AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE ... - … · de maturidade no gerenciamento dos...

FACULDADE IETEC

Paulo César Santana Luizi

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS:

PROPOSTA DE UM MODELO

Belo Horizonte

2017

Paulo César Santana Luizi

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS:

PROPOSTA DE UM MODELO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da Faculdade Ietec, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas.

Área de concentração: Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas Linha de pesquisa: Gestão de Processos, Sistemas e Projetos

Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil Faculdade Ietec

Belo Horizonte

Faculdade Ietec

Luizi, Paulo César Santana.

L952a Avaliação da maturidade do gerenciamento de processos industriais: proposta de um modelo / Paulo César Santana Luizi. - Belo Horizonte, 2017.

132 f., enc.

Orientador: George Leal Jamil.

Dissertação (mestrado) – Faculdade Ietec.

Bibliografia: f. 115-125

1. Modelo de maturidade. 2. Processos industriais. 3. Gestão de processos. 4. Gerenciamento de processos. I. Jamil, George Leal. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. III. Título.

CDU: 658.015

Paulo César Santana Luizi. Avaliação da maturidade do gerenciamento de processos

industriais: proposta de um modelo

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Engenharia e Gestão de

Processos e Sistemas da Faculdade Ietec,

como requisito parcial à obtenção do título de

Mestre em Engenharia e Gestão de

Processos e Sistemas.

Área de concentração: Engenharia e Gestão

de Processos e Sistemas

Linha de Pesquisa: Engenharia de

Processos e Sistemas

Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil

Faculdade Ietec

Aprovada pela banca examinadora constituída pelos professores:

________________________________________________ Prof. Dr. Darci Prado – Unicamp/SP

________________________________________________ Prof. Dr. Bruno Pimentel – IETEC

________________________________________________ Prof. Dr. George Leal Jamil– Orientador

Belo Horizonte, 13 de janeiro de 2017.

Faculdade Ietec Rua Tomé de Souza, 1065 - Belo Horizonte, MG - 30140-131 - Brasil - tel.: (031) 3116-1000 - fax (031)

Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão de

Processos e Sistemas

Faculdade Ietec

Aos meus pais, por toda educação, caráter e exemplo de

honestidade e perseverança.

Aos meus irmãos pelo companheirismo e amizade.

À minha esposa Paola e meus filhos Maya e Bartolomeu pelo amor, carinho e

compreensão.

AGRADECIMENTOS

Na oportunidade da publicação da presente Dissertação de Mestrado, agradeço a

todas as pessoas que contribuíram para a minha formação pessoal, acadêmica e

profissional, indispensáveis para a realização deste trabalho.

Em primeiro lugar agradeço aos meus pais, Pércio Trezinari Luizi e Virgínia Luiza

Santana Luizi, pelo carinho, dedicação e incentivo à minha educação formal e

formação de meu caráter, ao longo de todos os momentos de minha vida.

À minha adorável esposa Paola Cristina de Rezende e meus filhos Maya Pellegrini

de Rezende Luizi e Bartolomeu Trezinari de Rezende Luizi pelo eterno carinho na

companhia do nosso lar: Muito obrigado pela força e pela paciência nos momentos

de ausência.

Aos meus irmãos Pércio Trezinari Luizi Júnior, Ana Luiza Santana Luizi e seu

respectivo cônjuge pelos momentos de amizade e carinho.

Ao brilhante e paciente Doutor George Leal Jamil, um nobre exemplo de profissional.

Tenho uma enorme gratidão por ter sido orientado (mais uma vez) por esse mestre

que, com inteligência, competência, serenidade, liberdade, respeito e compreensão

orientou de forma tão assertiva. Por toda paciência, dedicação, análise crítica e

encaminhamento do trabalho, a minha eterna gratidão.

Ao Prof. Darci Prado, um exemplo de pessoa e de profissional, o meu mais sincero

agradecimento pelos ensinamentos, conselhos e parceria. Se as empresas e o

nosso país tivessem mais profissionais como o Dr. Darci Prado, certamente teríamos

um ambiente mais agradável e sereno para os trabalhos e seríamos uma sociedade

muito melhor.

Ao prof. Bruno Pimentel pelas importantes observações, reflexões e sugestões para

ajustes do modelo. Foi de grande importância e agregou muito para o trabalho atual

e trabalhos futuros que vierem a ser desenvolvidos a partir deste.

À todas as empresas, especialmente aos gestores dos processos que me receberam

e se disponibilizaram a responder o modelo.

Meus sinceros agradecimentos a todos os colegas e professores do IETEC com

quem tive o privilégio de conviver durante a realização do mestrado.

À Beatriz Leal Jamil o meu agradecimento pela rica contribuição na revisão deste

trabalho.

À competente colaboradora Sirlene Maria Cassiano pela disponibilidade, presteza e

paciência no atendimento de minhas necessidades na busca de artigos e na revisão

deste trabalho nas normas ABNT.

Aos colegas do IETEC e FALCONI que disponibilizaram seus respectivos tempos

para ricos momentos de reflexões sobre a gestão de processos.

“Vencer, vencer, vencer. Esse é o nosso ideal.”

Vicente Motta. (Hino do Clube Atlético Mineiro)

RESUMO

O avanço das tecnologias e a grande velocidade das informações representam uma

oportunidade para realizar um importante progresso na gestão dos processos

industriais. Apesar de vários modelos de maturidade estarem em constante

desenvolvimento, ainda é um desafio estabelecer uma forma simples e direta para

diagnosticar de forma assertiva a gestão de um processo. O objetivo deste trabalho

é propor um Modelo de Maturidade simples, fácil de aplicar e que forneça resultados

confiáveis e consistentes da relação da maturidade do gerenciamento dos processos

e seus respectivos resultados em Processos industriais. Foi proposto um Modelo de

Maturidade no Gerenciamento de Processos Industriais a partir de temas já

desenvolvidos na literatura (Modelos de Excelência em Gestão, Modelo de

Maturidade em Gestão de Processos), e a partir da experiência de profissionais e

consultores da área de Gestão de Processos. O modelo proposto foi aplicado em

onze processos industriais por meio de entrevistas com os principais gestores ou

responsáveis pelos processos. Os resultados demonstram que o modelo proposto

de maturidade no gerenciamento dos processos teve uma relação com os resultados

dos processos (R²=0,8062) conforme análises iniciais apresentadas neste trabalho.

Desta forma, o modelo apresentado mostrou uma consistência entre a maturidade e

os resultados, demonstrando a importância da dedicação de esforços no aumento

da maturidade do gerenciamento dos processos por meio da gestão das pessoas,

uma estrutura de processos bem definida, tecnologia e práticas de gestão. Verifica-

se melhor oportunidade na aplicação deste modelo em um número maior de

processos, para confirmar a consistência dos resultados na relação de causa e efeito

entre a maturidade dos processos e os resultados dos mesmos. Trabalhos

semelhantes de desenvolvimento de modelos de maturidade para a avaliação de

processos relacionados à prestação de serviços, também é uma oportunidade a ser

considerada. Outra abordagem sugerida é avaliar, além da maturidade individual dos

processos de uma organização, o desenvolvimento de toda a empresa,

considerando a total interconexão entre os processos, de modo a avaliar se os

ganhos dos desempenhos individuais são aproveitados pela organização.

Palavras-chave: Processos. Modelo de Maturidade. Gestão de Processos. Modelo

de Maturidade em Gestão de Processos. Modelos de excelência em gestão.

ABSTRACT

The advancement of technologies and the great speed of information represent an

opportunity to make important progress in the management of industrial processes.

Although several maturity models are in constant development, it is still a challenge

to establish a simple and straightforward way to assertively diagnose the

management of a process. The objective of this work is to propose a Maturity Model

that is simple and easy to apply and that provides reliable and consistent results of

the maturity relation of the processes management and their respective results in

Industrial Processes. It was proposed a Maturity Model in the Management of

Industrial Processes from themes already developed in the literature (Models of

Excellence in Management, Maturity Model in Process Management), and from the

experience of professionals and consultants in the area of Process Management .

The proposed model was applied in eleven industrial processes through interviews

with the top process managers or those responsible for the process. The results

demonstrate that the proposed maturity model in the management of the processes

had a relation with the results of the processes (R² = 0,8062) according to initial

analyzes presented in this work. In this way, the presented model showed a

consistency between the maturity and the results, demonstrating the importance of

dedication of efforts in increasing the maturity of the management of the processes

through the management of people, a well defined structure of process, technology

and management practices . There is a better opportunity to apply this model in a

larger number of processes to confirm the consistency of the results in the cause and

effect relationship between the maturity of the processes and the results of the

processes. Similar works of development of maturity models for the evaluation of

processes related to the provision of services, is also an opportunity to be

considered. Another suggested approach is to evaluate, in addition to the individual

maturity of the processes of an organization, the development of the whole company,

considering the total interconnection between the processes, in order to evaluate if

the gains of the individual performances are an advantage taken of by the

organization.

