmente o horizonteestratgico gira em torno de 4 anos);

sistmico, ou seja, abrange toda a organizao (todos osrecursos, visando a obter sinergia1 das potencialidades

1

H sinergia quando todos os elementos de um conjunto esforam-se em uma mesma direo, visando aalcanar um determinado objetivo comum. Neste caso, o resultado da ao coordenada maior do que asimples soma dos esforos individuais.



5

organizacionais, exigindo o envolvimento no s da alta

direo, mas sim de todos os colaboradores);

relaciona-se adaptao da organizao a um ambientemutvel. Para tanto, no basta a anlise isolada de situaes

passadas, presentes ou futuras: h de se considerar uma

anlise global de cenrio;

definido pela cpula organizacional; uma forma de aprendizagem organizacional, ao promover

uma postura de constante adaptao ao ambiente;

exige a elaborao e o acompanhamento da implementao por meio de indicadores de desempenho.

Considerando-se os aspectos destacados em negrito, vemos que a

alternativa A est correta.

Resposta: A.

Antes de nos aprofundarmos no estudo da Administrao

Estratgica, essencial fazermos uma distino muito cobrada em

concursos. Levando-se em conta critrios como orientao temporal,

abrangncia dentro da organizao e elaborao, h de se diferenciar o

planejamento estratgico dos planejamentos ttico e operacional.

O planejamento ttico orienta-se ao mdio prazo. Usualmente

de autoria da gerncia intermediria, e, abrange um segmento da

organizao (por exemplo, um departamento). o planejamento ttico

que, muitas vezes, faz a ligao entre as diretrizes estratgicas e as aes

operacionais.

J o planejamento operacional voltado ao curto prazo. de

autoria da gerncia operacional, e abrange uma partio especfica da

organizao (por exemplo, uma seo dentro de um departamento).

O quadro a seguir traz uma sntese das principais caractersticas que

dintinguem os citados planejamentos:

PLANEJAMENTO ORIENTAO ABRANGNCIA AUTORIA

Estratgico Longo prazo Toda a

organizao

Cpula

organizacional

Ttico Mdio prazo Departamento Gerncia

intermediria



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PLANEJAMENTO ORIENTAO ABRANGNCIA AUTORIA

Operacional Curto prazo

Unidade dentro

de um

departamento

Gerncia

operacional

2. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Projeo para curto prazo,envolvendo cada tarefa isoladamente, e procupao com o

alcance de metas especficas so caractersticas do

planejamento:

a) Ttico. b) Temporrio. c) Operacional. d) Estratgico. e) Macroorientado.

Nas questes, devemos ter em mente apenas trs nveis de

planejamento: estratgico, ttico e operacional. Falou curto prazo?

Ento a meno acerca do planjamento operacional.

Resposta: C

3. (FCC / DNOCS / 2010) O planejamento estratgico devedefinir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual

o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est

para chegar situao desejada?

PORQUE

seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e

mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e

fracos e nas variveis externas.

correto afirmar que:

a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.



7

d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica aprimeira.

e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justificaa primeira.

A primeira afirmativa refere-se s etapas de definio da misso, viso

de futuro e diagnstico, todas inerentes ao planejamento estratgico.

Est, assim, correta.

J a segunda afirmativa peca ao afirmar que o planejamento

estratgico visa ao curto e mdio prazo. Como sabemos, o este tipo de

planejamento tem por foco o longo prazo. Assim, est errada.

Resposta: C.

2. As Escolas de Planejamento Estratgico

Uma importante fonte bibliogrfica sobre a Administrao

Estratgica o livro Safari de Estratgia um Roteiro pela

Selva do Planejamento Estratgico, de autoria de Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel (2000).

Nesta obra, os autores dividem o pensamento sobre

gesto estratgica em 10 escolas, definidas de acordo com

o modo como concebem a formulao da estratgia

organizacional. Ainda, estas 10 escolas so divididas em trs

categorias (prescritivas, descritivas e integrativa), conforme o

foco

CATEGORIAS ESCOLAS DE PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

Prescritivas

(Como deve ser formulada a

estratgia? modo ideal)

Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento

Descritivas

(Como efetivamente

formulada a estratgia?

modo real)

Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola de Aprendizado Escola do Poder Escola Cultural Escola Ambiental



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Integrativa

(Integra os conceitos dos

demais modelos)

Escola de Configurao

Grosso modo, a principal diferena entre as escolas de planejamento

estratgico reside em suas distintas vises sobre o processo de

formulao de estratgias. Tais aspectos so salientados no quadro

abaixo:

Escola Viso sobre o processo de formulao da

estratgia

PRESCRITIVAS

Design

A formulao da estratgia um processo de

concepo da organizao, sendo que o controle

permanece nas mos de executivo-chefe da

organizao, que atua de forma simples e, muitas

vezes, informal (ANNUNCIAO, 2011). Apenas aps

o pleno desenvolvimento das estratgias que

ocorrem suas implementaes. A anlise das ameaas

e oportunidades do ambiente externo, bem como dos

pontos fortes e fracos internos organizao (modelo

SWOT, como veremos mais adiante nesta aula) a

representao tpica da Escola do Design.

Planejamento

A formulao da estratgia um processo

controlado, consciente e formal da organizao.

H, assim, uma srie de etapas envolvidas, apoiadas

por tcnicas bem definidas e por checklists.

Posicionamento

A formulao da estratgia um processo analtico,

cujo intuito definir uma posio da organizao no

mercado. O marco dessa Escola o livro Estratgia

Competitiva, de Michael Porter, que vem a definir

estratgias genricas (diferenciao, liderana de

custo e foco), bem como as cinco foras competitivas

em ums indstria (= setor do mercado) a para uma

empresa assumir uma posio de vantagem no

mercado.



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estratgia

DESCRITIVAS

Empreendedora


inovao, tendo por norte uma precisa viso de

futuro. H nfase, nesta escola, na excessiva

dependncia do papel desempenhado pelo lder

organizacional como impulsionador do planejamento

estratgico.

Cognitiva

A formulao da estratgica um processo

cognitivo (= relacionado ao conhecimento). Assim, h

de se bem conhecer a mente do estrategista a fim de

bem compreender o mecanismo de formao das

estratgias.

Aprendizado

A formulao da estratgia um processo

emergente de aprendizado ao longo do tempo.

Assim, as etapas de formulao e de implementao

so simultneas e indistinguveis.

Poder


negociao, sendo a influncia poltica essencial a fim

de estruturar uma estratgia favorvel a alguns

interesses.

Cultural

A formulao da estratgia um processo coletivo,

marcado pela interao social, baseado em crenas e

valores comuns compartilhados pelo grupo

organizacional.

Ambiental A formulao da estratgia um processo reativo s

foras do ambiente externo.

INTEGRATIVA

Configurao


transformao. Em certo momento da vida

organizacional, a estratgia organizacional ir espelhar

a configurao momentnea de sua estrutura. Esta

configurao ir ser mantida por um perodo de

estabilidade, at que haja uma transformao e a nova

configurao ir demandar a formulao de novas



10


estratgia

estratgias.

Vejamos como as caractersticas das Escolas de Planejamento

Estratgico so cobradas em concursos:

4. (CESPE / CNPQ / 2011) No que se refere formao daestratgia, a Escola do Planejamento pode ser representada

pelo modelo SWOT.

Como vimos, a Escola do Design que tem no modelo de diagnstico

SWOT sua representao tpica. A assertiva est errada.

Resposta: E.

