Aula 1, 2 e 3 -Mudança organizacional 2013.ppt

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOSMUDANA ORGANIZACIONALDatas: 23/02, 09/03 e 23/03/2013Profa. Ms.: Jacinta Grangeiro*

ProgramaUnidade 1: Mudana organizacional: conceitos e perspectivas de estudoTeorias explicativas da mudana organizacional: institucionalismo e neo-institucionalismoTeorias de contedo de mudana e teorias de processo de mudanaEvoluo histrica dos estudos sobre mudanaModelos explicativos da mudana organizacional

Unidade 2: Determinantes da mudana organizacionalCaractersticas organizacionais e caractersticas do processoIntervenes nas organizaes e mudana

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Unidade 3: Dinmica organizacional e mudanaPoder e mudana organizacionalRedes sociais e mudana organizacionalAprendizagem e mudana organizacionalLiderana, gerncia e mudana

Unidade 4: Indivduo e mudana organizacionalProcesso cognitivo e mudanaResistncia e atitudes em relao mudanaCriao de discurso e participao dos empregados

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Unidade 5: Avaliao da mudana organizacionalMetodologia de avaliao de intervenesAvaliao da mudanaEstudos longitudinais

Unidade 6: Estudo de Casos

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Mudar ou no mudar, eis a questo!!!!

Por que as organizaes mudam?Os motivos so sempre claros?Os caminhos so os melhores?O sofrimento e a resistncia, atrapalham ou alavancam o processo?

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*http://www.hsm.com.br/videos/o-comodismo-emperra-mudanca-organizacional

Mudana a passagem de um estado para outro. a transio de uma situao para uma outra situao diferente. Representa transformao, perturbao, interrupo, fratura. Est em toda parte: nas organizaes, nas cidades, nos hbitos das pessoas, nos produtos e nos servios, no tempo e no clima, no dia-a-dia. (CHIAVENATO,2005)

Panorama Conceitual*

Um mundo em transformao...*Vdeo: Geraao X,Y e Z. As mudanas no mercado de trabalho - Jornal da Globo parte 1

http://www.youtube.com/watch?v=x1oIU6AGHo8

Toda mudana implica novos caminhos, novas abordagens, novas solues. Significa uma transformao que pode ser gradativa e constante, como pode ser rpida e impactante. Uma questo de velocidade e profundidade. Rompe o estado de equilbrio anterior e o substitui por um estado de provisoriedade, de tenso, de incmodo. (CHIAVENATO,2005)

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Basil e Cook (1974 apud WOOD JR., 2004) consideram que os principais elementos da Mudana Organizacional so a tecnologia, o comportamento social e as instituies e estruturas. Para esses autores, a maioria das organizaes muda em resposta s crises, sendo limitado o nmero de casos de atitudes proativas.*

Mudana...O mundo est em constantes transformaes: algumas so lentas, outras so rpidas; e outras nos causam maiores impactos...Mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo.

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MUDANA ORGANIZACIONALMudana Organizacional um conjunto de alteraes na situao ou no ambiente de trabalho de uma organizao, entendendo ambiente de trabalho como ambiente tcnico, social e cultural.*

A Teoria InstitucionalNo campo da teoria organizacional, a teoria institucional representa alternativa concepo de ao social predominante h algumas dcadas, basicamente aquela de que toda a deciso pode ser dirigida por critrios racionais de escolha. Na perspectiva que aqui chamamos de racionalista, pressupe-se que o decisor pode ser guiado em suas escolhas apenas por seus prprios interesses, formados consciente e autonomamente, e por viso clara e objetiva das alternativas de ao que esto ao se (CRUBELLATE, GRAVE; MENDES, 2004).*

J na dcada de 90 a perspectiva institucionalista em organizaes caminhou para uma abordagem mais abrangente que, reconhecendo a centralidade dos processos cognitivos, tambm enfatiza a importncia dos padres socialmente construdos, que adquirem carter objetivado em amplos sistemas sociais e podem passar a exercer certa fora coercitiva ou de homogeneizao sobre as organizaes (DIMAGGIO E POWELL, 1991; SCOTT, 1995 Apud CRUBELLATE, GRAVE; MENDES, 2004).*