Keywords: Processes. Maturity Model. Processes management. Maturity Model in

Process Management. Models of excellence in management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Conceito de processo……………………………………………………… 18

Figura 2 - Modelo das principais métricas de uma organização ............................. 20

Figura 3 - Método de pesquisa utilizado ................................................................. 28

Figura 4 - Modelo de uma cadeia de valor ............................................................. 30

Figura 5 - Representação esquemática dos elementos de um processo individual34

Figura 6 - Representação gráfica dos modelos de maturidade do CobiT ............... 37

Figura 7 - Valores de maturidade e de sucesso para a situação ideal ................... 37

Figura 8 - Modelo MMGP de Maturidade em Gerenciamento de Projetos ............. 38

Figura 9 - Plataforma de gerenciamento de projetos .............................................. 39

Figura 10 - Modelo de Avaliação Final de um setor organizacional quanto ao seu

desenvolvimento organizacional ............................................................ 40

Figura 11 – Atividades avaliadas num Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina .... 41

Figura 12 - Ciclo de vida BPM típico para processos contextualizada no ciclo PDCA47

Figura 13 - Ciclo de vida BPM típico para processos contextualizada no ciclo PDCA53

Figura 14 - Representação gráfica do modelo de maturidade “BPM Maturity Model”54

Figura15 - Business Process Maturity Model .......................................................... 56

Figura 16 - Sistema Toyota de Produção ................................................................. 57

Figura 17 - Pilares do WCM ..................................................................................... 59

Figura 18 - Visão sistêmica da gestão organizacional .............................................. 61

Figura 19 - Critérios e pontuação dos modelos PNQ e Malcolm Baldrige ................ 63

Figura 20 - Visões que compõem arquitetura de referência BPQuality .................... 64

Figura 21 - Etapas para aplicação do modelo .......................................................... 66

Figura 22 - Elementos básicos de um processo ....................................................... 66

Figura 23 – Sistema de Gestão de uma Empresa ..................................................... 68

Figura 24 – Estrutura de uma organização ............................................................... 68

Figura 25 - Modelo de maturidade proposto ............................................................. 70

Figura 26 - Exemplo de cálculo do Índice de Alcance de Metas .............................. 86

Figura 27 - Relação entre o Índice de Alcance das metas dos processos e o Nível de

Maturidade ............................................................................................. 91

Figura 28 - Nível de Maturidade dos processos e respectivo Índice de Alcance de

Metas (IAM) ............................................................................................ 92

Figura 29 - Relação entre o Índice de Alcance das metas dos processos por

dimensão da qualidade e o Nível de Maturidade ................................... 93

Figura 30 - Comparação entre o IAM por cada elemento do modelo de Maturidade94


Figura 32 - Comparação entre o IAM por cada nível de gestão do processo ........... 96


Figura 34 - Comparação entre o IAM por cada bloco do sistema de gestão do

processo – 1ª parte ................................................................................ 98


processo - 2ª parte ................................................................................. 99


Figura 37 - Resultado do IAM e da maturidade dos elementos, níveis e blocos do

processo A.1 ........................................................................................ 101


processo A.2 ........................................................................................ 102


processo B.1 ........................................................................................ 103


processo C.1 ........................................................................................ 104


processo C.2 ........................................................................................ 105


processo D.1 ........................................................................................ 106


processo D.2 ........................................................................................ 107


processo D.3 ........................................................................................ 108


processo E.1 ........................................................................................ 109


processo F.1 ......................................................................................... 110


processo F.2 ......................................................................................... 111

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Diferença entre organizações maduras e imaturas ................................ 35

Quadro 2 - Descrição dos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos

segundo o modelo MMGP ...................................................................... 38

Quadro 3 - Descrição das competências em gerenciamento de projetos segundo o

modelo MMGP ....................................................................................... 39

Quadro 4 - Conjunto de características fundamentais para o sucesso de processos

............................................................................................................... 49

Quadro 5 - Diretrizes de pontuação parciais para a revisão de processos, baseados

no Programa Nacional de Qualidade Baldrige ....................................... 49

Quadro 6 - Classificação proposta para abordagens de maturidade........................ 51

Quadro 7 - Detalhamento de cada capacitação organizacional ............................... 55

Quadro 8 - Fundamentos do MEG ® ........................................................................ 60

Quadro 9 - Descrição dos itens de excelência do PNQ............................................ 62

Quadro 10 Descrição dos níveis de maturidade ...................................................... 71

Quadro 11 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Objetivos72

Quadro 12 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Ações .... 73

Quadro 13 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Políticas . 73

Quadro 14 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Tático e Bloco: Melhoria

Contínua dos Processos ........................................................................ 75

Quadro 15 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Operacional e Bloco: Projetos 77

Quadro 16 Descrição dos níveis dos itens do Nível: Operacional e Bloco: Execução

dos Processos ........................................................................................ 79

Quadro 17 Portes das empresas de acordo com o critério de Martins (2014) ........ 81

Quadro 18 Processos analisados diagnosticados .................................................... 82

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Resultados da pesquisa bibliográfica em português ................................ 26

Tabela 2 - Resultados da pesquisa bibliográfica em inglês ....................................... 26

Tabela 3 - Comparação da terminologia entre processos e projetos em português .. 27

Tabela 4 - Comparação da terminologia entre processos e projetos em inglês ........ 27

Tabela 5 - Perfil dos responsáveis entrevistados nos processos (anos) ................... 83

Tabela 6 - Dimensões da qualidade utilizadas para o cálculo do Índice de Alcance de

Metas ........................................................................................................ 84

Tabela 7 - Coeficiente de Determinação (R²) dos modelos de Regressão elaborados

............................................................................................................... 112

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BPM Business Process Management

BPMM Business Process Maturity Model

CMM Capability Maturity Model

CMMI Capability Maturity Model Integration

CMM-sW Capability Maturity Model for Software

ITGI IT Gorvernance Institute

PEMM Process Enterprise Maturity Model

SEI Software Engineering Institute

TI Tecnologia da informação

TQM Total Quality Management

WCM World Class Manufacturing

DTO Diagnóstico do Trabalho Operacional

POP Procedimento Operacional Padrão

IT Instrução de Trabalho

IAM Índice de Alcance de Metas

TIDz Total de Indicadores da Dimensão z onde z = Q, C, E, M ou S

RAMz Resultados Acima da Meta da Dimensão z onde z = Q, C, E, M ou S

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 18

1.1 Justificativa ................................................................................................... 22

1.2 Objetivo......................................................................................................... 24

1.3 Metodologia .................................................................................................. 25

1.4 Estrutura do trabalho .................................................................................... 28

2 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 30

2.1 Revisão de literatura ..................................................................................... 30

2.1.1 Processos ..................................................................................................... 30

2.1.2 Modelo de Maturidade .................................................................................. 34

2.1.3 Gerenciamento de processos ou gestão de processos ................................ 44

2.1.4 Modelo de maturidade em gestão de processos .......................................... 47

2.1.5 Modelos de referência para maturidade em Business Process Management

(BPM) ........................................................................................................... 52

2.1.5.1 BPM Maturity Model ..................................................................................... 53

2.1.5.2 Process and Entreprise Maturity Model ........................................................ 55

2.1.5.3 Business Process Maturity Model ................................................................. 56

2.1.6 Modelos de excelência em gestão ou excelência em qualidade .................. 56

2.2 Metodologia de pesquisa .............................................................................. 65

2.2.1 Elaboração de um modelo estruturado ......................................................... 66

2.2.2 Elaboração de questões para avaliar cada característica ............................ 71

2.2.3 Seleção dos processos a serem diagnosticados .......................................... 81

2.2.4 Entrevistas com os responsáveis e análise das evidências.......................... 82

2.2.5 Análise dos resultados dos processos (Índice de Alcance de Metas) .......... 83

2.2.6 Consolidação dos resultados com a maturidade dos processos .................. 87

2.2.7 Conclusão das principais oportunidades de melhoria para o processo ........ 87

2.3 Resultados .................................................................................................... 88

2.3.1 Premissas para ajuste dos modelos ............................................................. 88

2.3.2 Relação entre o Índice de Alcance de Metas (IAM) e a maturidade dos

processos ..................................................................................................... 90

2.3.3 Comparação do IAM com a Maturidade dos Elementos dos Processos ...... 94

2.3.4 Comparação do IAM com a Maturidade dos Níveis dos Processos

(Estratégico, Tático e Operacional) .............................................................. 95

2.3.5 Comparação do IAM com a maturidade dos blocos do modelo (Objetivos,

Ações, Políticas, Melhoria Contínua dos Processos, Projetos e Execução

dos Processos) ............................................................................................. 97

2.3.6 Comparação do IAM com a maturidade dos elementos, níveis e blocos do

processo A.1 ............................................................................................... 101


processo A.2 ............................................................................................... 101


processo B.1 ............................................................................................... 102


processo C.1............................................................................................... 103


processo C.2............................................................................................... 104


processo D.1............................................................................................... 105


processo D.2............................................................................................... 106


processo D.3............................................................................................... 107


processo E.1 ............................................................................................... 108


processo F.1 ............................................................................................... 109


processo F.2 ............................................................................................... 110

2.4 Discussão dos resultados ........................................................................... 111

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 113

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 115

GLOSSÁRIO ........................................................................................................... 126

APÊNDICE A – Modelo de regressão entre a Maturidade e o IAM de cada dimensão

da qualidade (Qualidade, Custo, Entrega e Segurança) dos

processos ....................................................................................... 127

APÊNDICE B – Modelo de regressão entre o IAM e os elementos de maturidade dos

processos (estrutura, tecnologia, método e pessoas) .................... 128

APÊNDICE C – Modelo de regressão entre o IAM e a maturidade dos níveis dos

processos (estratégico, tático e operacional) ................................. 129

APÊNDICE D - Modelo de regressão entre o IAM e os blocos do modelo de

maturidade proposto (Objetivos, Políticas, Ações, Projetos, Melhoria

Contínua dos Processos e Execução dos Processos) ................... 130

APÊNDICE E – Resultados da avaliação por processo .......................................... 131

18

1 INTRODUÇÃO

Segundo Drucker (1999), as organizações precisam fazer da competitividade global

uma meta estratégica. E, para sobreviverem e serem bem-sucedidas, devem estar

preparadas para mudanças.