5. (FCC / AL SP / 2010) Com relao s escolas deplanejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo:

I. A escola de posicionamento entende a formao daestratgia como a obteno do ajuste essencial entre as

foras e as fraquezas internas da empresa com as

ameaas e oportunidades extenas de seu ambiente.

II. A escola de design adota a viso de que a estratgia sereduz a posies genricas selecionadas por meio de

anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como

as avaliaes utilizando o modelo das cinco foras

competitivas.

III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantmo controle sobre a implementao da prpria viso

formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a

estratgia estaria resumida a um processo visionrio do

lder.

IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que sedesenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar

os processos mentais em estruturas, modelos, mapas,

conceitos e esquemas.



11

V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processoreativo, ou seja, a organizao considerada um ente

passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente

que estabelece a ordem a ser seguida.

Est correto o que se afirma APENAS em:

a) I, II, III e IV. b) I e V. c) II e III. d) II, III e IV. e) III, IV e V.

Vejamos a anlise das assertivas:

I. A escola que toma por referncia o diagnstico e o ajuste dasforas e fraquezas internas organizao, bem como das

oportunidades e ameaas do ambiente externo (matriz SWOT) a

Escola de Design. A assertiva est errada.

II. A escola que se baseia em anlises das situaes da indstria, taiscomo o modelo das cinco foras competitivas de Porter a Escola

de Posicionamento. A assertiva est errada.

As demais assertivas esto condizentes com o quadro terico

exposto sobre as Escoas de Planejamento Estratgico.

Resposta: E.

3. As Etapas da Administrao Estratgica

No h consenso entre os diversos autores sobre o nmero de

etapas a serem observadas no planejamento estratgico. De modo geral,

podemos nos guiar pelo seguinte quadro:

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ETAPA DESCRIO

Definio da

misso, dos

valores e da

viso de futuro

A misso a prpria razo de existir daorganizao, o seu propsito fundamental.

Exemplo: a misso da RFB exercer a

administrao tributria e aduaneira com justia



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ETAPA DESCRIO

da organizao fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da

sociedade.

Os valores so os atributos que estruturam acultura organizacional, bem como suas prticas.

Exemplo: os valores da RFB so: respeito ao

cidado, integridade, lealdade com a instituio,

legalidade, profissionalismo e transparncia.

A viso de futuro um estgio desejado, o quala organizao pretende alcanar ao trmino de

determinado prazo. Exemplo: a viso de futuro

da RFB ser uma instituio de excelncia em

administrao tributria e aduaneira, referncia

nacional e internacional.

Diagnstico

Trata-se da anlise interna e externa

organizao. Uma das ferramentas passveis de

serem empregadas nesta etapa a anlise SWOT, a

ser vista mais adiante nesta aula. Almeja-se

identificar os pontos fortes e fracos da organizao,

bem como as ameaas e oportunidades

apresentadas pelo ambiente. Uma das principais

tarefas a ser executada nesta etapa a anlise dos

stakeholders, ou seja, dos atores sociais que

influenciam ou que so influenciados pelas aes

organizacionais.

Identificao dos

fatores crticos

de sucesso

Trata-se de uma etapa intermediria inserida entre o

diagnstico e a formulao dos objetivos, que

consiste em evidenciar as questes fundamentais

que precisam ser satisfeitas para que haja xito no

cumprimento da misso organizacional.

Definio de

objetivos

Nesta etapa, a misso da organizao desdobrada

em objetivos estratgicos especficos, que passam a

ser perseguidos simultaneamente, muitas vezes

obedecendo a critrios de prioridade. Todos os

objetivos devem ser concretos e mensurveis.

Assim, a cada objetivo relacionado um indicador,

ou seja, um critrio de mensurao. Nesta etapa,



13


ETAPA DESCRIO

produz-se o principal produto do planejamento

estratgico: o plano.

Implantao e

execuo do

plano

estratgico2

Com o plano estabelecido, resta a formulao das

estratgias para sua implantao. Nesta etapa, so

formulados e conduzidos projetos e programas com

vistas consecuo dos objetivos definidos

previamente.

Avaliao

estratgica

Trata-se de um procedimento de controle, de forma

a assegurar que a estratgia elaborada, bem como

sua implantao e execuo esto convergindo para

que a organizao atinja sua viso de futuro. Caso

sejam identificados desvios, aes corretivas devem

ser tomadas.

6. (ESAF / SUSEP / 2010 - adaptada) O alcance de resultadospositivos na implementao de planejamento estratgico,

principalmente na administrao pblica, depende das

condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as

abaixo listadas, com exceo de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em

especial do processo de sensibilizao.

b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.

c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano

quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepo das condies que sustentam e

condicionam a viabilidade das aes planejadas.

e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que

o grupo que planeja possui.

Vejamos os comentrios s alternativas:

2

Uma vez que o planejamento estratgico tambm envolve as etapas de implantao, execuo e controle,hoje em dia mais comum utilizar-se a expresso Gesto Estratgica.



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a) O planejamento estratgico sistmico, ou seja, abrange toda aorganizao, demandandp o envolvimento de todos os colaboradores,

e no s da alta direo. A alternativa est errada.

b) Sem a demonstrao de vontade poltica (poltica = relacionado a poder) da cpula organizacional, torna-se invivel a implementao

do planejamento estratgico. A alternativa est correta.

c) Sem indicadores, o acompanhamento da implementao doplanejamento estratgico no possvel. Ademais, parte-se da

mxima de que aquilo que no se mede, no se pode administrar. A

alternativa est correta.

d) Esta alternativa espelha o que se pretende mediante a etapa dediagnstico, vista anteriormente. Est, assim, correta.

e) Da mesma forma, esta alternativa tambm se refere a um dosprodutos do diganstico (no caso, alusivo ao ambiente interno). A

alternativa est correta.

Resposta: A.

7. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar:

a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambienteexterno da organizao mais importante que a anlise dos

pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) um processo que abrange a organizao de formasistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e

capacidades.

c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo umsubstituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizadapara aplicao nas diversas organizaes, sejam elas

pblicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,desde que tais revises tenham sido previstas em sua

formatao original.


a) No h de se falar em hierarquia de importncia entre as anlises dosambientes interno e externo organizao. Ambas so igualmente

essenciais. A alternativa est errada.



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b) Como vimos, o carter sistmico inerente ao planejamentoestratgico. A alternativa est correta.

c) Misso e viso so conceitos distintos. A alternativa est errada. d) No h uma padronizao rgida na metodologia do planejamento

estratgico. Ademais, h sempre a necessidade de adaptao dos

mecanismos ao transp-los esfera pblica (como veremos com o

BSC, a seguir). A alternativa est errada.

e) H sempre a possibilidade de reviso do plano estratgico. Uma vezpercebido pela organizao que o plano no est sendo suficiente para

a consecuo das metas, no h de se esperar um ano para sua

reviso. A alternativa est errada.

Resposta: B

4. Ferramentas da Administrao Estratgica

H uma srie de ferramentas de planejamento que auxiliam a

implantao de um Programa de Qualidade em uma organizao. Estas

ferramentas so as mais variadas: vo desde mtodos de trabalho a

procedimentos que auxiliam alguma etapa especfica da implantao

(como o diagnstico ou a definio de prioridades, por exemplo).

Veremos, a seguir, as principais ferramentas.

