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ANDRÉ MAURÍCIO ZAGO

HENRIQUE MONTEIRO DA SILVA NETO

MARCUS VINÍCIUS DA PAIXÃO BERGAMO DE OLIVEIRA

THIAGO PAPPALARDO

AUMENTO DA EFICIÊNCIA DE UMA RETÍFICA DE

CILINDROS DE LAMINAÇÃO UTILIZANDO A

METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA

São Paulo

2008

ANDRÉ MAURÍCIO ZAGO

HENRIQUE MONTEIRO DA SILVA NETO

MARCUS VINÍCIUS DA PAIXÃO BERGAMO DE OLIVEIRA

THIAGO PAPPALARDO

AUMENTO DA EFICIÊNCIA DE UMA RETÍFICA DE

CILINDROS DE LAMINAÇÃO UTILIZANDO A

METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA

Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de

Especialização em Administração Industrial da Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo

Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco

São Paulo

2008

3º Quadrimestre

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus que nos deu saúde para realizar todas as

atividades necessárias para a conclusão do trabalho.

Também a todas as nossas famílias que sempre nos amparam e nos dão forças para

prosseguir dia a dia.

Não poderíamos nos esquecer de todos os nossos amigos, professores e colegas de

curso que nos ajudaram, não só nesse trabalho, mas sim na conclusão de todas as outras

disciplinas que foram de extrema importância para a realização do projeto e que nos serão

úteis pelo resto de nossas vidas.

RESUMO

A implantação de metodologias e ferramentas para a melhoria da qualidade e

da produtividade em empresas industriais tem crescido na medida em que estas procuram

viabilizar a obtenção de produtos cada vez melhores e mais baratos, além de superar as

expectativas de seus clientes.

Este projeto visa analisar a eficácia da metodologia lean six sigma, voltada

para melhoria de um processo de retífica de cilindros de laminação. A melhoria tem foco

no aumento da eficiência, ou seja, o número de cilindros retificados por dia por essa

máquina, para que haja a diminuição, consequentemente, das paradas dos

laminadores (clientes internos) por falta desses cilindros.

Os resultados obtidos evidenciam que, por meio das mudanças propostas

e comprovadas por essa metodologia diante deste estudo de caso, é possível

maximizar a produção, reduzir perdas, melhorar o tempo de processo e diminuir set up's,

diminuindo o custo com re-trabalho e aumentando o faturamento da unidade de negócio.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE SIGLAS

1. INTRODUÇÃO 1

1.1. A EMPRESA 2

1.2. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA 4

1.3. OBJETIVO DO TRABALHO 5

1.4. RELEVÂNCIA DO TEMA 6

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO 6

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 7

2.1. DEFINIÇÃO 9

2.2. MEDIÇÃO 16

2.2.1. MAPA DE PROCESSO 17

2.2.2. DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE 20

2.2.3. MATRIZ CAUSA E EFEITO 21

2.2.4. MATRIZ ESFORÇO E IMPACTO 21

2.3. ANÁLISE 25

2.3.1. FTA 26

2.3.2. FMEA 27

2.3.3. ANÁLISE DE REGRESSÃO 30

2.3.4. TESTE CHI-QUADRADO 34

2.4. MELHORIA 35

2.4.1. 5W2H 36

2.4.2. DOE 37

2.4.3. DELINEAMENTO COM UM ÚNICO FATOR 39

2.4.4. DELINEAMENTO FATORIAL COMPLETO 41

2.4.5. SET UP RÁPIDO 46

2.4.6. 5S 49

2.4.6.1. SEIRI 49

2.4.6.2. SEITON 49

2.4.6.3. SEISO 50

2.4.6.4. SEIKETSU 50

2.4.6.5. SHITSUKE 50

2.4.7. OPERAÇÃO PADRÃO 51

2.4.8. LOCAL FÍSICO COM FLUXO RACIONALIZADO 53

2.4.9. CÉLULAS DE OPERAÇÃO 54

2.4.10. EVENTO KAIZEN 54

2.5. CONTROLE 55

2.5.1. POKAYOKE 55

2.5.2. PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS 56

2.5.3. PROCEDIMENTOS 57

2.5.4. CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP) 58

3. COLETA DE DADOS E DISCUÇÃO DOS RESULTADOS 61

3.1. DEFINIÇÃO 61

3.2. MEDIÇÃO 65

3.3. ANÁLISE 71

3.4. MELHORIA 74

3.5. CONTROLE 75

4. CONCLUSÕES 76

ANEXO 01 79

ANEXO 02 84

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 85

LISTA DE FIGURAS

01- Histórico de cilindros retificados por dia em média no mês.

02 - Fonte: Gestão Votorantim

03 - Esquema de processo com as entradas e saídas

04 - SIPOC

05 - Fonte: Apostila LSS – Primeira Semana - Grupo Seta





10 - Diagrama Espinha de peixe

11 - Matriz Esforço X Impacto

12 - Curva Normal

13 - Fórmula para encontrar o nível sigma

14 - Fórmula para encontrar o nível sigma (ZST)

15 - Mapa de análise estatística

16 - Exemplo de formulário FTA

17 - Fonte: WestonIson, gerente de controle da qualidade e de sistemas de confiabilidade da

General EletricCo. Reproduzida com permissão da editora, “How to Gainthe Competitive Edge:

Improving Product Quality Through Continous Feedback’, por Robert E. Cole,

ManagemetReview, outubro de 1983.

18 - Diagrama de correlação

19 - Fórmula para cálculo do (r)

20 - Exemplo de correlação positiva

21 - Exemplo de correlação negativa

22 - Exemplo de correlação nula

23 - Coeficiente de determinação

24 - Obtenção da relação chi-quadrado

25 - Modelo de experimento

26 - Modelo Normal de Distribuição dos Resíduos

27 - Verificação de Pontos Extremos

28 - Verificação de Problemas de Dispersão

29 - Gráficos dos Efeitos Principais

30 - Gráficos das Interações

31 - Gráficos de Análise de Resíduos

32 - Padrões “Funil” e “Borboleta”

33 - Formato do experimento

34 - Gráfico de Pareto

35 - Papel de Probabilidade Normal

36 - Flexibilidade de Produção

37 - Gráfico de Lote Econômico

38 - Aumento da Capacidade Produtiva

39 - Atividades de Set up

40 - Histórico de cilindros retificados por dia em média no mês

41 - Box Plot do histórico de dados do problema - MINITAB

42 - Análise de normalidade- MINITAB

43 - Dados básicos- MINITAB

44 - Box Plot - MINITAB

45 - Capabilidade inicial - MINITAB

46 - Mapa do processo

47 - Diagrama espinha de peixe - MINITAB

48 - Matriz Esforço X Impacto

49 - Mapa de análise estatística

50 - Análise estatística do x10



53 - Carta CEP do projeto

LISTA DE TABELAS

01 - Fonte: “ A máquina que mudou o mundo” - womack, Jones & Roos – 1992 –

Ed.Campus

02 - Matriz de severidade

03 - Matriz de ocorrência

04 - Matriz de detecção

05 - Ferramentas X forma e objetivo

06 - Ferramentas X forma e objetivo

07 - Equipe do projeto

08 - Ganho financeiro projetado

09 - Dados coletados de x10



12 - Controle das ações

LISTA DE SIGLAS

ANOVA - Análise de Variância

CBA – Companhia Brasileira de Alumínio

CPQ - Crítico para a Qualidade

CTQ - Critical to Quality

DMAIC - Definir – Medir – Analisar – Implementar – Controlar

DPMO - Defeitos por Milhão de Oportunidades

DOE - Delineamento de experimentos

EBITDA - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and amortization

FMEA - Failure Mode and Effect Analysis

FTA – Fault Tree Analysis

LIE - Limite inferior de especificação

LSE - Limite superior de especificação

LCL - Lower Control Limit

MRN – Mineração Rio do Norte

PDCA - Plan – Do – Check – Action

SIPOC - Suppliers – Input – Process – Output – Customer

SMED - Single minute exchange of dies

UCL - Upper Control Limit

UHE – Usina Hidrelétrica

WIP - Working in process

ZLT - Long Term

ZST - Short term

5E2H – (who, what, when, where, why, how and how much)

1. INTRODUÇÃO

Hoje em dia, com a globalização, as pressões externas sofridas pelas organizações por

produtos cada vez mais competitivos, levam as empresas a uma busca incessante por redução

de custos, aumento da eficiência das máquinas e processos e aumento da venda de seus

produtos.

Alinhado com essa filosofia, a CBA está constantemente ampliando os seus mercados

de produtos laminados visando o aumento de sua receita com processos cada vez mais

enxutos e eficientes, sempre com o comprometimento ambiental e social, tornando o seu

negócio rentável a seus acionistas.

Diante disso, houve uma expansão da área industrial para possibilitar a fabricação de

laminados largos. Isto possibilitou a abertura de novos mercados sedentos por esse tipo de

material que é mais rentável e econômico para o consumidor.

Contudo, a expectativa de venda desses produtos para os próximos anos é

extremamente animadora, tendo muitos novos clientes em desenvolvimento, como por

exemplo, a industria automobilística. Assim, o planejamento da produção para o próximo ano,

prevê o aumento da produção desses laminadores e também, consequentemente, das máquinas

que prestam suporte a elas.

Com isso, alguns trabalhos dos diversos green belts existentes na fábrica foram

direcionados para essa área no intuito de aumentar a capacidade e a eficiência dessas

máquinas. Assim, será possível atender a demanda esperada para os próximos anos sem que

haja grandes investimentos e incremento de custos ao produto final, tirando a sua atratividade.

Para uma melhor compreensão da empresa (CBA) para a qual o estudo deste trabalho

está direcionado, na próxima seção será apresentado um breve histórico da mesma. Em

seguida a apresentação detalhada do problema e o objetivo a ser alcançado.

1

1.1. A Empresa

A inauguração da Companhia Brasileira de Alumínio, CBA, é marco da implantação

da primeira indústria de alumínio do Brasil. Em 4 de junho de 1955, a Empresa iniciou suas

operações produzindo apenas 4 mil toneladas/ano e completou seu cinqüentenário com a

marca de 400 mil toneladas/ano e um crescimento médio de 10% ao ano.

Com a construção da Fábrica, em Alumínio, SP, iniciou-se o novo ciclo do

desenvolvimento da metalurgia no País. A exploração da bauxita, matéria-prima usada na

produção do alumínio, já havia sido iniciada em 1931 na região de Poços de Caldas, MG, e a

partir de então os investimentos não pararam. O projeto foi financiado em 90% pela

Votorantim que, em 1946, passou a ter o controle acionário da empresa.

A cidade de Alumínio, antiga Rodovalho, era ainda um núcleo urbano do então bairro

de Mairinque quando foi escolhida estrategicamente para a construção da Fábrica da CBA. A

75 quilômetros de São Paulo e ao mesmo tempo próximo ao Porto de Santos, todo o processo

industrial foi planejado para que o minério fosse transportado por estrada de ferro.

Antigamente uma vila operária, a cidade de Alumínio é hoje um município de 15 mil

habitantes que concentra a maior indústria integrada de alumínio do mundo, onde é feito

desde o processamento da bauxita até a fabricação dos produtos fundidos e transformados.

Desde a inauguração de sua Fábrica, em Alumínio, SP, em 1955, a Companhia

Brasileira de Alumínio trilha uma trajetória de sucesso, marcada pelo pioneirismo, inovações

tecnológicas e responsabilidade sócio-ambiental. Apresentando, ao longo desses 51 anos, um

crescimento médio anual de 10%, é a segunda maior produtora brasileira do metal, com 470

mil toneladas/ano de alumínio primário. A Companhia se prepara agora para um novo

processo de expansão, que lhe permitirá alcançar a marca de 550 mil toneladas/ano, em 2009.

Posicionada entre as maiores empresas mundiais do setor, é a maior planta do mundo

a operar de forma totalmente verticalizada, realizando, num mesmo local, desde o

processamento da bauxita até a fabricação de produtos (lingotes, tarugos, vergalhões, placas,

bobinas, chapas, folhas, perfis, telhas e cabos). Seus produtos são sinônimo de qualidade nos

2

mercados nacional e internacional. Todos possuem, desde 1997, o certificado internacional de

qualidade ISO 9001.