Udin, Khan e Zairi (2006) afirmaram que, atualmente no ambiente de negócios,

apenas uma maior eficiência nos custos de produção não mais representa um

atributo capaz de garantir com exclusividade as vantagens competitivas sustentáveis

frente à concorrência.

Já Santos Jr. (2012) completa o conceito afirmando que a alta competitividade no

mercado demanda das organizações uma busca constante pela excelência em

gestão, para que tenham melhores resultados, permitindo o seu crescimento

constante.

Segundo Gonçalves (2000a), as empresas são grandes coleções de processos e, na

concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades

que através de uma entrada de materiais/insumos/informações, adiciona valor e

fornece uma saída/produto a um cliente específico conforme Figura 1.

Figura 1 - Conceito de processo

Fonte: GONÇAVELS, 2000a. Nota: Adaptado pelo autor.

Para garantir a sobrevivência das empresas, é necessário que os processos

empresariais possuam grande eficiência, com o maior aproveitamento dos recursos

pessoas e estrutura envolvidas, de modo a otimizar a transformação dos produtos e,

consequentemente, ser competitiva e obter maior lucro. Para garantir essa

19

sobrevivência, Gonçalves (2000b) aponta a importância de entender como

funcionam os processos e quais são os tipos existentes, para que se possa definir

como eles devem ser gerenciados, de forma a obter o melhor desempenho.

Hammer (2007) completou esse conceito mostrando que, por meio dos processos,

as empresas podem se transformar, melhorando o seu desempenho e permitindo às

organizações adicionarem valor para seus clientes e, consequentemente,

proporcionem maiores resultados aos seus clientes. Ao reestruturar os processos

internos e os processos de interação com os clientes e fornecedores, pode-se

observar, em quase todos os tipos de empresa, independentemente do tamanho ou

segmento, uma melhoria da qualidade, custos, velocidade e rentabilidade.

Adicionalmente à esses benefícios, a NBR ISO 9001, da Associação Brasileira de

Normas Técnicas (ABNT, 2015) afirma que a aplicação da abordagem de processo

em um sistema de gestão da qualidade proporciona:

a) entendimento e consistência no atendimento aos requisitos;

b) a consideração de processos em termos de valor agregado;

c) atingir um desempenho eficaz do processo;

d) melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informação.

Para Falconi (2009), a missão de qualquer organização é satisfazer as necessidades

dos seres humanos. Estes seres humanos podem ser chamados de stakeholders ou

“partes interessadas” do negócio: clientes, colaboradores, acionistas e sociedade.

Freeman et al. (2010) definem stakeholder de forma mais ampla, como elementos

essenciais ao planejamento estratégico do negócio, compreendendo todos os

envolvidos em um processo e que podem ser de caráter temporário (projeto) ou

duradouro (negócio e processos de uma empresa). De forma semelhante, o guia

BPM (CBOK, 2013) define que Business Process Management (BPM), são pessoas

ou organizações que, de alguma maneira, têm interesse direto ou são impactadas

por alguma ação específica. Partes interessadas, em contrapartida, também

influenciam ou impactam essa ação.

Neste trabalho, o termo Stakeholder (2015) representa:

a) acionistas: proprietários, acionistas, investidores;

b) colaboradores: empregados da empresa e empregados terceirizados que

20

trabalham dentro da empresa em atividades de rotina (ex.: limpeza, TI, etc.);

c) fornecedores: fornecedores de insumos, matéria-prima, empregados

terceirizados que trabalham por projetos temporários (ex.: construção,

consultoria, etc.);

d) sociedade: sindicatos, associações empresariais, revolucionais ou

profissionais, comunidades onde a empresa tem operações, associações de

vizinhos, grupos normativos, Governos (Municipal, Estadual, Federal) ONGs,

etc.;

e) clientes: empresas, pessoas físicas clientes, etc.

Para avaliar a satisfação dos stakeholders, Falconi (2009) sugere uma métrica que

indica a eficiência da organização no cumprimento das necessidades dos

stakeholders: a métrica do desempenho financeiro da organização, conforme a

Figura 2.

Figura 2 - Modelo das principais métricas de uma organização

Fonte: FALCONI, 2009, p. 19. Nota: Dados trabalhados pelo autor.

A saúde financeira da empresa é fundamental para que ela sobreviva. Satisfeita a

métrica do desempenho financeiro, o foco deve ser direcionado para as métricas de

satisfação do cliente, colaboradores, fornecedores e sociedade. Todas as métricas

dos processos devem estar direcionadas e ligadas para a satisfação da métrica

21

financeira. Conforme Falconi (2009), a métrica financeira permite traduzir todos os

demais objetivos para uma unidade de medida única, o que possibilita compará-la e

identificar com mais clareza as prioridades da organização.

A maturidade é um conceito que demonstra a capacidade de entrega. Analisar

maturidade dos processos permite avaliar o quanto o processo é capaz de entregar

o resultado esperado dentro dos requisitos de qualidade exigidos e a um custo

otimizado e conhecido. Desta forma, a maturidade nos processos promove

mudanças e estabelece performance. Para garantir o atendimento a todas as

necessidades dos stakeholders, as empresas precisam amadurecer sua gestão no

gerenciamento dos seus processos, tornando-os mais eficientes e aproveitando

melhor todos os recursos disponibilizados. Além dos resultados tangíveis, há uma

série de fatores intangíveis que merecem ser analisados para que um processo seja

considerado maduro, como afirmam diversos autores como Humphrey (1987);

Klimko (2001); Cook-Davies et al. (2001); Kerzner (2002); Anderson e Jessen

(2003); Harrmon (2004); Bruin et al. (2005); Prado (2008); Rosemann, Bruin e Power

(2009); Santos (2009); Mettler (2009); Fitterer e Rohner (2010); Sen, Ramammurthy

e Sinha (2012); Pöppelbu e Röglinger (2011) e Cruz (2013).

A maturidade no gerenciamento de um processo está associada à capacidade que a

empresa possui para gerenciar seus processos de forma eficiente e que atenda aos

objetivos estratégicos da empresa (PAULK et al., 1993; SIQUEIRA, 2005; ITGI,

2007; BECKER; KNACKSTEDT; PÖPPELBU, 2009; MOREIRA, 2010; KURIAKOSE

et al., 2011; BRAMONT, 2012).

Adaptando o objetivo de um modelo de maturidade a um cenário de Tecnologia da

informação (TI), sugerido por Becker, Knackstedt e Pöppelbu (2009), podemos

definir nesse contexto que a melhoria contínua exige o posicionamento da empresa

em relação ao desempenho dos seus processos, alinhado qualidade de seus

produtos e serviços. Como regra geral, esse posicionamento envolve o

direcionamento dos objetivos da empresa, das necessidades dos stakeholders e do

desempenho do processo para o atendimento de todos os requisitos. Muitas vezes,

é difícil conseguir avaliar o desempenho de um processo, revelando-se uma tarefa

difícil.

22

Portanto, para avaliar a maturidade, elabora-se um modelo com o objetivo de

mensurar numericamente a capacidade da empresa gerenciar seus processos

industriais (finalísticos). Adicionalmente, com um modelo de maturidade é possível

traçar um plano de longo prazo para o alcance de uma maturidade maior, o que

poderá trazer mais benefícios e resultados aos processos.

1.1 Justificativa

Saco (2008) afirma que os esforços e iniciativas de gestão de processos vêm

crescendo ao longo do tempo, e as organizações compartilham cada vez mais a

preocupação de como avaliar o resultado de melhorias coletivas e,

consequentemente, o resultado geral de um determinado processo de ponta a

ponta. Uma resposta para esta preocupação é a avaliação da maturidade em

gerenciamento de processos. Os processos devem evoluir para atingir altos níveis

de desempenho e, um processo consolidado e com uma grande capacidade de

autogerenciamento, possui uma maior chance de sucesso para implementar as

mudanças necessárias para um melhor desempenho.

Para Moreira (2010), em todo tipo de organização existe um reconhecimento

crescente de que, embora muitos processos existam dentro da organização, eles

frequentemente possuem problemas na sua entrega ou não estão otimizados o

suficiente, ou seja, não estão adequadamente gerenciados. Desta forma, as

organizações necessitam de uma maior eficiência e eficácia na gestão de seus

processos para se manterem competitivas.

A eficiência de um sistema de indicadores de desempenho de uma empresa está na

escolha de indicadores relacionados a objetivos, preferencialmente estratégicos,

definidos conforme afirmam Rummler e Brache (1992). Segundo os autores, as

organizações sempre iniciam com uma grande quantidade de indicadores

financeiros para avaliar seu desempenho.

