Aula 1 - Modelos de Gest o

7/30/2019 Aula 1 - Modelos de Gest o

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Antes de entrarmos nos conceitos e

definies sobre modelos de gesto importante definir os conceitos fundamentaisinerentes: Modelo, gesto e organizao


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Modelo Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa

molde ou forma, seguindo o conceito de algo que deve ser

seguido. Gesto

Lanar mo de todas as funes e conhecimentosnecessrios para alcanar objetivos propostos de forma

eficiente e eficaz.

Dicionrio Aurlio: Gesto o ato de gerir, administrar". Administrar,definido como "governar; reger; ordenar os fatores de produo e controlar

sua eficincia e produtividade para obter-se determinados resultados".


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grego: Organon (instrumento, ferramenta)

1 Grupo social orientado para a realizao de objetivos que, de

forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios

(Maximiano, 2009)

2 Unidades sociais ou agrupamentos humanos, com o mesmo

objetivo de fornecer produtos ou servios. (Chiavenato, 2004)


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Grupo social unido intencionalmentepelo mesmo objetivo.


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Modelo de Gesto o gerir atravs deum exemplo j existente realizandoapenas as modificaes necessrias

para a necessidade de cadaorganizao.(FERREIRA, 2005)

Modelo de gesto refere-se forma como as empresas organizam suasatividades (tarefas) e seus recursos (pessoas) com a aplicao deprocedimentos (tecnologia), normas e regras (estrutura). Desta forma, agesto da empresa reflete sua cultura organizacional (ambiente) , seusvalores, sua viso (objetivos) e misso (negcio).


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2 tipos:

A) TRADICIONAIS

B) INOVATIVOS ouMODERNOS


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o modelo de gesto que define:

1. Como a organizao se portar no mercado,

2. Como ela conduzir seu trabalho,

3. Como alcanar seus objetivos,

4. Como produzira seus produtos

5. Como manter integrado todos os processos

6. Como agir em situaes adversas.

7. Como ela se ORGANIZA!!


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Clssico(tarefas e Estrutura)Ex: Empresas Familiares - O que se faz?

Comportamental (Pessoas e Relaes)Ex: Hospitaisquem faz?

Pragmtico ou Neoclssico (Objetivos, eficincia eeficcia)

Ex: Fbricas e MontadorasComo faz?

Sistmico(Ambiente e Relacionamento de processos)Ex: Instituies de EnsinoPor que se faz

Contingencial(Variveis e Flexibilidade)

Ex: MultinacionaisQuando se faz


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As organizaes existem h milhares de anos, mas apenas em 1903 foi registradocientificamente o primeiro modelo (Santos e Frana, 2007). Esse modelo conhecido comoadministrao clssica, e tem seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa poca ademanda por produtos era maior do que a capacidade produtiva das organizaes. As empresasestavam focadas em conseguir produzir cada vez mais para atender s demandas por seus

produtos. A relao empresa-cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os produtosofertados, e no era ouvido pelas organizaes. Como a demanda era reprimida, sempre haveriaquem quisesse os produtos, e os desejos especficos de um cliente ou grupo de clientes erapouco importante. Um exemplo disso era a fabricante de automveis Ford, que produzia umnico modelo de automvel, tambm em uma nica cor.

O foco da organizao era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguiraumentar sua produo e atender demanda do mercado. Diante disso, o modelo degesto da Administrao Cientfica, conhecido como Modelo Clssico, se preocupava com aexecuo criteriosa da tarefa, com forte aderncia a regras e padres. Como o trabalho era denatureza essencialmente operacional, o gestor se preocupava em supervisionar os operrios naexecuo da tarefa, que deveria ser realizada da forma previamente estabelecida e com a melhorprodutividade possvel.


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Ao se depararem com o paradoxo de produtividade, as organizaes perceberam que a excelncia

na normatizao e na execuo da tarefa eram importantes, mas que a satisfao do serhumano era fator determinante para a manuteno dos nveis de produtividade . Pararesolver esse dilema, estudos comportamentais culminaram com o surgimento da escola dasrelaes humanas em 1920, que tinha foco na satisfao do funcionrio. Cabe ressaltar que nessapoca as organizaes ainda eram demandadas por mais produtos do que conseguiam entregar.

Embora parea que o foco da organizao tenha mudado para uma legtima preocupao com o serhumano, a inteno continuava sendo em conseguir aumentar a produtividade para aumentar asvendas.

As organizaes passaram a investir em aes que promovessem o bem-estar do funcionrio, quedeixou de ser classificado como um simples operrio. Suas tarefas foram ampliadas para a execuo

de processos mais amplos. Nesse momento da histria dos modelos de gesto de pessoas surgem asprimeiras iniciativas e estudos sobre qualidade de vida no trabalho.

