Aula 08

NORMAS DE SEGURANA POLICIA LEGISLATIVA CAMARA DOS DEPUTADOS PROFESSOR: MARCOS GIRO

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AULA 08

Ol, caro aluno!

Nesta aula, voc aprender dois temas que atualmente tm sido fococada vez maior de ateno nas grandes corporaes e em boa parte dosrgos pblicos:

- Anlise e Gesto de Riscos Corporativos

- Planejamento de Contingncias

Tentarei aqui prover-lhe de respostas adequadas para as seguintesperguntas:

O que se entende por risco? Posso entend-lo como sinnimo deameaa? Porque se tornou to relevante estudar sobre riscos aos quais estosubmetidas as empresas no mundo atual? Ser que todo risco causaconsequncias negativas para as corporaes?

E o que de fato podemos entender por Continuidade de Negcio ouPlanejamento de Contingncias? O que se deve fazer para que a empresa notenha prejuzos em face de um evento negativo que cause a descontinuidadede seus servios?

Ufa! Tantas perguntas, no ? Calma!

Vamos pouco a pouco, nesta aula, buscar tais respostas e, com isso, dar-lhe plenas condies no s para o melhor entendimento de tais temas, comotambm para o sucesso em sua prova.

Aos trabalhos!

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Em um segundo grupo esto as PERDAS decorrentes de ilcitos,introduzidas nos processos por aes isoladas ou de grupos, associados ou nocom pessoas de fora. Tm origem nos diversos atos criminosos envolvendoempregados, ex-empregados, clientes, fornecedores e concorrentes. Incluemsubornos, falsificaes, comrcio paralelo, fraudes, desvios, roubos, furtos,transferncias ilegais de fundos, fraudes em computadores, enfim, atos ilcitosde qualquer natureza.

A PERDA tambm pode ser entendida como a medida da distncia entreo que se decidiu fazer e o que realmente se faz, o que dificulta acompetitividade dos processos e impede a plena eficcia empresarial. Aqui seenquadram as perdas por "riscos ou ameaas empresariais" (do prprionegcio), como as decorrentes de erros estratgicos, enganos no enfoque domercado, investimentos equivocados em produtos ou em marketing. Incluemigualmente as oportunidades perdidas por falta de informaes, dificuldades deentendimento de problemas complexos (tributos, tecnologias, formao depreos) e inexatido ou incorreo de dados.

Consideram-se perdas, ainda, as omisses e/ou falta de cuidado nasaes, a negligncia, impercia, imprudncia ou dificuldades em perceber eavaliar variveis e suas tendncias, para construir cenrios.

Com esses primeiros conceitos, vamos ento s primeiras questesdessa aula:

[FCC TECNICO SEGUR. E TRANSPORTE TRF/4 2010] Riscos, ameaas, danos, perdas, sensibilidade, periculosidade, vizinhana e arredores so termos tcnicos que devem fazer parte do cotidiano de todo e qualquer tcnico da rea de Segurana e Transporte. Sendo assim, analise o emprego dos termos grifados nas situaes hipotticas abaixo e julgue os itens:

01. Como consequncia dos danos causados pelo incndio na sala de no-breaks, tivemos o risco de ficar sem acesso ao banco de dados caso houvesse queda da energia eltrica; se isso ocorresse, a empresa poderia sofrer perdas terrveis.

02. Os danos resultantes da invaso de nosso banco de dados por hackers so incalculveis at o momento. Com o sistema desprotegido, ainda sofremos a ameaa de novas invases.






03. [FCC TECNICO JUDIC. ESPEC. SEGURANA TRT/1 2011] Ao efetuar uma anlise de risco em uma empresa, podero ser encontradas variveis como riscos e ameaas, as quais no se confundem uma vez que possuem diferentes nveis de potencialidade em causar danos quando concretizadas. Assim, dentre os eventos possveis em uma empresa fictcia, com diversos nveis de segurana implantados, os que correspondem a um risco e a uma ameaa so, respectivamente,

(A) greve com paralisao dos funcionrios/atividades e incndio de grandes propores.

(B) vazamento de informaes sigilosas e incndio de grandes propores.

(C) incndio de grandes propores e entrada no controlada em portaria de pessoa estranha empresa.

(D) entrada no controlada em portaria de pessoa estranha empresa e greve com paralisao dos funcionrios/ atividades.

(E) vazamento de informaes sigilosas e greve com paralisao dos funcionrios/atividades.

Comentrio:

Importante voc levar para a sua prova, bem claros em sua mente, osconceitos de RISCOS e AMEAA.

No risco o dano real, ou seja, se acontecer o evento, havernecessariamente perda.

Na ameaa o dano potencial, isto , se acontecer o evento, poderhaver perda ou no.

Vamos ento, dentro da linha de raciocnio dos conceitos acima, achar oitem que traz um risco e uma ameaa para uma empresa:

Item A:

Greve com paralisao dos funcionrios/atividades: a ocorrncia deuma greve pode ou no acarretar alguma perda. Se o dano potencial,trata-se de uma ameaa.

Incndio de grandes propores: se acontecer certamente levar aperdas. O dano ser real e, por isso, estamos falando de um risco.






O item est errado por no trazer a ordem correta pedida no enunciado.

Item B:

Vazamento de informaes sigilosas: aqui tambm no podemosprever se haver ou no perdas. Trata-se de uma ameaa.


O item tambm est errado por no trazer a ordem correta pedida noenunciado.

Item C:


Entrada no controlada em portaria de pessoa estranha empresa: seuma pessoa estranha entra sem autorizao ela poder provocar algumaperda, mas no podemos garantir isso. Seu dano potencial e, portanto,estamos diante de uma ameaa.

Essa a nossa resposta, pois traz a ordem pedida no enunciado!!

Item D:

Entrada no controlada em portaria de pessoa estranha empresa: seuma pessoa estranha entra sem autorizao ela poder provocar algumaperda, mas no podemos garantir isso. Seu dano potencial e, portanto,estamos diante de uma ameaa.

Greve com paralisao dos funcionrios/atividades: a ocorrncia deuma greve pode ou no acarretar alguma perda. Se eu dano potencial,por isso, trata-se de uma ameaa.

Estamos diante de duas ameaas. No o que pede a nossa questo.

Item E:

Vazamento de informaes sigilosas: aqui tambm no podemos preverse haver ou no perdas. Trata-se de uma ameaa.

Greve com paralisao dos funcionrios/atividades: a ocorrncia deuma greve pode ou no acarretar alguma perda. Se eu dano potencial,por isso, trata-se de uma ameaa.






Estamos diante de duas ameaas. No o que pede a nossa questo.

Gabarito: Letra C

04. [FCC TECNICO JUDIC. ESPEC. SEGURANA TRF/1 2011] Risco difere conceitualmente de ameaa pelo fato de, em ocorrendo o evento no desejado, no caso do risco poder ou no haver uma perda; j com relao ameaa, a perda real e ocorrer em funo do evento no desejado.

Comentrio:

Revisando mais uma vez:

No risco o dano real, ou seja, se acontecer o evento, havernecessariamente perda.

Na ameaa o dano potencial, isto , se acontecer o evento, poderhaver perda ou no.

Veja que a banca trocou as bolas invertendo os conceitos acima.

Gabarito: Errado

2. A ANLISE DE RISCOS FASES INICIAIS

2.1 O Diagnstico

Podemos conceituar a segurana como uma estado, qualidade oucondio daquilo que est seguro, isento de perigo, acautelado. Em nvelempresarial podemos entender a segurana como a condio na qual os riscosexistentes encontram-se em patamares aceitveis.

Para que isso acontea, vimos em nossas primeiras aulas que faz-senecessrio um planejamento de segurana que seja "um processo contnuo,dinmico, flexvel e permanente". Mesmo assim, possvel estabelecer o perfildas condies de segurana de uma empresa em um determinado momento.






Trata-se de uma avaliao circunstancial, comparvel a uma "fotografia"dos riscos ou ameaas e das perdas reais e potenciais a que uma empresase encontra sujeita, bem como das possibilidades e vulnerabilidades dosistema integrado de segurana vigente.

A formalizao dessa "avaliao instantnea" constitui o diagnstico, cujo nvel de detalhamento depender da profundidade e mincia da anlise dedados e informaes pertinentes disponveis, e da extenso e profundidade dotrabalho de campo realizado.