Consequentemente, são criados outros indicadores técnicos para possibilitar o

melhor entendimento de um problema referente aos indicadores financeiros. Ao

serem criados outros indicadores isolados em cada processo, resulta num conjunto

23

de indicadores desalinhados e, portanto, dificultando o gerenciamento da

organização e do desempenho dos processos. Um modelo de maturidade visa

também diagnosticar esse desalinhamento, de forma a contribuir com a organização

para o alinhamento dos processos à estratégia organizacional.

Como as operações são baseadas em processos como um conjunto de atividades

inter-relacionadas, segundo Werkema (1996a), analisar e padronizar essas

operações é fundamental, pois reduz-se assim a variação dos processos. A redução

dessa variação busca melhorar o atendimento às necessidades dos stakeholders do

processo. Conhecendo melhor essas necessidades dos stakeholders

(principalmente do cliente), facilita as provocações para alcançar inovações e

melhorias que foram exploradas no estudo de Marshall Junior et al. (2015). Este

autor mostra que o entendimento e domínio do processo, aliada à uma disciplina de

tratamento das anomalias, podem levar à previsibilidade dos resultados,

possibilitando a estas organizações uma posição diferenciada no mercado.

A proposta desta dissertação no desenvolvimento de um modelo de maturidade no

gerenciamento de processos surgiu a partir da necessidade de possuir um modelo

simples de avaliação de processos que esteja alinhado aos resultados dos mesmos,

de forma a possibilitar a avaliação dos meios corretos (modelos de gerenciamento)

que sejam suficientes para dar os resultados dos processos (fins, eficácia). A partir

disso, seguem os seguintes questionamentos recorrentes:

a) “Como está o meu processo?”

b) “Em relação aos outros conhecidos, como está meu gerenciamento?”

c) “Quais são os itens que tenho que melhorar?”

d) “Por que ainda não estou bom?”

e) “Em empresas do meu setor, eu estou melhor ou pior?”

f) “Qual é o grau de maturidade do meu processo?”

g) “Qual é o grau de maturidade em gerenciamento de processos”?

h) “O que a maturidade no gerenciamento do meu processo pode me ajudar?”

Os fundamentos da excelência em gestão consideram a orientação por processos

como melhoria nos processos (SANTOS JR., 2012). Porém, algumas características

para que as organizações assegurem o grau de amadurecimento em processos não

24

estão incluídos, de forma explícita, no modelo de excelência em gestão.

1.2 Objetivo

O objetivo dessa dissertação é desenvolver um modelo de maturidade no

gerenciamento dos processos que possibilite avaliar como estão os níveis

operacionais, tático e estratégico dos processos dentro das organizações através da

análise de itens básicos para o sucesso do gerenciamento. O resultado dessa

avaliação deve apoiar as ações estratégicas que orientam o gerenciamento destes

processos, no sentido de aumentar o gerenciamento e desempenho dos processos.

Além do aproveitamento individual dos processos (rotinas dos processos), é

necessário que a interconexão entre eles seja otimizada (estratégias dos processos)

para que não haja perdas nas interfaces, desperdiçando os esforços individuais dos

processos.

Os resultados do modelo de maturidade foram comparados com os resultados dos

processos, demonstrando uma correlação entre maturidade e resultados.

Considerando o contexto apresentados, foram propostos alguns questionamentos e

explorados neste trabalho:

a) Qual é o nível de maturidade em Gestão de Processos nos processos

analisados?

b) Qual a relação do nível de maturidade dos processos com os resultados dos

mesmos?

Esta dissertação avaliou a maturidade de processos individuais e isolados das

empresas, comparando-os e sugerindo trabalhos futuros. Foram realizadas:

a) Aplicação de análise piloto e propostas de melhorias adicionais;

b) Avaliação de processos industriais que fabricam produtos tangíveis;

c) Elaboração de uma proposta de modelo que irá associar a maturidade do

processo industrial ao seu resultado;

Este trabalho não se destinou a abordar:

a) avaliação de toda organização ou dos processos suporte e/ou administrativos;

25

b) construção de um modelo de análise de desempenho dos processos para

avaliação de resultados em todas as dimensões da qualidade (Q, C, E, M, S);

c) modelo aplicável para processos de serviços;

d) Avaliação das interfaces dos processos.

1.3 Metodologia

Silva e Menezes (2001) classificam a pesquisa conforme:

a) natureza: básica e aplicada;

b) abordagem: quantitativa e qualitativa;

c) objetivos: exploratória, descritiva e explicativa;

d) procedimentos técnicos.

Conforme o conceito apresentado, este trabalho pode ser considerado:

a) natureza: aplicada;

b) abordagem: quantitativa e qualitativa:

a abordagem é quantitativa quando são analisados os resultados dos

processos e os resultados do modelo de maturidade. E é qualitativa quando

são avaliadas as evidências e identificado do nível de maturidade dentro de

cada pergunta apresentada;

c) objetivos: exploratória e descritiva:

em um item do modelo faz-se uma pesquisa descritiva. Na análise dos

resultados e a relação com os assuntos estudados, o estudo é exploratório;

d) procedimentos técnicos:

pode ser considerada uma pesquisa bibliográfica, construção de protótipo (um

dos objetivos propostos é o desenvolvimento de um modelo, a partir de um

referencial teórico existente, que pode ser replicado em qualquer processo

industrial) e pesquisa-ação, que é definida por Thiollent (2002) como um tipo

de pesquisa social com base empírica, proposta e realizada para a resolução

de um problema coletivo e no qual os pesquisadores estão envolvidos de

modo cooperativo e participativo.

Segundo Bracarense (2012), as amostragens não probabilísticas servem para

sondagens sem propósitos inferenciais. Oliveira (2001) afirma que uma amostragem

26

não probabilística por conveniência ocorre quando o pesquisador seleciona

membros da população mais acessíveis e a amostra por julgamento é utilizada

quando o pesquisador usa o seu julgamento para selecionar os membros da

população, que são boas fontes de informação precisa. Desta forma, foi realizada

uma amostragem não probabilística por julgamento por meio de um levantamento

com profissionais experientes que atuam em empresas de grande porte no país e,

com consultores também com grande experiência em trabalhos de melhoria e

otimização de processos.

Uma pesquisa na internet por artigos relacionados ao assunto foi feita, com o

objetivo de entender a repercussão atual do tema dessa dissertação. Elaborando

uma busca no Scholar Google e EBSCO em 18 de março de 2016, foram

identificados os seguintes resultados (em número de ocorrências) conforme as

Tabelas 1 e 2.

Tabela 1 - Resultados da pesquisa bibliográfica em português

Termo (expressão exata) Scholar Google Ebsco

Gerenciamento de Processos 4.720 6

Gestão de Processos 10.300 17

Modelo de Maturidade em Gestão de Processos

3 0

Maturidade em Gestão de Processos

32 0

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

Tabela 2 - Resultados da pesquisa bibliográfica em inglês

Termo (expressão exata) Scholar Google Ebsco

Process Management 388.000 2.883

Processes management 17.700 450

Maturity Model Process Management

23 0

Maturity Process Management 40 0

Business Process Management 120.000 906

Business Process Management Maturity Model

341 0


27

A partir da pesquisa, foi realizada uma comparação dos resultados com a

terminologia processos em português e em inglês (TABELAS 3 e 4).

Tabela 3 - Comparação da terminologia entre processos e projetos em português

Scholar Google Ebsco

Termo Processos Projetos Processos Projetos

Gerenciamento de _____ 4.720 13.100 6 96

Gestão de _____ 10.300 16.000 17 147

Modelo de Maturidade em Gerenciamento (ou Gestão) de ____

3 190 0 190

Maturidade em Gerenciamento (ou Gestão)de _____

32 513 0 6


Tabela 4 - Comparação da terminologia entre processos e projetos em inglês

Scholar Google Ebsco

Termo Process Project Process Project

_____ Management 388.000 1.190.000

2.883 10.152

Processes management 17.700 450

Maturity Model ______ Management 23 168 0 0

Maturity _____ Management 40 472 0 1

Business Process Management 120.000 – 906 –

Business Process Management Maturity Model

341 – 0 –

Project management Maturity Model – 532.000 – 13


Pode-se observar que o conceito de maturidade está mais disseminado e

consolidado para a área de gestão de projetos do que para a gestão de processos.

Assim, percebe-se que há oportunidades para o desenvolvimento do conceito de

maturidade aplicado à gestão de processos.

Gil (2010) relata que a categoria da pesquisa exploratória desenvolve:

a) levantamento bibliográfico;

b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema

pesquisado e;

c) análise de exemplos que estimulem a compreensão.

28

A partir do referencial teórico levantado e das opiniões dos profissionais, foi

elaborada uma proposta de questionário para avaliação da maturidade dos

processos.

Definiu-se que o estudo de múltiplos casos modelo seria aplicado em onze

processos industriais distintos de sete empresas, escolhidas de acordo com a

possibilidade da obtenção das respostas e dos resultados dos processos.

O modelo utilizado foi semelhante ao de Santos (2012) conforme pode ser ilustrado

na Figura 3.