Além de ter uma forte atuação no mercado interno nos segmentos de construção civil,

fios e cabos para transmissão de energia elétrica, embalagens, bens de consumo e transportes,

a CBA destina cerca de 50% de sua produção para o mercado externo, principalmente Europa,

Oriente Médio e Estados Unidos. Só na Europa, a Companhia detém 13% do mercado de

folhas para consumo doméstico.

Dentre os diferenciais da CBA está a autogeração de energia elétrica, um dos

principais e mais caros insumos empregados na fabricação de alumínio. Enquanto ela produz,

no mínimo, 60% da energia elétrica que consome, por meio de suas 18 usinas hidrelétricas, a

média mundial do setor é de 28%. Outro destaque é a auto-suficiência em bauxita, minério a

partir do qual o alumínio é produzido, extraída de suas Unidades de Mineração em Itamarati

de Minas e Poços de Caldas, ambos em Minas Gerais. Ainda há a Unidade de Mineração de

Miraí que está em construção. Seu funcionamento está previsto para o final de 2008.

Com 6,5 mil funcionários, a CBA mantém uma ampla rede de distribuição de seus

produtos, que conta com 13 filiais instaladas pelo Brasil, um Escritório de Vendas, localizado

em Fortaleza, CE, e um Terminal Marítimo no Porto de Santos.

O Brasil é dono da terceira maior reserva mundial de bauxita e até o final da década de

70, a CBA só contava com jazidas do minério na região de Poços de Caldas. O grande

empenho estratégico em pesquisar reservas do minério pelo País fez com que a Companhia

adquirisse uma participação de 10% na Mineração Rio do Norte (MRN). Hoje, tem

participação também em reservas no sudeste do Pará, na região de Paragominas e possui uma

jazida de bauxita nos municípios de Cataguases e Itamarati de Minas, MG. Em 2008 será

iniciada a exploração da jazida de Miraí, também no sudeste mineiro, que terá capacidade de

produção de três milhões de toneladas de bauxita.

A transformação da bauxita é feita por um processo de eletrólise e o consumo de

energia elétrica corresponde a um terço de todos os custos de produção. Em 1954, a CBA

3

iniciou a construção da primeira Usina Hidrelétrica, a UHE França, e desde então os

investimentos em energia não pararam.

Nesses 51 anos, a Empresa soube também crescer no mercado interno e externo. Com

escritórios de distribuição em todo o Brasil, a CBA está presente em 14 cidades de dez

estados brasileiros com 260 funcionários e 60 representantes comerciais. Suas filiais operam

com 13 mil clientes e comercializam um terço do faturamento da CBA.

As práticas de gestão adotadas atualmente garantem o reinvestimento de seus lucros

para melhoria da qualidade de seus produtos, no aprimoramento dos processos e no

incremento da produtividade.

1.2. Apresentação do Problema

Com a necessidade do aumento da produção de chapas e folhas de alumínio largo para

os próximos anos para atender a demanda dos mercados interno e externo, identificada no

planejamento estratégico da empresa, faz-se necessário o aumento da quantidade de cilindros

retificados para os laminadores de chapas e folhas da Laminação larga.

Com o aumento da produção, há a necessidade de um número maior de cilindros

disponíveis para a utilização, pois o desgaste e os defeitos superficiais dos cilindros causados

pelo excesso de uso, impossibilitam ou dificultam o atingimento da qualidade superficial

desses produtos exigida pelos clientes.

Contudo, a quantidade média de cilindros retificados por dia na máquina responsável

por abastecer os laminadores da Laminação larga, a retífica Herkules II, não atende as

necessidades dos clientes internos. Portanto, o aumento da quantidade de cilindros retificados

por dia dessa máquina, faz-se necessário diante da quantidade requerida pelos usuários para o

próximo ano. O intuito é diminuir as horas pardas desses laminadores por falta de cilindros

retificados, o quê dificulta o atingimento das metas da produção.

4

1.3. Objetivos do Trabalho

Diante do cenário exposto na apresentação do problema, define-se como o objetivo

central do trabalho estudar e demonstrar as ferramentas da metodologia de resolução de

problema lean six sigma com o intuito de aumentar a eficiência da retífica Herkules II para

atender as necessidades dos clientes internos

● Eficiência = [ Cilindros retificados por dia / Cilindros requeridos pelos clientes

internos por dia]

Atualmente a média de cilindros retificados por dia no mês é de 7,9 [cilindros / dia] e,

segundo a produção, será necessário 10 [cilindros / dia] para atendê-los sem que haja paradas

de máquina por falta de cilindros retificados.

Então, o trabalho terá como objetivo definir ações de melhoria que levem o aumento

da quantidade de cilindros retificados por dia utilizando a metodologia lean six sigma.

Figura 01 – Histórico de cilindros retificados por dia em média no mês

08/07 09/07 ou/07 11/07 12/07 01/08 02/08 03/08 04/08 05/08 06/08 07/08 08/08

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

6

6,5

7

7,5

8

8,5

9

CILINDROS RETIFICADOS / DIA (MÉDIA)

MESES

QU

AN

TID

AD

ES

5

1.4. Relevância do Tema

O método lean six sigma reúne um conjunto de ferramentas estatísticas que

possibilitam identificar as principais causas de um determinado problema ou melhoria, sua

relevância, intensidade e, principalmente, direciona a sua tomada de decisão para as ações que

mais impactarão de forma positiva no seu trabalho.

Portanto, a busca pela melhoria na eficiência da retífica Herkules II pode ser estudada

utilizando esse método, ou seja, podemos utilizar as ferramentas estatísticas para buscarmos o

nosso objetivo que é o aumento do número de cilindros retificados por dia, sem aumento de

efetivo ou autos investimentos em nova máquinas, ou seja, sem aumento de custos.

1.5. Estrutura do Trabalho

O trabalho está divido em quatro partes, cujos conteúdos de cada uma delas pode ser

resumido da seguinte maneira: Na INTRODUÇÃO está relatada a natureza do problema, o

histórico da organização onde o trabalho será implementado e, principalmente, o objetivo e o

método utilizado para a obtenção do mesmo. Na FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA serão

apresentadas as principais ferramentas utilizadas no método escolhido para a resolução do

problema (lean six sigma), bem como toda sua base teórica e, se necessário, outras

fundamentações que auxiliem no desenrolar do trabalho. Na próxima etapa, COLETA DE

DADOS e DISCUSÃO DOS RESULTADOS , serão coletados e apresentados todos os dados

necessários para o andamento do trabalho e, em seguida, os conceitos das ferramentas serão

aplicados e analisados. Na mesma etapa do trabalho, com base nas informações levantadas

com auxílio da metodologia aplicada, serão implantados planos de ação e de controle para

obtenção e permanência do resultado. Por fim, a CONCLUSÃO, onde serão sintetizadas as

considerações finais sobre a contribuição da metodologia lean six sigma no aumento da

eficiência da retífica Herkules II e seus benefícios para o processo.

6

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A metodologia seis sigma foi criada pela Motorola Co. (Estados Unidos) em conjunto

com empresas técnicas de consultoria em meados da década de oitenta e foi fortemente

apoiada pelo então chairman Bob Galvin.

A metologia focava a redução de defeitos na manufatura, o que impactaria

positivamente nos custos das áreas. Trouxe consigo a ruptura de paradigmas clássicos de

qualidade, em que 99% de qualidade era sinônimo do melhor processo existente.

A utilização de ferramentas clássicas da qualidade, utilização de métodos

quantitativos e estatísticos para definição e análise de um problema e o forte vínculo ao

retorno financeiro para a organização (US$ 16 bilhões documentados como benefícios do

programa na empresa) foram as principais característica que seduziram os executivos a

aceitarem a implementação do programa.

Na década de noventa houve a explosão da metodologia ao redor do mundo,

chegando, em fim, com força ao Brasil. Grande parcela desse boom do seis sigma deve-se a

sua implantação na GE – General Eletric pelo então CEO Jack Welch, considerado por

muitos o maior executivo do século XX.

Na GE, a metodologia foi aplicada em todas as áreas de negócios da organização, o

que provou que a utilização da metodologia em áreas transacionais também deveria ser

considerada, pois trazia excelentes resultados. O foco então passou para a gestão do negócio e

não mais para a gestão de rotinas ou melhorias específicas.

No início do ano 2000 houve a grande evolução e dinamização do seis sigma em

diversas empresas e em diversos segmentos, como por exemplo: Maior utilização em

serviços, como hospitais (ex. Hospital das Clínicas/SP), empresas de telecomunicações (ex.

Telefônica e Telemar), instituições governamentais (ex. INPE e Forças Armadas Norte

Americanas), bancos (ex. Bank of Boston, Bank of America, Citigroup ), entre outras.

7

A partir desse momento observa-se que o uso do seis sigma passa, definitivamente, a

ser integrado ao sistema de gestão das empresas, alinhado à estratégia organizacional,

valorizando os profissionais com conhecimento e habilidade em gestão de projetos.

A metodologia seis sigma é baseada na utilização da ferramenta DEMAIC que é a

sigla para as palavras Define, Measure, Analyse, Improve and Control ou, em português,

Definição, Medição, Análise, Melhoria e Controle.

A fase de Definição tem como principal característica definir qual processo será

melhorado; A Medição, define com qual frequência os defeitos ocorrem; Na Análise, avalia-

se quando e onde ocorrem os defeitos; Na Melhoria, como podemos corrigir o processo e no

Controle, como podemos manter o processo correto.

O conceito de lean manufacturing (ou manufatura enxuta), surgiu na industria

automobilística, considera como “indústria das indústrias”, que alterou radicalmente nossa

forma de produzir bens por duas vezes neste século:

1. Ford e Sloan: Da produção artesanal para a produção em massa.

2. Toyoda e Ohno: Da produção em massa para a produção enxuta.

ARTESANAL “EM MASSA” ENXUTA

PRODUÇÃO UMA PEÇA POR VEZ “EM MASSA” SOMENTE QUANDO O

CLIENTE SOLICITAR

VOLUME DE PRODUÇÃO BAIXO VOLUME FOCO NO VOLUME DE

PRODUÇÃO

POSSIBILITA ALTO

VOLUME DE PRODUÇÃO

SE EXISTIR DEMANDA

FERRAMENTAS SIMPLES E FLEXÍVEIS MÁQUINAS CARAS E

POUCO VERSÁTEIS

RIGHT SIZED TOOLS

QUALIDADE O QUE PUDER SER

FEITO

BOM O SUFICIENTE BUSCA CONSTANTE PELA

PERFEIÇÃO

CLIENTE/MERCADO PRODUTO DEFINIDO

PELO CLIENTE

PRODUZ UMA OPÇÃO

PADRÃO PARA O

MERCADO

PRODUZ DIVERSAS

OPÇÕES DEPRODUTOS

PARA ECOLHA

FUNCIONÁRIO ALTAMENTE

ESPECIALIZADO

SEMI QUALIFICADO EM

TRABALHO MONÓTONO

QUALIFICADO E

MULTIFUNCIONAL

CUSTO ALTÍSSIMO BAIXO MAIS BAIXO AINDA

Tabela 01 - Fonte: “ A máquina que mudou o mundo” - womack, Jones & Roos – 1992 – Ed.

Campus

8

A produção enxuta é um sistema de produção que combina as vantagens das

produções Artesanal e “Em massa”, evitando os altos custos da primeira e a rigidez da

segunda.

Para obter as vantagens da manufatura Enxuta, basicamente é necessário atuar em

atividades que não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios para gerar fluxo.

Após a apresentação dos conceitos de lean fica, fica claro o relacionamento entre as

duas metodologias (lean e seis sigma) : As ferramentas que são contidas nas duas

metodologias podem, e devem, ser combinadas, para uma melhor análise do processo e a

consequente proposta de soluções mais efetivas.

DEMAIC ou seis sigma (Forte utilização de conceitos estatísticos e compromisso

com apuração financeira dos ganhos) mais Lean Manufacturing (Pensamento de mudanças

rápidas no processo, simplificando e reduzindo ciclos de tempo e geração de defeitos) é igual

a Lean Six Sigma ou Lean Seis Sigma.

2.1. DEFINIÇÃO

A letra D da sigla DEMAIC refere-se a etapa de definição do projeto. Essa etapa tem

como características principais, a identificação de bons projetos e também a definição do

contrato e escopo do projeto.

A lista de potenciais projetos deve sair da necessidade real da empresa em melhorar o

nível atual de seus processos. Esta lista normalmente é oriunda do desdobramento das

métricas e objetivos das áreas, da análise do mapa de cadeia de valor dos processos e/ou da

avaliação do impacto de iniciativas sobre o EBTIDA da companhia.