Estamos em plena era de mudana: mudam as tecnologias, as estrutura sociais, as necessidades, as pessoas...Mudana...*

Mudana sociais...Alm disso...*

Alm disso...Mudana sociais...Queda nas barreiras geogrficasElevao mundial do nvel de educao impulsiona uma renovao tecnolgica incessanteVelocidade na produo e na transmisso de informaesAumento do estoque mundial de capital privado compra de parcelas do setor pblico e financiamento de pesquisas aplicadas empresas com poder decisrio, econmico e polticoRpida alterao dos padres culturais tradicionais- resignificao da religio e da moralDeclnio da tica do trabalho e a instituio de uma forma de vida consumista e hedonista (prazer imediato/ individual)Fragmentao de valores e condutas pessoais e coletivas em que a integrao social comea a aparecer como problemtica*

Mudanas nos mtodos de operaes...

Maneiras pelas quais o trabalho realizado;Localizao do trabalho;Disposio das reas de trabalho;Natureza dos materiais usados;Maquinaria, ferramentas e equipamentos;Prticas de segurana e de manuteno;Normas operacionais;

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Especificao dos produtos;Especificao dos processo;Materiais componentes;Padres de qualidade;Mudanas nos produtos...*

Gesto da Mudana e CulturaToda meno gesto da mudana organizacional somente se completa com o desenvolvimento organizacional, que um termo utilizado para englobar um conjunto de intervenes de mudana planejada, com base em valores humanos e democrticos, que visam melhorar a eficcia organizacional e o bem-estar das pessoas. (CHIAVENATO, 2005)

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Condies de trabalho;Sistemas de recompensa e punio;Padres de desempenho;Diretrizes e mtodos de ao

Mudanas no ambiente do trabalho...*

BAUMAN, Modernidade lquida.CAPITALISMO PESADOParadigma fordista

Volume, tamanho, fronteiras, muros firmes e impenetrveisCAPITALISMO LEVEParadigma microsoft

Dinmico, rpido, sem bagagens, antenado, plugado, frio.Mudanas no paradigma organizacional...*

Estrutura da organizao e atribuio de responsabilidades;Nveis de superviso;Extenso de delegao de padres;Tamanho e natureza dos grupos de trabalho;Superviso dos grupos de trabalho;Colocao de indivduos em tarefas especficasMudanas no paradigma organizacional...*

Os tipos de mudana organizacional*

PROCESSO DE MUDANA*

As etapas de mudana organizacional

O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas:*

Velha Situao Foras positivas mudana so maiores do que as foras negativasForas negativas mudana so maiores do que as foras positivasNovaSituao VelhaSituao Tentativa de mudana Bem sucedidaTentativa de mudana Mal sucedidaForas Restritivas (oposio e resistncia)Foras Propulsoras(apoio e suporte)O campo de foras *

O campo de foras *

CHIAVENATO. Comportamento organizacionalA percepo da mudana *

CHIAVENATO. Comportamento organizacionalReaes s mudanas *

CHIAVENATO.(2005)*

Mudanas necessrias...*

*CICLOS VITAIS DA MUDANA:Modelos de Mudanas Organizacionais

Cada mudana encerra e inicia um novo espao de oportunidade, dado pelo total de opes possveis e provveis que esto contidas em cada etapa da vida, tanto para as pessoas quanto para as organizaes.As opes possveis dependem da fora vital do sujeito. As opes provveis tm tudo para ocorrer por si mesmas.O limite das possibilidades o terreno da impossibilidade, que mata a criatividade e o nimo para lutar pelo que se deseja. melhor converter as coisas aparentemente impossveis em difceis. (SOTO,2008)

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*As mudanas podem ser:

Completas e Incompletas (de acordo com a sua direo orientada para a meta);Totais ou Parciais (conforme sua magnitude);Planejadas ou Obrigadas (de acordo com o seu incio);Rpidas ou Lentas (conforme sua durao).

