Aula 8 - Aprendizagem Organizacional e Teoria Geral Dos Sistemas

5/27/2018 Aula 8 - Aprendizagem Organizacional e Teoria Geral Dos Sistemas

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FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA FACCAMPMESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

DISCIPLINA GESTO DA INFORMAO NASMICRO E PEQUENAS EMPRESAS

AULA 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS (TGS)

Prof. Jos Osvaldo De Sordi

2010


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Aprendizagem Organizacional (LO)

poderemos construir organizaes que aprendem,organizaes nas quais as pessoas expandemcontinuamente a sua capacidade de criar os resultadosque realmente desejam, onde se estimulam padres depensamentos novos e abrangentes, a aspirao coletiva

ganha liberdade e onde as pessoas aprendemcontinuamente a aprender juntas.

Fonte: Senge (2006)


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qualquer mudana organizacional significativa somenteser possvel se houver profundas mudanas dementalidade das pessoas que compem a organizao.

requer um ciclo intenso de aprendizado que a essnciada organizao de aprendizagem. Esse ciclo consiste num

processo contnuo de desenvolvimento de capacidades ehabilidades individuais, como reflexo e conversao,que permitem aos membros da organizao criarem novaspercepes e sensibilidades a respeito da realidade quevivenciam.

medida que passam a perceber a realidade de uma novamaneira, novas crenas e premissas comeam a seformar, o que permite o desenvolvimento adicional decompetncias (conhecimentos, habilidades e atitudes).

era/sociedade industrial

versus

era/sociedade do conhecimento

Fonte: Senge (2006)


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Principais Diferenas entre LO e KM

LO concentra-se no aprendizado do indivduo; foco noprocesso de aprendizado.KM concentra-se no aprendizado em termos organizacional,desenvolvendo o conceito de bases de conhecimentoorganizacional; foco nos resultados do processo de

aprendizado. Fonte: Loermans (2002)

as teorias do aprendizado organizacional basicamentecarecem da viso do desenvolvimento de conhecimento e amaioria das teorias de LO concentram-se no indivduo e nodesenvolveram um entendimento compreensivo doaprendizado junto ao nvel organizacional

Fonte: Nonaka e Takeuchi ( 1995)


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Aprendizagem Organizacional

A academia e as organizaes no se preocupavam como aprendizado organizacional antes da KM ?

LEARNING ORGANIZATIONS

KNOWLEDGEMANAGEMENT

Sim, principalmente por meio dos estudos relacionados Aprendizagem Organizacional / Learning Organizations(LO).

Pesquisadores de LO:Senge, 1990;Malhotra, 1996;Manasco, 1998;

Sandelands, 1999

Pesquisadores de KM:Nonaka, 1994;Drucker, 1998;Davenport, 1998;

Fusaro, 1998


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Predominncia da KM

Os conceitos e prticas da LO no foram ignorados, massim, incorporados s novas prticas da KM, quecontinua a ampliar o seu escopo, concentrando-se no

apenas em TI/SI mas tambm nas questes humanas,comportamentais e culturais.


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Segundo Senge (2006), as cinco disciplinas requeridas s

organizaes para ativarem o ciclo de aprendizado so: pensamento sistmico: capacidade de perceber que as aesinter-relacionadas fazem parte do todo, ou seja, compreenderque tudo est interligado e que as organizaes so sistemascomplexos;

domnio pessoal: continuamente esclarecer e aprofundar a

viso pessoal, de concentrar as energias, de desenvolverpacincia e de ver a realidade objetivamente. Na prticasignifica ter o esprito aberto realidade e a vida com umaatitude criativa e no reativa;

modelos mentais: as idias, generalizaes, pressupostosprofundamente arraigados que influenciam a forma com que

pessoas vem o mundo e suas relaes. Resumindo, so ospreciosos princpios e valores da organizao. aprendizagem em equipe: comea com o dilogo,

desenvolver a capacidade dos membros de deixar de ladoidias, preconceitos para que haja o pensamento conjunto;

viso partilhada:importante a co-criao e a viso partilhadapor todos e por cada um dos membros da organizao.


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Viso Sistmica ou Holstica

O pensamento sistmico uma disciplina para ver o todo. um

quadro referencial para ver inter-relacionamentos, ao invs deeventos; para ver os padres de mudana, em vez de fotosinstantneas. Nos ensina a enxergar os crculos de causalidade.