As principais características que definem um bom candidato a projeto Lean Six Sigma

são:

● O escopo do projeto permite que seja terminado no período de quatro a seis meses.

● A execução do projeto tem um impacto significativo para a organização

(preferencialmente financeiro).

9

● Solução e/ou implementação de difícil execução e/ou não óbvios para a organização.

● Se possível, relacionados às atividades do dia a dia (Gestão de rotina) ou fazem parte

dos objetivos definidos para a função naquele ano.

● Ter um defeito claramente definido, com uma métrica relacionada a ele.

● Potenciais ações a serem implementadas dentro das possibilidades e alinhadas com a

visão estratégica da organização.

● As pessoas a serem envolvidas devem estar dispostas e convencidas a negociarem

parte de seu tempo para ajudar no projeto.

EBTIDA é a sigla em inglês para earnings before interest, taxes, depreciation and

amortization que traduzindo literalmente para o português significa: Lucros antes de juros,

impostos, depreciação e amortização (LAJIDA).

O desdobramento do EBTIDA é uma das formas mais utilizadas para a identificação

de bons projetos. Abaixo há um fluxograma de como são relacionados, EBTIDA e os projetos

seis sigma:

Figura 02 - Fonte: Gestão Votorantim

10

Outra ferramenta que é utilizada para a escolha de projetos é o desdobramento de

metas e objetivos. O desdobramento de metas e objetivos alinha todos os níveis da

organização com as prioridades da empresa.

O nível estratégico recebe as métricas financeiras ou prioridades dos acionistas,

transforma-as em métricas estratégicas e fazem o desdobramento para o nível tático e

operacional da organização.

O nível tático ou de supervisão recebe as métricas estratégicas faz a coordenação e

gerenciamento das atividades para que sejam alcançados os objetivos propostos.

O nível operacional recebe as informações através do nível de supervisão e executa as

atividades que serão necessárias para o cumprimento dos objetivos dos acionistas.

Em algumas organizações existem iniciativas dentro do sistema de gestão que podem

substituir o desdobramento de métricas como:

● Balanced Scorecard (BSC)

● Planejamento estratégico com estabelecimento de metas

● Orçamento matricial

● Mapa estratégico do negócio

Uma outra forma possível de fazer a definição do projeto é através da elaboração e

análise do mapa da cadeia de valor (MVC).

Cadeia de valor refere-se a todas as atividades que a organização deve fazer para

projetar, autorizar, produzir e entregar seus produtos e serviços aos clientes.

A cadeia de valor tem três partes principais:

1- Fluxo de materiais: da recepção de seus fornecedores à entrega a seus clientes.

2- Transformação: de matéria-prima em produtos acabados.

3- Fluxo de informações: da suporte e direciona tanto o fluxo de materiais como a

transformação de matérias-primas em produtos acabados.

11

O fluxo de valor dentro da cadeia de valor é toda ação, que agrega valor ou não,

necessária para produzir um produto desde a extração da matéria-prima até o consumidor

final.

Para criar eficientemente um mapa da cadeia de Valor para os processos de

manufatura ou processos de negócio de uma organização, deve focar nas seguintes áreas:

1- Fluxo de Informações: do pedido de uma ordem de compras ou de produção,

através do caminho dos processos de engenharia, controle da produção, produção, embarque e

contabilidade.

2- Atividades de Produção: que são as atividades físicas que os empregados devem

executar para produzir um produto ou entregar um serviço.

3- Fluxo de Materiais: o movimento físico de materiais, do recebimento através da

produção, ao embarque ou entrega do produto acabado ou serviço.

4- Valor ao Cliente: que é um aspecto de um produto ou serviço, pelo qual o Cliente

está disposto a pagar. (Algumas vezes referido como Valor Adicionado).

5 - Sistema Empurrado (push system): onde materiais são automaticamente movidos

de uma operação para a próxima, independente se são ou não necessários.

6- Sistema Puxado (pull system): onde materiais são movidos de uma operação para a

próxima, sob a requisição desta.

7- Qualquer desperdício envolvido nos processos de negócios ou de manufatura.

8- Takt time: tempo de trabalho disponível total por dia (ou turno), dividido pela

demanda requisitada pelo Cliente por dia (ou turno).

9- Lead time (tempo de fabricação e entrega): tempo que demora para completar uma

atividade do início ao final.

Para criar o mapa da cadeia de valor sugere-se que sejam seguidos os seguintes

passos:

A- Disponibilizar papel, lápis, borracha e cronômetros para a coleta de dados.

12

B- Selecionar um produto ou serviço para mapear. Fazer uma rápida visita (tour) ao

mapa de Valor para verificar os fluxos completos (“topo a topo”) de material e informação,

garantindo que foram identificados todos os componentes dos fluxos.

C- Identificar um Cliente representativo do produto ou serviço que esteja em

avaliação. Uma vez identificado o Cliente típico, consiga dados de quantidades de uma ordem

(pedido) típico, freqüências de entregas e números das variações (variabilidade) do produto

ou serviço. Essas informações vão ajudar a estabelecer o takttakt timetime para o Cliente e produto

(ou serviço).

D- Iniciar o mapeamento da cadeia de Valor, começando com os requisitos do Cliente

e indo através das principais atividades da produção. O resultado é um estado real do mapa da

cadeia de Valor.

E- Criar uma carta de Lead Time (tempo de fabricação e entrega) na parte inferior do

mapa da cadeia de Valor, mostrando os Lead Times da produção que agregam e que não

agregam valor.

F- Revisar o mapa com todos os empregados que trabalham na cadeia de Valor que foi

elaborada, para garantir que não estão faltando atividades, informações ou materiais.

A segunda característica principal da etapa de definição é a elaboração do escopo e do

contrato do projeto.

Um dos fatores freqüentemente analisados como causa de insucesso ou atrasos em

projetos Lean Seis Sigma é a (má) definição do Y , y e x’s do processo estudado. Isto ocorre

diversas vezes devido à complexidade do processo, bem como ao escopo tomado para

melhoria.

13

Ilustrativamente, ocorre o seguinte:

Figura 03– Esquema de processo com as entradas e saídas

O projeto deve ter um escopo reduzido, ou seja, apresentar um número de y ou Y

(saída do processo, ou seja, a métrica ou objetivo do projeto) razoável para que o projeto seja

concluído dentro do prazo. O excesso de saídas pode levar a desperdício de esforços que não

agregarão valor considerável ao cliente.

A ferramenta mais utilizada para a definição do escopo é o SIPOC que é a sigla

formada pelas palavras em inglês Supplier, Input, process, Output, Client.

Figura 04 – SIPOC

onde,

- Fornecedor: Para quem a ação proporciona a entrada do processo?

14

- Entrada: Entrada/Informação/Material necessário para realizar a ação.

- Etapas do Processo: Atividades principais de um processo específico. Deve conter

uma palavra de ação (verbo). Exemplo: Entrar, verificar, organizar.

- Saída: Resultado do seu processo.

- Cliente: O que é crítico para o cliente externo?

Após a definição do escopo, elabora-se o contrato do projeto. Um bom contrato deve

apresentar, basicamente, três partes:

Parte I: Inicia-se o contrato com um pequeno cabeçalho indicando o título do projeto, o

líder, o patrocinador e o nome da unidade da organização se for necessário. Em seguida faz-se a

descrição do problema a ser solucionado ou do aprimoramento a ser buscado, em vista de

alguma oportunidade vislumbrada pela empresa. A descrição deve ser feita de modo claro, sem

ambiguidades, expressa em termos mensuráveis explicando o que a empresa está perdendo e/ou

o que pode ganhar e, por fim, estar livre de expressões que possam indicar causas ou culpados

para o problema.

O próximo passo é a elaboração do histórico do problema, onde traz-se índices (internos

e/ou externos) que mostrem dados preliminares do tamanho do problema a ser estudado no

projeto. Após a descrição e o histórico, define-se a meta e o KPI, onde na definição da meta

coloca-se o objetivo gerencial (associado ao problema ou oportunidade), valor e prazo, e no KPI

descreve-se o indicador chave do processo a ser estudado.

Parte II: Nessa etapa do contrato define-se o que será contemplado, o que não será e a

equipe do projeto. Utiliza-se as nomenclaturas Inclui/Exclui e Restrições/Suposições. É nesse

momento que a equipe do projeto definirá o que será considerado e o que não será, evitando

assim imprevistos que atrapalhem o andamento do trabalho.

A equipe que fará parte dos trabalhos também é declarada nessa etapa do contrato. Para a

formação da equipe utiliza-se a ferramenta matriz ARMI que tem o seguinte significado:

A- Aprovador: Pessoa responsável por prover recursos e aprovações durante o projeto. É

o champion, MBB e o comitê seis sigma.

15

R– Recurso: Pessoa responsável por prover recursos no projeto. Participa com atividades

esporádicas e é chamado pelo líder (GB e/ou BB) quando necessário.

M– Membro: Pessoa que participa ativamente do projeto, em reuniões, tomadas de

decisões, análises e etc. Seu tempo está mais dedicado ao projeto que o recurso.

I– Informado: Pessoa que não participa intensamente do projeto, mas que pode ser

influenciada ou afetada pelas ações tomadas no projeto.

Parte III: Os requisitos do cliente são identificados e explicitados nessa fase. É uma

forma de se colocar os CTQ's (critical to quality) dos clientes e pode-se tomar essas informações

do desdobramento de metas ou SIPOC. Descreve-se também nessa fase, a contribuição do

projeto para o negócio, ou seja, coloca-se como a organização se beneficiará com o projeto seis

sigma. Nessa parte vale a pena descrever os benefícios e colocar um pouco do racional para se

chegar no valor final. Se os ganhos forem qualitativos, colocá-os e descreve-os também.

Finalizando o contrato, coloca-se o impacto financeiro anualizado, anexando o racional/

memorial de cálculo para validação pela controladoria da empresa, bem como todas as

aprovações formalizadas (garante que o gestor e o patrocinador estão alinhados com as

iniciativas e idéias colocadas.

2.2. MEDIÇÃO

A etapa de medição tem como característica principal a utilização de ferramentas

qualitativas para a obtenção dos x's relevantes do problema, ou seja, descobrir quais são as

prováveis causas (x's) que irão influenciar no resultado/objetivo do projeto (y).

As principais ferramentas utilizadas nessa etapa são: Mapa de processo, diagrama

espinha de peixe, matriz causa e efeito e matriz esforço e impacto.

O esquema a seguir mostra a relação fundamental e cronológica das ferramentas

qualitativas utilizadas nessa etapa:

16

Figura 05 - Fonte: Apostila LSS – Primeira Semana - Grupo Seta

2.2.1. MAPA DE PROCESSO

O mapa de processo é uma ferramenta gráfica que identifica todas as etapas do

processo que agregam ou não valor. Nessas etapas serão apresentados os x's principas de cada

fase e também os requisitos do cliente.

O mapa de processo mostra complexidades inesperadas, áreas problemáticas,

redundâncias, desvios desnecessários e onde pode ser possível simplificar ou padronizar.

Permiti que o grupo chegue a um acordo quanto às várias etapas que podem existir de um

determinado processo, e auxilia a definição das atividades que podem ter um impacto no

desempenho do processo. O mapa identifica locais onde dados adicionais podem ser coletados

e investigados e, principalmente, serve como um recurso de treinamento para se entender o

processo como um todo (para as pessoas da equipe que não estão familiarizadas com a rotina

diária do setor ou área a ser estudado).

17

As quatro figuras abaixo irão mostrar um exemplo de confecção de um mapa de

processo:


18



19

Figura 09- Fonte: Apostila LSS – Primeira Semana - Grupo Seta

2.2.2. DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE

O objetivo do diagrama espinha de peixe é providenciar a visualização de todas as

possíveis causas de um problema específico, através das principais entradas do processo.

Segue abaixo um exemplo de montgem de um diagrama:

20

Figura 10 – Diagrama Espinha de peixe

As divisões segundo as categorias não precisa ser obrigatoriamente como descrito

acima, mas sim de uma forma que leve a equipe a definir da melhor forma possível as

entradas que podem causar o problema estudado.

2.2.3. MATRIZ CAUSA E EFEITO

A matriz Causa e Efeito é utilizada para priorizar as entradas do processo de acordo

com o impacto de cada uma das saídas ou requerimentos do cliente.