Trabalho de Campo

O trabalho de campo , decerto, a parte mais rdua e laboriosado diagnstico. Inclui reunies, visitas, inspees, questionrios,entrevistas e listagens, entre outros, tudo para determinar as variveisinternas e externas potencialmente capazes de provocar dano e evidentementepassveis de produzir perdas.

Exige um elenco de listagens de verificaes (check lists), prvias eapropriadamente preparadas, e a confeco de relatrios parciaispadronizados, para facilitar a consolidao, anlise e concluso.

Formalizao do Diagnstico

Feito o trabalho de campo, o diagnstico consistir num relatrio, queavalia e expressa fidedignamente a situao real de todo o espectro dasegurana empresarial em um momento considerado.

IMPORTANTE

O contedo do DIAGNSTICO deve observar a forma, utilizar linguagem simples e evitar tecnicismos que dificultem suacompreenso;

Pode contemplar, tambm, a proposio de medidas e procedimentos de segurana.






Apenas como exemplo, apresentamos a seguir uma formataoque poder ser utilizada para a apresentao do diagnstico formal:

- Finalidade

- Objetivos

- Organizao ou Instalao:

Localizao, natureza, acessos, descrio, vizinhana.

- Medidas e Procedimentos de Segurana Existentes:

Passivas, ativas: coordenao e controle.

- Administrao:

Sistema organizacional, protocolo e rotina administrativa.

- Conservao E Manuteno:

Limpeza e manuteno em locais com ou sem restrio, deequipamentos, de servios de concessionrias e de terceiros.

- Preveno e Combate a Incndio:

Plano de Preveno e Combate A Incndio, equipamentosnecessrios, plano de evacuao e controle de salvados.

- Lixo Comum e Classificado

Rotinas de recolhimento, responsabilidades, destino e destruio.

- Pontos Sensveis e Segredos da Empresa:

Portarias, instalaes de gs, energia ou gua, centrais telefnicas ede ar e outros;

CPD, backup, documentos, plantas, projetos, planejamentos, senhas eoutros.

- Pontos de Risco:

reas, instalaes, materiais perigosos (depsitos de combustveis,estaes de fora etc.).






- Peculiaridades:

Instalaes ou atividades peculiares (postos de servio, bancos etc.)

- Vulnerabilidades e Deficincias:

Elencar vulnerabilidades e deficincias identificadas nos segmentosinstitucionais (RH, documentao e material, reas e instalaes,conhecimento, planejamento e operaes).

- Medidas e Procedimentos de Segurana Propostos.

Elencar as aes de segurana ativa e passiva mais convenientes eadequadas ao perfil das vulnerabilidades levantadas.

Feita essa fotografia da empresa, hora de se proceder ento Anlise de Riscos propriamente dita. Antes disso, vamos exercitar:

05. [FCC TECNICO SEGUR. E TRANSPORTE TRT/2 2008] Em segurana, na esfera da anlise de riscos, o diagnstico formal deve apontar, dentre outros aspectos,

I. as medidas e procedimentos de segurana existentes.

II. as vulnerabilidades e deficincias identificadas nos diversos segmentos institucionais.

III. o plano de preveno e combate a incndio, incluindo equipamentos necessrios e plano de evacuao.

Logo, correto o que consta em

(A) I e II, apenas.

(B) I, apenas.

(C) II, apenas.

(D) III, apenas.

(E) I, II, III.






Comentrio:

Muito simples! Basta que voc tenha dado uma boa lida no tpico acimapara analisar cada um dos itens abaixo. Vamos ver?

Item I - Exatamente! s checar o que diz o quarto item do padro demetodologia acima estudado. (Certo)

Item II - Tambm est correto. o que consta no penltimo item de nossametodologia. Significa elencar vulnerabilidades e deficincias identificadas nossegmentos institucionais (pessoal, documentao e material, reas einstalaes, conhecimento, planejamento e operaes). (Certo)

Item III - Perfeito! Cpia fiel do stimo item da metodologia estudada emnossa aula. (Errado)

Logo, correto o que consta em I, II e III.

Gabarito: Letra E

06. [FCC TECNICO JUDIC. ESPEC. SEGURANA TRF/1 2011] O prognstico uma das ferramentas a ser executada na anlise de riscos, fornecendo a avaliao da situao pregressa da rea a ser avaliada de uma empresa.

Comentrio:

At aqui no falamos em nenhum momento falamos de prognstico! Enem vamos falar nele!

Na verdade, estudamos sobre o diagnstico que uma avaliaocircunstancial, comparvel a uma "fotografia" (atual e no pregressa) dosriscos ou ameaas e das perdas reais e potenciais a que uma empresa seencontra sujeita, bem como das possibilidades e vulnerabilidades do sistemaintegrado de segurana vigente.

Gabarito: Errado






3. A ANLISE DE RISCOS PROPRIAMENTE DITA

3.1. A Identificao e a Avaliao de Riscos

Como acabamos de ver, o diagnstico, a grosso modo trata-se, de fato,de um levantamento e da identificao de riscos e ameaas reais ou potenciaisa que uma instituio est sujeita. Nesse levantamento inclui-se umaavaliao, ou seja, a determinao do grau de probabilidade de ocorrnciados eventos e a projeo de seus efeitos sobre a atividade institucional.

IMPORTANTE

Diagnosticar, portanto, significa tambm analisar a melhor maneira de prevenir danos e evitar desperdcios de recursoscom a adoo de medidas inadequadas.

Em face do exposto, uma metodologia de avaliao e anlisepode ser definida, em linhas bem gerais, pelas seqncias de aesapresentadas a seguir:

1 Ao a fase de identificao de reas vulnerveis, problemaspotenciais, causas provveis, aes preventivas econtingentes. So aes que constituem a essncia da anlise de risco e esto particularmente relacionadas com o seu vispreventivo:

Identificao de reas vulnerveis: significa estabelecer uma escalade prioridades, uma vez que no existem reas que possam serconsideradas invulnerveis;

Identificao de problemas potenciais: significa determinar o que, onde, quando, como e a extenso dos eventos que possam causarqualquer tipo de dano instituio;






Identificao das causas provveis: significa elencar todos os riscose/ou ameaas cuja ocorrncia seja passvel de acontecer,independentemente do grau de probabilidade;

Identificao das aes preventivas e contingentes: significaantecipar as aes preventivas, consideradas necessrias paraimpedir ou diminuir riscos e ameaas, e mitigadoras, necessriasnas situaes contingentes.

2 Ao a fase da definio de riscos e ameaas, daprobabilidade de ocorrncia e impacto institucional. Soaes particularmente importantes para estabelecer umarelao custo versus benefcio e sensibilizar a alta gestoquanto coerncia dos investimentos em face da extenso dospossveis prejuzos:

Definio de riscos e ameaas: significa estabelecer uma "matriz deriscos", elencando todos os eventos com potencial para causardanos e efetivamente passveis de acontecer;

Definio de probabilidades: significa estabelecer a chance de aameaa ou risco acontecer, o que pode ser obtido matematicamente(ou via emprego de artifcios) caso existam dados histricos sobre aocorrncia considerada, ou subjetivamente, caso contrrio, como semostrar adiante;

Definio do impacto institucional da ameaa ou risco: significaquantificar os danos que podem ser causados, projetando-se todo oprejuzo financeiro passvel de ter que ser suportado. Deline-lo, daforma mais cientfica, clara e precisa, robustece a avaliao e evita odescrdito, que nega recursos e inviabiliza um sistemaminimamente eficaz.

3 Ao a do estabelecimento dos de graus de criticidade, ouseja, nveis de interferncia sobre a atividade institucional.Podemos classificar os graus de criticidade como:

"Gravssimos" = os riscos e ameaas que causam interrupo das atividades institucionais;

Graves" = os que causam reduo das atividades;

"Mediatos" = os que no tm efeito imediato sobre taisatividades e;

"Leves" = os que no causam efeito direto sobre elas.






passveis de serem alcanados.

A probabilidade admite uma espcie de graduao de resultados, entreoutras, conforme se segue:

Probabilidade virtualmente certa: o evento ir ocorrer, salvomudanas no sistema vigente;

Probabilidade altamente certa: provvel que o evento acontea;

Probabilidade relativamente certa: possvel que o eventoacontea;

Probabilidade incerta: evento de ocorrncia duvidosa;

Probabilidade desconhecida: a ocorrncia do evento no pode seravaliada por insuficincia de dados disponveis.