Figura 3 - Método de pesquisa utilizado

Fonte: SANTOS, 2012. Nota: Dados trabalhados pelo autor.

1.4 Estrutura do trabalho

Esta dissertação encontra-se dividida em capítulos, descritos a seguir.

O Capítulo 1 compreende a introdução, os objetivos do trabalho (o que não foi

escopo desse trabalho), a motivação e a justificativa para a sua realização, bem

como a metodologia e estruturação deste trabalho de pesquisa.

No Capítulo 2, seção 2.1, são apresentadas as definições de processos e a

conceituação de vários autores sobre o tema. São apresentados os modelos de

29

Maturidade, independente da área e forma de construção de modelos conhecidos do

mercado. É abordado também o conceito de Gerenciamento de Processos, bem

como os Modelos de Maturidade específicos para a gestão de processos. Há um

detalhamento dos modelos de maturidade em BPM e ainda uma abordagem dos

modelos de excelência na qualidade.

Na seção 2.2, é apresentada a principal contribuição desta dissertação, com o

modelo proposto para a coleta e análise da maturidade dos processos e dos seus

respectivos resultados. É apresentado também como são feitas as análises dos

resultados e em quais processos o modelo foi aplicado.

A seguir, na seção 2.3 são apresentados resultados dos estudos de caso para o

modelo proposto, com base em pesquisa realizada por meio de questionários

direcionados aos gestores de processos e as respectivas análises de desempenho

dos principais indicadores, formando o IAM (Índice de Alcance de Metas). Os

resultados obtidos são apresentados e discutidos para analisar o desempenho deste

modelo.

No Capítulo 3 são apresentadas as considerações finais deste trabalho, ressaltando

as principais contribuições desta pesquisa de mestrado, suas limitações e as

decorrentes possibilidades para o desenvolvimento de trabalhos futuros.

30

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Revisão de literatura

Para escolher a literatura adequada foi realizada uma revisão bibliográfica sobre os

seguintes temas:

a) processos;

b) modelo de maturidade;

c) gerenciamento de processos ou gestão de processos;

d) modelo de maturidade em gestão por processos;

e) modelos de excelência em gestão ou excelência em qualidade.

2.1.1 Processos

Um conceito inicial sobre processos típicos de uma organização de padrão industrial

foi elaborador por Porter (1985), onde são apresentados os processos primários na

cadeia de valor: logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e

vendas, e serviços pós-venda (FIGURA 4). A cadeia de valor de Porter foca em

processos de manufatura em uma visão "de dentro para fora" (inside out) da

organização.

Figura 4 - Modelo de uma cadeia de valor

Fonte: PORTER, 1985.

Com o conceito semelhante, Harrington (1991) afirma que, às vezes, é interessante

31

separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais

processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da

empresa e os de apoio aos processos produtivos.

Davenport (1993), Davenport e Beers (1994) e Hammer (2001) iniciam o conceito

que processos de negócio podem ser definidos como um grupo de atividades

estruturadas e mensuradas com resultados específicos para um cliente ou mercado

em particular, ou seja, a maneira com que a organização realiza o seu trabalho,

constituindo um conjunto de atividades interligadas, as quais são executadas a partir

de inputs, a fim de atingir um objetivo específico do mercado ou cliente – outputs.

Processo é uma sequência de atividades pré-definidas executadas com a finalidade

de alcançar um pré-determinado tipo ou conjunto de saídas (TALWAR, 1993) e de

forma semelhante. Armistead (1995) afirmam que processo se refere à conversão de

entradas em saídas (produtos e serviços). Conceito que o próprio Armistead e

Machin, (1997) completaram afirmando que processos empresariais podem ser

definidos como uma série de atividades sequenciadas e interligadas, que

ultrapassam os limites funcionais e que possuem entradas e saídas bem definidas.

Processo de negócio é uma sequência coerente de atividades com a proposta de

entregar um produto ou serviço segundo Scheer (1998). A saída e os resultados dos

processos de negócio são um produto ou serviço de valor consumido por um cliente

interno ou externo. Esse conceito foi abordado de forma semelhante por Grover e

Kettinger (2000), Smith e Fingar (2003) e Paim et al. (2009), que definiram um

processo de negócio como um grupo de atividades logicamente conectadas e

recorrentemente executadas, que recebem entradas e geram saídas específicas,

com o objetivo de atender às necessidades de recursos, informações, e produtos de

seus clientes e as restrições impostas por outros stakeholders, sejam eles internos

ou externos à organização

Já Garvin (1998) classificou os processos em três níveis:

a) processos de negócios: refletem a atuação da empresa e possuem como

suporte outros processos internos, entregando o produto ou serviço que é

recebido por um cliente externo;

32

b) processos organizacionais: são focados na organização e suportam a

estrutura dos vários subsistemas organizacionais, em busca de melhor

desempenho de forma a garantir o funcionamento dos processos de negócio;

c) processos gerenciais: são focados no nível tático e nas relações de

desempenho entre os processos. Responsáveis pela análise, gestão e ajustes

do desempenho dos processos de negócios.

Melão e Pidd (2000) contribuíram acrescentando que um processo empresarial pode

também ser definido como um conjunto de subsistemas envolvendo pessoas,

tarefas, tecnologia, estrutura, dentre outros, que possam interagir uns como outros

em relacionamentos dentro das organizações ou fora delas, buscando atingir seus

objetivos. Segundo os autores, os subsistemas podem ser vistos como um sistema e

esses podem ser desdobrados num nível de detalhes maior.

Processo é o ambiente onde os recursos e competências da empresa são ativados,

a fim de criar uma competência organizacional com capacidade de preencher suas

lacunas e, desta forma, gerar uma vantagem competitiva sustentável segundo

Beretta (2002).

De uma forma bem mais abrangente, Santos (2003) definiu processo organizacional

como: “processo organizacional é a forma pela qual uma organização interage com o

ambiente”.

Já o CBOK (2013) define processo como uma agregação de atividades e

comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais

resultados. Os processos são compostos por atividades inter-relacionadas que

solucionam uma questão específica. Essas atividades são governadas por regras de

negócio e vistas no contexto de seu relacionamento com outras atividades para

fornecer uma visão de sequência e fluxo. Contrário aos conceitos anteriores, nessa

abordagem não existe “cliente interno” pois o processo é de ponta a ponta.

De acordo com este conceito, os processos podem ser divididos em três tipos:

a) processo primário: é o processo de ponta a ponta que agrega valor

diretamente para o cliente. Somente aquelas atividades que influenciam e

33

impactam imediatamente a experiência do consumo são partes do processo

primário. Nesse modelo outside in, os processos primários seriam engajar

clientes, fazer negócio, satisfazer expectativas de cliente, e prestar serviços a

clientes;

b) processo de suporte: são processos de suporte a processos primários e

suporte a outros processos de suporte. A diferença principal entre os

processos primários e os de suporte é que processos de suporte entregam

valor para outros processos e não diretamente para os clientes. O fato de

processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes não

significa que não sejam importantes, estratégicos e fundamentais para a

organização. Ex.: o processo de produção é um processo suporte, pois não

está ligado à experiência do cliente;

c) processo de gerenciamento: tem o propósito para medir, monitorar, controlar

atividades e administrar o presente e o futuro do negócio. Processos de

gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam valor

diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a

organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.

Ex.: processo de realizar o controle de qualidade, processos de elaboração de

planejamento estratégico, etc.

Na visão da NBR ISO 9001 (ABNT, 2015), entender e gerenciar os processos inter–

relacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da empresa

em atingir seus resultados pretendidos. Essa abordagem possibilita a organização a

controlar as interfaces entre processos (FIGURA 5), de forma que o desempenho

global da organização possa ser elevado.

Desta forma, o conceito de Porter (1985), ajustado por Grover e Kettinger (2000);

Smith e Fingar (2003) e Paim et al. (2009) ainda é muito aplicado em indústrias e os

conceitos do CBOK (2013) e Garvin (1998) são muito utilizados em serviços.

34

Figura 5 - Representação esquemática dos elementos de um processo individual

Fonte: ABNT, 2015, p. 9.

2.1.2 Modelo de Maturidade

Humphrey (1987) definiu, no final da década de 80, um modelo de maturidade

através de um Questionário de Maturidade. Este modelo foi desenvolvido pela

Software Engineering Institute (SEI), como resposta a uma solicitação do

Departamento de Defesa dos Estados Unidos sobre um método que possibilitasse a

avaliação de seus fornecedores de software. Este modelo evoluiu e deu origem ao

modelo Capability Maturity Model for Software (CMM-SW), publicado pelo SEI em

1993. Nesse mesmo ano, Paulk et al. (1993) definiram maturidade como processo

específico para, explicitamente, definir, gerir, medir e controlar o crescimento

evolucionário de uma entidade.

Klimko (2001) descreve que um dos benefícios de um Modelo de Maturidade é poder

utilizá–lo como uma base para comparação entre processos semelhantes ou

evolução de um mesmo processo. Dessa forma, é possível distinguir empresas com

mais ou menos maturidade não apenas através dos resultados dos indicadores que

utilizam, mas também pelo tipo de indicador de desempenho que utilizam.

Usualmente, organizações maduras medem diferentes indicadores de desempenho

em relação às empresas com menor maturidade conforme estudo de Cook-Daves

(2001).