Recomenda-se, inclusive, que sejam tomadas as informações (principais entradas –

x's) levantadas inicialmente no SIPOC, Mpa de Processo e Diagrama Espinha de Peixe para

desenvolvimento da ferramenta.

2.2.4. MATRIZ ESFORÇO E IMPACTO

A Matriz Causa e Efeito pode ser complementada pela Matriz Esforço X Impacto,

onde o grupo avaliará para cada entrada, quais são aquelas que vale à pena começarmos a

tomar ações para reduzir os defeitos no proecsso, coletarmos os dados para as análises e

empreender recursos (tempo, dinheiro, pessoas e etc) para estudar o fator.

21

Segue abaixo um exemplo de uma Matriz de Esforço X Impacto:

Figura 11 – Matriz Esforço X Impacto

Antes de passarmos para a terceira etapa do DEMAIC, a Análise, vamos conceituar o

que são dados contínuos, distribuição normal, dados discretos e capabilidade de processo:

Dados discretos, conhecidos também como atributos, são os resultados da utilização

dos instrumentos de medição “passa não passa”, ou da inspeção de defeitos visuais, problemas

visuais, peças faltando, ou de decisões passar/falhar ou sim/não. Entre dois pontos quaisquer

há finitas possibilidades de outros pontos.

Dados contínuos, conhecidos também como variáveis, são os resultados da real

medição de uma carcterística tal como a impedância de uma bobina de motor, força de tração

do aço, diâmetro de um tubo, peso de uma pessoa, tempo para executar uma tarefa, etc. Entre

dois pontos quaisquer há infinitas possibilidades de outros pontos. Para dados contínuos são

utilizados os gráficos: Histograma, medidas de posição e dispersão.

A maioria dos dados variáveis na natureza e no ambiente de trabalho têm distribuições

de probabilidade que se assemelham a um sino . Esta distribuição chama-se distribuição

normal e em todos os projetos onde estivermos tratando com uma distribuição de dados

22

variáveis, trata-se da primeira distribuição que iremos tentar encaixar o processo sendo

estudado.Sempre que possível nos projetos tratar os dados como dados contínuos. A riqueza

das informações compensa o fato de que é um pouco mais complicado para coletar dados

contínuos quando comparado aos dados discretos.

Figura 12 – Curva Normal

A capabilidade do processo, nível sigma ou valor de “Z” pode ser representado pela

seguinte fórmula:

Figura 13 – Fórmula para encontrar o nível sigma

23

O nível sigma de um processo é representado pela estatística Z. Representa a

quantidade de desvios-padrão que se pode “encaixar” entre um limite e a média do processo.

Em termos conceituais, a média e o desvio padrão nesta equação representam a

variação ao longo do tempo da população representada pelas amostras (ou subgrupos)

coletadas. Essa variação é interpretada como variação no longo do prazo (em inglês “long

term”) – sua simbologia é LT. A variação é conhecida como variação entre subgrupos

amostrais (conhecido como variação “overall” em inglês). O símbolo é dado, então, pela

representação ZLT.

Um exemplo prático seria a variação de lotes de um certo produto ao longo da

semana: cada lote produzido produz uma amostra (ou subgrupo) que pode ser usado para

avaliar sua variação ao longo do tempo.

Se existe a variação no longo prazo, existe também o conceito de variação no curto

prazo (em inglês “short term”) – sua simbologia é ST. É conceitualmente conhecida como

variação dentro (“within” em inglês) da amostra (ou subgrupo). A simbologia desta variação

no curto prazo édado por ZST.

Podemos relacionar os conceitos de ZLT e ZST. Se não existisse variação no

processo, seja no curto ou no longo prazo, temos que: ZLT é igual ZST.

Como é praticamente impossível que esta diferença seja “0”, coloca-se um fator para

representar esta diferença. Trata-se do ZSHIFT (em português, “deslocamento”). Seria o

quanto o processo varia de seu comportamento no curto prazo para o longo prazo.

No caso de projetos Lean Seis Sigma, não estamos focando na diminuição da

diferença do ZSHIFT, mas na melhoria do processo no longo prazo. Ou seja, o foco será o

trabalho no ZLT.

Como convenção, para não somente falarmos sobre ZLT, reportamos ZST em função

de ZLT (perceba que é apenas uma convenção, pois o que realmente importa é a melhoria

em ZLT). Como a relação entre eles é o ZSHIFT, este conceito também é levado em conta.

Ou seja, temos: ZST – ZLT = ZSHIFT ; ZST = ZLT + ZSHIFT.

24

Como o foco é a melhoria em cima de ZLT, fixamos (segundo definição estatística –

número que tomamos como referência com base em estudos estatísticos) o valor ZSHIFT =

1,50. Dessa forma: ZST = ZLT + 1,50.

Reportamos dessa forma que ZST é o nível Sigma do processo. Mas na prática,

atuamos sobre a diminuição de defeitos em ZLT (conceito de longo prazo). O % de defeitos

relacionado é justamente relacionado ao ZLT, o qual obtemos via utilização da Tabela

Estatística Z. Assim, temos:

Figura 14 – Fórmula para encontrar o nível sigma (ZST)

2.3. ANÁLISE

A etapa de análise tem como característica principal a utilização de ferramentas

quantitativas (análise gráfica e análise numérica) com o intuito de validar se os x's relevantes do

problema, identificados na fase de medição, impactam realmente o resultado/objetivo do projeto

(y).

As principais ferramentas utilizadas nessa etapa são: FMEA, FTA, teste de chi-quadrado,

análise de regressão e outras.

Para auxiliar na escolha de qual ferramenta deve ser utilizada para cada tipo de variável,

há uma ferramenta chamada Mapa de análise estatística.

O objetivo desse mapa é escolher o conjunto de ferramentas mais adequado para cada

tipo de situação.

25

Figura 15 – Mapa de análise estatística

2.3.1. FTA

Ferramenta que auxilia no mapeamento do processo gerador de falhas em um sistema, a

partir de uma falha topo ajudando na identificação de causas raízes com eficiência e eficácia,

desencorajando saltar etapas e chegar rápido “à solução”.

FTA éuma ferramenta muito usada na solução de problemas, quando a questão central é

investigar a origem da causa (ou como chamamos nos projetos a “causa raiz”).

Na estrutura do DMAIC, além da fase de Análise, pode muito bem ser usada também nas

fases de Definição (para selecionar variáveis a serem estudadas) e Medição (para levantar

potenciais X’s).

Na fase de Análise, nos ajuda a filtrar os X’s potenciais não significativos.

26

Figura 16 – Exemplo de formulário FTA

2.3.2. FMEA

O FMEA surgiu na década de 1960 inicialmente na indústria aeroespacial, nesta época

era praticamente proibido os custos com atrasos, retrabalhos, erros, entre outros, dentro deste

contexto foi gerada uma ferramenta (FMEA) que tinha por objetivo mapear todos riscos

inerentes a um projeto assim como pontuar sua criticidade.

Para se ter uma idéia de como erros no processo podem afetar toda uma cadeia, utilizemos um

estudo feito pela General Electric (GE): os custos dos erros vão se agravando toda vez que um

produto ou componente dámais um passo na cadeia de produção. Um erro que custo $ 0,003 se

detectado no fornecedor custará $ 300 - cem mil vezes mais -se não for descoberto até o produto

chegar às mãos do cliente.

27

Figura 17: Fonte: WestonIson, gerente de controle da qualidade e de sistemas de confiabilidade

da General EletricCo. Reproduzida com permissão da editora, “How to Gainthe Competitive

Edge: Improving Product Quality Through Continous Feedback’, por Robert E. Cole,

ManagemetReview, outubro de 1983.

O FMEA é calculado pelo produto de três classificações quantitativas, cada qual

relacionada aos efeitos, causas, e controles:

Segue abaixo as matrizes de severidade, ocorrência e detecção que auxiliam na

elaboração de um FMEA:

28

Tabela 02 – Matriz de severidade

Tabela 03 – Matriz de ocorrência

29

Tabela 04 – Matriz de detecção

Através destas matrizes pode-se definir qual o processo que demanda maior atenção dos

gerentes e principais responsáveis evitando assim o gasto excessivo de recursos em uma função

que não trará resultados aparentes a curto prazo.

2.3.3. ANÁLISE DE REGRESSÃO

Na análise de regressão, analisa-se se há correlação entre dois (ou mais) variáveis

apresentam tendência conjunta, ou seja, avalia-se se os x's estudados possuem

correlação/influência no y requerido.

Podemos observar esta tendência através de um diagrama de correlação.

30

Figura 18 – Diagrama de correlação

Para se calcula o coeficiente de correlação (r) pode-se utilizar a fórmula:

Figura 19 – Fórmula para cálculo do (r)

O coeficiente de correlação linear mede quão próximos estão os pontos de uma reta.

31

Figura 20 – Exemplo de correlação positiva

Figura 21 – Exemplo de correlação negativa

32

Figura 22 – Exemplo de correlação nula

Retomamos o valor de (r) como referência, só que agora estamos interessados em saber:

Quão eficiente é este modelo para explicar a variação entre x e y? A relação entre as variáveis é

forte , fraca ou moderada?

A figura abaixo irá ilustrar como é feito o cálculo do coeficiente e como é definida a

variação entre correlação forte, fraca e moderada:

Figura 23 – Coeficiente de determinação

33

2.3.4. TESTE CHI-QUADRADO

Segundo o site wikipédia (http://pt.wikipedia.org/wiki/Chi-quadrado), o coeficiente Chi-

Quadrado (ler qui-quadrado), ou chi quadrado, normalmente escrito como χ² é um valor da

dispersão para duas variáveis de escala nominal, usado em alguns testes estatísticos. Ele diz-nos

em que medida é que os valores observados se desviam do valor esperado, caso as duas variáveis

não estivessem correlacionadas.

Quanto maior o chi-quadrado, mais significante é a relação entre a variável dependente e

a variável independente.

A Distribuição Chi-quadrado com k graus de liberdade é a distribuição gama com

parâmetros (k/2, 1/2).

Quanto maior o número de casos (n) ou o número de linhas ou colunas da tabela de

contingência, maior será o Chi-quadrado. Por isso não faz sentido comparar o Chi-quadrado de

duas relações entre variáveis. Para o efeito existem outros coeficientes, entre os quais o

coeficiente de contingência.

A distribuição Chi-quadrado pode ser simulada a partir da distribuição normal. Por

definição, se forem k distribuições normais padronizadas (ou seja, média 0 e

desvio padrão 1) independentes, então a soma de seus quadrados é uma distribuição Chi-

quadrado com k graus de liberdade:

Um corolário imediato da definição é que a soma de duas Chi-quadrado independentes

também é uma Chi-quadrado:

Segundo SETA GERENCIAMENTO o chi quadrado pode ser obtido pela relação:

34

Figura 24 – Obtenção da relação chi-quadrado

Quando o valor de Chi-Quadrado é baixo, significa que as diferenças encontradas são

pequenas. Da mesma forma, valores altos indicam a existência de dependência entre elas.

2.4. MELHORIA

Nesta fase o documento mais importante que deve elaborado é plano de ação, ou seja,

serão elaborados planos de ação para todos os x's que foram identificados como relevantes ao

objetivo a ser atingido.

Algumas ferramenta bastante simples e também muito útil que podem ser utilizadas

nessa fase são: O 5W2H, DOE, Set Up rápido, 5S, operação padrão, local físico com fluxo

racionalizado, células de operação, Kaizen e outras.

35

2.4.1. 5W2H

A medida que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos, fica bem

mais difícil identificar a função a ser satisfeita, bem como as causas que dão origem aos

efeitos sentidos. A utilização da ferramenta 5W2H é um chek-list muito útil para enfrentar

essas situações.

Após o reconhecimento das causas dos problemas, procede-se a implantação do plano

de ação para combatê-las. O que significa definir as mudanças possíveis a curto, médio e

longo prazo com a finalidade de melhoria no processo.

5W2H é um método que consiste em fazer questionamentos sobre o processo a fim de

esgotar todos os assuntos relacionados a ele;

A Sigla 5W2H provém do inglês e o Chek-list consiste em se fazer perguntas de modo

a explorar exaustivamente o tema em questão.