Certamente a escala de complexidade sem precedentes. Tudo anossa volta exemplo de colapso sistmico: aquecimento global;

diminuio da camada de oznio; trfico internacional dedrogas; crise de energia; ...; tratam-se de problemas que nopossuem uma simples causa local. Da mesma forma, asorganizaes tambm enfrentam colapsos.

Na maioria das situaes gerenciais, a verdadeira alavancagem est

em compreender a complexidade dinmica, e no acomplexidade de detalhes. A complexidade dinmica aparecequando a ao provoca efeitos diferentes a curto e a longoprazos, em partes distintas do sistema.

Fonte: Senge (2006)


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Histrico da TGS na Gesto das Organizaes

Esta teoria surgiu em meados da dcada de 1920, quando o bilogo hngaroLudwig Von Bertalanffy estudou a auto-regulao dos sistemas orgnicos. Estesforam entendidos como sendo sistemas abertos, ou seja, interagindo com omeio ambiente, incorporando alteraes benficas e neutralizando as malficas(auto-regulao regenerativa dos sistemas).

A TGS surgiu como uma crtica abordagem cientfica e reducionistapredominante na poca, que reduzia as entidades, por exemplo, um animal,para o estudo individual de suas propriedades e de suas partes ou elementos(rgos ou clulas). A TGS direciona a anlise do pesquisador para o todo, ouseja, para as relaes entre as partes que se interconectam e interagem orgnica eestatisticamente.

A TGS aplicada cincia da administrao resultou em uma nova abordagemadministrativa: a abordagem sistmica para gesto das organizaes. Asabordagens administrativas anteriores no consideravam o lado externo daorganizao, trabalhavam com a especializao de assuntos internos daorganizao de forma estanques, simplificavam as organizaese,conseqentemente, a gesto como um todo. Acabavam no auxiliando o gestordas organizaes a entender e administrar toda complexidade envolta nasorganizaes.

A partir da aplicao dos conceitos da TGS na gesto das organizaes, passou-se aconsiderar a complexidade crescente das organizaes. A viso limitada esimplificada da escola cientfica da administrao j era questionada no ocidentedesde 1918. A pesquisadora Mary Parker Follet insistia em que osadministradores deveriam considerar a empresa como um todo (modeloholstico), no apenas seus indivduos e grupos, mas, inclusive, os fatoresambientais como poltica, economia e biologia (FOLLETT, 1997).

Fonte: De Sordi (2008, p.11)

abordagem mecanicista

versus

abordagem orgnica


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Viso Sistmica ou Holstica

A Arte de Ver a Floresta e as rvoresMetfora de sermos capazes de nos distanciarmos o

suficiente dos detalhes para ver a floresta, alm dasrvores. Porm, infelizmente, muitos de ns,quando nos distanciamos, vemos apenas muitas

rvores. Escolhemos uma ou duas favoritas econcentramos nelas nossa ateno e nossos esforosde mudana.

Pensamento sistmico no significa ignorar acomplexidade. Ao contrrio, significa organiz-la em

uma histria coerente que lance uma luz sobre ascausas dos problemas e sobre a forma que elespodem se solucionados de maneira duradoura.

Fonte: Senge (2006)


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Sistema

Um sistema um conjunto de elementosinterconectados cuja transformao em uma de suaspartes influencia todas as demais. Originrio dogrego, o termo "sistema" significa "combinar","ajustar", "formar um conjunto". Pode-se afirmar que

h uma relao causa-efeitoentre as partes quecompem um todo (sistema).



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Exemplo de Sistema

No globo ocular identificam-se vrias partes: ris, crnea, cristalino,

nervo ptico, esclera, coride,

Um sistema deve responder a estmulos; no exemplo do globoocular, a presena de luz estimula as clulas nervosas adjacentesdo olho. No ambiente organizacional, h vrias fontes deestmulos. A TGS recomenda que, para anlise e identificaode tais estmulos, se considere o macro-ambiente, ponderandoao mximo toda a grande complexidade dos atuais sistemas.