FERRAMENTAS DE DIAGNSTICO

4.1. Benchmarking

Denomina-se benchmarking a prtica de determinada empresa /

rgo ir ao mercado a fim de identificar as melhores prticas

organizacionais, para depois compar-las com aquilo que feito em sua

rotina. Para

Trata-se de uma atividade de pesquisa, um procedimento de

investigao, capaz de angariar informaes valiosas, atinentes a

oportunidades de melhorias e a identificao de ameaas externas (por

exemplo, a identificao que um concorrente est desenvolvendo

determinada tecnologia). Gariba Junior (2005) oferece uma tima

conceituao sobre benchmarking:



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Benchmarking um procedimento de pesquisa, contnuo e

sistemtico, pelo qual se realizam comparaes entre organizaes,

objetos ou atividades, criando-se um padro de referncia. A tcnica de

benchmarking visa, portanto, procura de pontos de referncia que

comparem o desempenho com a concorrncia, com o objetivo de melhorar

o rendimento naquele aspecto que se quer medir. O benchmarking sugere

um processo estruturado de identificao daquilo que se deseja

aperfeioar, um processo de investigao de oportunidades de melhoria

interna e um processo de aprendizagem, uma vez que no se trata de

aplicar nada diretamente, mas sim adaptaras melhores prticas do

processo mentalidade e cultura da prpria empresa. (GARIBA JUNIOR,

2005)

4.2. Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de

Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, uma ferramenta grfica

que objetiva a identificao das causas que possam estar contribuindo

para a existncia de determinado problema.

Essa ferramenta, construda com a aparncia de uma espinha de

peixe, foi utilizada pela primeira vez em meados do sculo passado pelo

professor Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, a fim de sumarizar

as opinies de engenheiros de uma fbrica ao discutirem problemas de

qualidade.

As categorias originais das

causas dos problemas so

Mquinas, Mo de obra,

Materiais e Mtodos de Trabalho.

No entanto, nada impede que novas

categorias sejam criadas por quem

aplica o mtodo (como o exemplo da

figura ao lado).



17

8. (FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa umaferramenta importante para o gestor no processo de tomadade deciso, porque:

a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio daorganizao relacionando-os a mquinas, mo de obra,

materiais e mtodos de trabalho. b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxodas informaes de toda organizao necessrias s decisesdo gestor.

c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas,procedimentos, recursos e tecnologia.

d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado acausa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas,

mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.

e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo agesto do processo decisrio da organizao.

O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama Causa

e Efeito, estrutura as causas de determinado problema. As categorias de

causas originais (Mquinas, Mo de Obra, Materiais e Mtodos de

Trabalho) podem ser adaptadas para os mais diversos contextos. De

qualquer forma, a alternativa D est correta.

Seguem os comentrios s outras alternativas

a) e b) o Diagrama de Ishikawa categoriza as causas de

determinado problema, e no o processo decisrio (a) e nem o fluxo de

informaes (b). As alternativas esto erradas.

c) a alternativa refere-se definio de processos organizacionais.

No h relao com o Diagrama de Ishikawa. A assertiva est errada.

e) No h relao direta entre o Diagrama de Ishikawa e o ciclo

PDCA. As informaes colhidas no Diagrama de Ishikawa podem ou no

serem utilizadas no planejamento de aes para a melhoria da qualidade.

A alternativa est errada.

Resposta: D.



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4.3. Anlise SWOT (ou Anlise FOFA)

A anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico dos ambientes

interno e externo da organizao. usualmente empregada em processos

de planejamento estratgico, com a finalidade de avaliar os aspectos

positivos e negativos que regem a posio atual da organizao e que

podem impactar em situaes (ou cenrios) futuros.

A sigla S.W.O.T uma abreviao dos termos em ingls

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (= Foras,

Fraquezas, Oportunidades, Ameaas). Apesar de mais raro, no Brasil por

vezes essa ferramenta referida como anlise F.O.F.A (foras,

oportunidades, fraquezas, ameaas).

Importante sabermos que as foras e as fraquezas referem-se

ao ambiente interno da organizao. A existncia de funcionrios

altamente motivados pode ser citada como uma fora, por exemplo. J a

indisponibilidade de recursos de tecnologia de informao (TI) modernos

seria uma fraqueza.

J as ameaas e as oportunidades referem-se ao ambiente

externo. No caso de

rgos pblicos, a

constatao de uma

tendncia favorvel da

populao em avaliar

determinada poltica

pblica, por exemplo,

pode ser entendida

como uma

oportunidade. J a falta

de previso

oramentria para suas

aes, na Lei

Oramentria Anual,

seria um exemplo de

ameaa.

A figura ao lado3

um esquema ilustrativo

3

Fonte: http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/. Acesso em 03.08.2012.



19

da composio da anlise SWOT.

Este conhecimento j foi cobrado em concursos:

9. (ESAF / AFT MTE / 2010) Nos casos em que um gestorpblico, visando ao planejamento estratgico de sua

organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com

base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno,

bem como das oportunidades e ameaas oriundas do

ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da

seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000.

A ferramenta que se presta anlise de cenrio, evidenciando os

pontos fortes e fracos do ambiente interno, bem como as

oportunidades e as ameaas oriundas do ambiente externo a anlise

SWOT. Assim, a alternativa C est correta.

Vejamos os comentrios s demais alternativas:

a) o Balanced Scorecard (BSC) uma tcnica que visa integrao ebalanceamento de todos os principais nveis de desempenho

existentes em uma empresa. (veremos esta tcnica mais adiante

nesta aula). b) A Reengenharia uma tcnica que visa a uma mudana radical e

drstica dos processos organizacionais, com objetivo de sua

melhoria.

a) Pesquisa Operacional, tambm conhecida como InvestigaoOperacional, um ramo da matemtica aplicada que, por meio de

algoritmos e modelos estatsticos, auxilia a tomada de deciso.

b) ISO uma sigla referente International Organization forStandardization (=Organizao Internacional para Padronizao).

responsvel pela designao de normas tcnicas diversas que

consolidam modelos de gesto. H vrias famlias de normas ISO,

assim exemplificadas:

ISO 9000 so alusivas gesto de qualidade.



20

ISO 14000 so alusivas gesto ambiental. ISO 26000 so alusivas responsabilidade social. ISO 31000 so alusivas gesto de risco.

Resposta: C.

FERRAMENTAS DE DEFINIO DE PRIORIDADES

4.4. Matriz GUT

A matriz GUT uma ferramenta que auxilia na tomada de deciso e

na resoluo de problemas, definindo os problemas que so mais crticos

para a organizao e que, dessa forma, devem ter as aes de soluo

prorizadas.

Para cada problema identificado, leva-se em conta sua gravidade,

urgncia e tendncia, assim definidas:

Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas,resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro

em longo prazo, caso o problema no seja resolvido;

Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio pararesolver o problema;

Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliaoda tendncia de crescimento, perpetuao, reduo ou

desaparecimento do problema.

Com relao a cada problema, atribuda uma nota para cada

quesito, de acordo com a matriz abaixo:

NOTA Gravidade Urgncia Tendncia

5 Extremamente Grave Extremamente

urgente

Agravamento

imediato

4 Muito Grave Muito urgente Vai piorar em curto

prazo

3 Grave Urgente Vai piorar em mdio

prazo

2 Pouco Grave Pouco urgente Vai piorar em longo

prazo

1 Sem gravidade Sem urgncia Sem tendncia de

piorar



21

Aps feita a pontuao, obtm-se um score geral para o problema,

por meio do produto G x U x T. Os problemas com maiores scores devero

ser priorizados.