1. What --> QUE

2. Who --> QUEM

3. Where --> ONDE

4. Why --> POR QUE

5. When --> QUANDO

6. How --> COMO

7. How Much --> QUANTO CUSTA

Uma vez executadas as ações de Melhoria, deve-se realizar o novo cálculo da

capacidade σ e do ppm do processo e observar se houve uma melhoria significativa.

Espera-se no mínimo, 50% de redução do ppm.

36

Eventuais benefícios econômicos(“Savings”) também podem ser validados neste

momento do projeto para ver se estão de acordo com o que havia sido estabelecido durante a

fase de Definição do Projeto.

2.4.2. DOE

São testes conduzidos de forma estruturada, em que fatores são modificados de modo

a avaliar seu impacto e influência em uma certa variável resposta. Fatores são as variáveis

independentes controladas no experimento. Resposta é a variável dependente no experimento,

que será utilizada para avaliação da influência dos fatores. Trata-se da avaliação da conhecida

função y = f (x1, x2, x3, ..., xn).

Figura 25 – Modelo de experimento

O objetivo é determinar:

● quais variáveis têm maior influência sobre a resposta (Y), como ajustar as variáveis

controladas (X) de modo que a resposta (Y) atinja um valor desejado

● como ajustar as variáveis controladas (X) de modo que a resposta (Y) apresenta

mínima variação

● como ajustar as variáveis controladas (X) de modo que os efeitos das variáveis não

controladas (Z) sobre a resposta (Y) sejam mínimos.

Etapas para delinear experimentos:

1) Definição do problema

2) Escolha dos fatores e níveis

3) Seleção da variável resposta

37

4) Escolha do tipo de experimento

5) Execução do experimento

6) Análise dos dados

7) Conclusão e ação

Pode-se atribuir códigos aos fatores e níveis avaliados. Para avaliar o efeito de cada

fator sobre a resposta, é necessário fazer com que cada combinação seja avaliada, através de

tabelas cruzadas e de contrastes.

Estratégia de experimentação:

● Um único fator: baixa velocidade de obtenção de dados; não é possível avaliar

eventuais interações.

● Vários fatores ao mesmo tempo (sem planejamento): impossível saber qual é o fator

mais importante; não permite avaliar as interações.

● Diversos fatores, alterando um por vez: gera-se uma quantidade enorme de dados;

utiliza-se parcialmente os dados gerados.

● Vários fatores ao mesmo tempo (com planejamento): obtém-se uma grande

quantidade de possibilidades de configurações diferentes de experimentos, que,

contudo, permitem uma avaliação mais precisa sobre quais são os fatores mais

importantes e as interações possivelmente existentes.

Em todo processo de experimentação, sempre existe um erro (chamado de erro

experimental). Este erro tem várias origens: variação do sistema de medição, variação do

analista, variação do material de teste, variação das condições de teste e etc. Quando são feitas

repetições de um experimento, é possível calcular qual é a magnitude deste erro e,

conseqüentemente, pode-se avaliar melhor a influência (ou efeito) de um determinado fator.

Para executar experimentos eficientes, deve-se controlar e manter nos menores níveis

possíveis os valores do erro experimental.

Também são necessários réplica e repetição dos experimentos. Réplica é a

combinação dos níveis dos fatores, chamado de tratamento, em unidades experimentais

38

diferentes. Repetição é a execução de um certo tratamento mais de uma vez, sobre a mesma

unidade experimental. Ou seja, que se possa realizar mais de uma vez a construção e execução

da mesma condição experimental.

Outros pontos importantes são as técnicas de aleatorização e blocos. Aleatorização

assegura que os tratamentos sejam atribuídos ao acaso, sem influência de condições externas

àquelas controladas no experimento. Os blocos aumentam a precisão do experimento quando

uma porção do total avaliado é mais homogêneo que o total das condições experimentais

avaliadas.

2.4.3. DELINEAMENTO COM UM ÚNICO FATOR

Há situações em que se deseja avaliar o efeito de um único fator em 2 ou mais níveis

sobre uma certa variável resposta. Neste caso a tabela de contrastes tem um único fator com

níveis diferentes.

Etapas de Trabalho:

1) Montar a tabela de contrastes (com as possíveis combinações para o

experimento)

2) Aleatorizar a seqüência das experiências

3) Realizar a coleta de dados das experiências

4) Analisar os resultados mediante a Análise de Variâncias (ANOVA), que

identifica se há diferenças significativas entre as médias de diferentes subgrupos.

1. Calcular os resíduos, que mede a qualidade dos dados tomados, verificando se há

algum ponto que foge dos padrões esperados para que seja excluído ou se repita o

experimento para dada configuração. A análise de resíduos pode ser feita por meio de

gráficos, entre os quais ébastante comum a seguinte utilização:

39

Ferramenta Forma e Objetivo

Papel de probabilidade Os resíduos são ordenados e marcados no PPN.

Normal Desvios da normalidade indicam inadequação do modelo

proposto, o que pode indicar presença de pontos atípicos

Gráfico de controle Constrói-se um gráfico IMR com os resíduos para avaliar

aleatoriedade e eventuais presenças de pontos extremos.

Gráfico de resíduos v. Grupo É um gráfico cartesiano dos grupos pelos respectivos

resíduos, verificando se há problemas de dispersão.

Tabela 05 – Ferramentas X forma e objetivo

Figura 26 – Modelo Normal de Distribuição dos Resíduos

Figura 27 – Verificação de Pontos Extremos

40

Figura 28 – Verificação de Problemas de Dispersão

6) Analisar os resíduos e identificar padrões não esperados.

2.4.4. DELINEAMENTO FATORIAL COMPLETO

Delineamento ou Desenho Fatorial é o conjunto de experimentos que envolvem mais

de um fator. Quando um experimento envolve todas as combinações possíveis de níveis para

os fatores (ou tratamentos), este é chamado de Delineamento ou Desenho Fatorial Completo.

Figura 29 – Gráficos dos Efeitos Principais

Quando o resultado da combinação dos efeitos de um ou mais fatores não é aditivo,

mas sim multiplicativo, tem-se uma interação. A ocorrência de interações não é exceção, mas

41

sim uma regra dos fenômenos da natureza. Por esta razão, muitas vezes, não é possível propor

uma solução definitiva para um certo problema. Sua solução está condicionada a combinação

de mais de um fator.

Figura 30 – Gráficos das Interações

Surge uma outra questão: será que todos os parâmetros analisados, e cujos efeitos

foram calculados têm impacto significativo sobre a variável resposta avaliada?

É evidente que não. Intuitivamente, apenas observando-se os diferentes valores dos

fatores e interações pode-se concluir que há fatores mais importantes que outros. Desta forma,

utilizando-se critérios de seleção, poderemos dizer quais parâmetros são críticos e quais não

são (apesar de até apresentarem efeito sobre a variável resposta). O critério avaliado será uma

vez mais o valor de “p-value”. Como sempre temos utilizado, para 95% de confiança, temos:

● p-value ≥ 0,05 (5%): aceita-se H0, que significa dizer que o fator analisado não tem

influência significativa sobre a variável resposta.

● p-value < 0,05 (5%): aceita-se H1, que significa dizer que o fator analisada tem

influência significativa sobre a variável resposta.

Assim como para a análise de 1 fator, a Análise de Resíduos faz-se necessária quando

temos 2 fatores. A análise de resíduos pode ser feita por meio de gráficos, entre os quais é

bastante comum a seguinte utilização:

42

Ferramenta Forma e Objetivo

Papel de probabilidade Os resíduos são ordenados e marcados no PPN.

Normal e Histograma Desvios da normalidade indicam inadequação do

modelo proposto, o que pode indicar presença de pontos

atípicos

Gráfico de resíduos v. y-chapéu Constrói-se um gráfico dos resíduos em função y-

chapéu (média global) para avaliar eventuais presenças

de pontos extremos.

Gráfico linear de resíduos É um gráfico para verificar problemas com não-

aleatoriedade.

Tabela 06 – Ferramentas X forma e objetivo

Figura 31 – Gráficos de Análise de Resíduos

A análise é prejudicada (não conclusiva) quando se tem poucos pontos disponíveis.

Caso algum resíduo v. padrão encontre-se fora da região de -3 a +3, trata-se de um dado

suspeito. Pontos no gráfico linear indicando não aleatoriedade revelam problemas com os

resíduos. Padrões estranhos, como “funil” ou “borboleta” também indicam problemas com os

resíduos.

43

Figura 32 – Padrões “Funil” e “Borboleta”

Com os efeitos e interações avaliados, bem como se houve algum erro experimental

elevado (validação dos resíduos), pode-se agora encontrar um modelo que explique como a

variável resposta Y se comporta em função dos fatores e interações estudados. Trata-se do

modelo de previsão. Para o caso de um experimento 22, o modelo de previsão apresenta o

seguinte formato:

Figura 33 – Formato do experimento

Somente entram no modelo os efeitos estatisticamente significativos (p-value <0,05).

Quando há interações estatisticamente significativas, os fatores principais que as compõem

também devem entrar na equação.

A idéia pode ser estendida para qualquer quantidade (k) de fatores. Além dos

experimentos 2k, há especialistas que defendem a utilização de mais níveis na análise (3, 4, 5,

...), obtendo maior quantidade de detalhes sobre a resposta analisada. O ponto negativo neste

caso é o aumento da complexidade dos experimentos, já que envolvem uma maior quantidade

de condições experimentais. Isto acarreta maiores custos, mais tempo para realização dos

testes e etc.

44

Para a realização de experimentos sem repetições ou réplicas, não é possível calcular

os efeitos e interações significativas através do método ANOVA. Assim sendo, podemos

utilizar o Gráfico de Pareto (avaliação da linha de Lenghts) ou o Papel de Probabilidade

Normal para avaliação destes itens críticos.

Figura 34 – Gráfico de Pareto

Figura 35 – Papel de Probabilidade Normal

Há muitas situações em que se sabe antecipadamente que certos fatores incontroláveis

vão afetar os resultados do experimento. Para tratar os resultados nesta situação, recorre-se

45

aos blocos como forma de eliminar a influência das diferenças apontadas e entender com

maior precisão quais são os fatores estatisticamente significativos.

Através dos resultados gerados pelas análises dos itens críticos, é possível gerar um

modelo ótimo para o processo. É o chamado otimizador de processos. Basicamente, são

tomados os itens críticos e seus níveis, e colocados em uma equação, que dado um certo valor

referencial para a variável resposta, encontra as melhores condições para os fatores

levantados.

2.4.5. SET UP RÁPIDO

O set up rápido foi desenvolvido por Shigeo Shingo e plaicado pela primeira vez na

Toyota. É também conhecido por troca rápida de ferramentas (Single Minute Exchange of

Dies – SMED). A meta é realizar o setup da máquina em um tempo cuja duração seja somente

um dígito (ou seja, menor que 10 minutos). Possibilita a diversificação da produção para

atender a demanda e flexibilidade para produção de pequenos lotes.

Devem-se seguir as seguintes etapas:

● Analisar a preparação da máquina e separar em atividades internas e externas (folha de

observação de tempos de setup).

● Converter as operações de preparação internas em externas.

● Melhorar as operações de preparação da máquina no geral.

● Fazer piloto e documentar.

A mentalidade é voltada à produção de grandes quantidades sem se preocupar com a

flexibilidade. O setup não é encarado como uma atividade rotineira e sim como uma atividade

especial que deve ser feita por especialistas. Alguns possíveis problemas nas operações de

setup são: longos tempos de ajustes para suprir deficiência do ferramental, falta de

programação, componentes perdidos ou esquecidos, falta de método de execução, falta de

habilidade com operação, acesso difícil à área de trabalho.

46

Figura 36 – Flexibilidade de Produção

O tempo da peça é reduzido com o tamanho do lote de produção, ou seja, sem se

reduzir o tempo de setup não se consegue flexibilizar a produção e diminuir estoques. Uma

produção em grandes lotes reduz os custos associados ao longo setup, mas aumenta os custos

para aumentar os estoques, portanto deve-se determinar um lote econômico.

Figura 37 – Gráfico de Lote Econômico

A redução do lote econômico reduz os inventários em processo (especialmente em

células compartilhadas), a variabilidade de produtos e procedimentos padronizados e os

desperdícios.

Outro benefício do setup rápido é o aumento da capacidade de produção para atender a

demanda, gerada pelo tempo extra que seria gasto na preparação para produção.