O foco da organizao era no fornecimento de benefcios aos funcionrios para que estes semantivessem motivados. Com o intuito de manter a concentrao e o foco da pessoa naprodutividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para que o funcionrio tivesse seusproblemas fora do trabalho resolvidos. O gestor de linha assume papel de promover o bem-estar do

funcionrio, pregando o vestir a camisa da organizao.


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O Modelo Pragmtico d nfase na prtica da Administrao, ou seja, na busca deresultados concretos e palpveis. Visa a ao administrativa e os aspectos instrumentais daadministrao. Os postulados clssicos so reafirmados, contudo, so redimensionados ereestruturados visando uma configurao mais ampla e flexvel em conjunto com osprincpios do modelo comportamental (Estrutura X Motivao). Este modelo est centrado

na preocupao em estabelecer normas de comportamento administrativo. Retomam-seos princpios clssicos com uma roupagem mais ou menos elsticos dos critrios visandobuscar solues administrativas prticas.

A nfase nos objetivos e nos resultados outra caracterstica dessaabordagem e considera que em funo dos objetivos e resultados que a

organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Objetivosorganizacionais e resultados pretendidos como meio de avaliar o desempenho dasorganizaes. O modelo Neoclssico absorveu contedo de quase todas as outras modelos,mas com nfase nas Teoria das Relaes Humanas: os conceitos de motivao,organizao informal, de dinmica de grupos de comunicaes e de liderana.


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Por volta de 1970 um novo conceito surge: o de que as organizaes se comportam como sistemas.Esse conceito, importado da biologia e relatado por Ludwing von Bertalanffy (Santos e Frana,2007), apresenta um modelo no qual a organizao composta de diversos sub-sistemas que

interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Alm disso, essa organizao interagecom o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua influncia. Esse novo conceito

revolucionou os modelos de organizao, e todas as classificaes a partir de ento passam a sebasear nesse conceito.

Em funo das presses externas e da interao com o ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990a organizao estratgica. Nos modelos anteriores, o foco de gesto se voltava principalmentepara aspectos internos, como a preocupao com tarefas, a satisfao dos funcionrios, a melhoria

dos processos e da estrutura hierrquica. O cliente exercia pouca influncia na confeco dosprodutos ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da prpria empresa. Nomodelo sistmico de gesto , que surge na dcada de 90 (Fischer, 2002), os clientespassam a exercer um papel mais ativo em relao s organizaes.


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A globalizao traz um novo patamar de concorrncia no mercado. As organizaes, queantes se preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam comempresas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os prprios clientes, diantede tantas ofertas e de tamanha concorrncia, tornam-se mais exigentes e percebem opoder que tm de influenciar produtos e servios. Nesse cenrio de alta presso externa,surge um novo modelo de gesto de pessoas, conhecido como modelo Contingencial ou

competitivo (Fischer, 2002). Nesse modelo o foco da organizao na suacapacidade de adaptao a esse ambiente de constantes mudanas edemandas dos clientes.

As pessoas geridas por um modelo competitivo de gesto so acima de tudo conscientesda responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gesto afasta o

vis paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes dasorganizaes para alm do cumprimento das metas estabelecidas no planejamentoestratgico. Os profissionais nesse modelo so levados a pensar na melhoriacontnua de seus processos de trabalho, na importncia da inovao, nagerao de capital intelectual para a organizao, nas parceiras estratgicas ena importncia do processo de aprendizagem e conhecimento para o sucesso

organizacional.


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4 PASSO: Identificar o tipo de

organizao

2 PASSO: Identificar seu negcio,objetivos e design

3 PASSO: Caracterizar o perfil daorganizao

1 PASSO: Analisar as dimensesorganizacionais


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ESTRUTURA

POR QUE

TAREFAS

O QUE

PESSOAS

QUEM

AMBIENTEONDE

TECNOLOGIA

COMO

1 PASSO: DIMENSOES


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Relaes hierrquicas

Cadeia de comando

Especializao do trabalho

Margem de controle

Centralizao e descentralizao

DepartamentalizaoFormalizao

ESTRUTURA


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Estratgicas

Tticas

Operacionais

Foco no produto

Foco no processo

TAREFAS


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PESSOAS

Perfil

Conhecimentos

Habilidades

AtitudesComportamento

PESSOAS


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Cultura

Complexidade

Clientes

Sociedade

Mudana

Concorrncia

Fornecedores

Mercado

AMBIENTE


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Equipamentos

Procedimentos

FerramentasInovao

De Produto

De Processo

TECNOLOGIA


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NEGCIO = MISSOA razo de ser da empresaO que ela faz para alcanar seus objetivos

A BASE DAS SUAS ATIVIDADES

OBJETIVOS = VISOOnde a empresa quer chegarQuem ela quer ser O FUTURO DA ORGANIZAO COM PRAZO!