Sobre a importncia da definio de probabilidades na anlise de riscos,vamos ver como o CESPE cobrou em prova aplicada no concurso MPU:

07. [FCC TECNICO SEGUR. E TRANSPORTE TRT/9 2010] No h como tratar de anlise de riscos ou ameaas se no forem utilizadas ferramentas probabilsticas para a avaliao e determinao da ocorrncia de eventos.

Comentrio:

Sem dvida! Para avaliar as ameaas, torna-se imperativo estabelecer achance de determinado evento vir a acontecer, fazendo-o,preferencialmente, de forma cientfica e no emprica, para conferir maiorcredibilidade avaliao. Nesse caso, a Estatstica revela-se ferramenta detrabalho indispensvel para possibilitar definio probabilstica, seja elamatemtica ou subjetiva.

Gabarito: Certo

08. [CESPE ANALISTA DE INFORMTICA SUP. TECNICO MPU 2010] A probabilidade de ocorrncias de risco e suas consequncias so avaliadas pelo processo de realizar a anlise qualitativa de riscos, com o uso da atribuio de probabilidades numricas.






Comentrio:

No tem nem o que explicar! Est bem simples a definio na assertiva.

Com os conceitos vistos at agora voc j estaria apto a respond-lacom a maior tranquilidade, no mesmo?

Gabarito: Certo

Em sntese, podemos ento dizer que a Anlise De Risco utilizametodologias, tcnicas e artifcios que se ocupam da descrio, anlise einterpretao de dados estatsticos, histricos e registros. Atua de forma apossibilitar a construo e a utilizao de dispositivos que permitamprospectar, inferir, organizar e formalizar julgamentos probabilsticos sobre asegurana institucional.

Esses mtodos permitem, ademais, quantificar a relao "custo versus benefcio" que se estabelece entre o investimento em medidas eprocedimentos e o incremento de segurana obtido contra eventos compotencial para causar danos. No prximo tpico, voc vai aprender sobre omtodos mais utilizados em anlise de riscos.

Mtodos para a Anlise De Riscos

Antes de estud-los, quer uma dica para provas FCC?

Bom, os mtodos mais conhecidos usados nas Anlises de Riscos estolistados a seguir com seus conceitos e finalidades. Para a sua prova,sinceramente, basta que voc memorize os nomes desses mtodos e suasrepresentaes grficas, quando houver. Faa isso e voc certamente acertarquestes da banca que porventura venham a lhe cobrar conhecimentos sobretais mtodos.

Fica a dica!






O Mtodo de Mosler

O Mtodo de Mosler uma tcnica para acompanhamento da evoluo dos riscos e ameaas de uma maneira geral. subjetivo e, portanto, s deveser utilizado quando no se dispuser de dados histricos que possam ser utilizados matematicamente.

Deve ser empregado individualmente para cada tipo de risco ou ameaa,e sua anlise refere-se interferncia que os eventos considerados exercemsobre a atividade em avaliao.

Compreende quatro fases distintas de uma metodologia cientfica. Umafase depende da outra para que se possa ter uma viso global do grau de riscodo evento:

1 Fase - Definio do risco ou ameaa

Tem por objetivo levantar e identificar o risco ou ameaa a ser analisado,integrado com determinada atividade da empresa.

2 Fase - Anlise do risco ou ameaa

realizada com base em seis critrios, voltados para avaliar a influnciadireta do evento sobre uma determinada atividade crucial da empresa. Comoparmetro, cada funo ou critrio considerado pode ser pontuado em urnaescala de 1 a 5, em funo de sua gravidade.

Os critrios so: Funo, Substituio, Profundidade, Extenso, Agresso e Vulnerabilidade.

3 Fase - Evoluo do risco (ER)

Tem por objetivo quantificar o grau do risco analisado. Calcula-se a"magnitude do risco" (C) e quantifica-se a "probabilidade de ocorrncia" (Pb),projetando-se a potencialidade do evento.






4 Fase - Comparao e classificao

Simplesmente compara-se o resultado da quantificao obtida para aEvoluo do Risco (ER) com uma tabela pr-determinada, para se chegar auma classe de risco.

Mtodo de William T. Fine

Esse mtodo tem por objetivo integrar grau de risco e limitao econmica, para permitir o estabelecimento de prioridades. Projeta o tempode implantao, o esforo e a previso de investimento, tudo de acordo com onvel de criticidade estabelecido para cada risco.

O mtodo baseia-se no clculo do perigo de cada situao,estabelecendo seu Grau de Criticidade (GC), o qual determina a urgncia datomada de deciso em ralao oportunidade do tratamento do risco.Estabelece parmetros para a realizao e a justificao do investimento nasegurana considerada necessria.

Tal qual Mosler, utiliza grades de probabilidade em seu processamento e, caso no se disponha de registros histricos, baseia seuclculo em avaliaes e dados subjetivos. Emprega duas frmulas, uma paraestimar um grau de criticidade e outra para justificar um investimento.

Grau de Criticidade (GC):

O grau de criticidade calculado com base em trs fatores:

Conseqncia - C: so os impactos financeiros e pessoais mais passveisde ocorrerem caso o evento venha a se concretizar.

Exposio ao risco - E: a freqncia com que determinado eventocostuma ocorrer em uma determinada empresa ou em empresassimilares.

Probabilidade - P: a chance real de o evento vir a acontecer, numdeterminado perodo de tempo.






Para que possam ser mensurados e projetados, os trs fatores possuemuma escala de valores numricos, baseada na experincia e no juzo de T.Fine.

Assim:

Grau de Criticidade = Conseqncia x Exposio x Probabilidade

GC = C x E x P

GC, o produto da multiplicao dos trs fatores, constitui uma escala devalores compreendida entre 0,05 e 10 mil. Tais valores resultam de umaclassificao intermediaria dos fatores de risco, que decresce de forma linear,assegurando, dessa forma, uma correo no incremento do GC. Alm disso, afixao desses valores utiliza estatsticas e referncias histricas e mundiais.

Diagrama Espinha-de-Peixe

Tambm conhecido como diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama deIshikawa, saiba que a Carlos Chagas gosta muito desse mtodo, viu? Nessemtodo no s memorize sua representao grfica, mas tambm que vocpelo menos nesse conhea a sua aplicabilidade. D uma ateno especial a ele,ok?

Pois bem, o Diagrama Espinha de Peixe foi desenvolvido em 1943, peloprofessor Kaoru Ishikawa, presidente do Musashi Institute of Technology, emTquio, Japo, para representar a relao entre um "efeito" e todas aspossibilidades de "causa" que podem contribuir para ele.






O efeito ou problema colocado na direita de um grfico e as "causas" esquerda. O mtodo ilustra, claramente, as vrias causas que afetam umprocesso.

Para cada efeito existem, seguramente, inmeras categorias de causas.As principais podem ser normalmente agrupadas em categorias, como a dosseis M, por exemplo:

Material, Mo-de-obra, Mtodo, Mquinas, Meio ambiente e Medio

O agrupamento tambm poder ser empregado com apenas quatro Ms, a critrio do segmento de segurana responsvel.

Nas reas administrativas tem se revelado apropriado empregar umagrupamento de quatro P:

Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (layout).

Tais categorias, entretanto, so apenas sugestes outras sero necessrias para solucionar as problemticas que surgiro.

Etapas para a Construo do Diagrama

1 - Inicie o processo estabelecendo, de comum acordo, uma definio quedescreva o problema selecionado, em termos claros: em que consiste,onde ocorre, quando ocorre e qual a sua extenso.

2 - Para construo do diagrama, empregar mtodos j estudados parapesquisa de causas (brainstorminq, brainswritinq, outros). Incentive osmembros de sua equipe a despender algum tempo em reunio paradetectar causas.






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Convm lembrar que se deve investigar, em profundidade. a causa e oque contribui para ela, objetivando elimin-la, e no ao sintoma que a fazmanifestar-se.

Diagrama de rvore

Trata-se de um desdobramento grfico dos caminhos que conduzem scausas fundamentais de um determinado evento a partir do qual pergunta-separa cada causa aventada:

"Por que isto est acontecendo?"

Implica trs tempos de desenvolvimento:

identificao das causas relevantes;

identificao de solues e;

priorizao destas conforme critrios pr-estabelecidos.