47

Figura 38 – Aumento da Capacidade Produtiva

O set up interno (main-line) é executado com o processo parado (limpezas, consertos,

etc), enquanto que o setup externo (off-line) é feito com o processo em execução (busca de

peças, etc).

Figura 39 – Atividades de Set up

As técnicas de melhorias associadas ao setup rápido são: utilização de procedimento

padrão de setup, utilização de check list, verificação das condições de funcionamento dos

componentes e ferramentas a serem utilizadas no setup (armazenagem e identificação clara

dos componentes, kits de ferramentas, limpeza de componentes) e melhoria no transporte dos

instrumentos e ferramentas (reduzir distância e esforço).

Para reduzir os tempos de setup faz-se necessário padronizar funções e medidas,

eliminar ajustes (mas onde eles forem necessários tem que ser feitos com base numérica,

nunca por sentimento), utilizar fixadores rápidos.

Para se fazer um piloto, deve sempre se certificar que a primeira peça inspecionada

seja uma peça boa, e não uma que sabidamente será refugada. Realizar testes através do setup

piloto de acordo com o procedimento definido.

48

A documentação deve seguir as seguintes regras:

● Criar um procedimento, descrevendo com todos os detalhes a nova forma de setup.

● Treinar todos os operadores envolvidos no novo procedimento de setup.

● Fazer uma lista com todos os componentes e atividades que fazem parte do setup

(checklist).

● Fazer um desenho de todas as ferramentas e componentes que são utilizados

(checktable).

2.4.6. 5S

A boa organização ajuda a eliminar acidentes e prejuízos nos processos do dia-a-dia,

eliminar tempo desperdiçados nos movimentos e ciclos, apontar coisas erradas apenas

observando-as, criar mais espaço útil, melhorar relações inter-pessoais e promover harmonia

no local de trabalho. 5S vem de 5 palavras japonesas que significam:

2.4.6.1. SEIRI

Seiri: Organização, seleção, utilização.

Definir os itens necessários, que serão separados, e desnecessários, que serão

eliminados. Os itens necessários serão identificados e será definido quanto, como e onde

colocá-los, e os locais definidos para cada elemento serão registrados. Guardar os elementos

de uso freqüente em locais de fácil acesso, enquanto que os elementos de pouco uso serão

colocados em locais onde não atrapalhem as funções diárias do local.

2.4.6.2. SEITON

Seiton: Ordenar, consertar.

O senso de ordem, manutenção de itens necessários sobre controle e localização visual

permitem rápida localização do objeto quando necessário, substituição imediata de objetos em

49

uso, codificação de objetos, ferramentas, moldes, etc., distinção entre tipos de objetos (código

de cores). Utilizam-se meios visuais para guardar objetos (quadros, gavetas, etc), e, no padrão

da operação, indica-se o local para guardar os objetos.

2.4.6.3. SEISO

Seiso: Limpeza, padronização.

Manter as coisas que são sempre utilizadas limpas e ter cuidado preventivo em relação

à geração de pó, sujeiras, contaminações ou vazamentos. O local de trabalho requer mais que

uma limpeza superficial, portanto a limpeza deve ser considerada uma atividade de tempo de

operação, e durante essa limpeza deverão ser inspecionados o estado do local e as condições

dos equipamentos. Para facilitar a limpeza é mais fácil não sujar.

2.4.6.4. SEIKETSU

Seiketsu: higiene.

Manter os cuidados com higiene e asseio das pessoas e do ambiente de trabalho. Para

o bom andamento das atividades, recomenda-se a padronização dos costumes e hábitos de

higiene a serem empregados.

2.4.6.5. SHITSUKE

Shitsuke: disciplina.

A disciplina forma bons hábitos, mas deve-se fazer o que foi estabelecido, com

comunicação e feedback. Assim aumentam o espírito de equipe, a confiança nos dados e

procedimentos e eliminam-se os atos inseguros.

50

2.4.7. OPERAÇÃO PADRÃO

Segundo SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), em uma organização

que aplica Lean Seis Sigma, uma combinação de trabalho é a mistura de pessoas, processos,

materiais e tecnologia que se juntam para permitir completar um processo de trabalho. O

termo operação padrão refere-se à melhor combinação de trabalho que uma organização pode

reunir.

Quando uma empresa aplica todo seu conhecimento dos princípios de Lean Seis

Sigma para um processo de trabalho particular, para torná-la a mais eficiente possível, obtém-

se uma Operação Padrão. Os empregados usam esse processo documentado como um guia

para aplicar consistentemente nas atividades que devem desempenhar nos seus processos de

trabalho, e esses servem como base para todos os treinamentos, medição de performance e

atividades de melhoria da organização (SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL, 2008).

O processo de elaboração de Operação Padrão envolve oito etapas. Grande parte do

trabalho envolve obter informações de como os processos de trabalho da organização

deveriam ser feitos. Essas etapas envolvem (SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL,

2008):

1. Formar equipes de melhoria;

2. Calcular o takt time;

3. Determinar tempo de ciclo;

4. Determinar a seqüência do trabalho;

5. Determinar a quantidade padrão de trabalho em processo (WIP –Working in

Process);

6. Preparar o diagrama de fluxo de trabalho padrão;

7. Preparar a tabela de operações padrão;

8. Melhorar continuamente as operações padrão.

Segundo SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), deve-se proceder em

cada uma das etapas da seguinte forma:

51

1. Formar equipes de melhoria: a abordagem por equipes multifuncionais é

recomendada sempre, pois é necessário envolver todos os empregados e pessoas da linha de

frente no trabalho.

2. Determinar o takt time: é o tempo necessário para se realizar uma atividade,

ou um ciclo.

3. Determinar o tempo de ciclo: o tempo de ciclo pode ser ou não igual ao takt

time. Montar uma tabela de capacidade do processo é uma ferramenta muito útil para obter

informações sobre a seqüência de operações que executam um processo de trabalho e o tempo

necessário para completar cada operação. Em última análise, a tabela de capacidade do

processo pode ajudar na determinação da capacidade da máquina e do operador.

A tabela de capacidade do processo deve ser completada antes de fazer mudanças, tais como

mover equipamentos, alterar seqüência de operações ou mudar a posição dos empregados e/ou

responsabilidades no trabalho.

4. Determinar a seqüência do trabalho: a seqüência de trabalho é a ordem em

que as tarefas do processo são executadas. Indica aos empregados qual é a ordem correta de

executar suas atividades.

O gráfico de combinação de operações padrão permite à equipe estudar a seqüência de

trabalho para todos os processos da organização. Neste gráfico, cada tarefa é listada

seqüencialmente e dividida em tempos de operação manual, automático, esperado e

deslocamento (caminhada).

O tempo de espera não é incluído na tabela de capacidade do processo, porque o

tempo parado do trabalhador não tem impacto nas atividades automáticas ou na capacidade do

processo. Entretanto, o tempo de espera é incluído no gráfico de combinação de operações

padrão, para identificar tempo parado que o operador poderia estar executando outras

atividades, tais como set up externo, manuseio de materiais ou inspeção. O objetivo é eliminar

todo tempo parado do operador.

52

5. Determinar a quantidade padrão de trabalho em processo (WIP): a

quantidade padrão de trabalho em processo (WIP) é o mínimo de inventário de trabalho em

processo que deve ser mantido entre processos de trabalho. Sem o conhecimento dessa

quantidade de trabalho em processo, é impossível sincronizar as operações de trabalho. Para

tanto, é necessário que se tente manter a menor quantidade possível, garantir que a quantidade

definida é adequada para suportar as atividades de provas de erros e de garantia de qualidade,

garantir que a quantidade definida é adequada para que todos os empregados possam

manusear com facilidade e segurança as peças e materiais entre as operações de trabalho.

6. Preparar um diagrama de fluxo de trabalho padrão: o diagrama de fluxo de

trabalho apresenta o layout real dos equipamentos e movimentos de materiais e trabalhadores

durante o processo de trabalho. As informações do diagrama de fluxo de trabalho completam

as informações das tabelas anteriormente estudadas.

7. Preparar a tabela de operações padrão: essa tabela deve conter as

informações obtidas da tabela de capacidade do processo e do gráfico de combinação de

operações padrão.

8. Melhorar continuamente as operações padrão: é necessário treinar todos os

empregados impactados pelas mudanças no processo de trabalho, após completar a tabela de

operações padrão. Não será surpresa se, durante o treinamento, os empregados descobrirem

oportunidades potenciais de melhorias ainda maiores. É através da melhoria contínua das

Operações Padrão que a organização pode, sistematicamente, eliminar desperdícios e reduzir

custos.

Realiza-se também a análise crítica periódica das Operações Padrão da organização,

para assegurar que todos os empregados estão obedecendo as mesmas.

2.4.8. LOCAL FÍSICO COM FLUXO RACIONALIZADO

Conforme SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), o projeto do local

físico deve enfocar a simplificação dos processos, a minimização de movimentos

53

desnecessários, a aplicação de conceitos de células de produção e armazenamento. As

características do local físico determinam as condições dos movimentos de materiais, ou seja,

ajuda a evidenciar a desorganização dos fluxos.

Os arranjos físicos podem ser encontrados de quatro maneiras (SETA

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL, 2008):

1. Processo ou funcional: os recursos estão organizados segundo sua função.

2. Posição ou de posição fixa: todos os recursos vão até o cliente. O cliente fica

fixo, aguardando a prestação dos serviços e disponibilização dos produtos.

3. Produto ou linear: os recursos estão organizados segundo uma seqüência de

operações para prover um fluxo rápido e eficiente para os clientes. O serviço costuma ser

repetitivo e padronizado.

4. Celular: todos os recursos estão juntos para que o produto ou serviço tenha

um fluxo contínuo, como uma linha de montagem.

2.4.9. CÉLULAS DE OPERAÇÃO

Segundo SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), os benefícios de se

obter uma célula de operação são a racionalização dos projetos e processos, ter maior

flexibilidade que o local físico por produto ou serviço, a simplificação da preparação e

controle da operação, a redução do tempo total de produção, a redução dos movimentos de

itens, a redução de itens em processo, a confiabilidade dos prazos de entrega, o

desenvolvimento de flexibilidade de mão de obra e a promoção do trabalho em grupo.

2.4.10. EVENTO KAIZEN

Segundo SLACK (1997), Kaizen significa melhoramento, e mais, sugere,

melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida de trabalho.

Quando aplicada ao local de trabalho, a filosofia Kaizen está associada a melhoramentos

54

contínuos que envolvem todo mundo igualmente – administradores e trabalhadores. Esse

melhoramento deve se dar constantemente, ainda que se caminhe em passos curtos.

Conforme SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), é certamente uma das

ferramentas mais poderosas na Filosofia Lean. A origem da palavra Kaizen é descrita

atualmente como vindo do chinês. O conceito de mudança ou kai é combinado com o

conceito de melhor zen gerando o Kaizen, ou seja, mudança para melhor. Na área industrial

trata-se de um evento de 4-5 dias onde são tomadas ações no processo dentro do mesmo

período e o impacto visual das mudanças é importantíssimo para que sejam percebidas por

todos. Já na área administrativa faz-se uma adaptação onde o foco maior não é o impacto

visual das mudanças, mas sim as ações para “desburocratização” do processo e simplificação

das atividades. Tornar o processo mais simples e, conseqüentemente, menos sujeito a erros é o

foco desta atividade.

2.5. CONTROLE

Nesta etapa, a finalidade é verificar se as ações implementadas realmente eliminaram a

raiz do problema. Verifica-se assim se a medida da solução encontrada foi atingida.

Os acompanhamentos podem ser executados de várias formas: Auditorias, pequisas,

acompanhamento de indicadores relacionados ao problema, acompanhamento do desempenho

de dispositivos à prova de erros, acompanhamento de cartas de controle de processo entre

outros.

2.5.1. POKAYOKE

Os pokayokes são dispositivos, métodos e/ou sistemas que tem como função evitar

erros. Foram idealizados por Shigeo Shingo na Toyota como forma de proteger o processo de

produção, tendo em vista, que erros não observados podem originar produtos defeituosos

(TSOU & CHEN, 2004).

55

Shingo (1986) propõe, originalmente, duas funções poka-yoke: a primeira, conhecida

como função de controle, alerta para a existência do erro, parando a produção para sua

correção através dos métodos de controle e alerta. A segunda, chamada função de detecção,

controla a produção com base em parâmetros estabelecidos, detectando irregularidade, através

dos métodos de posicionamento, contato, contagem e comparação.