4.5. Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto, tambm conhecido como Curva ABC, Curva

80-20 ou, ainda, Curva 70-30, um recurso grfico

De acordo com Gonalves (2007), a utilizao da Curva ABC foi

fundamentada com base nos estudos realizados por Vilfredo

Pareto (1842-1923), economista e socilogo italiano que

pesquisava a distribuio de renda entre as populaes. Seu

achado, nesse sentido, foi a existncia de uma lei geral de

m distribuio de renda em que uma pequena parcela da

populao era responsvel por uma grande porcentagem da

renda, restando, logicamente, uma pequena porcentagem da

renda a ser absorvida por uma parcela considervel da

populao.

Transpondo a lgica para o controle de qualidade, o chamado

Princpio de Pareto afirma que uma pequena porcentagem de causas

responsvel por uma proporo significativa de problemas. De acordo com

esse Princpio, os percentuais aproximados (e no fixos) so os

relacionados abaixo:

CLASSE % dos Problemas % das Causas

A 80 % 20 %

B 15 % 30 %

C 5 % 50 %

Resta ao administrator identificar as causas que acarretam a maior

porcentagem de problemas (causas inseridas na Classe A), racionalizando

seus esforos a fim de combat-las.



22

10. (ESAF / MPOG / 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da

causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com

uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e

dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma

ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas

denomina-se:

a) Diagrama de Pareto; b) Diagrama de Ishikawa; c) Funcionograma; d) Histograma; e) Fluxograma.

Como vimos, a ferramenta grfica que parte do pressuposto que

poucas causas levam maioria dos problemas e visa identific-las por

meio de sequncias de procedimentos lgicos o Diagrama de Pareto (ou

curva ABC). A alternativa A est correta.

Vejamos os comentrios s demais alternativas:

b) O Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica que objetiva aidentificao das causas que possam estar contribuindo para a

existncia de determinado problema. No parte do pressuposto

que poucas causas levam maioria dos problemas;

0; 0

20; 80 50; 95

100; 100

0

20

40

60

80

100

120

0 20 40 60 80 100 120

Pro

ble

mas

(%

)

Causas (%)

Curva ABC



23

c) Funcionograma um instrumento grfico que detalha a estruturaorganizacional listando-se as principais atividades

desempenhadas por cada rgo. tambm conhecido como

organograma funcional;

d) Histograma um grfico estatstico que representa a distribuiofrequncias de uma sria de medies;

e) Fluxograma uma representao grfica de um processo.Resposta: A

FERRAMENTAS DE DEFINIO DE PLANO DE AO

4.6. Brainstorming

O Brainstorming (= tempestade cerebral) uma das mais famosas

tcnicas de gerao de ideias. utilizada quando se deseja gerar e refinar

as linhas de ao a serem tomadas sobre determinado assunto,

especialmente quando as causas de um problema so difceis de

identificar, dificultando a definio das direes a serem tomadas.

Envolve a participao espontnea de todos os

participantes em um grupo, gerando-se um clima de

envolvimento e motivao capaz de suscitar o

surgimento de solues criativas e inovadoras para

certo problema. Durante o processo, no deve haver

hierarquia entre os participantes que, por sua vez,

devero demonstrar capacidade de sntese de suas

ideias.

Uma sesso de brainstorming pode ser estruturada (cada indivduo

deve dar uma ideia a cada rodada), ou no-estruturada (as ideias so

dadas conforme surgem nas mentes dos indivduos).

4.7. 5W2H (ou 4Q1POC)

Trata-se de uma ferramenta que auxilia na definio das

caractersticas de determinado processo. uma tcnica a ser

utilizada aps o diagnstico de determinada situao, tendo-se

j definido a linha de ao a ser tomada. Basicamente, trata-se



24

de um plano de ao, estabelecendo-se procedimentos padronizados com

relao a um processo.

A sigla da tcnica referente s iniciais de questes na lngua

inglesa (5W2H) ou portuguesa (4Q1POC), alusivas s informaes

necessrias para a definio das tarefas e dos responsveis por ela. Veja o

quadro abaixo:

5W2H Plano de Ao

What? (o Que?) Qual a ao a ser desenvolvida?

Who? (Quem?) Quem o responsvel pela ao?

When? (Quando?) Quando a ao ser realizada?

Where? (Onde?) Qual a abrangncia da ao?

Why? (Por qu?) Por que a ao foi definida? (resultados

esperados)

How? (Como?) Como implementar a ao? (definio dos

passos)

How much? (Quanto?) Quanto custar esta implementao?

FILOSOFIAS E METODOLOGIAS DE MELHORIA DE PROCESSOS

4.8. O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA uma ferramenta que visa a acompanhar todas as

fases da implementao de um programa de qualidade.

Tambm conhecido por Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, foi

idealizado por Walter Shewhart, ainda na primeira metade do sculo

passado, e implementado por William Deming no Japo, na dcada de 50,

durante o ps-guerra.

O PDCA um ciclo de quatro estgios (plan-do-check-act =

planejar-executar-comparar-tomar providncias), pelos quais se deve

passar para ir de uma situao de confrontamento soluo de

determinado problema. O esquema a seguir sintetiza a lgica do PDCA.



25

4.9. A Melhoria Contnua Kaizen

Kaizen uma expresso japonesa, usualmente traduzida como

mudana para melhor ou aprimoramento contnuo.

Trata-se da essncia da administrao japonesa,

caracterizada pela Gesto da Qualidade Total (aplicao de

controle de qualidade em todas as reas da organizao).

Podemos dizer que o kaizen uma filosofia de

administrao, a qual engloba mtodos como o PDCA. Surge no

Japo, a partir da dcada de 1950, sob a influncia de prticas

de negcios norte-americanas, trazidas por autores de renome como

Deming e Juran.

Dessa forma, conforme a filosofia do kaizen, no basta o resultado

de um processo ser satisfatrio (eficcia): h de se obter a excelncia em

todas as etapas intermedirias do processo, em todos os aspectos

possveis (eficincia).

A evoluo da organizao d-se, segundo o kaizen, mediante

processos j existentes, de modo gradual (incremental), com baixo risco.

A melhoria d-se de baixo para cima, ou seja, parte-se de caractersticas

Check (checar) = Verificar se osobjetivos propostosforam alcanados.

Act (agir) = atuar corretivamente,minimizando aseventuais falhas.

Do (fazer) =Implementar asaes determinadas na fase anterior.

Plan (planejar) Estabelecer osobjetivos e as asaes necessriaspara ating-los.

PLAN DO

CHECK ACT



26

especficas de processos que, somadas, implicam significativa melhora de

toda a organizao. Todo colaborador deve estar envolvido na filosofia do

kaizen.

Inserida na filosofia do kaizen, h programas especficos, como o 5

S, que visam obteno de harmonia no local de trabalho:

O 5 S

Seiton manter o ambiente organizado, evitando perda de tempo

na procura de recursos necessrios ao trabelho

Seiri somente o que for estritamente necessrio ao trabalho

deve permanecer disponvel. O restante deve ser guardado

ou descartado.