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Elementos Bsicos dos Sistemas

a) Feedback de reforob) Feedback de equilbrioc) Defasagem

So elementos extremamente simples que transformam-se, naturalmente, nos elementos bsicos dosarqutipos de sistemas que se repetemcontinuamente em nossa vida pessoal e profissional(aprender com a repetio).

Fonte: Senge (2006)


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a) Feedback de Reforo

Em um sistema de feedback de reforo, pequenas aespodem evoluir transformando-se em grandesconseqncias, para melhor ou para pior (profeciado auto-realizvel).

Exemplos: crise da falta de combustvel; banco naiminncia de falir; campanha do boca a boca sobrea boa ou m qualidade de uma empresa; ...

Fonte: Senge (2006)


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b) Feedback de Equilbrio

Em um sistema de equilbrio (estabilizao), existe umaautocorreo que tenta manter a meta ou objetivo.Nas empresas, os processos de produo e compra demateriais se ajustam constantemente em resposta amudanas nos pedidos que chegam.

A sensao de correr o mais rpido possvel para semanter no mesmo lugar um sinal de que podehaver um crculo de equilbrio por perto.

A resistncia uma resposta do sistema, na tentativa de

manter uma meta implcita ao sistema. Enquantoessa meta no for reconhecida, os esforos demudana estaro condenados ao fracasso. Ldereshabilidosos identificam a fonte de resistncia.

Fonte: Senge (2006)


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c) Defasagem

o tempo decorrido entre as aes e as conseqncias.

As defasagens entre aes e conseqncias esto portoda a parte nos sistemas humanos. Investimos agorapara colher benefcios no futuro distante;contratamos hoje para que torne-se produtivo aps

meses de treinamento; ...Todos os processos de feedback tm alguma forma dedefasagem. Frequentemente, as defasagens no soidentificadas ou compreendidas, isto faz com que seultrapasse a meta, gerando instabilidade e,

eventualmente, at o colapso do sistema. Ex:inpacincia no jogo da cerveja, entre os atos de fazere receber os pedidos, que acarretou no excesso depedidos.

Fonte: Senge (2006)


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Identificando Padres que Controlam Eventos

Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos.Por outro lado, aprendendo a ver as estruturasdentro das quais operamos, iniciamos um processode libertao das foras antes no identificadas eacabamos dominando a habilidade de trabalhar com

elas e de mud-las.Para as organizaes que aprendem, s quando os

gerentes comeam a pensar em termos dosarqutipos de sistemas que o pensamento

sistmico torna-se um agente dirio ativo.

Fonte: Senge (2006)


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Arqutipos

Do grepo archetypos, que significa primeiro da suaespcie

Diagramas utilizados para catalogar oscomportamentos mais comumente observados

Mostram relaes de realimentao bem como anatureza interligada do nosso mundo

Descrio de cinco arqutipos:1. Consertos que pipocam

2. Limites ao crescimento3. Transferncia de responsabilidade4. Tragdia da propriedade em comum5. Adversrios acidentais

Fonte: Senge (2006)


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1. Consertos que Pipocam

O tema central deste arqutipo que quase toda equalquer deciso tem conseqncias a longo e curtoprazos, e as duas so em geral diametralmenteopostas. O sintoma do problema grita por umasoluo que rapidamente implementada (o

conserto) que alivia o sintoma (no enlaceequilibrador). Mas as conseqncias nopremeditadas do conserto (o ciclo vicioso do enlacereforador) na realidade pioram o desempenho ou

condio que estamos tentando corrigir.

Fonte: Senge (2006)


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Freqentemente, as pessoas esto cientes dasconseqncias negativas de aplicar esse consertorpido. Mas elas o fazem assim mesmo, porque a dorde no fazer algo imediatamente mais urgente, eparece mais poderosa do que os efeitos negativos

retardados. Sem dvida, o alvio temporrio, e osintoma retorna, em geral pior do que antes (enlacereforador).

Fonte: Senge (2006)


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um dos arqutipos mais fceis de ver. Se h pequenostriunfos e longos cavados perodos de percepo doproblema, pode have uma estrutura consertos quepipocam envolvida.

tempo

sintomado problema

limiar original de tolerncia

conserto aplicado

Fonte: Senge (2006)


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As pessoas que mergulham em dvidas so um bomexemplo: elas sabem que deveriam parar de contrairnovos emprstimos, mas como podem parar? Seusproblemas imediatos de fluxo de caixa aindapermanecem, e anulam todas as outras preocupaes.