Seria altamente recomendável que um Green Belt ou um Black Belt, uma vez tendo

conseguido identificar os poucos “X’s”vitais de um projeto, consiga desenvolver Dispositivos

à Prova de Erros para todos eles . Desta forma estaria garantida a manutenção da capabilidade

do processo (SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL, 2008).

Porém, nem sempre isto é possível, ocasionando que outras formas de Controle devam

ser definidas, exigindo vigilância e atenção constante dos operadores.

De acordo com SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), ao final do

Projeto Lean Seis Sigma deve ser elaborado um documento para os “donos do processo”

dizendo quais são os poucos “X’s” vitais que devem ser controlados e como eles devem ser

controlados (inclusive com a periodicidade deste controle estabelecida), estes documentos

denominam-se planos de controle. A elaboração de dispositivos à prova de erros é um

exercício de criatividade, onde o que se espera é tornar o controle dos poucos “X’s” vitais

automático, fazendo com que a probabilidade de um operador cometer um erro que vai gerar

um defeito seja quase nula.

2.5.2. PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS

Conforme SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), a padronização de

processos é geralmente feita mediante a determinação dos 5W’s e 2H’s, ou seja, quem é o

responsável pela execução e registros, quais as atividades, como são executadas, onde são

executadas, quando são executadas, porque são executadas e quanto custará. As etapas a

serem seguidas são:

56

1. Revisar o organograma: estabelecem quais são as atividades a serem

executadas e sua seqüência.

2. Redigir um procedimento: é o documento que estabelece as

responsabilidades e detalha a forma de execução das atividades.

3. Criar um plano de controle: determinam quais X’s vitais serão controlados e

como.

4. Treinar os envolvidos: prover capacitação na forma de como operar e

controlar.

5. Acompanhar o desempenho do processo: base periódica e contínua.

2.5.3. PROCEDIMENTOS

Segundo SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), o procedimento deve

ser a descrição de um processo. Diz como o processo deve ser executado, por isso, deve ser

redigido de forma clara, completa e concisa, evitando palavras difíceis, deve conter uma série

de ordens, ações, e não histórias, deve ser aprovado formalmente pelo dono do processo, deve

ter um formato amigável para quem o utiliza e deve ser de tamanho compatível.

Os procedimentos devem apresentar uma estrutura conforme segue (SETA

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL, 2008):

1. Objetivo: uma breve descrição sobre o que o processo deve alcançar.

2. Alcance ou escopo: identificação das atividades e produtos cobertos pelos

procedimentos.

3. Responsabilidades: identifica quem é o responsável por várias atividades

definidas no documento.

4. Procedimento: descreve etapa por etapa como deve ser feito, quando, onde e

por quem.

5. Documentos relacionados: faz referência de outros documentos envolvidos.

6. Registros: lista de registros feitos durante a execução.

57

2.5.4. CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)

De acordo com SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), deve-se

controlar e melhorar os processos de negócio provendo informações importantes e acuradas

sobre as prioridades para cada pessoa envolvida na implementação da solução. As

informações dos sistemas de controle de processos servem de base para a equipe tomar

importantes decisões baseadas em dados, tais como, ter uma visão geral dos sistemas de

controle de processos, ter visão geral de como construir os sistemas de controle de processos

orientar sobre a documentação de processos, prover uma ferramenta para padronização e

replicação, comunicar as prioridades de processo e padrões de performance, definir as

medições para avaliar a performance de processo, descrever os requerimentos para a coleta de

dados, acompanhar a performance do processo e os esforços da melhoria versus os objetivos e

ser um meio de comunicação e melhoria de processos.

De acordo com SHEWART (1931) apud IRWIN (1965), o operário é perfeitamente

capaz de compreender, observar e controlar o que esta sendo produzido, por isso, foram

desenvolvidas técnicas para tal. Foram introduzidos, por exemplo, os conceitos de controle

estatístico de processos e de ciclo de melhorias contínuas. Ao executar sua atividade, o

operário inicia o processamento e deve observar as variações. Se essas variações forem

estatisticamente aleatórias, o processo está sob controle, e essa variação é devida as causas

comuns. Se apresentarem, porém, um viés sistemático, existe alguma causa especial que

provoca a variação, a qual pode ser identificada e eliminada. Causas comuns são as que fazem

parte da natureza do processo, sendo responsáveis pela variabilidade natural do processo

(GRAÇA, 1996). Causas especiais, por sua vez, são as causas específicas, acidentais e

imprevisíveis que geralmente afetam uma determinada operação da máquina, operador ou

período de tempo (GRAÇA, 1996).

O uso das cartas de controle oferece diversas vantagens como ferramenta de controle

da qualidade: são relativamente simples de serem elaboradas, podendo ficar a cargo do

próprio operador de um equipamento ou executor de um serviço; permitem um ajuste

58

contínuo do processo, mantendo-o sob controle; oferecem uma visão gráfica do andamento do

processo e permitem avaliar a sua capacidade. Além disso, o seu custo é geralmente inferior

ao de uma inspeção por amostragem executada no produto acabado (IRWIN, 1965).

Infelizmente, segundo GRANT & LEAVENWORTH (1972), a maioria das inspeções

dentro de uma fábrica de manufaturados costuma usar atributos para classificar seus produtos.

Essa classificação trás apenas dois resultados: aceito ou rejeitado (o que irá gerar refugo e

retrabalho). Geralmente, essas medições são realizadas via inspeção visual, calibradores

passa-não-passa, painéis de testes, dentre outros métodos (PALADINI, 1995). Segundo a

classificação de OWEN (1989), este é um sistema de controle dito detectivo, e seu maior

objetivo é definir se um determinado produto ou lote, já produzido, deve ou não ser aceito. O

mesmo autor também classifica os sistemas de controle como preventivos, os quais são um

conjunto de atividades de controle das condições do processo, visando evitar que sejam

produzidos produtos defeituosos. Para esse sistema, uma das técnicas mais utilizadas é o CEP.

Segundo SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), um gráfico de

controle é um conjunto de pontos (amostras) ordenados, no tempo, que são interpretados em

função de linhas horizontais, chamadas de LSC (limite superior de controle) e LIC (limite

inferior de controle).

Os gráficos de controle possuem três objetivos básicos:

● Verificar se o processo estudado é estatisticamente estável, ou seja, se não há

presença de causas especiais de variação,

● Verificar se o processo estudado permanece estável, indicando quando é

necessário atuar sobre o mesmo,

● Permitir o aprimoramento do processo, mediante a redução da variabilidade.

De acordo com SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (2008), a teoria

estatística desenvolvida por Shewhart, para o cálculo dos limites de controle baseia-se na

idéia de que, sendo o processo estudado estável, então uma estatística qualquer calculada a

partir dos dados fornecidos pelas amostras terá uma probabilidade próxima a um de estar no

59

intervalo de mais ou menos três desvios-padrões, a partir da média populacional. Quando um

valor observado cair fora deste intervalo, assume-se que a hipótese de estabilidade do

processo não mais é válida, indicando a presença de uma causa especial de variação. Na

prática, como não se conhece nem o valor da média nem o do desvio-padrão da população,

torna-se necessário substituí-los por estatísticas fornecidas pelas amostras.

No cálculo dos limites de controle e obtenção de amostras, as seguintes regras devem

ser obedecidas (SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL, 2008):

● O desvio padrão utilizado deve ser sempre estimado com base na variação

dentro da amostra,

● Os gráficos sempre utilizam limites de controle localizados à distância de três

desvios padrões da linha média,

● Os dados devem ser obtidos e organizados em amostras (ou subgrupos)

segundo algum critério racional, visando permitir a obtenção das respostas

necessárias,

● O conhecimento obtido através dos gráficos de controle deve ser empregado

para modificar as ações, conforme adequado.

Na construção de gráficos de controle, certos passos devem ser seguidos, de modo a

permitir a sua correta análise. Estas são as etapas (SETA DESENVOLVIMENTO

GERENCIAL, 2008):

● Coletar dados durante um certo período de tempo, até que todos os tipos de

variação que se deseja observar sejam coletados,

● Calcular as estatísticas que resumem a informação contida nos dados (médias,

amplitudes, desvios padrões, proporções, número de defeitos, etc),

● Calcular os limites de controle com base nas estatísticas,

● Marcar os pontos nos gráficos de controle e uni-los para facilitar a visualização

ao longo do processo,

● Marcar os limites de controle,

60

● Analisar os gráficos de controle quanto à presença de causas especiais

(tendências, ciclos, estratificação e etc),

● Quando for detectada a presença de causas especiais, buscar identificar,

eliminar e prevenir a sua repetição.

3. COLETA DE DADOS E DISCUÇÃO DOS RESULTADOS

Após o desdobramento de metas aplicado em cima do planejamento estratégico

organizacional, chegou-se a conclusão que: Há a necessidade da elaboração de um projeto

baseado na oportunidade de redução das paradas dos laminadores de chapas e folhas da

laminação larga por motivo relacionado com a falta de cilindros retificados. O aumento da

quantidade de cilindros retificados por dia, na retífica responsável por tal serviço, faz-se

necessário diante do aumento do número de cilindros usados nos laminadores dessa planta,

principalmente com a entrada em operação de um novo laminador no mês de Agosto de 2008.

Então, iniciou-se um projeto baseado na metodologia lean six sigma para que fosse

possível identificar os principais problemas e, consequentemente, as soluções mais viáveis

visando o aumento do rendimento dessa retífica.

3.1. DEFINIÇÃO

Após a identificação da necessidade do projeto, elaborou-se o seu contrato conforme a

metodologia seis sigma:

● Título: Aumentar a quantidade de cilindros retificados por dia na retífica Herkules II.

● Área: Laminação.

● Processo: Retífica de cilindros.

● Patrocinador: Engenheiro Chefe da Laminação de Chapas.

● Líder do projeto: Engenheiro da Retifica de Cilindros.

61

● Descrição do problema: A definição do projeto foi baseada na oportunidade de

redução das paradas dos laminadores de chapas e folhas da laminação larga por

motivo relacionado com a falta de cilindros retificados. O aumento da quantidade de

cilindros retificados por dia dessa máquina faz-se necessário diante do aumento do

número de cilindros usados nos laminadores dessa planta, principalmente com a

entrada em operação de uma nova máquina no mês de Agosto de 2008. O aumento da

disponibilidade dessas máquinas irá ainda auxiliar num possível crescimento da

carteira de produção de chapas de alumínio e uma maior necessidade de Foil Stock no

caso do laminador preparador para folhas extra-fina.

● KPI do projeto: Média de cilindros retificados por dia no mês.

● Histórico do problema:

Figura 40 – Histórico de cilindros retificados por dia em média no mês

● Definição da meta: A meta é aumentar de 7,9 para 10 cilindros retificados por dia em

média no mês. Esse valor foi estabelecido junto aos clientes internos (produção de

Chapas e Folhas de alumínio) que solicitaram dois (02) e três (03) pares por dia em

média respectivamente, totalizando dez (10) cilindros por dia. O valor de dez (10)

08/07 09/07 ou/07 11/07 12/07 01/08 02/08 03/08 04/08 05/08 06/08 07/08 08/08

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

6

6,5

7

7,5

8

8,5

9

CILINDROS RETIFICADOS / DIA (MÉDIA)

MESES

QU

AN

TID

AD

ES

62

cilindros por dia em média no mês é maior que o maior valor encontrado no gráfico

Box Plot, o quê evidencia que a meta a ser alcançada é “ambiciosa”.

Figura 41 – Box Plot do histórico de dados do problema - MINITAB

● Definição da equipe:

63

Tabela 07 – Equipe do projeto

● Requisitos do cliente: Ter disponível para pronta utilização o número de pares de

cilindros por dia acordado, dentro dos parâmetros especificados de rugosidade,

bombeio e tolerâncias geométricas, diminuindo a indisponibilidade desses

laminadores por falta de cilindro retificado, respeitando o meio ambiente e a

integridade física dos colaboradores.

Finalizando a fase de definição do projeto, foi feito o cálculo de ganho financeiro

projetado ao final do trabalho. Para que seja respeitada a confidencialidade, os dados

mostrados abaixo não são reais, apenas a formulação:

64

Tabela 08 – Ganho financeiro projetado

3.2. MEDIÇÃO

Finalizado a etapa de definição, iniciou-se a fase de medição do problema. O primeiro

passo a ser dado foi a elaboração da estatística descritiva, que consiste em determinar se os

dados do problema são normais, determinar os dados básicos como média, desvio padrão,

variância e outros, elaborar o Box Plot e, por fim, a capabilidade inicial do processo.