(SOTO, 2008)

Uma mudana planejada dentro do trabalho tem a direo orientada para meta que permite observar ao longo do prazo se foi cumprida ou no. Findou-se o prazo e no foi cumprida, a mudana estar incompleta. Se a mudana foi atingida antes do planejado, trata-se de uma mudana completa. (SOTO, 2008)

MUDANAS COMPLETAS e INCOMPLETAS

No planejamento estratgico das empresas pode-se decidir implantar mudanas totais ou parciais.

As totais abrangem toda a organizao, as parciais somente certas reas.(SOTO, 2008)

MUDANAS TOTAIS ou PARCIAIS

Um caso tpico de mudana total d-se quando chega uma nova administrao na empresa e desliga todo o pessoal de confiana do regime anterior.Voc j vivenciou uma situao similar? Como foi?

A mudana parcial pode ser a extino de um dos vrios produtos de uma empresa.(SOTO, 2008)

MUDANAS TOTAIS ou PARCIAIS

Algumas mudanas se iniciam com planejamento cuidadoso, avaliao dos acontecimentos futuros e adequao das estratgias para unir-se a eles. As mudanas obrigadas ocorrem mesmo que no se perceba.(SOTO, 2008)

MUDANAS PLANEJADAS ou OBRIGADAS

A durao das mudanas pode ser rpida ou lenta. H pessoas e organizaes que tm o hbito de conduzir processos de forma lenta e outros o fazem rapidamente. Nas mudanas lentas, no desejadas, ocorre um desgaste dobrado: o primeiro pelo enfrentamento da mudana que no se deseja, e o segundo pela enorme espera para as determinaes dessa mudana. Soto (2008)

MUDANAS RPIDAS ou LENTAS

A moda nas organizaes so modelos de comportamento humano, que se aplicam produtividade e competitividade e que s vezes explicam os porqus das situaes no trabalho. Cada modelo a ser aplicado implica num processo de implantao e de mudana. Faz-se um diagnstico antes de cada interveno para redesenhar um processo de mudana.

Soto (2008)

MODELOS DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

A administrao da mudana para muitas pessoas consiste no em procurar o melhor para elas mesmas por intermdio de seu pessoal, mas ler o novo livro da moda ou contratar um consultor de renome para que aplique o remdio para sua organizao. Tudo sem saber que solues nicas e personalizadas se encontram na prpria organizao. Esto em seu pessoal de forma potencial, espera de serem facilitadas e implementadas.

Soto (2008)MODELOS DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

A soluo no impor modelos de mudanas nas empresas. As solues esto nas pessoas. preciso facilitadores ou agentes de mudanas que motivem as pessoas a participar para auxiliar no encontro de solues nicas e particulares. As pessoas so o prprio modelo.Em certos casos a liberdade de se aplicar modelos personalizados se faz com leviandade, o que no invalida os casos de mudanas srias.


Teoria X e Y -Modelo de MC Gregor

Modelo que explicava que os trabalhadores ou eram essencialmente ruins e devia-se pression-los para que trabalhassem ou eram bons e devia-se motiv-los.Mas os trabalhadores no eram de uma forma ou de outra, eram de ambas as formas.


Qualidade Total - Modelo de Deming

O modelo para fazer as coisas funcionarem melhor e aumentar a produtividade por meio da qualidade nos insumos, processos, servios, tudo em funo do consumidor final.Surgiram o controle da qualidade total e os controles estatsticos de processos.


Reengenharia - Modelo de Hammer

A idia fazer mudanas radicais. Teve muito xito pois incorporava a informtica para redesenhar processos dentro das organizaes.A pergunta : O que fazemos serve ou mudamos tudo?A reengenharia est associada a cortes de pessoal, de estrutura,etc. Reformulaes que em alguns pases funcionaram para fazer mais eficiente o negcio, mas produziram outros problemas. Utilizou-se a reengenharia como a medicina da moda, sem auscultar as bases sobre o problema no qual se pretende intervir.


o redesenho radical dos processos de negcios;Repensar a forma como a organizao realiza seu trabalho bsico; uma realizao profunda das necessidades dos consumidores; uma criatividade significativa nos desenhos; a obteno de avanos enormes na execuo de tarefas, com a substituio dos velhos processos por outros novos.