Situaes tpicas: enxugar o quadro para melhorar os lucros promoes para melhorar as vendas

Fonte: Senge (2006)


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Estratgias para uma situao consertos que pipocam:1. Assumir o compromisso de abordar o problema real

agora;2. Reduzir a freqncia com que se aplica o conserto;3. possvel controlar ou minimizar as conseqncias

indesejveis? Existem consertos alternativos?4. Reformular e abordar o problema fundamental:

abandonar o conserto que s funciona quanto aosintoma.

Fonte: Senge (2006)


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2. Limites ao Crescimento

A verdade que nunca crescemos sem limites. Em todoaspecto da vida, padres de crescimentos e limitesaparecem juntos em vrias combinaes. s vezes ocrescimento domina; s vezes, os limites dominam; e,muitas vezes, o grau de influncia oscila entre eles.

Fonte: Senge (2006)


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s vezes, o crescimento vertiginoso meramente atinge um plat,

aps o que nosso desempenho permanece em equilbrio, mesmoque prossiga um alto nvel de esforo. Outras vezes, nossodesempenho atravessa disparado suas limitaes naturais, masdesaba completamente. Os modeladores de dinmica sistmicachamam esse fenmeno de ultrapassagem e colapso.

tempo

desempenho

patamar

crescimento

esperado

ultrapassagem

e colapso

Fonte: Senge (2006)


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Situaes tpicas:

Campanha de melhoria da qualidade, os primeirosesforos levam a ganhos significativos na qualidadedos produtos, servios e processos. Ma completadasas mudanas fceis (colher os frutos baixo) o nvel

de melhoria estabiliza-se, para grandedesapontamento de todos.

Fonte: Senge (2006)


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Estratgias para uma situao limites ao crescimento:

1. Cuidado com a insistncia no que funcionou no passado.Resistir tentao de investir mais intensamente no processoreforador, em vez de tentar entender o processo equilibrador.Para cada processo reforador, existem, provavelmente, dez oumais processos equilibradores aguardando acontecer, mas eles

so quase todos invisveis. No notamos o que mantm ascoisas estveis; s notamos quando as coisas crescem oudeclinam drasticamente;

2. Para todo limite, existem estratgias eficazes, masnormalmente no as vemos;

3. Que media podemos tomar de modo que, enquantocontinuamos a crescer, nossa capacidade de manejar os limitestambm cresa?

Fonte: Senge (2006)


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Deveria o crescimento ser uma idia norteadora para sua

organizao? Mito do crescer ou morrerFreqentemente pergunto a pessoas que tipo de crescimento

elas tm em mente. Mais vendas? Mais lucros? Maispessoas? Normalmente, o que realmente importa crescer

o seu prprio horizonte suas oportunidades deaprendizagem, suas chances de desenvolver habilidades,sua qualidade de vida e seu impacto sobre o mundo. Elassupem que para realizar essas coisas, necessitam manterseu oramento crescendo, reforar seu pessoal, e adquirir

mais recursos. Isso significa que sua organizao devecrescer, quanto mais depressa melhor. Porm h provasde que a nfase em tornar-se maior, sem cogitar de tornar-se melhor, constitui um modo infalvel de dissipar nossasenergias e recursos na dinmica superconsumidora de

limites ao crescimento. Fonte: Senge (2006)


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3. Transferncia de Responsabilidade

Transferir o fardo para o interventor uma variantemuito comum de transferncia deresponsabilidade. Uma entidade externa convocada para ajudar a solucionar um problemadifcil: um consultor em qualidade para organizao,

um treinador tcnico para um vilarejo rural, umprograma de bem-estar para uma famlia pobre, ouum subsdio de preo para agricultores de umalavoura especfica. O papel dos interventores deveser temporrio, mas gradativamente as pessoas como problema tornam-se dependentes da interveno, enunca aprendem sozinhas a solucionar o problema.

Fonte: Senge (2006)


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Assim como em consertos que pipocam, a

transferncia de responsabilidade geralmentecomeam com um sintoma de problema que levaalgum a intervir para resolv-lo. A soluo (ou assolues) so bvias e imediatas, ; elas aliviam

rapidamente o sintoma do problema. Mas elasdesviam a ateno da fonte real ou fundamental doproblema, que torna-se mais fraca medida quemenos ateno prestada mesma. Isso refora apercepo de que no h outra sada exceto a soluosintomtica.