Tcnica de Brainstorming






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Tambm conhecido como "Tempestade (ou Tormenta) de Idias",consiste em uma reunio cujos participantes tenham conhecimento sobredeterminado evento, para gerao espontnea e ilimitada de idias. Obedece auma rotina que no admite crticas ou avaliaes durante o processo, o qualest voltado evidentemente para a quantidade e no para a qualidade dasidias geradas. Emprega como tema para discusso o objetivo que se desejaalcanar.

Brainstorming Inverso (ou Invertido)

indicado para problemas de difcil definio ou soluo poroutros mtodos. Deve ser utilizado quando o processo anterior nose revelar eficiente. Fundamenta-se no fato de que, por vezes, mais fcil definir aquilo que no se quer. A inverso se d, exatamente, nadiscusso do objetivo que no se deseja alcanar. O processo funciona damesma forma como o da "Tempestade de Idias".

Brainswriting

normalmente utilizado para solucionar problemas mais complexos, queexijam a participao de uma equipe multidisciplinar ou cuja formao incluacomponentes com nveis (intelectual, cultural, funciona, hierrquico, tcnicoetc.) expressivamente diferentes.

Previne o desconforto, a inibio e o medo de manifestao por parte doscomponentes menos graduados, evitando que o processo de gerao de idiasseja prejudicado. Emprega como tema para discusso o objetivo que se desejaalcanar.

Brainswriting Inverso (ou Invertido)






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O processo funciona nos mesmos casos e da mesma forma que oBrainswriting. Apresenta, porm, a mesma diferena bsica entre oBrainstorming e o seu invertido, ou seja, a inverso do objeto da discusso,empregando-se aquele que no se deseja alcanar.

Mapa Mental

geralmente utilizado quando se dispes de pouco tempo paraelaborar idias de forma organizada, para uma possvel apresentao em curtoprazo. O processo consiste em resumir o tema ou problema a uma nicapalavra central, proposta para discusso por um pequeno grupo de debate, nointuito de se levantarem, de forma aleatria, outras idias que secorrelacionem com a idia central.

Diagrama de Pareto

utilizado para representar graficamente os problemas que ocorrem emum determinado sistema. estabelecido por dois eixoscartesianos (um para eventos e outro para incidncia) e exige um"histograma", com a quantificao dos problemas mais comuns. Permitevislumbrar o comportamento dos eventos no sistema considerado e previneatribuio de prioridades inadequadas ao revelar os eventos mais crticos.

Matriz de Prioridades ou Matriz de GUT






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Trata-se de um mtodo para avaliao de opes em relao adeterminados critrios previamente definidos. Consiste numa tabelabidimensional onde as opes so listadas nas colunas e os critrios nas linhas.Do cruzamento opo versus critrio resulta uma avaliao a ser considerada.

Uma matriz bastante empregada na segurana empresarial, para avaliara prioridade de problemas, a que se utiliza dos clssicos critriosrepresentados pela sigla GUT- Gravidade, Urgncia e Tendncia.

Outra, para avaliar solues eventuais, representada pela sigla PARE -Prazo, Aceitao, Recursos e Efetividade.

Tcnicas de Painel e de Delfos

A tcnica de painel consiste em selecionar e reunir experientesespecialistas para debates sobre determinado assunto, no intuito de se obteruma opinio coletiva que represente o ponto de vista dominante.

J a tcnica de Delfos obtm e combina, em seqncias, as opinies deespecialistas experientes, tendo em vista alcanar consenso em relao adeterminado assunto. Nesse caso, aps tabulao de um questionrio,discutem-se as questes em que no houve consenso, seguidamente e emconsecutivas consultas, at que se evidencie uma opinio convergente. Aocontrrio da tcnica de painel no prev a realizao de debates entre osparticipantes.

Tcnicas de Anlise Associativa e de Cenrios

A tcnica de anlise associativa consiste na preparao de matrizes deassociao por intermdio das quais so aplicadas as relaes entre osprincipais aspectos de determinado assunto.

J na tcnica de cenrios feita uma previso, que consiste nadescrio de alternativas futuras plausveis para a evoluo de determinadoassunto. Efetiva-se mediante anlises prospectivasmultiangulares e globalizantes, envolvendo variveis das mais diversasnaturezas.

Tcnica de Anlise da Propaganda






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Trata-se de um instrumento auxiliar da segurana para produzirconhecimentos sobre a identificao de aes adversas de naturezapsicolgica. Consiste em identificar os elementos que fundamentamo ciclo da propaganda:

origem (quem diz);contedo (o que diz);

audincia-alvo ou pblico-alvo (para quem diz);

veculo (como diz);

efeito (com que resposta).

Permite emprego de uma reao chamada contrapropaganda, que exigeprofissional habilitado.

Anlise SWOT

A famosa Matriz SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise decenrio (ou anlise de ambiente), sendo usada como base para gesto eplanejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo,devido sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, Fora (Strengths), Fraqueza (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) ou tambm denominada FFOA ou FOFA.

A partir do mapeamento dos processos da empresa possvel se elucidaros riscos, precisamos tomar cuidado para no analisar o efeito do risco e, sim,a sua real causa.

Veja um exemplo de uma matriz SWOT:






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A figura representa um dos mtodos, dentre outros, utilizado para a aplicao dos mtodos de anlise de riscos em segurana. Trata-se de

(A) Mtodo de William T. Fine.

(B) Mtodo de Mosler.

(C) Diagrama de Causa e Efeito.

(D) Diagrama de rvore.

(E) Matriz de Classificao de Prioridades e Proteo.

Comentrio:

Essa no vou perdoar, viu?? rsrsr

A figura acima representa o famoso mtodo que tem vriasdenominaes:

- Diagrama de Ishikawa

- Grfico Espinha-de-Peixe

- Diagrama de Causa e Efeito.

No se esquea desses trs nomes, ok?

Gabarito: Letra C

10. [FCC TECNICO SEGUR. E TRANSPORTE TRT/9 2010] Matriz de Prioridades, Mapa Mental e Diagrama de Pareto so metodologias de anlise que podem ser utilizadas em Anlise de Riscos.

Comentrio:

Exatamente!

Fizemos aqui um voo rasante nos principais e mais cobrados mtodosque podem ser utilizados para a Anlise de Riscos. Dentre eles: a Matriz dePrioridades, o Mapa Mental e o Diagrama de Pareto.

Gabarito: Certo






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4. A GESTO DE RISCOS - Tratamento e Gerenciamento De Riscos

Caro aluno, tratamos at agora do processo estritamente relacionado Anlise de Riscos e a Identificao dos Riscos a que uma empresa, instituioou processo de trabalho esteja submetido. Vimos os conceitos e as tcnicas.Agora te pergunto: uma vez analisados e identificados (avaliados), o que fazercom esses riscos? Quais so as providncias a serem tomadas pelo gestordiante dos riscos identificados?

Bom, aps as fases de anlise (definio de probabilidades econsequncias) e avaliao dos riscos (definio dos graus de riscos), horade decidir o que fazer com os riscos avaliados, como trat-los a fim de que oupossam ser:

MITIGADOS para que no afetem a empresa ou;

ACEITOS, a fim de que sirvam de oportunidades.

IMPORTANTE

Os riscos ou ameaas podem ser prevenidos ou assumidos.

A PREVENO, que constitui exatamente a essncia da atividade de segurana, busca evitar ou, pelo menos, minimizar os eventoscom manifesta probabilidade de ocorrncia e com potencialidadepara causar danos (causar impactos).

J a ASSUNO admite tais eventos, cujas conseqncias e efeitosno so evitados, mas minimizados, por intermdio da cobertura deaplices de seguros.

Como uma atitude no exclui logicamente a outra e, em algunssegmentos ou atividades institucionais, as empresas no raro utilizamos dois recursos para se precaverem contra as causas e/ou minimizarem seusefeitos, surgiu, da, a necessidade de se administrar o emprego de uma, deoutra ou de ambas as atitudes, estabelecendo-se, assim, um modelo degesto.






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exatamente de tal modelo de gesto que se incumbe o Gerenciamentode Riscos, que , hoje, uma nova atribuio dos profissionais de segurana nasinstituies.