Seiso manter o ambiente limpo

Seiketsu trata-se de um senso individual de higiene, tanto fsica

quanto espiritual

Shitsuke manuteno da disciplina na prtica dos 4 princpios

anteriores

11. (FCC / TCE-SP / 2008) O conceito japons Kaizen a basefilosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na

administrao contempornea. Sintetiza corretamente os

princpios do Kaizen:

a) Preocupao contnua com a elaborao de padres deexcelncia para medir produtos, servios ou processos com

relao aos concorrentes mais fortes.

b) Preocupao constante com a atribuio de mais podere autonomia aos trabalhadores, visando partilhar

responsabilidades com relao produtividade da empresa.

c) Abordagem sistmica do processo de aprendizagemvoltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da

empresa.

d) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto deprodutos e servios como dos procedimentos e hbitos de

executivos e trabalhadores na empresa.

e) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e apreocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a

agregao de valor aos produtos e servios.

Uma expresso chave que bem sintetiza a filosofia do kaizen o

aperfeioamento gradual, em todas as reas organizacionais: no produto,



27

nos processos, nas condutas pessoais, no ambiente fsico de trabalho. A

nica alternativa que interpreta o kaizen nesse mesmo sentido a d.

Na questo proposta, h aspectos de outras alternativas que esto, de

certa forma, inseridas na filosofia do kaizen, como a busca de reduo dos

desperdcios, por exemplo. Mas no apresentam a sntese dos princpios

do kaizen, que a melhoria contnua e incremental.

Resposta: D.

4.10. A Reengenharia

A Reengenharia distingue-se do kaizen por propor uma mudana

radical (e no gradual) nos processos, no intuito de a organizao situar-

se em um patamar de qualidade mais elevado.

A partir de um diagnstico prvio, estabelecem-se as

alteraes a serem implementadas, sempre implicando guinadas

drsticas com relao s rotinas anteriores. Neste caso, o risco

maior, e a implantao das novas prticas dada a partir da cpula da

organizao (de cima para baixo).

Para Stair e Reynolds (2002, p. 39), podemos definir a reengenharia

como o redesenho de processos, readequando-se no s os processos

organizacionais, mas tambm as estruturas organizacionais, os sistemas

de informao e os valores organizacionais, objetivando uma guinada nos

resultados dos negcios da organizao.

Os objetivos estendem-se desde a reduo de custos, a reduo do

tempo de execuo e a melhoria da qualidade dos servios e produtos.

O quadro abaixo apresenta uma comparao entre a reengenharia e

os processos de melhoria contnua:

MELHORIA CONTNUA

(KAIZEN)

REENGENHARIA

Mudana Estrutural / cultural Estrutural

Abordagem Gradual (incremental) Radical

Risco Baixo Alto

mbito Limitado (funcional) Amplo (interfuncional)



28

MELHORIA CONTNUA

(KAIZEN)

REENGENHARIA

Incio Processo j existente Estaca zero

Participao de cima para baixo de baixo para cima

Adaptado de BALLESTERO; ESMERALDA, 2001.

12. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo quecorresponde corretamente frase a seguir:

o repensar fundamental e a reestruturao radical dos

processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias

em indicadores crticos de desempenho.

a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior

eficcia.

c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de

responsabilidade social.

e) Trata-se da definio de produtividade.

Como vimos, a reestruturao radical dos processos de trabalho em

uma organizao refere-se definio de reengenharia.

Resposta: C.

FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO E GESTO:

O BALANCED SCORECARD (BSC)

O balanced scorecard4 (BSC) um sistema de planejamento e

gesto empregado de forma intensiva nas organizaes, sejam elas


Concebido na dcada de 1990 pelos doutores Robert Kaplan

(Harvard Business School) e David Norton, o BSC evolui de sua concepo

inicial de um simples mtodo de medida de desempenho para um robusto

sistema de planejamento e gesto estratgico. Seu desenvolvimento

original foi motivado pela crena de que a considerao de indicadores

4

Uma traduo livre seria: painel de pontuao balanceada.



29

que no os financeiros poderia prover aos gestores uma viso mais

balanceada sobre a performance organizacional.

Segundo os prprios Kaplan e Norton (1999), Balanced Scorecard

uma tcnica que visa integrao e balanceamento de todos os principais

nveis de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros

at os relativos a processos internos, estabelecendo objetivos de

qualidade indicadores para funes relevantes dentro da organizao,

ou seja, desdobrando setorialmente estes indicadores em metas

claramente definidas. Assim, a viso e a estratgia de determinada

organizao traduzida em metas tangveis.

De forma geral, podemos definir o Balanced Scorecard como um

sistema de gesto estratgica caracterizado pela disposio de objetivos

estratgicos em perspectivas que se relacionam em uma cadeia de

relaes de causa e efeito. Como a cada objetivo est obrigatoriamente

atrelado um indicador, existe a possibilidade de se manter um

acompanhamento peridico da implantao e da execuo da estratgia,

sob diversas perspectivas.

De acordo com a metodologia do BSC, os objetivos estratgicos so

dispostos em 4 (quatro perspectivas), dispostas em nveis, na seguinte

ordem (do nvel mais elevado para o menos):

Perspectiva Financeira: avalia, essencialmente, a lucratividade daestratgia. Os indicadores inseridos nesta perspectiva indicaro se a

implantao e execuo da estratgia organizacional esto

contribuindo para a melhora dos ganhos financeiros. Estando esta

perspectiva no nvel mais elevado, todos os objetivos das demais

perspectivas devero estar dispostos em relaes causa-efeito que iro

convergir no favorecimento do lucro empresarial.

Obviamente, em um mbito pblico no-lucrativo, esta perspectiva

no um objetivo, mas sim uma limitao de recursos. Para um rgo

pblico, o que interesse o cumprimento do interesse comum,

espelhado na perspectiva do cidado (ou do cliente).

Perspectiva do Cliente: identifica os fatores importantes naconcepo dos clientes. Dentre as variveis relacionadas, geralmente

constam tempo, qualidade, desempenho e servio. O indicador bsico

no setor pblico o nvel de satisfao do cidado.

Seguramente, esta perspectiva sobe de nvel se comparado ao BSC

aplicado a uma empresa privada. Em rgos pblicos, esta perspectiva



30

usualmente espelha objetivos como fortalecer a imagem da instituio

perante a sociedade e cumprir o objetivo social a que se prope o

rgo.

Perspectiva dos Processos Internos: os processos internos so asdiversas atividades empreendidas dentro da organizao, envolvendo,

grosso modo, os processos operacionais e de inovao.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: oferece a base para aconsecuo dos objetivos das demais perspectivas, partindo-se da

administrao de 3 elementos: pessoas, tecnologia e cultura

organizacional.

A apresentao dos objetivos estratgicos divididos em suas

respectivas perspectivas consolida o mapa estratgico, o principal

produto final do BSC.

ATENO!

As principais diferenas entre o BSC no setor privado e no setor pblico

dizem respeito s seguintes perspectivas:

SETOR PRIVADO SETOR PBLICO

Perspectiva

Financeira

Contm os objetivos de

maior nvel da

organizao. Afinal, o

objetivo principal de

uma organizao

pblica auferir lucro.

Deve ser entendida

como uma limitao

(no caso de os recursos

oramentrios serem

escassos) ou como um

catalisador da

consecuo do bem

comum (caso haja

plenitude de recursos).

Esta perspectiva desce

de nvel, se comparada

com o setor privado.

Perspectiva do

cliente

Somente se os clientes

estiverem satisfeitos, a

empresa obter lucro.

Cabe ao rgo pblico

determinar o seu

cliente (usualmente o

cidado) e verificar o

melhor modo de servi-

lo, a fim de cumprir

sua misso. Esta



31

perspectiva sobe de

nvel, se comparada

com o setor privado.