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Design Organizacional Nveis Organizacionais

Toda empresa tem um desenho certo para funcionar. Algumas

tem seu nvel estratgico maior e seu nvel operacional menor,

pois sua atividade envolve mais conhecimento do que execuo evice versa.


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a utilizao de metforas parapropor uma metodologia de anlisedo perfil da organizao.

Ressaltando aspectos diferenciais egerando maior compreenso sobre

estilos, prticas, comportamentos einter-relaes.

Gareth Morgan

Gareth Morgan define 8 imagens organizacionaisque podem

definir o perfil de uma organizao


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busca pela preciso eeficincia subvalorizou osaspectos humanos daorganizao, subestimandoa capacidade dostrabalhadores de resolver

problemas complexos eimprevisveis, revelandogrande dificuldade paraadaptar-se mudanas.

1) MQUINAS


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uma entidade viva, em constantemutao, interagindo com seuambiente na tentativa de satisfazer

suas necessidades e adaptar-se acircunstncias ambientais. Comoum organismo vivo, com elementosdiferenciados mas integrados, quetendem a se auto-organizarem,numa interao constante com oambiente, influenciando e sendo

influenciado por ele.

2) ORGANISMOS


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vista como um sistema deprocessamento de informaes

capaz de aprender a aprender,e atravs da aprendizagem, num processoque estimule flexibilidade e criatividade. Soorganizaes com o foco no conhecimento e

na interpretao de informaes. Pesquisas einovaes so normalmente os instrumentose atividades fim.

3) CREBROS


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As crenas, tradies e as ideiasque as organizaes possuem de simesmas, bem como daquilo que

fazem com respeito a seuambiente, influenciam de formadominante a materializao deseus objetivos. Os valores so

enraizados de tal forma que setornam parte de suas estratgias edo comportamento de seusmembros.

4) CULTURAS


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Nestas organizaes a presso porresultados fator dominante, trazendoresultados rpidos, porm desgastando seucapital intelectual. Esta metfora combina a

ideia de que as organizaes so fenmenospsquicos, no sentido de que so processosconscientes e inconscientes que as

criam e as mantm como tais, com a noo

de que as essas podem tornar-se confinadas ou prisioneiros de imagens,

ideias, pensamentos e aes que esses processos podem gerar.

5) PRISES PSIQUICAS


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baseada em interesses, muitas vezesdivergentes e desagregadores, emque pessoas interdependentes cominteresses divergentes se unem como propsito de satisfazer as suasnecessidades bsicas, desenvolveruma carreira profissional ou deperseguir metas fora de seus

trabalhos. Desenvolvem um poderprprio. Utilizam-se da negociao eda troca, buscando resultadossatisfatrios, mas nem sempre para

ambos os lados

6) SISTEMAS DE GOVERNO


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At as formas mais racionais edemocrticas de organizao podem resultarem modelos de dominao. O poder base e

objetivo. muitas empresas, sob outrosaspectos excelentes, frequentementepossuem registros bastante questionveis noque diz respeito ao impacto que causam noambiente e na fora de trabalho. Emboratem obtido uma condio desenvolvida eadmirvel em termos de certos aspectos daprtica gerencial interna, existe sempre umlado avesso desta excelncia que quasesempre complemente ignorado.

7) INSTRUMENTO DE DOMINAO


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8) FLUXO DE TRANSFORMAES

Indivduos e organizao tmpossibilidade de escolher o tipo deauto imagem que ir guiar suasaes e delinear seufuturo. Nesse sentido, deve-seconsiderar que as organizaes setransformam em conjunto com

seu meio ambiente, levando acompreender que o padro deorganizao que se vai revelandocom o passar do tempo

evolutivo.


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So vrios os autores que classificam asorganizaes mediante seu porte, ramo,

atuao, segmento, etc.

O autor mais adequado a ser trabalhado nesta

questo Henry Mintzberg e suasconfiguraes organizacionais


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Henry Mintzberg

(1939) um renomado acadmico eautor na rea de administrao.

Ph.D. pela MIT Sloan School of

Management. Professor na McGill University -Quebec,

Canad Mestre em Gerncia no MIT.

Obras sobre estratgia de Gerncia e deNegcios, com mais de 140 artigos

publicados e treze livros no seu nome.