35

Para Kerzner (2002), a maturidade é representada por sistemas e processos

desenvolvidos que tem como característica a repetibilidade, aumentando a

probabilidade de sucesso. Mesmo que não seja uma garantia dos resultados, o autor

afirma que a principal característica é a alta probabilidade de sucesso. É um

conceito desenvolvido para gerenciamento de projetos, mas, trazendo para o

gerenciamento de processos, é facilmente adaptável o conceito, pois o conceito de

processo já possui a repetibilidade por natureza e o sucesso do processo são os

resultados dos seus indicadores.

Num contexto de organização, Anderson e Jessen (2003) definem maturidade como

um estado no qual uma organização está perfeitamente capaz de atingir os objetivos

que se propõe. Harrmon (2004) afirma que as organizações maduras fazem coisas

sistematicamente, enquanto as organizações imaturas só conseguem atingir seus

resultados através de grandes esforços de indivíduos, usando abordagens que eles

criam espontaneamente. Organizações maduras têm seus processos

documentados, e dados do passado são utilizados para prever o que acontecerá

quando for empreendido um esforço semelhante no futuro.

Siqueira (2005) definiu Maturidade como: extensão em que o processo é

explicitamente definido, gerenciado, medido, controlado e eficaz. O autor faz uma

comparação entre as organizações maduras e as imaturas, conforme Quadro 1.

Quadro 1 - Diferença entre organizações maduras e imaturas

Organizações Maduras Organizações Imaturas

Fazem as coisas de modo sistemático

Atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente e eficiente.

Têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar suas atividades.

Dados são sistematicamente coletados e usados para analisar, controlar, prever e planejar seu desempenho.

Atingem seus resultados graças aos esforços heróicos de indivíduos usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente.

Criam objetivos mas, com muita freqüência, perdem seus objetivos por largas margens de erros.

Em muitos casos, a qualidade não é a desejada e os prazos e custos podem ser muito maiores do que os planejados.

Não pensam em termos de processos e seus métodos variam conforme as circunstâncias e as pessoas que executam as tarefas.

Seus resultados são imprevisíveis e inconsistentes.

Fonte: SIQUEIRA, 2005. Nota: Dados trabalhados pelo autor.

36

No contexto de TI, Bruin et al. (2005) definem que modelos de maturidade são

ferramentas úteis para abordar e responder dúvidas sobre o que precisa ser medido,

como deve ser medido e o que pode ser comparado, a fim de avaliar como é a

situação de uma empresa e atribuir–lhe uma qualidade específica ou grau de

maturidade no gerenciamento do TI.

A noção de maturidade tem sido proposta por diversas abordagens como forma de

avaliar "o estado de completude, perfeito, ou pronto" ou a "plenitude ou perfeição do

seu crescimento ou desenvolvimento", conforme afirmam Rosemann, Bruin e Power

(2009).

O IT Gorvernance Institute (ITGI, 2007) elaborou o modelo de maturidade

denominado CobiT e, ao utilizar níveis de maturidade para medir os processos, é

possível identificar:

a) onde a empresa se encontra hoje, ou o seu estágio atual de performance;

b) comparar com o mercado, através do estágio atual de performance do

mesmo;

c) onde a empresa quer estar, ou a meta que a empresa quer atingir;

d) o caminho para crescer entre o “onde estou” e “como será”.

O manual do CobiT 4.1 (ITGI, 2007) demonstra a importância para a organização em

poder saber “onde estou” e para “onde vou”. A vantagem da abordagem de um

modelo de maturidade facilita aos gerentes se posicionarem em uma escala,

(FIGURA 6), e avaliar o que é necessário para o aprimoramento do seu

desempenho, se necessário. No mesmo sentido, Amaral e Araújo (2008) reforçam

esse conceito evidenciando que o estado de perfeição poder ser atingido de várias

formas, ou seja, priorizando de acordo com a sua necessidade o melhor caminho

para alcançar níveis maiores de maturidade.

Este mesmo conceito da Figura 6 será aplicado neste trabalho, porém no contexto

do gerenciamento de processos.

37

Figura 6 - Representação gráfica dos modelos de maturidade do CobiT

Fonte: ALMEIDA, 2015, p .48.

Prado (2008, p. 20) define maturidade como:

[...] um mecanismo capaz de quantificar numericamente a capacidade de gerenciar projetos com sucesso. Por outro lado, espera-se também de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que ele seja capaz de auxiliar no estabelecimento de um plano de crescimento para a organização.

Prado (2008) ainda afirma que há uma relação entre a maturidade no gerenciamento

e o percentual de sucesso dos projetos (FIGURA 7).

Figura 7 - Valores de maturidade e de sucesso para a situação ideal

Fonte: PRADO, 2008, p. 21.

Este modelo de Prado (2008) é distribuído em cinco níveis de maturidade e

38

considera sete dimensões organizacionais (FIGURA 8).

Figura 8 - Modelo MMGP de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Fonte: PRADO, 2014.

Os cinco níveis de maturidade podem ser descritos conforme o Quadro 2.

Quadro 2 - Descrição dos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos

segundo o modelo MMGP

Nível Descrição

Inicial Projetos executados na base da intuição, boa vontade ou esforço individual. Geralmente não é feito o planejamento e o controle é inexistente.

Conhecido

A empresa treinou alguns funcionários e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Existe esforço isolado de aplicação de métodos na organização. A padronização é fraca e pouco utilizada.

Padronizado

Existem procedimentos padronizados de gerenciamento de projetos que são amplamente praticados. Uma metodologia está disponível, praticada e parte dela está informatizada.

Gerenciado

Processos consolidados e anomalias sanadas. A análise de causas de desvios dos projetos é realizada e as contramedidas propostas são aplicadas com sucesso. Existe um ciclo de melhoria continua. A estrutura organizacional está preparada para projetos. Os projetos são alinhados com o planejamento estratégico

Otimizado

Os processos de planejamento e execução foram otimizados resultando na melhoria da performance. Projetos otimizados com base na vasta experiência, conhecimento e atitudes pessoais. O nível de sucesso é próximo de 100% e a organização assume desafios de alto risco.

Fonte: PRADO, 2008. Nota: Dados trabalhados pelo autor.

39

Em relação às competências, Prado (2008) faz as seguintes definições conforme o

Quadro 3.

Quadro 3 - Descrição das competências em gerenciamento de projetos segundo o

modelo MMGP

Competência Descrição

Gerenciamento de Projeto

Conhecimento de Gerenciamento de Projetos

Técnica e contextual

Conhecimento técnico do projeto e o contexto que está inserido

Metodologia Metodologia que garanta a aplicação dos métodos, técnicas e ferramentas

Informatização Informatização da metodologia adotada

Comportamental Pessoas motivadas, e harmonia no relacionamento humano entre os envolvidos nos projetos

Estrutura Organizacional

Adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e minimizar os conflitos

Alinhamento Estratégico

Os projetos devem estar alinhados ao planejamento estratégico da empresa

Fonte: PRADO, 2008. Nota: Dados trabalhados pelo autor.

Estas competências criam a Plataforma de Gerenciamento de Projetos proposta pelo

autor, conforme Figura 9.

Figura 9 - Plataforma de gerenciamento de projetos

Fonte: PRADO, 2014, p. 11.

40

Falconi (2009) adota um modelo semelhante, com uma alteração: no lugar da

maturidade no eixo x do gráfico, mede o Diagnóstico do gerenciamento da rotina e

no lugar do percentual de sucesso, medo o nível de alcance de metas (FIGURA 10).

Figura 10 - Modelo de Avaliação Final de um setor organizacional quanto ao seu

desenvolvimento organizacional

Fonte: FALCONI, 2009, p.108.

O Diagnóstico do gerenciamento da rotina (eixo x da Figura 10) é avaliado nos

seguintes elementos apresentados na Figura 11.

41

Figura 11 – Atividades avaliadas num Diagnóstico do Gerenciamento

da Rotina

Fonte: FALCONI, 2009, p.107.

Segundo Becker, Knackstedt e Pöppelbu (2009), Modelos de Maturidade se referem

ao processo de desenvolvimento de uma entidade ou classe de objetos,

normalmente organizações ou processos. Kuriakose et al. (2011) completa esse

conceito, afirmando que modelos de maturidade descrevem o desenvolvimento de

uma entidade ao longo do tempo.

42

Existe a premissa de que as entidades ou classes de objetos que aplicam os

modelos de maturidade se desenvolvem em um caminho previsível, estruturado e

desdobrado em estágios sequenciais – níveis de maturidade – analisados mediante

a presença de certas características e requisitos (BECKER et al, 2009) e que

Bramont (2012) completou afirmando que, dessa forma, quanto mais alto o nível de

maturidade de um determinando processo ou organização, mais desenvolvido

estaria no domínio avaliado.

A gestão por nível de maturidade vem se destacando entre os modelos e técnicas

de gestão das organizações utilizados, com o intuito de obter performance superior

Santos (2009) e, no mesmo sentido (METTLER, 2009) relaciona maturidade com o

progresso evolutivo na demonstração de uma capacidade especifica ou na evolução

de um determinado objetivo, desde um estado inicial até um estado final desejável.