Por fim, apenas a ttulo de ilustrao, segue abaixo o mapa

estratgico do Tribunal Regional do Trabalho da 1 Regio, para o

horizonte estratgico5 de 2010 a 2014.

13. (ESAF / CGU / 2012) Considerando uma importanteferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard

busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes

perspectivas, exceto:

a) Concorrncia e tecnologia.

5Horizonte estratgico o interstcio ao qual o planejamento estratgico refere-se. Usualmente gira em torno

de 3 a 5 anos, apesar de no haver uma delimitao rgida.



32

b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento.

Das alternativas listadas, apenas Concorrncia e tecnologia no

corresponde a uma das perspectivas do Balanced Scorecard. Assim, a

alternativa a est errada.

Resposta: A.

5. Indicadores de Desempenho

No se pode gerenciar aquilo que no se pode medir. Mais do que

uma frase de efeito de Kaplan e Norton (1997), a mensurao das aes

organizacionais, em seus mais diversos aspectos, hoje uma atividade

central do monitoramento e do controle do desempenho de uma empresa.

A preocupao com o uso de indicadores, apesar de remontar desde a

dcada de 1920, surge com expressiva fora na dcada de 1990, em parte

devido ao impulso oferecido pelas tecnologias da informao e

comunicao (TICs) ento em franco desenvolvimento.

A palavra indicador derivada da expresso latina indicare, que, por

sua vez significa tornar patente; demonstrar, revelar, denotar, expor.

Trata-se de uma ferramenta para a correta aferio de determinado

fenmeno.

De modo geral, podemos um indicador uma medida quantitativa (um

nmero) atribudo a determinado objeto. Eis a definio provida pela

Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OECD,

1993)6:

Indicador um parmetro, ou valor derivado de parmetros que

apontam e fornecem informaes sobre o estado de um fenmeno, com

uma extenso significativa.

6

A OCDE uma organizao internacional, criada em 1961, destinada ao intercmbio de informaes entre osseus pases representantes, com vistas a potencializar o crescimento econmico e o desenvolvimento de seusmembros.



33

14. (CESPE / TCU / 2008) Indicador uma funo quepermite que se obtenham informaes sobre caractersticas,

atributos e resultados de um produto, processo ou sistema

ao longo do tempo.

O enunciado expe de forma correta o conceito de indicador. Note

que, por meio do acompanhamento de indicadores, podemos ter uma

noo da performance de determinado objeto ao longo do tempo.

Resposta: certa.

Em termos organizacionais, o objeto pode ser dos mais variados tipos,

contemplando desde aspectos de diagnstico interno ou externo, de

processos conduzidos pela empresa, de produtividade, financeiros etc.

Como exemplos de indicadores, podemos citar: taxa de sucesso (ou de

fracasso) em determinado empreendimento, tempo de tramitao de

processos, lucro da empresa, ndices variados etc.

Dentre os objetivos visados ao utilizarmos indicadores, podemos

citar:

possibilitar a melhoria contnua dos processos, passando a contarcom ndices histricos de acompanhamento que possibilitam a

aferio da evoluo ao longo do tempo;

mais bem gerenciar a evoluo com vistas consecuo deobjetivos estratgicos, que, em geral, so desdobrados em uma

srie de objetivos intermedirios. Os passos rumo aos objetivos

so, via de regra, mensurados por indicadores;

prover informaes gerenciais inerentes aos mais diversosfenmenos intra (dentro) e inter (entre) organizacionais, de

forma a subsidiar a tomada de deciso.

5.1. Variveis componentes dos indicadores

Conforme salientado por documento produzido pelo Tribunal de

Contas da Unio (TCU, 2000, p. 10), os indicadores quase sempre so

compostos por variveis provenientes de um dos seguintes grupos:

custo, tempo, quantidade e qualidade.

Tais variveis podem ser vistas de acordo com 4 (quatro

dimenses):



34

economicidade (mede o custo dos recursos alocados paradeterminada atividade);

eficincia (mede relaes entre a quantidade de produto / servio ecusto dos insumos envolvidos);

eficcia (mede aspectos do produto ou servio final, em termos dealcance de metas), ou

efetividade (mede os impactos dos produtos / servios emdeterminado aspecto do ambiente organizacional).

15. (FCC / TRT 9 Regio / 2010) O indicador dedesempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e

servios, processos ou projetos de um determinado sistema

(organizao, programa, poltica pblica, rede) no

beneficirio final denominado indicador de:

a) efetividade. b) eficincia. c) eficcia. d) economicidade. e) excelncia.

O enunciado da questo cobra, na realidade, o conceito referente ao

impacto de algo no ambiente. No caso especfico, estamos falando sobre

como diversas aes organizacionais (processos, prdutos, projetos,

servios) podem impactar o cliente final (o principal stakeholder).

Estamos falando do conceito de efetividade. No confunda com os

conceitos de eficcia (= cumprir a misso) e de eficincia (fazer as

coisas com o melhor custo-benefcio).

Resposta: A.

5.2. Tipos de Indicadores

Em termos didticos, podemos dividir os indicadores em quatro

categorias principais, de acordo com sua aplicao. Vejamos o esquema a

seguir:



35

Veremos, a seguir, as principais caractersticas dos indicadores de

desempenho, de acordo com os tipos acima salientados.

Indicadores de Qualidade

Os indicadores de qualidade possuem, na realidade, duas vertentes

principais.

Primeiramente, abrangem os chamados indicadores de satisfao

dos clientes, destinados mensurao de como determinado produto ou

servio percebido por seus usurios, bem como avaliao de como um

processo atende aos requisitos desses mesmos usurios. Neste caso, o

objetivo avaliar os impactos de determinado processo / produto /

poltica no beneficirio final, ou seja, a efetividade de tais aes.

Os indicadores de qualidade contemplam, ainda, a eficcia7 de

determinado processo ou produto. Tomando por exemplo um processo

produtivo, um indicador clssico de qualidade voltado eficcia a

relao, em percentual, de produtos sem falhas sobre o total de produtos

confeccionados pela organizao. , em si, uma medida de eficcia.

7

Eficcia a capacidade de um processo ou produto atingir o resultado esperado, sem considerar o custo-benefcio para tanto. , simplesmente, cumprir a misso.

Indicadores deQualidade

Indicadores deSatisfao de

clientes

Medidas deeficcia

Indicadores de Produtividade

Indicadores decapacidade

Indicadores deProjeto

Indicadores deProdutos(outputs)

Indicadores deResultados(outcomes)

Indicadores deImpactos



36

Indicadores de Produtividade

Enquanto que os indicadores de qualidade voltam-se, em sua

maioria, aferio da eficcia de processos / produtos, os indicadores de

produtividade referem-se eficincia8.

O que se deseja, na mensurao e posterior anlise dos indicadores

de produtividade, avaliar o esforo ou os recursos empregados na

gerao de produtos e servios versus o prprio benefcio de tais produtos

e servios.

Os indicadores de produtividade devem caminhar prximos aos

indicadores de qualidade. Enquanto o primeiro avalia a inteligncia na

aplicao dos recursos, o ltimo afere se o objetivo final est

efetivamente sendo atingido.

Indicadores de Capacidade

Os indicadores de capacidade tm por objetivo aferir a taxa de

produo de determinado bem ou servio. Medem a capacidade de

atendimento de um processo, por meio do nmero de sadas (outputs) por

unidade de tempo.

Indicadores de Projeto

Os indicadores de projeto voltam-se aferio de diversos aspectos

dos projetos em geral. Podem ser categorizados em trs grupos:

Indicadores de produtos medem os produtos efetivamenteentregues pelo projeto. Por exemplo: nmero de escolas

construdas em 2012.