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Elementos de uma configurao


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NcleoOperacional

Envolve operadores que executam o trabalho bsico diretamenterelacionado fabricao dos produtos e prestao dos servios.

CpulaEstratgica

Assegura que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e

tambm que atenda s necessidades dos que a controlam.

LinhaIntermediria

Conecta a cpula estratgica ao ncleo operacional pela cadeiade gerentes intermedirios que possui autoridade formal.

Tecnoestrutura

Assessoria de

Apoio

Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas depadronizao da organizao.

D apoio organizao sem se envolver no trabalho operacional.


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FUNO DICA

Ncleo Operacional EXECUO atividade/servio fim

Cpula Estratgica ESTRATGIAS objetivos, misso e viso

Linha Intermediria COORDENAOAutoridade formal e

cadeia degerenciamento

Tecnoestrutura PADRONIZAO

Analistas de mtodos e

procedimentosCOMO?

Assessoria de Apoio SUPORTE

Especialistas fora do fluxode trabalho operacional.

No necessariamente

ligados a organizao


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1. SIMPLES ou EMPREENDEDORA

2. BUROCRACIA MECANIZADA3. BUROCRACIA PROFISSIONAL4. FORMA DIVISIONALISADA

5. ADHOCRACIA

d l d d l l


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Principal mecanismo decoordenao

Superviso direta

Parte chave daorganizao

Cpula estratgica

Principais parmetrospara delinear

Centralizao

Fatores situacionais

Pequena e jovem

Sistema tcnico pouco elaborado

Ambiente simples e dinmico

Cpula da organizao briga pelo poder

No acompanha a moda

Grande amplitude de controle na cpula estratgica,nenhuma nas unidades de assessoria e insignificantena linha intermediria

Simples ou Empreendedora


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1. Pouco elaborada pequena ou nenhuma tecnoestrutura.2. Reduzida diviso do trabalho e pequena especializao.3. Pequena hierarquia administrativa.4. Mnimo uso do planejamento.

5. Pouco formalizada.6. No exatamente uma estrutura.7. Coordenao exercida pela superviso direta.8. Poder de deciso centralizado nas mos do principal

executivo.9. Comunicaes fluem informalmente.10.Fluxo de trabalho flexvel.11.Tomada de deciso gil e flexvel nas mos do principal

executivo (utilizao da intuio)

CARACTERSTICAS

Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes


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Padronizao dos processos

de trabalho

Parte chave daorganizao

Tecnoestrutura

Principais parmetros doDesign

Grandes unidades operacionais,

Centralizao

Descentralizao vertical e horizontal

planejamento das aes

Fatores Situacionais

Organizao antiga

Sistema tcnico regulado, normatizado

Ambiente estvel

Controle

No segue a moda

Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandesunidades operacionais, na linha intermediria para refletir a hierarquia deautoridade vertical

Burocracia Mecanizada


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1. Trabalho operacional rotineiro, normatizado e repetitivo2. Requer poucas habilidades3. Alta especializao do trabalho;4. Hierarquia de autoridade claramente definida;

5. Muita formalizao, principalmente no ncleo operacional;6. Tecnoestrutura altamente elaborada,7. Autoridade delegada aos gerentes de linha; (reas tcnicas)8. Normas e regulamentos permeiam toda a organizao;9. A tomada de deciso tende a seguir a cadeia formal de

autoridade;10. Obsesso pelo controle com o intuito de eliminar incertezas

(fechado para influncias externas) e conflitos

CARACTERSTICAS

h d l h d d


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Padronizao das

habilidades

Parte chave da

organizao

Ncleo operacional

Principais parmetros deDesign

Descentralizao

vertical e horizontal

Fatores Situacionais Ambiente estvel e complexo;

sistema tcnico no regulado e nosofisticado; acompanha a moda

Estrutura achatada, linha intermediria estreita e uma assessoria de apoioplenamente elaborada

Burocracia Profissional


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CARACTERSTICAS

1. Os padres so muitas vezes originados fora da estrutura daorganizao,

2. Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controladodiretamente pelo trabalhador que a executa;

3. Para operar apoiam-se na percia de seus operadores,4. uma estrutura altamente descentralizada verticalmente e

horizontalmente;5. O poder do profissional deriva da complexidade de seu trabalho,

que o impede de ser supervisionado por gerentes,6. uma estrutura bastante democrtica, pois os profissionais

participam de decises administrativas;7. Cpula estratgica exerce papel de interlocutor;8. Comea-se a pensar em termos de estratgia pessoal para cada

profissional;9. A linha intermediria, nesta estrutura, perde parte da autoridade,

mas ganha na resoluo de conflitos e na soluo de problemas

organizacionais;