Gerenciar risco, ou fazer a Gesto de Riscos , portanto, decidirquando empregar aes de segurana, adotar a cobertura de seguro ou lanarmo de ambos os recursos, visando estabelecer a melhor relao custo versus benefcio para administrar as variveis:

Investimento versus Riscos

e

Ameaas versus Danos versus Perdas

necessrio, portanto, que se estabelea o nvel de criticidade de cadaatividade, rea ou instalao, atribuindo-se queles que possam interromperou prejudicar seriamente as operaes o grau mais crtico e, portanto, a maiorprioridade de segurana. Cabe ressaltar, entretanto, que, por maior que seja oprmio da aplice, jamais se poder "garantir", apenas com cobertura deseguros, a continuidade das operaes da instituio.

Apurados os riscos, outras aes alternativas de tratamento podem sertomadas avaliando-se o impacto dos mesmos conforme a relao custo-benefcio. So elas: aceitar, eliminar, mitigar ou transferir o risco.

IMPORTANTSSIMO!

Aceitar: Aceitar o risco, no fazer nada;

Eliminar: Eliminar a ameaa ou a fonte de risco;

Mitigar: reduzir o risco a nveis aceitveis;

Transferir: Transferir o risco para outra organizao (Ex:Companhias de seguros, provedores de sistemas).

Conforme a deciso tomada os controles para mitigao do risco seromais ou menos custosos, complexos, sistematizados etc.






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Cabe ressaltar que, devido a uma srie de fatores como disponibilidadede recursos e esforos, imprevisibilidade de eventos, viabilidade das medidasde controle , os riscos operacionais so dificilmente eliminados, portanto adeciso normalmente fica entre transferir, mitigar ou aceitar o risco.

Ainda assim, a organizao continua exposta a uma parcela ou mesmo totalidade do risco, podendo-se dizer que a organizao continua exposta ao chamado Risco Residual.

Pois bem, e agora?

Identificados, avaliados e geridos os riscos, posso ficar tranquilo de queestarei totalmente protegido de toda e qualquer ameaa que possa causardanos minha empresa (ou rgo)?

De jeito nenhum!

Diante da possibilidade da materializao dos riscos residuais aorganizao deve desenvolver o Plano de Continuidade de Negcios,composto basicamente pelos Planos de Emergncia, de Contingncia e deRecuperao, de forma a garantir que os processos crticos sejam mantidos e/ou restaurados diante de uma de interrupo das atividades.

A seguir, entraremos nesse assunto que pode tambm ser chamado dePlanejamento de Contingncias, mais um item de seu edital!

Antes disso, vamos a uma bateria de exerccios:

[FCC ENG. JUNIOR SEG. TRABALHO METRO/SP 2010] Sobre gerncia de riscos, julgue os itens a seguir.

12. Gerenciamento dos Riscos um processo que garante que situaes causadoras de danos nunca ocorrero.

13. O objetivo do Gerenciamento dos Riscos gerenciar os riscos envolvidos em todas as atividades, para maximizar as oportunidades e minimizar os efeitos adversos.

14. O Gerenciamento dos Riscos, em uma organizao, um processo formal de negcios usado para identificar os riscos e oportunidades, estimar o impacto potencial desses eventos e fornecer um mtodo para tratar esses impactos, a fim de reduzir as ameaas at um nvel aceitvel ou alcanar as oportunidades.






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No entanto, quando se faz uma anlise tcnica dos riscos chega-semuitas vezes a uma percepo mais apurada e quase sempre diferente dapercepo individual de cada um.

Gabarito: Certo

Comentrio 21:

Exato! Se eu, gestor, decido aceitar determinado risco identificado eavaliado, esse risco passa ento a estar por mim gerenciado. Alm deidentific-lo, passo a monitor-lo constantemente e, com isso, tenho a corretagesto sobre ele.

Gabarito: Certo

22. [FCC TECNICO SEGUR. E TRANSPORTE TRT/9 2010] Um risco diagnosticado e controlado pode resultar em um dano, bem como este pode ter como consequncia uma perda.

Comentrio:

Muito cuidado com essa afirmao! No porque o risco estdiagnosticado e controlado, que ele no possa causar dano, ok?

Pode sim, pois sempre teremos o chamado risco residual, est lembrado?

Vimos que devido a uma srie de fatores como disponibilidade derecursos e esforos, imprevisibilidade de eventos, viabilidade das medidas decontrole , os riscos operacionais so dificilmente eliminados, portanto adeciso normalmente fica entre transferir, mitigar ou aceitar o risco.

Ainda assim, a organizao continua exposta a uma parcela ou mesmo totalidade do risco, podendo-se dizer que a organizao continua exposta aochamado Risco Residual.

Gabarito: Errado

[CESPE ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO PREVIC 2011] A respeito de planejamento, identificao e anlise de riscos, julgue o item.

23. Riscos residuais referem-se aos riscos para os quais ainda no foram estabelecidos controles dentro do tratamento de riscos.






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Comentrio:

Muito simples a assertiva, no ? Risco residual, como acabamos de ver,no um risco no tratado. Pelo contrrio, um risco cujo tratamentoescolhido foi o de aceit-lo.

Para isso, o referido risco foi devidamente analisado e avaliado e, comoresultado deste processo, decidiu-se estabelecer a aceitao do mesmo comoo melhor controle para ele.

Gabarito: Errado

III PLANEJAMENTO DE CONTINGNCIAS

3.1. CONTEXTO

As operaes das organizaes sempre foram (e sero) vulnerveis auma vasta gama de riscos e impactos que podem ser ocasionados tanto pordesastres (inundaes, terremotos, furaces, atentados terroristas etc) comopor pequenos incidentes (quedas de energia, falhas de sistema, vrus decomputador etc). Tais eventos podem acarretar temporria ou definitivamentea interrupo parcial ou total das atividades da organizao.

Nos ltimos anos, diante dos ataques terroristas como os ocorridos emNova York em 2001, Londres, Istambul, Madri e outros; da irrupo deepidemias como a Sndrome Respiratria Aguda Grave (SARS) e a gripeaviria; e de desastres naturais de ampla magnitude, as organizaes,reconhecendo o aumento da exposio aos riscos de interrupo dasatividades, vm procurando desenvolver planos para enfrentar esses eventoscom o menor impacto possvel nos negcios.

Segundo estatsticas grande parte das organizaes que sofrem umainterrupo de suas atividades por perodos de at cinco dias dificilmenteconsegue retornar ao patamar em que se encontravam antes. Outro estudorevela que 40% das organizaes que passaram pela experincia de seremimpactadas por um desastre encerraram as atividades num prazo de at 5anos. Por outro lado, apesar de todos esses indicadores, ainda h organizaesque no do a devida ateno ao assunto, o que pode ser temerrio.






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No caso particular das instituies governamentais ou prestadoras deservios pblicos os impactos de uma interrupo das atividades podem afetarseveramente grande parcela da sociedade assim como a economia do pas.Considerando-se a dimenso de tais impactos, as instituies pblicas nopodem se furtar a se preparar para responder s possveis interrupes dasatividades de forma eficiente e eficaz, ou seja, minimizando as eventuaisconseqncias.

Processos Crticos

Entende-se por processos crticos aqueles que, quando interrompidos,acarretam perdas considerveis que podem afetar a continuidade dasoperaes. A interrupo desses processos tende a impedir a organizao decumprir a sua misso. importante salientar que alguns processos crticospodem ser interligados a processos que, primeira vista, seriam de suporte.Nesses casos, conforme a interdependncia entre eles, os processos desuporte devem ser considerados como crticos.

Diante da complexidade das organizaes e principalmente considerandoque os recursos (tempo, capital e trabalho) para investimentos em BCM soescassos, os processos crticos devem ser o foco da abordagem efetiva de continuidade de negcios. Na hiptese de uma interrupo dasatividades a organizao deve ao menos conseguir disponibilizar, o mais brevepossvel, os produtos/servios essenciais.

3.2. PLANEJAMENTO DE CONTINGNCIAS

Necessidade

Na economia globalizada as empresas mantm, necessariamente,compromissos tcitos com seus empregados, fornecedores, clientes,acionistas, com a sociedade e com o meio ambiente. Exige-se que, ao menosbusquem proteg-los contra riscos previsveis, como desastres naturais,desastres provocados pelo homem, problemas de mercado ou de cmbio,entre tantos outros, que podem, decerto, comprometer o negcio.






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Da cresce a importncia do gerenciamento de crises como indispensvelinstrumento minimizador, no s de comprometimentos, como tambm eprincipalmente, das perdas a que os danos quase sempre do causa.