Indicadores de resultados medem as consequnciasimediatas (nos ambientes interno e externo) decorrentes dos

produtos entregues. Por exemplo: nmero de habitantes

beneficiados pelas escolas construdas.

Indicadores de impactos medem as consequncias, emmdio e logo prazos, dos resultados obtidos. Por exemplo:

8

Eficincia o custo-benefcio de determinado processo. Um processo eficiente aquele que empregarecursos de forma mais inteligente possvel, obtendo-se o mximo a partir do mnimo.



37

ndice de analfabetismo da populao (ir, provavelmente,

diminuir nos locais contemplados com mais escolas).

Vejamos algumas questes sobre este tpico:

16. (FCC / TRT 23 Regio / 2011) Com relao classificao dos indicadores de gesto, considere as

afirmativas abaixo:

I. Indicadores de produtividade permitem medir aeficincia na aplicao dos recursos para a gerao de

bens e servios.

II. Indicadores de qualidade visam aperfeioar processos eexpressam a eficcia na obteno da conformidade do

produto e do processo.

III. Indicadores de desempenho so fundamentais para asorganizaes contemporneas.

IV. Indicadores de resultados so utilizados na monito-rao do grau de sucesso dos objetivos perseguidos,

que dependem exclusivamente das competncias da

empresa, visto no serem influenciados por fatores

externos.

V. Indicadores que no espelhem esforos e metas dosprogramas internos de melhorias dizem muito pouco

organizao.


a) I, II, III e V.

b) II, III e IV.

c) I e V.

d) II, IV e V.

e) I, III, IV e V.



38

Vejamos a anlise das assertivas:

I. Os indicadores de produtividade realmente so voltados aferio da eficincia na aplicao de recursos em processos

produtivos ou de gerao de servios. A assertiva est correta.

II. Ao passo que os indicadores de produtividade voltam-se aferio da eficincia, os indicadores de qualidade medem a

eficcia de produtos e processos. A assertiva est correta.

III. A obteno e o acompanhamento de indicadores confiveis soessenciais para as organizaes modernas. Sem indicadores, o

simples ato de administrar torna-se algo prximo a uma

navegao s escuras, restando privada de diagnsticos de

situao.

IV. Nenhuma organizao est imune s aes de seu ambienteexterno. Logicamente, tais aes iro ser refletidas em seus

indicadores de resultado. A assertiva est errada.

V. Todos os indicadores sejam eles de qualidade, produtividade,capacidade ou de projetos espelham, de certa maneira,

objetivos e esforos de programas de melhoria. Um programa de

melhoria, por exemplo, pode visar ao incremento da qualidade

de um produto (indicador de qualidade), maior eficincia do

processo produtivo (indicador de produtividade) ou evoluo

da taxa de produo (indicador de capacidade). A assertiva est

correta.

Resposta: A.

17. (FCC / SEFAZ SP / 2009) Um exemplo de indicador deprodutividade :

a) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total deunidades entregues.

b) a porcentagem de funcionrios com formao de nvelsuperior, em relao ao total.

c) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da entrega do produto.

d) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em umdeterminado processo industrial.



39

e) o nmero de homens/hora para uma unidade de servioexecutado.


a, c e d) Trata-se de um indicador de qualidade. H foco no produto

final, em especial quanto sua adequao aos padres desejados.

Estos falando, neste caso, de uma aferio de eficcia do produto.

As alternativas c e d tambm apresentam uma aferio da

qualidade de um produto final, seja a partir da satisfao do cliente

(letra c) ou de uma medida de eficcia (letra d) Todas as

alternativas esto erradas.

b) Neste caso, no estamos falando de um indicador de

desempenho propriamente dito. A alternativa d um exemplo de um

indicador demogrfico, inerente a um aspecto da componente

humana da organizao. Est, assim, errada.

e) O indicador de produtividade afere, como vimos, caractersticas

referentes eficincia do desempenho organizacional, ou seja, dos

recursos empregados versus o produto / servio obtido. O nmero

de homens / hora uma medida do quanto de recurso de pessoal foi

dispendido a fim da prestao da unidade do servio. A alternativa

est correta.

Resposta: E.

5.2. Atributos de indicadores de desempenho

De modo geral os atributos de um bom indicador de desempenho

podem ser assim arrolados:

ATRIBUTOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

ATRIBUTO DESCRIO

Relevncia

(ou importncia)

O indicador deve fornecer dados essenciais acerca

de seu objeto. Sendo uma fonte de informaes

gerenciais que serviro de base para a tomada de

deciso, os indicadores no devem se voltar

mensurao de fenmenos que efetivamente



40

ATRIBUTOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

ATRIBUTO DESCRIO

impactam no desempenho organizacional, evitando

o fornecimento de elementos secundrios ou

redundantes.

Simplicidade

(ou clareza)

O indicador deve primar pela simplicidade e pela

facilidade de sua compreenso. As variveis com as

quais o indicador lida devem ser conhecidas e

compreendidas pelo pblico interessado.

Objetividade

/subjetividade

Uma vez garantida a facilidade de anlise do

indicador, possvel obter-se uma interpretao

imediata de seu contedo (obtetividade). Contudo,

ao mesmo tempo, as informaes providas pelo

indicador so capazes de suscitar juzos de valor,

levando a uma interpretao que extrapola a mera

informao quantitativa imedita (subjetividade).

Perenidade

(ou estabilidade)

O mtodo de obteno do indicador deve ser

perpetuado ao longo do tempo, sem significativas

alteraes, de modo a possibilitar o estudo de

sries histricas.

Consistncia (ou

representatividade

/ confiabilidade)

O indicador deve refletir com preciso a realidade

do fenmeno, sendo construdo a partir de dados

obtidos na fonte correta, trabalhando-se com a

amostra populacial apropriada, e contemplando o

mtodo apropriado de clculo.

Custo-efetividade

A construo de um indicador e o processo de

mensurao em si um processo que detm um

custo operacional a ser considerado. Assim, essencial que se pondere entre os benefcios

gerados a partir das informaes geradas peloindicador e o nus da mensurao em si.

18. (FGV / Fiocruz / 2010) Um indicador de desempenho deprocesso, levando-se em conta os propsitos para os quais

concebido, deve incorporar os seguintes atributos:

a) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia eobjetividade/subjetividade.

b) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia eobjetividade/subjetividade.



41

c) relevncia, permanentes transformaes, complexidade,consistncia e objetividade/subjetividade.

d) relevncia, perenidade, simplicidade, consistncia eobjetividade/subjetividade.

e) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia eobjetividade/subjetividade.

Com base na tabela que lista os atributos de um bom indicador de

desempenho, vemos que apenas a alternativa d est correta.

Com relao s demais alternativas, nota-se que complexidade e

permanentes transformaes so caractersticas indesejveis em um

indicador. Ainda, veja que as alternativas b e e so idntidas.

Resposta: D.

Ficaremos por aqui nesta sexta aula. Na prxima semana

estudaremos trs tpicos: Gesto por Processos, Gesto por

Projetos e Gesto de Contratos

Grande abrao, bons estudos e feliz natal!



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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA

1. (ESAF / SUSEP / 2010) Um planejamento estratgicoquando se d nfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do

cenrio.

c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situaopassada.

d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

2. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Projeo para curto prazo,envolvendo cada tarefa isoladamente, e procupao com o

alcance de metas especficas so caractersticas do

planejamento:

a) Ttico. b) Temporrio. c) Operacional. d) Estratgico. e) Macroorientado.