Fitterer e Rohner (2010) sugerem que a maturidade está associada a um critério de

avaliação ou o estado que permite se posicionar diante de um modelo completo,

perfeito ou pronto. Neste mesmo ano, Moreira (2010) sustenta que os níveis de

maturidade de uma organização fornecem um caminho para conhecer o

desempenho da organização em relação aos processos que ela executa. Estudos

realizados por vários institutos internacionais têm demonstrado que as organizações

que aplicam esforços na gestão de seus processos, alcançam resultados melhores

em relação aos concorrentes do mesmo segmento.

Moreira (2010) ainda afirma que outro método de avaliação da maturidade das

organizações é a verificação do nível de aplicação dos modelos de excelência na

gestão associados aos prêmios da qualidade. A maioria deles tem, como base, os

fundamentos da excelência, dentre os quais está a abordagem por processos que,

segundo Ribeiro (2004), os prêmios da qualidade sejam eles internacionais,

nacionais, ou regionais, embora possuam características individuais, de um modo

geral, apresentam alguns objetivos comuns, os quais destacam-se:

a) estimular o potencial, a valorização, a melhoria da qualidade da gestão e

competitividade das organizações;

b) fornecer um modelo para auxiliar as organizações a realizarem uma auto

avaliação, com vistas ao aperfeiçoamento contínuo;

43

c) divulgar práticas de gestão bem-sucedidas e reconhecer, publicamente,

organizações que se destacam pela excelência em seu desempenho.

Maturidade é um conceito ao qual está implícito um progresso desde um estado

inicial até um estado final mais avançado, ou seja, níveis de maturidade mais

elevados conforme Sen, Ramammurthy e Sinha (2012) e, de acordo com Pöppelbu e

Röglinger (2011), a decisão sobre o propósito de um modelo de maturidade norteia

os princípios adotados para elaborá–lo, onde é possível citar três:

a) descritivo: o modelo é usado, basicamente, para identificar a situação atual da

entidade avaliada;

b) prescritivo: além de identificar o atual nível de maturidade, modelos

prescritivos permitem que a organização avaliada identifique níveis de

maturidade desejados e recomendam ações a serem adotadas;

c) comparativo: referem-se a modelos que permitam comparação entre

empresas e unidades de negócio. Para isso, necessitam de uma expressiva e

divulgada base histórica de resultados.

Este conceito é utilizado no âmbito de maturidade organizacional o qual será

adaptado para a maturidade de processos.

O propósito de um modelo de maturidade é apresentar formas de medição e/ou

identificação de onde uma organização ou departamento se encontra no estado de

desenvolvimento e utilização de uma determinada ciência, processo ou metodologia

(CRUZ, 2013).

Quanto maior a complexidade do sistema produtivo, maior a necessidade de gerir o

processo de forma eficiente (PAIM et al., 2009). Portanto, um modelo de maturidade

deve conseguir atender aos seguintes benefícios:

a) uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho através do uso

dos modelos de processo, para a construção de uma visão homogênea dos

seus objetivos;

b) melhorias do fluxo de informações a partir da sua identificação nos modelos e,

consequentemente, do aumento do potencial prescritivo da solução de

automação do mesmo;

44

c) padronização dos processos, em função da definição de um referencial de

conformidade;

d) melhoria da gestão organizacional, a partir do melhor conhecimento dos

processos associados a outros eixos importantes de coordenação do

trabalho, como, por exemplo, indicadores de desempenho, projeto

organizacional, sistemas de informação, competências, entre outros;

e) aumento da compreensão teórica e prática sobre a instituição, ampliando as

possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltadas ao desenvolvimento e

aprimoramento dos mesmos;

f) redução de tempo e custos dos processos, com enfoque econômico–

financeiro;

g) aumento da produtividade dos trabalhadores; redução de defeitos; entre

outros.

2.1.3 Gerenciamento de processos ou gestão de processos

Segundo Harrington (1993), a gestão por processo introduz uma visão sistêmica do

trabalho e mostra a interdependência existente entre fornecedores, executores e

clientes, como parte de uma cadeia de atividades destinada a gerar resultados

organizacionais. Consequentemente, um grande conhecimento e uma boa gestão

dos processos contribui para a previsibilidade de resultados, o que serve como base

para a implementação de inovações e de melhorias, e trata a gestão por processos

como um método sistemático para auxiliar uma organização a fazer importantes

avanços na maneira de operar seus processos empresariais.

Já para Rummler e Brache (1992), o gerenciamento de processos é um conjunto de

técnicas para garantir que processos–chave sejam monitorados e melhorados

continuamente. Segundo os autores, este gerenciamento institucionalizado nas

organizações não é apenas um conjunto de processos certificados, tratando-se de

uma cultura com as seguintes características:

a) aperfeiçoamento contínuo, em vez de resolver problemas esporádicos;

b) orientação dos novos empregados para a visão horizontal;

c) as necessidades dos clientes internos e externos direcionam o

estabelecimento de objetivos e a tomada de decisão;

45

d) os gerentes funcionais fazem rotineiramente perguntas e recebem respostas

sobre os processos intra e interfuncionais para os quais seus departamentos

contribuem.

Fries (1995) e Elzinga et al. (1995) definem gerenciamento de processos como um

conceito que combina elementos de mudança e adaptação de cultura

organizacional, Reengenharia de Processos, benchmarking e melhoria contínua de

processos. Combinando esses elementos, Zairi (1995) propõe um modelo para

Gerenciamento de Processos com uma abordagem estruturada para análise,

melhoria, controle e gestão de processos. De acordo o autor, essa combinação

permite tanto a melhoria contínua dos processos (Kaizen) segundo uma lógica

evolucionária de pequenas alterações e mudanças, quanto a mudança radical ou

revolucionária das estruturas e processos (Kaikaku).

As vantagens ao utilizar a gestão por processo são descritas por Vernadat (1996),

como:

a) uniformização do entendimento da forma de trabalho, gerando integração;

b) análise e melhoria do fluxo de informações;

c) explicitação do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o

knowhow organizacional;

d) realização de análises organizacionais e de indicadores (processos,

financeiros e outros);

e) realização de simulações, apoiando tomada de decisões na gestão da

organização.

Essas vantagens foram abordadas também por Paim (2009), afirmando que uma

das vantagens da Gestão de Processos é entender bem o processo e reduzir o

tempo entre a identificação de um problema de desempenho e a implementação de

soluções necessárias. A gestão de processos contribui para superar as limitações de

modelos funcionais de organização do trabalho.

Hammer (1997) enfatiza que "a essência do gerenciamento de um negócio é o

gerenciamento de seus processos: garantindo que seu desempenho esteja de

acordo com seu potencial, procurando oportunidades de aperfeiçoá–los e traduzindo

46

tais oportunidades em realidade."

Tratar a gestão por processo como uma estrutura gerencial orientada a processos,

em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores

enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu

sistema de trabalho em alcançar melhores resultados, foi feito por DeToro e McCabe

(1997). De uma forma mais direta, Lee e Dale (1998) definem o gerenciamento de

processos como uma abordagem focada no cliente para, sistematicamente,

gerenciar, medir e melhorar todos os processos, por meio de trabalho em equipe

interfuncional e capacitação, motivação e integração da força de trabalho. Ou seja,

além de uma ferramenta ou técnica para alcançar melhoria, trata-se de uma forma

para disseminar a consciência de toda a organização no foco de melhoria dos

processos.

Para Simpson et al. (1999), o gerenciamento de processos se baseia no trabalho em

equipe de forma interfuncional, com a respectiva difusão, compreensão e aceitação

do paradigma de estruturação horizontal baseada nos processos por todos os

elementos da organização. Segundo Muller (2003), busca a melhoria contínua dos

processos empresariais centrais, os quais devem ser acompanhados e comparados

com as práticas correntes do mercado em questão. Conceito que foi complementado

por Sordi (2008), afirmando que, com a gestão por processos, além dos processos

críticos de sucesso em si, toda a estrutura organizacional da empresa, organização

do trabalho, gestão de pessoas, cultura e valores, entre outras características da

empresa, são direcionados e integrados para a satisfação do cliente final.

Conhecer o processo, saber suas limitações e atuar, preferencialmente, de forma

preventiva, são itens básicos que consistem o gerenciamento do processo (SLACK,

2013). Após o entendimento do processo, é preciso exercer o controle, ou seja,

verificar se os resultados esperados estão realmente sendo atingidos. Portanto, o

gerenciamento do processo é o controle por meio de indicadores específicos, os

quais devem buscar dados de alimentação em fontes confiáveis e, principalmente,

refletir as necessidades da empresa.

De uma forma mais pragmática, o CBOK (2013) define a gestão por processos, ou

47

BPM, como uma abordagem que busca identificar, desenhar, executar, medir,

controlar e monitorar os processos de negócios, com o objetivo de atingir os

resultados das organizações que buscam a excelência no gerenciamento dos

processos. Isso implica em um ciclo contínuo de uma abordagem de gerenciamento

que se interligam num ciclo de feedback sem fim para assegurar que os objetivos

dos processos estejam sendo alcançados, conforme a Figura 11.

Figura 12 - Ciclo de vida BPM típico para processos contextualizada no ciclo

PDCA

Fonte: CBOK, 2013, p. 52-53. Nota: Dados trabalhados pelo autor.