Soto (2008)REENGENHARIA

Reengenharia a reviso fundamental e o redesenho radical de processos para alcanar melhorias espetaculares em medidas de custos, qualidade, servio e rapidez. O que importa como queremos organizar hoje o trabalho, dada a exigncia dos mercados e o potencial das tecnologias atuais.

Soto (2008)

REDESENHO

Balanced Scorecard - Modelo de Kaplan e Norton

um modelo baseado no equilbrio organizacional e se fundamenta no balaceamento entre quatro perspectivas de objetivos: financeira, do cliente, dos processos internos e da inovao e aprendizagem.Permite assim que todos os esforos sejam dirigidos para as reas de maior competncia, indicando as reas para eliminao de incompetncias. Seus indicadores esto voltados para o futuro e para a estratgia organizacional em um sistema de contnua monitorao.

Chiavenato (2005)MODELOS DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

ALIANAS2*

O CONCEITO DE ALIANAS

Para Barney (2002), h a aliana quando duas ou mais organizaes independentes cooperam no desenvolvimento, manufatura ou venda de produtos e servios. Aaker (2001) dene a aliana estratgica como a colaborao que potencializa a fora de duas ou mais organizaes para alcanar suas metas estratgicas. Das e Teng (2003) e Wheelen e Hunger (2000) denem as alianas estratgicas como arranjos cooperativos entre rmas, orientadas a alcanar os objetivos estratgicos dos parceiros.*

Exemplo de Aliana Estratgica Um exemplo citado por Tachizawa e Rezende [2000] foi entre a Sadia e Refinaes de Milho Brasil no lanamento da margarina Mazola. A Sadia, com know-how de produzir e distribuir margarinas, se ressentia pela falta de uma marca forte.

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Ser preciso criar um processo organizacional que incorpore as alianas como uma opo natural para a empresa 22*

PARCERIAS, JOINT VENTURES 3*

JOINT VENTURE Conjunto uma associao de empresas, que pode ser definitiva ou no,com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica.Ex: transao entre o proprietrio de um terreno de excelente localizao e uma empresa de construo civil, interessada em levantar um prdio sobre o local.*

Autolatina, uma unio das empresas automobilsticas Volkswagen e Ford, que perdurou at meados de 1996.

JOINT VENTURE: exemplos Globosat, programadora de canais do Brasil, que atravs de joint-venture, trouxe para o Brasil canais como o Universal Channel, Rede Tele Cine, canais adultos dentre outros.

A prestadora de telefone mvel Vivo, fruto de uma joint-venture entre a Portugal Telecon e a espanhola Telefonica Mviles. *

Os principais elementos da estratgia de aliana so quatro:

uma estratgia de negcios fundamental, por exemplo, de aprendizado, de posicionamento ou de fornecimento;

2) uma abordagem dinmica que oriente o gerenciamento e a evoluo de cada aliana;

3) o gerenciamento de um portflio de alianas; e

4) a construo de uma infra-estrutura interna que apie e procure maximizar o valor da colaborao externa.4*

Os passos do processo de montagem da estratgia de aliana que tambm so quatro:

criar um processo organizacional que incorpore a aliana como uma opo natural para a empresa, incluindo um sistema que defina e monitore os objetivos a serem alcanados com ela;

2) encontrar uma forma de gerenciar a mudana na aliana;

3) estabelecer a ordem de prioridades para as vrias alianas; e

4) criar uma hierarquia organizacional responsvel pela otimizao do portflio de alianas.5*

SUCESSO DA ALIANA pensar como as alianas se adaptaro estratgia de negcios da empresa 6*

Um exemplo de aliana estratgica entre quatro grandes empresas*http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen&v=IQbErf-yu1A&NR=1