Fonte: Senge (2006)


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Situaes tpicas:

Quando vem uma crise (tal como atrasos no lanamentodo produto), d-se ao gerente uma flexibilidadeenorme para fazer o que for necessrio para fazersair o produto. Situao de herosmo na crise.

A maioria dos casos de herosmo na crise inclui umefeito colateral de vcio: as pessoas percebem que, sequerem ser reconhecidas por realizao, elas tero deser heris.

Fonte: Senge (2006)


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Estratgias para uma situao transferncia de

responsabilidade:1. Que solues alternativas poderamos ter tentado, se

o caminho do conserto rpido no nos fossedisponvel?

2. Utilizemos o arqutipo como uma ferramenta deindagao, no como uma ferramenta de defesa;

3. Fortaleamos a soluo de longo prazo;4. Se possvel, apoiemos apenas a soluo de longo

prazo; faamos vista grossa aos sintomas elarguemos o vcio para valer.

Fonte: Senge (2006)


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4. Tragdia da Propriedade em Comum

A tragdia da propriedade em comum abre-se com

pessoas beneficiando-se individualmente docompartilhamento de um recurso comum, porexemplo, uma estrada. Em algum ponto, o volume deatividade cresce demais para a propriedade em

comum suportar.

Exemplo de recurso comum: recursos naturais, espaoaberto, esforo humano, capital financeiro,

capacidade de produo ou tamanho do mercado,qualquer coisa que gere dependncia para um grupo.

Fonte: Senge (2006)


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Percepo deste arqutipo:

Tipicamente, o sinal envolve maior dificuldade paradesfrutar da parcela do recurso comum.

Dois indicadores de desempenho mudamsimultaneamente:a) atividade total de consumo do recurso comumsobe vigorosamente;b) queda do ganho individual em funo do esforonecessrio para uso do recurso comum.

Fonte: Senge (2006)


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Situaes exemplos: Colocar nmeros crescentes de gado no campo de

pastagem acaba minando a capacidade do solo emproduzir campim;

Drenar recursos financeiros de uma empresa, alm

de um certo ponto, ameaa a vida da empresa; Ford, projeto Lincoln Continental 1994. O nmero de

componentes consumidores de fora, projetados parao carro, sobrecarregava a potncia da bateria

disponvel. Nenhum projetista de componentesadmitia reduzir seu consumo de energia, pois era doseu interesse projetar componentes eltricos com altafuncionalidade.

Fonte: Senge (2006)


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Estratgias para uma situao tragdia da propriedade

em comum:Deve existir uma legislao suprema para a

propriedade em comum, impondo alguma meta ouponto focal comum. Ela no pode ser manejada

individualmente, pois cada indivduo enfrentapresso avassaladora para continuar a dominar orecurso.

Fonte: Senge (2006)


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5. Adversrios Acidentais

Este arqutipo explica como grupos de pessoas que

deviam estar em parceria entre si, e que querem estarem tal parceria (ou pelo menos assim se manifestam),terminam em amarga oposio. Isto se aplica aequipes interfuncionais, consrcios organizacionais,

batalhas sindicato-empresa, fornecedores efabricantes, disputas familiares, e mesmo guerrascivs.

Fonte: Senge (2006)


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Exemplo: envolvendo as duas maiores empresas de

produtos de consumo e varejo do mundo, a Proter &Gamble (P&G) e a Wal-Mart. Durante as dcadas de70 e 80 desenvolveram a estratgia de cooperaremestreitamente com (respectivamente) seus

distribuidores e seus fornecedores. Em meados dadcada de 1980, no entanto, ambas as empresas sederam conta de que suas relaes haviam-sedeteriorado, em parte como resultado de um padrode comportamento que vigorava havia 15 anos.

Fonte: Senge (2006)


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P&G nas dcadas de 70 e 80 passou a oferecer grandes descontos

para seus produtos, para incrementar a fatia e valor domercado, e assim melhorar os lucrosWal-Mart promoes criam custos extras e dificuldades. Adotam

a formao de estoques baseada na poltica de compra paraentrega futura, adquirindo grandes quantidades de produto

durante o perodo de desconto, vendendo-o a preos regularesquando a promoo terminava, e usando a renda extra paramelhorar suas margens.

