AULA4

Professor: Fábio Estevam Machado E-mail: [email protected]

AULA 4 – Gestão de Projetos Disciplina: Gestão de Projetos Logísticos / UMC

Gestão de Projetos Logísticos Professor: Fábio Estevam Machado



Teoria

Gestão de Projetos

Projetos Atualidades

Tipos de Projetos

Conceitos e Instituições

Certificação

Importância e Benefícios

Estrutura de Gerenciamento

Ciclo de Vida

Grupo de Processos

Processos do PMBOK

Ferramentas

Exercício: Documentação de Projetos

Brainstorming

Documentação: Project Charter

CONTEÚDO DA AULA ANTERIOR



AULA 4


Termo de Abertura de Projeto

Partes Interessadas

ESCOPO

Introdução

Falhas em projetos

Escopo Produto x Projeto

Escopo Cliente x Projeto

Plano de Gerenciamento

Coletar Requisitos

Matriz de Rastreabilidade

EAP (conceito)

Gestão de Projetos



Gestão de Projetos AULA 4



Exercício em Grupo

“Navegar é preciso, viver não é preciso.” João Pessoa



Termo de Abertura do Projeto E

ntr

adas

Especificação do trabalho - Necessidades do negócio

Business Case

Acordos

Fatores Ambientais da empresa

Processos Organizacionais

Fer

ram

enta

s e

Técn

icas

Opinião Especializada

Técnicas de Facilitação

Saí

das

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010



PROJETO em Grupo

Criar grupos

Definir líder

Objetivo: Conhecer as principais documentações e técnicas

Atividade/Técnica: Brainstorming (definir o tema do projeto)

Documentação: Project Charter (Termo de Abertura do projeto)



Project Charter – Termo de Abertura

1. Propósito ou justificativa do Projeto

[o que se pretende obter como resultado indireto do Projeto, e ainda o que justifica o seu desenvolvimento].

2. Objetivos do Projeto

[Aonde se quer chegar com o Projeto, ou seja, qual o objetivo a ser atingido, o resultado que se espera e como isso será medido. Todos os objetivos do Projeto devem ter, associado ao seu detalhamento, como será verificado o resultado, ou seja, se o objetivo foi ou não atingido. Os critérios de sucesso precisam ser claros e isentos de dupla interpretação. Se necessário, utilizar premissas para alinhar o entendimento entre as partes interessadas];




3. Requisitos de alto nível

[detalhar quais são os macro requisitos do Projeto, ou seja, o que ele precisa atender em uma visão macro];

4. Premissas

[Premissas são condições ou situações consideradas verdadeiras para fins de planejamento, independentemente de prova; ou seja, as partes interessadas acordaram que esta condição servirá de base para o planejamento do Projeto e, se de fato não acontecer conforme previsto, este planejamento precisará ser revisto];




5. Restrições

[Restrições são condições ou situações que restringem a execução das atividades do Projeto];

6. Descrição do Projeto em alto nível

[descrever em uma visão macro como o Projeto será executado, e incluir aqui qualquer informação que não caiba nos demais itens].

7. Limites do Projeto

[Limites são utilizados para delimitar o escopo do Produto e do Projeto].




8. Riscos de alto nível

[identificar os principais riscos associados ao Projeto, e que já sejam visíveis deste o princípio do Projeto];

9. Resumo do cronograma de marcos

[apontar as principais datas do Projeto, por exemplo:]

• Reunião de kickoff do Projeto:

• Encerramento da fase de planejamento do Projeto:

• Encerramento do Projeto:

10. Resumo do orçamento

Está previsto um orçamento de R$ (reais) para o Projeto. [detalhar se necessário]




11. Lista das partes interessadas

[Listar as partes interessadas já identificadas no início do Projeto];

12. Requisitos para aprovação do Projeto

[Quais são os requisitos a serem atendidos para considerar o Projeto bem sucedido, quem decide e quem encerra o Projeto];




13. Gerente do Projeto

• Nome:

• Responsabilidade:

• Nível de autoridade designado:

14. Patrocinador

• Nome:

• Autoridade:

15. Responsável pela autorização do Projeto



Partes Interessadas Gestão de Projetos



Exercício em Grupo

“Navegar é preciso, viver não é preciso.” João Pessoa



Análise das Partes Interessadas

Premissas

Se você tem problemas com interessados que fazem parte da sua equipe, então faça seções diferentes (ex.: separar em grupos de fornecedores, clientes, áreas, etc.)

Pode colocar uma empresa como parte interessada, desde que não tenham pessoas internas com lados diferentes de interesse

Brainstorming

1 hora de duração

Repetir uma vez por mês ou periodicamente para verificar se houve alguma mudança – isto é um documento vivo

Se você consegue gerenciar bem os interessados isto aumentará muito as chances de sucesso do projeto



Análise das Partes Interessadas – Parte 1

PARTE 1

Positivos – escrever os nomes em post it de uma cor

Negativos – escrever os nomes em post it de outra cor




INTERESSE

PO

DE

R

Baixo Alto

Alto Aliados Inimigos

Líderes de Torcida Roubam tempo




INTERESSE

PO

DE

R

Baixo Alto



AGIR




AGIR

Interessados em que você precisa tomar uma ação

Quem? O que? Por que? Impacto Responsável

Nome do interessado e se é inimigo ou aliado

Descrever o que fazer

Por que agir e para atuar no que?