OBJETIVOS DAS ALIANASFornecimento Posicionamento Aprendizado 7*

Muitas vezes, fechado um acordo, os negociadores passam a pensar em novas conquistas 8*

Uma aliana uma forma de partilhar o controle sobre decises futuras e regular as negociaes que sero conduzidas entre as empresas, um reconhecimento de que o acordo inicial , de certa forma, incompleto.9*

FATORES CRTICOS PARA UMA ALIANA DE SUCESSOTer um objetivo estratgico claro Encontrar um parceiro adequado Especializar-se Criar incentivos para a colaborao Minimizar os conflitos entre os parceiros Divulgar as informaes Fazer intercmbio de pessoal Operar com horizonte de longo prazo Desenvolver vrios projetos conjuntos Ser flexvel 10*

AQUISIES, INCORPORAES, TRANSAES...*

AQUISIES, INCORPORAES, TRANSAES...Aquisies geram mais valor que fuses ou alianas 12ANLISE DE MERCADOTransaes transformadoras *

Dependendo do objetivo primrio das transaes, podemos dividi-las em cinco tipos estratgicos:consolidao de mercado,expanso geogrfica, ampliao do sistema empresarial, mudana de portflio ediversificao de atividades14*

A tendncia do mercado de favorecer as transaes expansionistas em detrimento das transformadoras faz sentido se pensarmos intuitivamente. As possveis sinergias geradas em transaes expansionistas so geralmente muito maiores, porque combinam recursos semelhantes.15*

Fuses...Conceitos e experincias compartilhadas*Vdeo: cultura e processos de fuso e aquisio com Henrique Mascarenhas e Profa. Carmen Migueles (parte 1)

Fuses...Conceitos e experincias compartilhadas*Vdeo: cultura e processos de fuso e aquisio com Henrique Mascarenhas e Profa. Carmen Migueles (parte 2)

FUSEShttp://www.onemillionvideos.de/watch/?v=5OMGLxJDyBAA fuso uma operao societria que envolve duas ou mais empresas que juntam seus patrimnios para formar uma nova sociedade comercial, o que faz que elas passem a no existir mais individualmente. Do ponto de vista terico, diferente da incorporao, que quando os patrimnios de uma empresa passam para o controle de outra.*

No Brasil, os processos de compras e fuses precisam de aprovao do Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade), que em muitos casos impe restries a unio das empresas, mas, na maior parte das vezes, acaba aprovando este processo.Ita e o Unibanco. Antrtica e a Bhrama se juntaram para formar a AmBev, que mais tarde formou a InBev, em conjunto com uma cervejaria belga. Fuso ou aquisio...*

O porco e a galinha conversavam na fazenda, quando a galinha sugeriu. Podemos montar uma empresa de produtos de caf da manh para concorrer com a vaca. Eu entro com os ovos e voc com o bacon e com o presunto, o que acha?. O porco ficou animado e logo eles acertaram os termos do negcio. Depois de um tempo ele ficou preocupado e foi conversar com a galinha. Eu s no entendi uma coisa. Os ovos voc bota numa boa e pronto. Para fazer o presunto e o bacon, eu preciso morrer. E a galinha respondeu: Isso uma fuso.Alianas... Fuso.*

IMPACTO NA GRH33*

CULTURAAs amplas possibilidades de sinergias, nascidas no papel, no se desenvolvem na prtica at que todas as pessoas, em ambas a organizaes, se conheam pessoalmente e se disponham a fazer um esforo para a troca de tecnologias, na recomendao de clientes e na participao em equipes conjuntas (KANTER,1994).24*

Ser moderno significa estar sempre frente de si mesmo, num estado de constante transgresso [...]; tambm significa ter uma identidade que s pode existir como projeto no-realizado. (p. 37)BAUMAN. Modernidade lquida.Moderno e Tradicional*

VDEOShttp://www.youtube.com/watch?v=BYHe6N25vRQ

http://www.hsm.com.br/videos/o-comodismo-emperra-mudanca-organizacional

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