Uma pequena cpula estratgica; uma pequena tecnoestrutura esquerda, envolvida no


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Principal Mecanismo deCoordenao

Padronizao

dos resultados

Parte chave da Organizao Linha intermediria


Agrupamento baseado

no mercado,

descentralizao vertical

Fatores situacionaisMercados diversificados;empresa antiga e de grande porte;

Poder nos gerentes intermedirios;

acompanha a moda.

design e na operao do sistema de controle de desempenho, um grupo maior de assessoresde apoio. Quatro divises aparecem abaixo do escritrio centralrepresentadas como Burocracias Mecanizadas

Forma Divisionalizada


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1. Forma intermediria entre uma organizao integrada eentidades autnomas,

2. Fluxo de poder: do topo para a base;3. Cada diviso tem sua prpria estrutura;4. Enfoca a relao escritrio central x divises5. As divises so criadas de acordo com o mercado que

servem, assumindo o autoridade sobre as operaesfuncionais;

6. Apresenta alta descentralizao do escritrio central,7. Internamente diviso pode apresentar-se centralizada;

8. Alguma forma de controle exigida entre escritrio central ediviso

9. Autonomia s divises para que tomem suas prpriasdecises (controle aps o fato)

10.Comunicaes formais entre escritrio central e unidade e

entre unidades

CARACTERSTICAS

U d f fl l d j bi d


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Principal mecanismo deCoordenao

Ajustamento mtuo

Parte-chave da Organizao Assessoria de apoio


Instrumentos de interligao,

estrutura orgnica,

descentralizao seletiva horizontal,especializao do profissional,

agrupamentos funcionais

Fatores situacionais

Ambiente complexo e dinmico;

Jovem e Flexvel;

Segue a moda

Uma estrutura de forma flexvel capaz de se ajustar a ambientes com mudanasaceleradas, Apresenta uma estrutura orgnica, que tem participao nas tarefasmultidisciplinares, com pouca formalizao na tomada de deciso.

Adhocracia


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1. Capaz de inovaes sofisticadas, pois mistura peritos em equipes ad hoc.2. Sempre trabalham com mudana e inovao;

3. Organizao orgnica e no tradicional;

4. Pouca formalizao do comportamento;5. No aceita qualquer tipo de padronizao da coordenao, pois isto vai

contra ao processo inovativo;6. Mudam frequentemente sua forma interna;7. Demonstra pouca afinidade com unidades de comando;

8. A adhocracia deve dar poder aos peritos, porm sem padronizar,

9. Os peritos juntam suas foras em equipes multidisciplinares;

10.Tende a usar as departamentalizaes funcionais, por mercado e

matricial;11.Coordenao e controlo efetuado pelas prprias equipes;

12.Alto nvel de enriquecimento de cargos (Job Enrichment)

13.Integrao de atividades (Job Enlargment)

14.Liberdade para decidir com poder delegado (Empowerment)

15.Elevado grau de descentralizao;

CARACTERSTICAS


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1) Analise as questes2) Fundamente cada alternativa com pelo

menos 2 autores diferentes3) Na sua fundamentao justifique POR QUEa alternativa esta certa ou errada.

4) Entregue manuscrito at a prxima aula.


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No seu primeiro dia de trabalho na empresa de produtos Alimentcios

Celeste, o presidente Joo de Souza descreveu aos novos funcionrios o

seu modelo de gesto com as seguintes palavras : A acelerao dotrabalho s poder ser obtida por meio da padronizao obrigatriados mtodos, adoo obrigatria dos melhores instrumentos e

condies de trabalho e cooperao obrigatrias. E esta atribuio deimpor padres e forar a cooperao compete exclusivamente gerncia.

A partir desta citao, conclumos que a empresa estava embasada:

(A) Na Teoria Comportamental da Administrao.

(B) Na abordagem humanstica da organizao.

(C) No modelo burocrtico de organizao.

(D) Nos princpios da Teoria Contingencial.

(E) Nos princpios da Administrao Cientfica.


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A competitividade e a globalizao do setor areo tm obrigado assuas empresas a gerenciarem sob uma perspectiva contingencial naqual

(A) no existe uma nica melhormaneira de administrar e organizar, porque

as circunstncias variam.

(B) fundamental a aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises

administrativas.

(C) o sucesso organizacional baseado na satisfao de necessidades

econmicas e sociais do indivduo e do grupo.

(D) a estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de resultados para adefinio do comportamento dos especialistas.

(E) os administradores devem enfatizar o bem-estar, a motivao e a

comunicao dos trabalhadores.

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