3. (FCC / DNOCS / 2010) O planejamento estratgico devedefinir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual

o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est

para chegar situao desejada?

PORQUE

seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e

mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e

fracos e nas variveis externas.

correto afirmar que:

a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.



43

c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a

primeira.

e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justificaa primeira.

4. (CESPE / CNPQ / 2011) No que se refere formao daestratgia, a Escola do Planejamento pode ser representada

pelo modelo SWOT.

5. (FCC / AL SP / 2010) Com relao s escolas deplanejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo:

I. A escola de posicionamento entende a formao daestratgia como a obteno do ajuste essencial entre as

foras e as fraquezas internas da empresa com as

ameaas e oportunidades extenas de seu ambiente.

II. A escola de design adota a viso de que a estratgia sereduz a posies genricas selecionadas por meio de

anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como

as avaliaes utilizando o modelo das cinco foras

competitivas.

III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantmo controle sobre a implementao da prpria viso

formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a

estratgia estaria resumida a um processo visionrio do

lder.

IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que sedesenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar

os processos mentais em estruturas, modelos, mapas,

conceitos e esquemas.

V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processoreativo, ou seja, a organizao considerada um ente

passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente

que estabelece a ordem a ser seguida.


a) I, II, III e IV. b) I e V. c) II e III.



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d) II, III e IV. e) III, IV e V.

6. (ESAF / SUSEP / 2010 - adaptada) O alcance de resultadospositivos na implementao de planejamento estratgico,

principalmente na administrao pblica, depende das

condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as

abaixo listadas, com exceo de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em

especial do processo de sensibilizao.

b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.

c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano

quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepo das condies que sustentam e

condicionam a viabilidade das aes planejadas.

e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que

o grupo que planeja possui.

7. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar:

a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambienteexterno da organizao mais importante que a anlise dos

pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) um processo que abrange a organizao de formasistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e

capacidades.

c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo umsubstituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizadapara aplicao nas diversas organizaes, sejam elas


e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,desde que tais revises tenham sido previstas em sua

formatao original.



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8. (FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa umaferramenta importante para o gestor no processo de tomadade deciso, porque:

a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio daorganizao relacionando-os a mquinas, mo de obra,

materiais e mtodos de trabalho.

b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxodas informaes de toda organizao necessrias s decisesdo gestor.

c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas,procedimentos, recursos e tecnologia.

d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado acausa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas,

mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.

e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo agesto do processo decisrio da organizao.

9. (ESAF / AFT MTE / 2010) Nos casos em que um gestorpblico, visando ao planejamento estratgico de sua

organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com

base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno,

bem como das oportunidades e ameaas oriundas do

ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da

seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000.

10. (ESAF / MPOG / 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da

causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com

uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e

dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma

ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas

denomina-se:



46

a) Diagrama de Pareto; b) Diagrama de Ishikawa; c) Funcionograma; d) Histograma; e) Fluxograma.

11. (FCC / TCE-SP / 2008) O conceito japons Kaizen a basefilosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na

administrao contempornea. Sintetiza corretamente os

princpios do Kaizen:

a) Preocupao contnua com a elaborao de padres deexcelncia para medir produtos, servios ou processos

com relao aos concorrentes mais fortes.

b) Preocupao constante com a atribuio de mais poder eautonomia aos trabalhadores, visando partilhar

responsabilidades com relao produtividade da

empresa.

c) Abordagem sistmica do processo de aprendizagemvoltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro

da empresa.

d) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto deprodutos e servios como dos procedimentos e hbitos de

executivos e trabalhadores na empresa.

e) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e apreocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios

e a agregao de valor aos produtos e servios.

12. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo quecorresponde corretamente frase a seguir:

o repensar fundamental e a reestruturao radical dos

processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias

em indicadores crticos de desempenho.

a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maioreficcia.

c) Trata-se da definio de reengenharia.



47

d) Trata-se de caractersticas de um processo deresponsabilidade social.

e) Trata-se da definio de produtividade.

13. (ESAF / CGU / 2012) Considerando uma importanteferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard

busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes

perspectivas, exceto:

a) Concorrncia e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento.

14. (CESPE / TCU / 2008) Indicador uma funo quepermite que se obtenham informaes sobre caractersticas,

atributos e resultados de um produto, processo ou sistema

ao longo do tempo.

15. (FCC / TRT 9 Regio / 2010) O indicador de desempenhoque afere os impactos gerados pelos produtos e servios,

processos ou projetos de um determinado sistema

(organizao, programa, poltica pblica, rede) no

beneficirio final denominado indicador de:

a) efetividade. b) eficincia. c) eficcia. d) economicidade. e) excelncia.

16. (FCC / TRT 23 Regio / 2011) Com relao classificao dos indicadores de gesto, considere as

afirmativas abaixo:



48

I. Indicadores de produtividade permitem medir aeficincia na aplicao dos recursos para a gerao de

bens e servios.

II. Indicadores de qualidade visam aperfeioar processos eexpressam a eficcia na obteno da conformidade do

produto e do processo.

III. Indicadores de desempenho so fundamentais para asorganizaes contemporneas.

IV. Indicadores de resultados so utilizados na monito-rao do grau de sucesso dos objetivos perseguidos,

que dependem exclusivamente das competncias da

empresa, visto no serem influenciados por fatores

externos.

V. Indicadores que no espelhem esforos e metas dosprogramas internos de melhorias dizem muito pouco

organizao.


a) I, II, III e V.

b) II, III e IV.

c) I e V.

d) II, IV e V.

e) I, III, IV e V.

17. (FCC / SEFAZ SP / 2009) Um exemplo de indicador deprodutividade :

a) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total deunidades entregues.

b) a porcentagem de funcionrios com formao de nvelsuperior, em relao ao total.

c) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da entrega do produto.



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d) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em umdeterminado processo industrial.

e) o nmero de homens/hora para uma unidade de servioexecutado.

18. (FGV / Fiocruz / 2010) Um indicador de desempenho deprocesso, levando-se em conta os propsitos para os quais

concebido, deve incorporar os seguintes atributos:

a) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia eobjetividade/subjetividade.

b) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia eobjetividade/subjetividade.

c) relevncia, permanentes transformaes, complexidade,consistncia e objetividade/subjetividade.

d) relevncia, perenidade, simplicidade, consistncia eobjetividade/subjetividade.

e) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia eobjetividade/subjetividade.



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GABARITO

1- A 2- C

3- C 4- E 5- E 6- A 7- B 8- D 9- C 10- A 11- D 12- C 13- A 14- C 15- A 16- A 17- E 18- D



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Referncias

BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de Auditoria:

Indicadores de Desempenho e Mapas de Produtos, 2010. Disponvel

em: http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2063230.PDF. Acesso em 20.12.2012.

GARIBA JUNIOR, M. Um modelo de avaliao de cursos superiores

de tecnologia baseado na ferramenta Benchmarking. Tese de

doutorado em Engenharia de Produo na UFSC, 2005.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. A Estratgia em Ao: BalancedScorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.

OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) Core

set of indicators for environmental performance reviews: a

synthesis report by the group on the state of the environment.

Paris: OECD, 1993.

SEBRAE, Manual de Ferramentas de Qualidade. Disponvel em:

http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pd

f. Acesso em 18.12.2012.

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