Estudos revelam que os gastos das empresas aumentamsubstancialmente aps uma contingncia e diminuem, paulatinamente, deacordo com a implementao do processo de recuperao, e 50% dasempresas que no se recuperam em dez dias jamais se recuperamfinanceiramente.

IMPORTANTE

Um PLANEJAMENTO DE CONTINGNCIA consiste no pr-estabelecimento de um elenco de providncias destinadas aPREVENIR ou MINIMIZAR os possveis impactos que aocorrncia de determinados eventos possa causar produo ouprestao de servio de uma empresa.

O Planejamento de Contingncias estabelece polticas de manejogerenciais e operacionais que garantam a continuidade do processoinstitucional em face das situaes de emergncia contempladas.

Comporta programas de preveno e treinamento e exigecomprometimento da alta administrao com as aes previstas, as quais tmde ser integralmente avalizadas.

O planejamento pode adotar, entre outras, a seguinte metodologia:

Fixar Objetivos

Preparar a empresa para manter a continuidade do negcio,operando pronta resposta e rpida recuperao;

Planejar a recuperao do negcio, buscando a menor interferncia e a mnima interrupo das atividades institucionais.






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Fixar Polticas e Alcance:

Estabelecer polticas de apoio e continuidade gerencial e operativa;

Estabelecer polticas para manejo emergencial;

Determinar por quem, onde, como e a partir de quando o plano serativado;

Determinar a estratgia para a continuidade do negcio;

Determinar o tempo para reiniciar ou normalizar as operaes;

Estabelecer uma linha de comando emergencial.

Prever linhas de crdito emergenciais.

Analisar Riscos e Ameaas Potenciais e/ou Reais:

Levantar e identificar riscos e ameaas reais ou potenciais;

Estabelecer uma matriz de riscos e ameaas;

Determinar graus de criticidade;

Levantar e avaliar as medidas preventivas existentes;

Identificar as vulnerabilidades e deficincias;

Determinar nveis de impacto sobre as atividades institucionais.

Obs: perceba, caro aluno, como a Anlise de Riscos uma importanteferramenta auxiliar do Planejamento de Contingncias!!

Fixar Tarefas e Definir Responsabilidades:

Estabelecer medidas e procedimentos preventivos e emergenciais;

Determinar tarefas e fixar responsabilidades;

Organizar e designar equipes;

Selecionar e designar coordenadores;

Prever e organizar alternativas para centros de operaes(comunicaes, manejo gerencial e operacional etc.).






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Promover Capacitao e Manuteno:

Implementar programas de capacitao de pessoas, inclusive da alta gesto;

Implementar programas de reciclagem e/ou atualizao de pessoas;

Implementar um programa sistemtico de treinamento de contingncias;

Manter plano atualizado, vivel e til:

Manter banco de dados e informaes em dia;

Praticar ao menos uma vez por ano (avaliar resultados);

Praticar no caso de fuses, incorporaes ou separaes;

Manter um programa de controle de qualidade;

Estabelecer um programa de reunies peridicas para controle dequalidade;

Capacitar todos os empregados, particularmente os novos, inclusive a alta gesto.

Treinamentos:

Desenvolver hipteses de emergncias (credibilidade, realismo,viabilidade);

Estabelecer objetivos e padres de desempenho para respostas e manejos;

Estabelecer alcance, rotinas, participantes, coordenadores,avaliadores e controladores de exerccios;

Fixar tempos (real e reduzido), bem como critrios de medioespecficos e objetivos;

Realizar briefing, debriefing e feedback;

Promover atualizaes e modificaes decorrentes;

Transmitir os resultados alta gesto.






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Planejamento:

Escrito, porm no volumoso;

Evitar linguagem muito tcnica (tabelas, diagramas etc.):

Utilizar linguagem clara, precisa e concisa;

Distribuir a todos os segmentos institucionais de interesse;

Atualizar permanentemente e praticar periodicamente;

Disponibiliz-lo a toda a empresa.

Com base nessa metodologia, podemos resolver duas questezinhassobre o assunto:

24. [FCC TECNICO SEGUR. E TRANSPORTE TRT/9 2010] NO inerente Anlise de Risco

(A) a identificao de aes preventivas.

(B) o clculo das probabilidades de um acontecimento.

(C) a projeo dos efeitos dos riscos.

(D) a classificao dos riscos em graus de criticidade.

(E) a busca pela eliminao dos riscos.

Comentrio:

Essa questo nos cobra exatamente o conhecimento da metodologiacima descrita. Uma coisa que voc precisa ter em mente que a Anlise e aGesto de Riscos so interdependentes, mas so executadas em momentosdistintos. Assim, existem aes que so prprias da Anlise e outras prpriasda Gesto.

A questo trata da fase da Anlise e, assim, com base na metodologiaacima mencionada, na sua fase de Analisar Riscos e ameaas Potenciais e/ouReais, vamos buscar o item que no se encaixa. s fazermos o nosso velhocara-crach!






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Item A - Corretssimo! Obser na metodologia estudada que uma das aes exatamente:

Levantar e avaliar as medidas preventivas existentes;

Item B - Perfeito! Dica: probabilidade tem tudo a ver com anlise de Riscos! Em nosso estudo vimos a importncia de medir na Anlise de Riscos aprobabilidade e o impacto da ocorrncia de um evento.

Item C - Quando a metodologia sugere que sejam determinados os nveis de impacto sobre as atividades institucionais, ela indiretamente trata da projeodos efeitos do risco. Como eu vou identific-los sem projetar seus efeitos??

Item D - Exato! Essa inclusive mais uma etapa de nossa metodologia:

Determinar graus de criticidade.

Item E - Opa! Cuidado, pois a busca pela eliminao dos riscos uma aovoltada estritamente para a etapa de Gesto dos Riscos. quando o gestorest de posse dos resultados da Anlise e Avaliao dos Riscos e decidir seassumir, transferir, mitigar ou eliminar os riscos ali identificados eavaliados. Errado.

Gabarito: Letra E

Componentes do Planejamento

No Planejamento de Contingncias, so quatro os grandes grupos deaes, ou seja, componentes.

So eles:






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IMPORTANTE: "Os 4Rs"

Resposta: a reao imediata. o componente mais importante,pois engloba todos os demais.

Reassuno: consiste em manter ou fazer operar as funes maiscrticas, para evitar maiores danos.

Recuperao: trata-se de fazer operar as funes menos crticas,buscando a normalidade de operao para desativar as alternativas.

Restaurao: o retorno ao processo normal por meio dadesativao das equipes emergenciais e volta produo plena e/ourestabelecimento total dos servios.

O manejo de emergncia, parte essencial do Planejamento deContingncias, inclui trs dos componentes acima: a reassuno, arecuperao e a restaurao. Requer coordenao, direo e cuidadosoplanejamento e abrange:

Poltica de recursos humanos: visa segurana e ao bem-estar daspessoas em todas as instalaes. Busca manter salrio, e preservarbenefcios. Pressupe autorizao antecipada para gastos comassistncia aos RH e seus familiares. Inclui a proteo dos registros maisimportantes.

Poltica de relaes pblicas: contemplam o controle das informaes, ascondies para relacionamento com a mdia e a seleo de porta-vozes.Estabelece estratgias para comunicados e coletivas.

Poltica de servios para os clientes: prev manejo de clientes,manuteno da produo e distribuio de produtos ou prestao deservios, relao com fornecedores e/ou prestadores de servio.

Poltica de notificao de emergncias: exige rapidez, clareza esinceridade. Inclui lista de telefones (de coordenadores, porta-vozes,SAC - Servio de Atendimento ao Cliente, alta administrao etc.),informaes sobre manejos e alternativas.

O estudo e o planejamento de contingncias permitem, portanto, concluirque certos eventos com potencial para causar danos, se no podem serevitados, em razo de sua natureza altamente imprevisvel, podem, porm, serprevenidos. Os impactos das contingncias sobre os negcios, embora nopossam ser totalmente eliminados, podem ser expressamente diminudos, setomadas as providncias preventivas necessrias.






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Um planejamento que busque o menor tempo, o menor custo, amxima eficincia e a maior eficcia no retorno normalidade daproduo ou do servio , certamente, a melhor maneira de enfrentar umacontingncia, uma vez que uma empresa leva anos para consolidar imagem ereputao no mercado, mas pode ter toda a existncia de tradio destrudaem segundos.