Essa poltica minava profundamente a lucratividade do fabricante,criava oscilaes no volume de fabricao, porque os

distribuidores no queriam encomendar mais produto durantemeses. Para melhorar seus resultados, os fabricantesintensificavam ainda mais as promoes, culpando osdistribuidores pelos seus problemas; e os distribuidores,culpando os fabricantes, estocavam ainda mais.

Fonte: Senge (2006)

d d


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Estratgias para uma situao adversrios acidentais:

Procuremos fortalecer nosso entendimento dasnecessidades fundamentais do nosso parceiro, comoimpremeditadamente estamos minando-as, e como,em vez disso, poderamos nos apoiar mutuamente.

No exemplo P&G e Wal-Mart no havia uma traioem marcha e sim um sistema maior cujas peas nofuncionavam bem juntas (contraditrias).

Fonte: Senge (2006)

d h


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Caso WonderTech

A WonderTech um exemplo de organizao vtima de

deficincia de aprendizagem. No consegui detectarcausas e efeitos separados no tempo. Tratou o efeitode poucas vendas nos locais mais bvios: em vendase marketing. Enquanto que o sintoma prazo de

entrega piorava continuamente, ainda que commelhorias peridicas. Gerou um feedback de reforoem pssimo prazo de entrega. Aumentar as vendasaumentavam ainda mais o problema: maior prazopara entrega do produto adquirido.

A soluoera expandir a capacidade de produo a fimde controlar o prazo de entrega.

Fonte: Senge (2006)

C W d T h


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Caso WonderTech

O vice-presidente de vendas e marketing original

percebeu intuitivamente esses problemas.Argumentou, desde o incio, que a WonderTechestava avaliando equivocadamente sua capacidadede produo. Comparamos a capacidade com onmero de pedidos que temos, disse ele, e no com

o volume potencial de pedidos que teramos casoestivssemos operando com a capacidade total.Infelizmente seus argumentos foram interpretadoscomo desculpas pelo mau desempenho das vendas eseus insights no receberam a devida ateno. Setivesse conseguido descrever os arqutipos desistema, talvez as pessoas tivessem entendido o quelhe parecia intuitivo.

Fonte: Senge (2006)

C P l E


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Caso People Express

Primeira empresa area fundada aps a

desregulamentao do setor de transporte areonorte-americano, em 1978.

Cresceu com um conceito inovador de produto para osegmento de transportes areos americanos: tarifas

extremamente baixas e servios amigveis, simples econtratados sob demanda (as refeies e osmanuseios de bagagens eram cobrados parte).

Fonte: Senge (2006)

C P l E


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Caso People Express

Ao longo da sua existncia definiu polticas e

estratgias contraditrias:- tornar-se a maior empresa de transporte areo do

pas;- inovao por intermdio de idias radicalmente

novas nas polticas de recursos humanos.

Contradies: para sustentar um crescimento anual de100%, era preciso instituir cargos bitolados para osquais as pessoas pudessem ser treinadas em questo

de semanas, em vez do sofisticado sistema de RH noqual as pessoas tinham que ser treinadas durantemeses at dominar diversos tipos de habilidadesdiferentes.

Fonte: Senge (2006)

C P l E


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Caso People Express

Problema percebido: subinvestimento na capacidade de servio.

A People no fracassou ao expandir o nmero de funcionrios deservio a fim de atender ao crescente nmero de clientes; elafalhou no desenvolvimento da combinao de pessoas,habilidades e a infra-estrutura organizacional necessria parasuprir a demanda dos clientes com altos nveis de qualidade.

Os simuladores empresariais evidenciaram que a soluo erafortalecer a soluo fundamental de desenvolver capacidadede servio. A melhor forma de fazer isso limitar o aumento dademanda e comprometer-se com a qualidade do servio. Osdois objetivos podem ser concretizados por meio de duas

mudanas simples, especialmente atravs de: Tarifas 25% mais caras (ainda corresponderiam a dois teros das

tarifas cobradas do setor); Altos e sustentveis padres de servio.