Existe algum impacto para ação que irá tomar? Ex.: Se tirar uma parte do sócio porque ninguém gosta, qual seria o impacto?

Quem da equipe irá monitorar esta ação?




INTERESSE

PO

DE

R

Baixo Alto



AGIR

MONITORAR




MONITORAR

Interessados em que você não precisa fazer nada inicialmente, mas deve apenas monitorar seu status



Gerenciamento de Escopo Gestão de Projetos



ESCOPO - Introdução

PMI – estimativas

US$ 12 trilhões – gastos com projetos anualmente

Equivale à 25% do PIB Mundial

20 milhões de profissionais envolvidos

Estudos do Standish Group (The Standish, 2009)

32% dos projetos têm sucesso = orçamento, cronograma e qualidade

75% dos projetos que empregam técnicas modernas de gerenciamento de projetos têm sucesso



ESCOPO - Introdução

Alinhamento Estratégico



ESCOPO – Falhas em Projetos

1. Não cumprimento dos prazos estabelecidos.

2. Mudanças de escopo constantes.

3. Problemas de comunicação.

4. Escopo não definido adequadamente.

5. Riscos não avaliados corretamente.

Fonte: PMI-BR (2008).



ESCOPO – Falhas em Projetos

6. Recursos humanos insuficientes.

7. Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização dos recursos.

8. Não cumprimento do orçamento estabelecido.

9. Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade.

10. Estimativas incorretas ou sem fundamento.

Fonte: PMI-BR (2008).



ESCOPO – Produto x Projeto

Escopo do Produto

O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado, seja ele parcial ou final.

Escopo do Projeto

O escopo do projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.




ESCOPO – Cliente x Projeto



ESCOPO – Entrega

Uma entrega é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável que deve ser produzido para encerrar um processo, uma fase ou um projeto.




ESCOPO – Plano de Gerenciamento

Roteiro para preparação da Declaração de Escopo e tratamento sobre mudanças

Procedimentos para construção da Estrutura Analítica de Projeto (EAP – WBS em inglês) com as respectivas regras para aprovação e manutenção

Regras sobre aceitação formal dos entregáveis

Procedimentos para gerenciamento de mudanças (monitorar e controlar)




ESCOPO – Cuidado

Goldplating (banhar a ouro)

Refere-se a fornecer escopo adicional, não solicitado, ao cliente, o que pode ser uma perda de tempo e não ter benefício para o projeto, uma vez que não se garante estar fornecendo um produto melhor e sim diferente do planejado, com todos os riscos de aumento de custo, prazo e perda de qualidade.

É baixo o percentual de projetos bem-sucedidos




ESCOPO – Coletar Requisitos

Fournier (1994) recomenda alguns procedimentos gerais que independem da técnica adotada para a coleta dos requisitos.

ANTES

identificar as áreas envolvidas, explicar a finalidade e obter a aprovação das gerências apropriadas para o trabalho; obter nome e função das pessoas-chave que participarão da coleta.

Confirmar e solicitar concordância quanto a papéis, responsabilidades e disponibilidades previstas.






DURANTE

familiarizar-se com o local de trabalho que está em estudo;

coletar amostras de documentos e procedimentos escritos;

acumular informações estatísticas a respeito das tarefas — frequência em que ocorrem, estimativas de volume, tempo de duração para cada tarefa e assim por diante;

enquanto interage com as partes interessadas, tentar ser objetivo;

além das operações normais de negócio, identificar também as exceções;

tão logo o levantamento tenha terminado, agradecer às pessoas pelo apoio.






DEPOIS

documentar os requisitos e consolidar os resultados;

caso seja necessário, contatar os próprios informantes para esclarecer dúvidas;

rever os resultados consolidados com os próprios informantes e/ou com seus superiores;

atribuir uma prioridade para cada requisito identificado.





Técnicas

Entrevistas

Brainstorming

Técnica de grupo nominal (TGN) – brainstorming com votação

Mapas mentais

Técnica de Delphi – consenso entre especialistas ou participantes à distância

Diagrama de Afinidade

Dinâmicas de Grupo

Oficinas

Joint Application Design (JAD) – recursos visuais

Protótipos




ESCOPO – Matriz de Rastreabilidade




Estrutura Analítica de Projeto Gestão de Projetos



Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

EAP ou WBS (Work Breakdown Structure) - “decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executada pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto”

É uma técnica que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis

PMI (PMI, 2008:116)



Gestão de Projetos AULA 4



Teoria

ESCOPO

Introdução

Falhas em projetos

Escopo Produto x Projeto

Escopo Cliente x Projeto

Plano de Gerenciamento

Coletar Requisitos

Matriz de Rastreabilidade

EAP (conceito)

Ferramentas


Project Charter

Partes Interessadas

CONTEÚDO DO DIA



Livros

Vários autores – Gerenciamento de Escopo em Projetos – Ed. FGV Management, 2010 – 2ª edição.

Mauro Sotille – www.pmtech.com.br

Ricardo Vargas – www.ricardo-vargas.com.br

PMI. Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® 5ª edição – Ed. EUA: Project Management Institute, 2013.

Sites

www.pmi.org

www.pmisp.org.br

www.fgv.br/editora

BIBLIOGRAFIA

http://www.pmtech.com.br

http://www.ricardo-vargas.com.br



http://www.pmi.org

http://www.pmisp.org.br

http://www.fgv.br/editora



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