HORAS PARADAS POR FALTA DE CILINDRO RETIFICADO

MÁQUINA 01/08 02/08 03/08 04/08 05/08 06/08 07/08 08/08 Média

1 16 34 8 13 17 12 21 9 16

2 12 23 3 9 12 14 6 9 11

MÁQUINA 1

MENSAL ANUAL

PRODUTIVIDADE MÉDIA(t/h) 20

PARADAS POR FALTA DE CILINDRO RETIFICADO - ANTES (h) 16

PARADAS POR FALTA DE CILINDRO RETIFICADO - DEPOIS (h) 0

GANHO(h) 16 195

GANHO(T) 325 3900

PREÇO MÉDIO DA TONELADA (R$/t) 10

GANHO - D (R$) 3.250 39.000

MÁQUINA 2

MENSAL ANUAL

PRODUTIVIDADE MÉDIA(t/h) 10

PARADAS POR FALTA DE CILINDRO RETIFICADO - ANTES (h) 11

PARADAS POR FALTA DE CILINDRO RETIFICADO - DEPOIS (h) 0

GANHO(h) 11 132

GANHO(T) 110 1320

PREÇO MÉDIO DA TONELADA (R$/t) 9

GANHO - D (R$) 990 11.880

GANHO TOTAL 4.240 50.880

65

Figura 42 – Análise de normalidade- MINITAB

Figura 43 – Dados básicos- MINITAB

66

Figura 44 – Box Plot - MINITAB

Figura 45 – Capabilidade inicial - MINITAB

67

Após a confirmação da normalidade dos dados e da obtenção das outras informações

da estatística descritiva, elaborou-se o mapa de processo levantando as primeiras variáveis

que podem influenciar no processo (x's).

Figura 46 – Mapa do processo

INÍCIO

ABASTECIMENTO DE CILINDROS

A SEREM RETIFICADOS

VERIFICAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO

E PREPARAÇÃO DA MÁQUINA

PROCESSO DE RETÍFICA DOS

CILINDROS

TRANSPORTE DOS CILINDROS

PARA A ÁREA DE MONTAGEM

FIM

68

Depois de feito o mapa e de identificado os primeiros x's do processo, elaborou-se um

diagrama de espinha de peixe contendo os x's coletados na etapa anterior somado a outros

identificados pela equipe através de um brainstorming.

Figura 47 – Diagrama espinha de peixe - MINITAB

Para encerrar a etapa de medição, com todas as possíveis causas já levantadas, definiu-

se e priorizou-se os x's que seriam “atacados”. Para isso, utilizou-se da matriz de priorização e

de Esforço X Impacto (sugeridas na metodologia).

69

Figura 48 – Matriz Esforço X Impacto

Os itens que são alocados no quadrante ALTO ESFORÇO X ALTO IMPACTO

devem ser desconsiderados em um primeiro instante. Assim, o x9 foi excluído do trabalho e

só voltará caso não se atinja o objetivo esperado utilizando os outros.

Os itens que estão no BAIXO IMPACTO X BAIXO ESFORÇO, x5/x11/x15/x16/x19

/x21, são itens de solução fáceis, chamados “ver e agir”, portanto não precisam passar pela

fase de análise. Serão tomadas ações imediatas para os mesmos (ações relatadas na fase de

melhoria).

Já os itens que estão no ALTO IMPACTO X BAIXO ESFORÇO, x10/x14/x17,

precisarão passar pela fase de análise, pois os mesmos apresentarão maior complexidade

devido ao alto retorno que eles darão.

70

3.3. ANÁLISE

Finalizado a etapa de medição, identificou-se os x's que possuem ALTO IMPACTO X

BAIXO ESFORÇO. O próximo passo a ser dado para a continuação do trabalho foi a coleta

de dados de x10, x14 e x17.

Tabela 09 – Dados coletados de x10



71

Após a coleta de dados, é feita a análise estatística utilizando as ferramentas que

melhor se adequam aos x's (utilizando o mapa de análise estatística).

Figura 49 – Mapa de análise estatística

Com o mapa, definiu-se que a ferramenta a ser utilizada seria a regressão linear.

Assim, foi executado a análise das três variáveis (x10, x14 e x17):

72

Figura 50 – Análise estatística do x10


73


Após a análise estatística concluiu-se que só seriam estudados os x10 e x17, pois o

x14 não apresentou correlação entre as variáveis.

3.4. MELHORIA

Depois de listados e analisados todos os x's que teriam influência no processo, foram

tomadas todas as ações que a equipe julgou pertinente para resolver ou melhorar as atividades

relacionadas a elas.

Primeiramente foram traçados os planos de ação para os x's que tinham solução ver e

agir, ou seja, BAIXO IMPACTO X BAIXO ESFORÇO (x5, x11, x15, x16, x19 e x21). Vide

ANEXO 01.

Em seguida foi feito FMEA e plano de ação para os dois x's de ALTO IMPACTO X

BAIXO ESFORÇO (x10 e x17) que foram analisados pela ferramenta regressão linear dando

correlação existente. Vide ANEXO 02.

74

Devido a complexidade das mudanças necessárias nos dois x's de ALTO IMPACTO X

BAIXO ESFORÇO (x10 e x17), as melhorias só serão terminadas no final de janeiro de 2009,

ou seja, após a finalização e entrega desse trabalho.

3.5. CONTROLE

Depois que todas as forem tomadas, há a necessidade de criar mecanismos de controle

para impedir que os problemas voltem a ocorrer. Então, definiu-se, além do mapa de controle

que será mostrado abaixo, as seguintes medidas:

Tabela 12 – Controle das ações

Apesar de não estar completo, o projeto se apresenta a caminho do sucesso, pois

apenas com as ações de ver e agir, ou seja, de baixo impacto, o resultado esperado ( 10

cilindros por dia retificados) já está sendo alcançado. Com a finalização das ações x10 e x17

isso será possível.

Podemos ver o andamento do projeto na carta CEP abaixo:

VARIÁVEL PROBLEMA AÇÃO CONTROLE RESPONSÁVELX5 FALTA DE ORGANIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO MUDANÇA DE LAY OUT POKAYOKE NÃO SE APLICAX11 MUDANÇA DE PROGRAMAÇÃO CRIADO PROCEDIMENTO TREINAMENTO PERIÓDICO LÍDER DA ÁREA

X15 FALTA DE COMUNICAÇÃO PALESTRAS TREINAMENTO PERIÓDICO DHOX16 PARADA POR FALTA DE OPERADOR CRIADO PROCEDIMENTO TREINAMENTO PERIÓDICO LÍDER DA ÁREAX19 FALTA DE INSUMO CRIADO PROCEDIMENTO TREINAMENTO PERIÓDICO LÍDER DA ÁREAX21 ELEVADO NÚMERO DE SET UP'S RESTRIÇÃO DO TIPO DE CILINDROS RETIFICADOS POKAYOKE NÃO SE APLICA

X10 SET UP ALTO MUDANÇAS MECÂNICAS (OTIMIZAÇÃO) POKAYOKE NÃO SE APLICAX17 PREPARAÇÃO INEFICIENTE REVISÃO DE PROCEDIM ENTO TREINAMENTO PERIÓDICO DHO

75

Figura 53 – Carta CEP do projeto

4. CONCLUSÕES

A utilização da estratégia lean six sigma para a melhoria do processo de retífica de

cilindros da retífica Herkules, objeto do presente estudo, tem proporcionado benefícios para

a empresa, apesar de ainda não estar totalmente concluído, pois o número de paradas dos

laminadores por falta de cilindros retificados está cada mês mais baixo, o quê proporciona

maior grau de utilização dessas máquinas aumentando, consequentemente, a capacidade

produtiva.

Outro benefício percebido foi o aumento do envolvimento e interesse da equipe com o

processo de melhorias do setor. Isso ocorreu pois, para cada fase do DMAIC, o responsável

necessita exercer controle direto, quer colhendo dados, quer implantando a melhoria

proposta, ou ainda controlando os resultados obtidos. Assim, seu envolvimento aprimora-se

76

e, no decorrer do tempo, passa a compreender o processo e a possibilidade de atuar sobre o

mesmo.

A verificação de que existe uma relação direta entre os resultados da aplicação do Seis

Sigma e os indicadores de desempenho possibilita a identificação dos fatores que

podem auxiliar no melhor direcionamento dos resultados dos negócios. Ainda, facilita a

concentração do processo de medição e do acompanhamento nos pontos corretos de

oportunidade de melhoria, já que a escassez de recursos não permite medir tudo

simultaneamente.

Por outro lado, com a análise dos resultados da implantação do Seis Sigma por

meio de um conjunto de indicadores de fácil compreensão, as pessoas envolvidas no

processo puderam perceber de forma simples sua atuação e os efeitos da intervenção nos

pontos de oportunidade de melhoria, favorecendo, assim, a obtenção de resultados

positivos. Desse modo, a forma visual de apresentação dos resultados, característica

das ferramentas estatísticas utilizadas na estratégia, também facilita esta percepção.

A implantação do modelo lean six sigma nesse setor já resultou em alterações

significativas logo no período inicial, pois as ações foram tomadas rapidamente e,

principalmente, com a colaboração e consenso de toda equipe envolvida, ou seja, pessoas

ligadas diretamente ao processo.

É preciso ressaltar ainda que todas essas melhorias acarretaram no

aumento da satisfação dos colaboradores, pois eles participaram ativamente do

processo de planejamento e implantações de todas as ações de melhorias. Os

nossos clientes internos também estão satisfeitos, já que o grau de utilização de

suas máquinas tem aumentado consideravelmente graças a diminuição de

paradas devido a falta de cilindros para o seu trabalho.

Esse trabalho poderá ser estendido para todas as outras retíficas da fábrica, pois essas

máquinas possuem as mesmas características e também muitos problemas semelhantes. Isso

77

trará ainda mais resultados positivos à organização valorizando ainda mais a ferramenta Lean

six sigma.

A implantação da estratégia Seis Sigma vem sendo efetivada em toda a

companhia, há diversos projetos em diversas áreas que estão trazendo grande benefício a

organização. Essa metodologia não está sendo implantada apenas em nossa planta, mas sim

em todas as empresas do grupo.

Dentro desse contexto, considerando todas as áreas e unidades de negócios, a

implantação de projetos de melhoria de qualquer porte é incentivada com base na visão de

que os ganhos pequenos ou parciais somados proporcionam resultados significativos

para a empresa, assim como possibilitam a manutenção do foco em negócios voltados à sua

melhoria contínua.

Para concluir este trabalho, deve-se considerar que o mesmo permitiu a avaliação

dos resultados obtidos e o seu impacto na implantação de um sistema/metodologia

que proporciona, por meio de acompanhamento e análise de indicadores de desempenho,

melhoria em processos com a utilização de poucos recursos (cada vez mais escaços nas

organizações).

78

ANEXO 01

79

ANEXO 02

84

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALESTRASSI, Pedro P. O Sistema de Medição. In: ROTONDARO, Roberto

G.(Org). Seis Sigma: Estratégia Gerencial para Melhoria de Processos, Produtos e

Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 81-134.

BRAZ, Moacyr A.. Ferramentas e Gráficos Básicos. In. ROTONDARO, Roberto

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São Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 135-163.

CAMPOS, Marco S.. Desvendando o Minitab. 1ª. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2003.

CARVALHO, Marly M. Selecionando Projetos Seis Sigma. In. ROTONDARO,

Roberto G.(Org) Seis Sigma: Estratégia Gerencial para Melhoria de Processos,

Produtos e Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 49-79.

ROTONDARO, Roberto G.(Org) Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria

de Processos, Produtos e Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 235-363.

ROTONDARO, Roberto G. Método Básico: Uma visão Geral. In: ROTONDARO,

Roberto G.(Org) Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos,

Produtos e Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 23-48. p. 49-79.

GRAÇA, J. C. (1996) – O CEP acaba com as variações? Revista Controle da

Qualidade. Editora Banas. São Paulo, pg. 84-85.

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do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Editora da UFRGS. Porto Alegre.

SCHISSATTI, M.L. (1998) – Uma metodologia de implantação de cartas de Shewarth

para o controle de processos. Florianópolis. Dissertação (Mestrado em Engenharia de

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2005.

86

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