Fonte: Senge (2006)

A di O i i l (LO)


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qualquer mudana organizacional significativa somente

ser possvel se houver profundas mudanas dementalidade das pessoas que compem a organizao.

requer um ciclo intenso de aprendizado que a essnciada organizao de aprendizagem. Esse ciclo consiste numprocesso contnuo de desenvolvimento de capacidades ehabilidades individuais, como reflexo e conversao,que permitem aos membros da organizao criarem novaspercepes e sensibilidades a respeito da realidade quevivenciam.

medida que passam a perceber a realidade de uma novamaneira, novas crenas e premissas comeam a seformar, o que permite o desenvolvimento adicional decompetncias (conhecimentos, habilidades e atitudes).

Fonte: Senge (2006)

P P l L O


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Percepes que Prevalecem nas L.O.

1.Muitos dos problemas de hoje vm das "solues

de ontemSempre ficamos intrigados com as causas de nossos

problemas quando, na verdade, deveramos recordaras solues que demos para outros problemas do

passado... Solues que transferem os problemas deuma parte do Sistema para outra freqentemente noso detectadas pois os que resolverem o primeiroproblema no so os mesmos que herdam o novo.

Fonte: Senge (2006)

P P l L O


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2. Quanto mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta

... Insistir, seja atravs de uma interveno cada vez mais agressiva,seja atravs da represso cada vez mais estressante dos instintosnaturais, uma estratgia exaustiva. ... Muitas vezes asintervenes bem-intencionadas provocam respostas no sistemaque eliminam os benefcios da interveno. A isso se d o nomede feedback de compensao. Quanto maior o nosso esforo

ou mais agressiva for a interveno, sem perceber contribumosmais para o aparecimento de novos obstculos.Exemplos: a) das guerrilhas, quanto mais o exrcito combate os

guerrilheiros, frequentemente aumentam a legitimidade dacausa das guerrilhas, fortalecendo os seus propsitos e os apoiosrecebidos, aumentando portanto a sus resistncia; b) produto

comea perder espao => apelam para marketing agressivo =>gastam mais com propaganda e baixam os preos => recuperatemporariamente clientes => estratgia consome dinheiro =>obriga cortar despesas => qualidade cai => quanto mais vendemais perde cliente; c) planos de combate a fome de muitos

governos; Fonte: Senge (2006)

P P l L O


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3. O comportamento melhora antes de piorar

Em sistemas humanos complexos, sempre h vriasalternativas para melhorar as coisas a curto prazo.Porm, o feedback de compensao pode voltardepois para assombr-lo. ... Uma soluo sempre

parece maravilhosa quando cura primeiro ossintomas. As coisas podem melhorar ou talvez at oproblema seja resolvido. Talvez, somente daqui adois, trs ou quatro anos ele volte ou surjam novos,

ainda piores. As intervenes de baixa alavancagemseriam bem menos atraentes se no fosse pelo fato deque muitas realmente funcionam curto prazo.

Fonte: Senge (2006)

P P l L O


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4. A sada mais fcil normalmente nos leva de volta

para dentroTodos gostamos de utilizar solues conhecidas para

resolver dificuldades, optando por aquilo queconhecemos melhor. ... Afinal, se a soluo fosse fcil

de enxergar ou bvia a todas as pessoas, j teria sidoencontrada. Insistir cada vez mais na busca desolues familiares, deixando que os problemasbsicos persistam ou se acentuem, um indcio claro

de que o pensamento no-sistmico est sendoadotado, que se chama de sndrome de o queprecisamos aqui um martelo maior. Exemplo daparbola muulmana do bebado procurando a chave

Fonte: Senge (2006)

Percepes que Prevalecem nas L O


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5. A cura pode ser pior do que a doena

Quase sempre, a soluo fcil ou familiar no apenas ineficaz,mas perigosa, podendo criar dependncia. ... O alcoolismo, porexemplo, pode comear com o simples hbito de bebersocialmente uma soluo para um problema de auto-estimabaixa ou para o estresse provocado pelo excesso de trabalho. ...

Qualquer soluo a longo prazo deve fortalecer a habilidade dosistema de arcar com as prprias responsabilidades.Ao transferirmos a responsabilidade para o exterior, estamos a

conferir poder ao elemento que introduzimos no sistema. Asoluo a longo prazo deve, ao contrrio, dirigir-se no sentido

de fortalecer a nossa habilidade em arcar com asresponsabilidades que temos no problema (PAIVA, 2004).