Mesmo com tudo bem planejado, ainda pode haver situaes em quecertos eventos indesejados fujam do controle esperado e provoquemdesencadeamento de uma crise institucional. Para que esses eventos noafetem ou destruam a imagem e a reputao de uma empresa, poder haver anecessidade de se formar, dentro do planejamento de contingncias, um grupode pessoas responsveis pelo gerenciamento dessa crise. a onde entra aGesto de Crises, assunto de nosso prximo tpico.

O Gerenciamento de Crises

J comeo a falar do tema com um destaque importantssimo:

IMPORTANTE!

No se deve confundir Planejamento de Contingncias comGerenciamento de Crises.

O Planejamento de Contingncias abrange o Gerenciamento de Crises, ou seja, o planejamento inclui a previso dogerenciamento, que, por sua vez, trata da "administrao propriamente dita" da contingncia ocorrida.

Assim, o Gerenciamento de Crises implica a atuao das equipesdesignadas e o exerccio das atividades e responsabilidades fixadas noplanejamento. quando entram em operao os Comits de Crises, isto , o grupo especial e especificamente preparado para administrar o "desastre" em questo, que inclui, alm do pessoal tcnico, administrativo eoperacional necessrios, a assistncia social e os porta-vozes para tratar comimprensa, funcionrios, comunidade, rgos estatais, governos etc.






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IMPORTANTE

O Gerenciamento de Crises pressupe a clareza de informaes,a tica e a transparncia nas aes, sempre que possvel tornadaspblicas pelo(s) porta-voz(es), preferencialmente apenas um ouno menor nmero possvel, para evitar contradies.

Deve-se evitar o "abafamento" ou ocultao dos problemas e procuraresgotar o assunto o mais rapidamente possvel. Durante a emergncia,embora se deva suspender a publicidade da empresa atingida (evita-se assimo descrdito), conveniente aproveitar os espaos disponveis na mdia paradivulgar esclarecimentos sobre o assunto.

A agilidade e eficincia da ao diante das contingncias podem serexpressivamente auxiliada pela manuteno de uma equipe de pessoalpermanentemente mobilizada para prever, projetar e administrar possveiscrises. Mesmo que no se passa antever o futuro, obtm-se as vantagens dasimulao e do enfrentamento de situaes emergenciais. Nesse sentido,alguns questionamentos auxiliam na avaliao da capacidade de ao contracrises:

A empresa tem prevista estrutura organizacional especfica e adequada para agir em contingncias?

Os integrantes de tal estrutura tm funes ti responsabilidades claramente definidas?

H metodologia hbil para anlise e avaliao permanentes dos fatores adversos internos e externos?

O timing das aes previstas permite evitar, ou pelo menos minimizar, os efeitos negativos dos eventos possveis?

A produo ou prestao de servio est preparada para responder a eventuais manobras de processos?

O processo garante a manuteno da qualidade do produto ou servio ante eventuais manobras operacionais?

A produo ou prestao de servios admite inovaes, adaptaes ou modificaes diante de crises?

O marketing est habilitado e dispe de planos alternativos para agir em emergncias?






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A fora de vendas domina tcnicas de negociao que contemplem situaes de crises?

H planejamento para substituir insumos, transferir ou modificar linhas de produo ou para manobra de estoques?

Existe um fundo de reserva ou linha de crdito aberta, rpida e de baixo custo, para atender situaes de crise?

O planejamento garante a demanda e mantm a qualidade do produto ou servio em casos de crise?

Existe um plano de substituio de RH - funcionrio importantssimo ou membro da alta gesto - para o caso de contingncias pessoais (morte ou seqestro, por exemplo)?

IMPORTANTE

A melhor forma de enfrentar as contingncias ainda :

o constante exame dos processos;

o cerrado monitoramento do segmento do negcio;

a atualizao de cenrios e;

a manuteno, permanente, de pessoal mobilizado contraeventuais crises.

Em conjunto, essas aes facilitam sobremaneira a interveno emsituaes crticas e, quase sempre, minimizam expressivamente asinterrupes ou as anormalidades nas atividades corporativas.

Procedimentos Emergenciais

Caro aluno, at aqui, tratamos das "contingncias" e da importncia dasaes planejadas para preveni-las ou enfrent-las oportuna e eficientemente.






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Agora, trataremos dos Procedimentos Emergenciais, que tambmintegram o Planejamento de Contingncias!! E logo de cara um conceitoimportantssimo para a sua prova:

IMPORTANTE

Os Procedimentos Emergenciais so procedimentos especialmentedirecionados para minimizar os impactos passveis de serem causados pelo carter eminentemente repentino e abrupto dascondies de ocorrncia das emergncias.

Como se viu, h eventos bastante imprevisveis, como os imponderveisda natureza calor ou frio intenso, ventanias, raios, enchentes,desmoronamentos, ressacas, maremotos, poeira etc -, ou mais previsveis,como os provocados pelo homem invaso, depredao, incndio, destruio,fumaa, poluio, inundao, sabotagem, terrorismo etc.

Em face da forma repentina, abrupta e mais ou menos imprevisvel com que normalmente se manifestam, da natureza urgente das providnciasque requerem e da alta criticidade de alguns de seus efeitos, as situaes emergenciais exigem pronta reao por parte de todos os segmentos corporativos.

Assim sendo, em geral, as aes diante ele uma emergncia devem sernorteadas por dois parmetros:

Presteza na execuo das tarefas

Preciso das aes a serem desencadeadas

A presteza na execuo das tarefas significa rapidez de reao,pronta resposta emergncia configurada. Implica rpido desencadeamentodos procedimentos previstos, pelo pessoal designado. Visa a atender aocarter de urgncia das providncias a serem tomadas e se contrapor criticidade da emergncia em curso.

A preciso das aes a serem desencadeadas se refere exataexecuo do que estiver previsto para cada emergncia considerada. Organizaa reao, otimiza a pronta resposta e evita o desperdcio de tempo comprocedimentos inteis que podem comprometer as metas a serem atingidas.






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Os procedimentos emergenciais devem, de fato, integrar o Plano de Contingncia para cada evento considerado, mas, por serem aes cujaoportunidade de desencadeamento influencia determinantemente osresultados que com elas se busca alcanar, independem da instalao do Comit de Crises.

O perfil das aes no mais das vezes aproxima os procedimentosemergenciais muito mais das "condutas" que dos procedimentos de seguranapropriamente ditos.

Entretanto, tendo em vista que as aes emergenciais devem serorganizadas e previstas em planejamento prprio, seu vis de conduta se devemuito mais gravidade da situao enfrentada (nvel de criticidade) e urgncia de seu desencadeamento por qualquer pessoa. Isso significa que osprocedimentos emergenciais independem do segmento corporativo a que pertena as pessoas que os desencadeia (por exemplo, se um veculo daempresa, caso nenhuma providncia seja tomada, esteja prestes a serinundado, no se deve esperar a chegada de seu motorista para conduzi-lo aum local seguro: qualquer um que possa, deve faz-lo).

Por isso mesmo, exigem parmetros claramente definidos (caracterizarperfeitamente o que pode ser considerado situao de emergncia, uma vezque podem e devem ser adorados por qualquer integrante dos diversossegmentos corporativos, ainda que com prejuzo da tcnica mais adequada econveniente (no caso de um incndio, melhor desconectar um servidor eperder parte dos dados que esto sendo recebidos do que perder todo o bancode dados contido no HD).

Cada segmento corporativo tem de ter, portanto, seu prprioelenco de emergncias e procedimentos a serem adotados.

Embora todos numa empresa, de certa forma, lidem com dados ouinformaes de interesse e tenham responsabilidade solidria para com suapreservao, cabe Segurana da Tecnologia da Informao, por lidarfundamentalmente com a "memria corporativa" da instituio, a maiorresponsabilidade com a salvaguarda dos suportes mais relevantes.

Dessa forma, cada segmento poder envidar esforos para salvaguardaros itens que entender mais importantes para a manuteno do negcio daempresa.

Do exposto, resulta evidente a necessidade, sempre presente, de seestabelecer:






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Parmetros que determinem clara e precisamente que eventos exigemdesencadeamento de aes imediatas, independentemente da presena depessoa do segmento responsvel;

A partir de quando (nvel de gravidade) e quais as aes necessitam serdesencadeadas;

Claro entendimento de que todo e qualquer RH pode e deve tomar asmedidas previstas.