Fonte: Senge (2006)



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6. Mais rpido significa mais devagar

... Todos os sistemas naturais, dos ecossistemas aosanimais e s organizaes, possuem seu prprioritmo ideal de crescimento. O ritmo ideal muitomais lento do que o crescimento mais rpido

possvel. Quando o crescimento se torna excessivo como ocorre com o cncer o prprio sistemabuscar compens-lo, diminuindo o ritmo e,provavelmente, colocando em risco a sobrevivncia

da organizao.

Fonte: Senge (2006)



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7. Causa e efeito no esto to prximos no tempo e no espao

Por detrs da maioria dos problemas est uma caractersticafundamental dos sistemas humanos complexos: causa eefeitono esto prximos no tempo e no espao. Os efeitosso os sintomas bvios da existncia de problemas - uso dedrogas, depresso, dependncia da Internet etc., as causas

(responsveis pelo aparecimento dos sintomas) no esto nasdrogas, no trabalho, na Internet; estaro por certo bem longe, notempo e no espao...

... Como causa", refiro-me interao do sistema subjacente, que a maior responsvel pela gerao dos sintomas e que, quandoidentificada, pode gerar mudanas, resultando em melhoriasduradouras. Por que isso um problema ? ... Existe umadiferena fundamental entre a natureza da realidade nossistemas complexos e a forma predominante de como pensamosa respeito dessa realidade.

Fonte: Senge (2006)



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8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados

As solues obvias no funcionam na melhor das hipteses,melhoram os problemas curto prazo, somente para pior-los longo prazo. No entanto, h o outro lado da histria. Opensamento sistmico tambm mostra que pequenas atitudesbem focalizadas podem produzir melhorias significativas e

duradouras, desde que atuem no lugar certo. ... A soluo deum problema difcil uma questo de descobrir onde est amaior alavancagem, uma mudana que com o mnimo deesforo resultaria em melhoria duradoura e significativa. Onico problema que as mudanas de alta alavancagemno sobviaspara a maioria dos envolvidos no sistema. No estoprximas no tempo e no espao, ou seja, h a necessidade dever as estruturas subjacentes, em lugar dos eventos. Temosque pensar em processo de mudana, no em mudanainstantnea.

Fonte: Senge (2006)



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9. Voc pode assobiar e chupar cana mas no ao

mesmo tempos vezes, os dilemas mais complexos, quando

analisados do ponto de vista sistmico, no soabsolutamente dilemas. So resultados do raciocnio

instantneo, e no do pensamento baseado emprocesso e podem ser vistos de forma diferentequando voc analisa conscientemente as mudanasao longo do tempo.

Fonte: Senge (2006)



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10. Dividir um elefante ao meio no produz dois

pequenos elefantesOs sistemas vivos tm integridade. Seu carter depende

do todo. O mesmo ocorre com as organizaes; paracompreender as questes gerenciais mais complexas

preciso ver o sistema inteiro responsvel peloproblema.s vezes s vemos o nosso problema e na busca da

soluo no o integramos com o(s) problema(s) de

outros a nossa volta. O problema que asorganizaes, geralmente, so projetadas de forma adificultar que as pessoas vejam as interaes entre asreas.

Fonte: Senge (2006)



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11. No existem culpados

Nossa tendncia culpar as circunstncias externaspelos nossos problemas. O pensamento sistmicomostra-nos que no existe l fora, que voc e acausa de seus problemas fazem parte de um nico

sistema. A cura est no seu relacionamento com o seuinimigo.

Fonte: Senge (2006)

Referncias


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Referncias

DE SORDI, J.O. Gesto por Processos: Uma abordagem

da moderna administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva,2008.

LOERMANS, J. Synergizing the learning organizationand knowledge management.Journal of Knowledge

Management, Kempston, v.6, n.3, 2002.NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The Knowledge

Creating Company, New York: Oxford UniversityPress, 1995.

SENGE, P.M. A Quinta Disciplina: Arte, teoria eprtica da organizao de aprendizagem. 22. ed. SoPaulo: BestSeller, 2006.

Aula 8 - Aprendizagem Organizacional e Teoria Geral Dos Sistemas

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