No caso das emergncias, cabe Segurana Corporativa a principal responsabilidade pela oportunidade do desencadeamento e preciso da execuo das aes imediatas previstas.

Bom, isso!! Finalizamos nosso estudo sobre a Anlise de Riscos e oPlanejamento de Contingncias. Garanto que com o material acima voc tertoda a tranquilidade para resolver as questes de reviso a seguir, assimcomo tambm as da sua prova!!

Quer fazer um teste? Vamos ento a uma boa bateria de questes sobreo Planejamento de Contingncias e tambm outras abrangendo tudo o aquiestudado:

25. [FCC TECNICO SEGUR. E TRANSPORTE TRT/2 2008] Os 4R dos componentes do planejamento de contingncias so:

I. Resposta: a reao imediata, sendo o componente mais importante, pois engloba todos os demais.

II. Reassuno: consiste em manter ou fazer operar as funes mais crticas, para evitar maiores danos.

III. Recuperao: trata-se de fazer operar as funes menos crticas, buscando a normalidade de operao para desativar as alternativas.

IV. Restaurao: o retorno ao processo normal por meio da desativao das equipes emergenciais e volta produo plena e ou restabelecimento total dos servios.

correto o que consta em

(A) I, II, III e IV.






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Gabarito: Letra A

[FCC TECNICO SEGUR. E TRANSPORTE TRT/9 2010] Com relao ao Planejamento de Contingncias, julgue os itens a seguir:

26. Possui como caractersticas aes planejadas com carter preventivo, uma vez que tambm destina-se a prevenir impactos de uma ocorrncia indesejada, bem como possui carter reativo, ao buscar a minimizao dos impactos desses eventos.

27. Tem como premissa que certos eventos, com potencial de causar danos, apesar de imprevisveis, podem ser prevenidos.

28. Deve apresentar, diante de um evento indesejado, um plano de reao imediata, um plano de continuidade dos negcios e um plano de recuperao, sendo este ltimo o mais importante deles.

29. Compe, paralelamente com a Anlise de Riscos, Gerenciamento de Crises e Procedimentos Emergenciais, planos independentes, porm, de uso comum para a Gesto da Segurana Fsica e Patrimonial de uma empresa.

Comentrio 26:

Perfeito!

Um Planejamento de Contingncia consiste no pr-estabelecimento deum elenco de providncias destinadas a prevenir (carter preventivo) ou minimizar (carter reativo) os possveis impactos que a ocorrncia dedeterminados eventos possa causar produo ou prestao de servio deuma empresa.

Como aes preventivas do Planejamento de Contingncias temos aanlise de riscos e ameaas; como aes reativas o manejo de emergncia, osprocedimentos emergenciais e o gerenciamento de crises.

Gabarito: Certo

Comentrio 27:

O estudo e o planejamento de contingncias permitem, portanto, concluirque certos eventos com potencial para causar danos, se no podem serevitados, em razo de sua natureza altamente imprevisvel, podem, porm,ser prevenidos. Os impactos das contingncias sobre os negcios, embora nopossam ser totalmente eliminados, podem ser expressamente diminudos, setomadas as providncias preventivas necessrias.

o que afirma, em outras palavras, a questo!






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Gabarito: Certo

Comentrio 28:

Caro aluno, dentro do Planejamento de Contingncias, todos os planosso igualmente importantes. Jamais podemos dizer que o plano derecuperao o mais relevantes deles! Se a instituio no tiver um bomplano de reao imediata, por exemplo, tudo pode ir por gua abaixo e talvezela nem tenha condio de chegar ao estgio de se colocar em execuo o seuplano de recuperao.

Gabarito: Errado

Comentrio 29:

O erro da questo est em afirmar que o Planejamento de Contingnciascorre em paralelo e independente da Anlise de Riscos, do Gerenciamentode Crises e dos Procedimentos Emergenciais.

De forma alguma! Todos os procedimentos acima esto interligados ecompe o que chamamos de Planejamento de Contingncias.

Gabarito: Errado

[FCC TECNICO SEGUR. E TRANSPORTE TRT/9 2010] No que concerne aos Procedimentos Emergenciais, julgue os itens a seguir:

30. Tratam-se de aes direcionadas preveno e soluo de eventos indesejados especficos, caracterizados como de emergncia pela empresa.

31. Tratam-se de aes direcionadas e planejadas, dotadas de imediatismo na execuo das tarefas e preciso nas aes desencadeadas.

32. De acordo com o grau de sucesso alcanado, tais procedimentos influenciaro diretamente na gravidade dos danos e perdas que podero ser provocados pela emergncia.

33. Uma vez que se tratam de eventos emergenciais, no devem fazer parte do Plano de Contingncias, devido s caractersticas preventivas que este possui.

34. Faz-se necessrio que existam parmetros na empresa que possam caracterizar perfeitamente uma situao de emergncia, devendo haver mais de um responsvel, em uma escala hierrquica, que possa autorizar o desencadeamento do plano, caso seja necessrio.






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35. Mesmo se a emergncia tambm for uma crise, independe da instalao de um Comit de Crises para ser desencadeada.

Comentrio 30:

Para responder assertiva, vamos rever o conceito de ProcedimentosEmergenciais:

Os Procedimentos Emergenciais so procedimentos especialmentedirecionados para minimizar os impactos passveis de serem causados pelocarter eminentemente repentino e abrupto das condies de ocorrncia dasemergncias.

Em face da forma repentina, abrupta e mais ou menos imprevisvel com que normalmente se manifestam; da natureza urgente das providnciasque requerem; e da alta criticidade de alguns de seus efeitos, as situaesemergenciais exigem pronta reao por parte de todos os segmentoscorporativos.

No se esquea: os procedimentos emergncias no tm carter preventivo e sim, reativo. O item erra ao insinuar que tais procedimentos sopreventivos. De forma alguma!

Gabarito: Errado

Comentrio 31:

Vimos que, em geral, as aes diante ele uma emergncia devem sernorteadas por dois parmetros: presteza na execuo das tarefas epreciso das aes a serem desencadeadas.

A presteza na execuo das tarefas significa rapidez de reao, prontaresposta emergncia configurada. Implica rpido desencadeamento dosprocedimentos previstos, pelo pessoal designado. Visa a atender ao carter deurgncia das providncias a serem tomadas e se contrapor criticidade daemergncia em curso.

A preciso das aes a serem desencadeadas se refere exata execuodo que estiver previsto para cada emergncia considerada. Organiza a reao,otimiza a pronta resposta e evita o desperdcio de tempo com procedimentosinteis que podem comprometer as metas a serem atingidas.

Gabarito: Certo






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Comentrio 32:

Perfeito!! Se os procedimentos emergenciais de minha empresa so bemplanejados e testados, sua eficcia ter implicao direta na gravidade dosdanos e perdas que podero ser provocados pela emergncia.

Gabarito: Certo

Comentrio 33:

Essa foi demais!

Voc cometer um pecado caso se esquea dessa preciosa informao:os Procedimentos Emergenciais so indubitavelmente parte integrante doPlanejamento de Contingncias.

Gabarito: Errado

Comentrio 34:

Caracterizar perfeitamente uma situao de emergncias?? No way!!

Por mais que uma empresa esteja bem planejada, tenha uma boaferramenta para a Anlise e a Gesto de Riscos, tenha desenvolvido um bomPlanejamento de Contingncias, jamais seus gestores conseguiro caracterizarperfeitamente uma situao de emergncia.

Esses procedimentos, quando bem implementados, serviro comograndes ferramentas para evitar danos e perdas e minimizar os impactos emface de eventos indesejados, mas no so bolas de cristal!

Gabarito: Errado

Comentrio 35:

Verdade!

Os procedimentos emergenciais devem, de fato, integrar o Plano de Contingncia para cada evento considerado, mas, por serem aes cujaoportunidade de desencadeamento influencia determinantemente osresultados que com elas se busca alcanar, independem da instalao do Comit de Crises.

Gabarito: Certo






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[FCC TECNICO SEGUR. E TRANSPORTE TRT/9 2010] No que diz respeito ao Gerenciamento de Crises, julgue os itens subsecutivos.

38. Crise pode ser definida como um evento previsvel ou no, que potencialmente pode impactar de maneir

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