2.1.4 Modelo de maturidade em gestão de processos

Gonçalves (2000), Hammer (2007), Rosemann et al. (2009) e Păunescu e Acatrinei

(2012) afirmam que existem vários estágios evolutivos em que uma organização

pode se encontrar, no que tange à orientação por processos.

48

O modelo de maturidade de processos é um referencial usado para (SIQUEIRA,

2005):

a) avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos;

b) localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade e de

redução de custos;

c) planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos

empresariais.

Do trabalho de Hammer (1990) com um grupo de grandes empresas, nasceu o

Process Enterprise Maturity Model (PEMM), descrito por Power (2007) como uma

nova estrutura que ajuda o executivo a entender, analisar e formular iniciativas de

transformação fundamentadas em processos. Hammer (2007) isolou dois conjuntos

de características que são fundamentais para o excepcional desempenho as

empresas (QUADRO 4):

a) primeiro grupo: viabilizadores de processos que afetam processos isolados e

determinam em que medida um processo pode correr bem. São

interdependentes – na ausência de uma, as demais serão ineficazes;

b) segundo grupo: capacidades organizacionais que permitem a criação de um

ambiente de apoio que suportam a execução dos processos.

Na pesquisa de Saco (2008), havia entre 100 e 200 modelos de maturidade.

Organizações avançadas que utilizam há alguns anos modelos de gestão de

processos ou de melhoria de processos, utilizam um ou mais modelos para

avaliação da maturidade (QUADRO 5). Os modelos servem para avaliar o status ou

saúde atual do processo e como um diagnóstico para propor novas iniciativas de

melhoria.

49

Quadro 4 - Conjunto de características fundamentais para o sucesso de processos

Conjunto 1: variáveis capacitadoras Conjunto 2: variáveis facilitadoras

Concepção capacidade de design dos

processos; Patrocínio

alta administração com foco e apoiando projetos de desenho /criação de processos;

Competência capacidade de pessoas em operar o processo;

Cultura

foco na geração de valor para o cliente, valorização do trabalho em equipe, vontade de mudança, delegação de responsabilidades;

Coordenação

capacidade de ter um “dono” do processo para supervisionar a implementação do processo;

Infraestrutura

adequação e alinhamento dos recursos tecnológicos e organizacionais para atender às necessidades do processo;

Domínio técnico

conhecimento em metodologias e ferramentas para desenho de processos;

Métricas

capacidade de definir indicadores de desempenho mensuráveis e reais.

Governança mecanismos para gestão de projetos complexos.

Fonte: HAMMER, 2007. Nota: Dados trabalhados pelo autor.

Quadro 5 - Diretrizes de pontuação parciais para a revisão de processos, baseados

no Programa Nacional de Qualidade Baldrige

Nível Abordagem Desenvolvimento Resultados

Primitivo (0%)

Nenhuma abordagem sistemática

Sem documentação Péssimos resultados ou sem medição de resultados

Inicial (10–20%)

Abordagem sistemática limitada, transição de processo reativo para uma melhoria orientada

Grandes oportunidades de implementação; poucas unidades usam práticas de melhoria

São alcançados os resultados apenas das áreas mais importantes; estágios iniciais de desenvolvimento e obtenção de informações comparativas

Em desenvol–vimento (30–40%)

Abordagem eficaz e sistemática está instalada; ênfase na prevenção; melhorias aleatórias são feitas

Existem algumas grandes lacunas no desenvolvimento; requisitos menores não tratados; muitas unidades de trabalho em estágios iniciais de desenvolvimento

São alcançados os resultados apenas das áreas mais importantes; estágios iniciais de desenvolvimento e obtenção de informações comparativas

50

Nível Abordagem Desenvolvimento Resultados

Competitivo (50–60%)

Abordagem sistemática está totalmente desenvolvido e implementada; sistema de prevenção e melhoria baseada em fatos e dados está incorporada na avaliação do processo

Não há grandes lacunas no desenvolvimento; algumas áreas de trabalho ainda estão em desenvolvimento

Algumas áreas apresentam boa performance e possuem resultados próximos a benchmarks.

Superior (70–80%)

Sistema de melhoria responde imediatamente às necessidades de negócios atuais e em andamento; alguns ajustes de inovação são evidentes

Não há grandes lacunas na implementação com muitas unidades de trabalho em desenvolvimento avançado; requisitos gerais são abordados e praticados

Os resultados são alcançados na maioria das áreas de importância; excelente desempenho é demonstrado; surgem algumas áreas de liderança.

Classe Mundial (90–100%)

Preventivo, um sistema integrado de qualidade baseado em fatos e dados está implementado; muitos processos inovadores são evidentes.

Abordagem está totalmente implantada; todos os requisitos são abordados e praticados

Excelentes tendências e excelente resultados são alcançados e mantidos na maioria das áreas em relação às comparações e benchmarks; excelente liderança

Fonte: SACO, 2008.

Ao melhorar a maturidade organizacional, percebe-se uma melhor estruturação dos

Processos, que passam a ter condições de oferecer serviços mais avançados para

áreas de negócio conforme apresentado por Röglinger (2012). Consequentemente,

a organização evolui no sentido de demonstrar reais aumentos de performance com

o avanço da maturidade, como aumento da excelência operacional, maior

visibilidade para tomada de decisão e fortalecimento da inovação.

Os modelos de maturidade em Gestão por Processos (GP) foram desenvolvidos

para diagnosticar o estágio evolutivo de uma organização no processo de adoção, e

guiar esforços no sentido de alcançar a adoção plena da GP (MORENO, 2013).

Esses modelos são utilizados como ferramentas de melhoria, descrevendo o

processo em níveis de evolução de forma a diagnosticar o estágio atual do processo,

bem como orientar o esforço de melhoria. Para mostrar isso, Nascimento e Oliveira

(2013) elaboraram um quadro resumindo os modelos de maturidade abordados para

a gestão da qualidade (QUADRO 6).

51

Quadro 6 - Classificação proposta para abordagens de maturidade

Classe Abordagens Descrição sucinta Autores

Modelos de Maturidade

- Aferidor de Maturidade de Gestão da Qualidade de Crosby;

- Maturidade em melhoria contínuade Bressant, Caffyn e Gallagher;

- Universidade Erasmus (Holanda);

- Modelo de controle de Montgomery;

- CMM–CapabilityMaturityModel;

- Human Factors Integration Capability MaturityModel;

- SCPM3 (Supply Chain Process Management MaturityModel);

- OPM3(Organizational Project Management MaturityModel);

- PMMM (Project Management Maturity Model);

- MMGP (Modelode Maturidade em Gerenciamento de Projetos).

Utilizam o conceito de nível de maturidade. Embora os modelos se diferenciem em vários aspectos, todos eles são compostos de: - A definição do número de

níveis para atingir a maturidade;

- Um nome para cadanível; - Um resumo das

características e uma indicação do que a organização deve focarem cada em cadanível;

– Um método paradeterminar o posicionamento da organização dentro do modelo.

A maioria dos modelos apresenta uma escala de maturidade que vai de 3 a 6 níveis e se diferenciam pelo método utilizado para apuração do resultado dos níveis de maturidade, dimensões avaliadas e conteúdo de cadanível.

- Bressant, Caffyn e Gallagher(2001)

- Carnegie–MellonUniversity (2000).

- Crosby(1979) - Curtis,Hefley, &

Miller(1995). - Earthy,Bowler,

Forster& Taylor (1999);

- Garrett&Rendon, (2005);

- Lockamy&Mccormack(2004).

- McCormacket al.(2008);

- Montgomery (1996)

- Oliveira(2009); - Paulk (1994e

1999); – PMI(2003); - SEI(2000);

Premiações Nacionais de Qualidade

- Prêmio Deming (Japão); - Prêmio Malcolm

BaldrigeNationalQualityAward (EstadosUnidos);

- Prêmio Nacionalda Qualidade (PNQ – Brasil);

- European Foundation Quality Management (EFQ –ComunidadeEuropéia)

- German National Quality Award (German Society for Quality –Alemanha)

Baseadas em critérios e fundamentos que avaliam uma determinada organização e referenciar a excelência em gestão. Estabelecem parâmetros que avaliam a excelência: – Liderança, pessoas, política e estratégia, parcerias e recursos, processos, recursos humanos, análise de informações, foco no mercado e no cliente, resultados para pessoas, para clientes, para a sociedade e para o negócio.

- Bemowski (1996); – Best(1997); – Brown(1997); – EFQM(2006). – FNQ(2011); –Schneider (2005);

Normas

- ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade(2010);

- JIS Q 9005 – Quality ManagementSystem

- – guidelines for sustainablegrowth (2005);

Estas normas fornecem orientações às organizações para o alcance do sucesso sustentado por meio de uma abordagem da gestão da qualidade – uma evolução do modelo prescrito pela ISO 9001 – são aplicáveis a qualquer organização, independentemente do tamanho, tipo e atividade.

– ABNT(2010) – JIS(2005) - Moura(2009)

Fonte: NASCIMENTO; OLIVEIRA (2013), p. 31.

52

2.1.5 Modelos de referência para maturidade em Business Process Management

(BPM)

De acordo com o CBOK (2013), o BPM é um conceito que une gestão de negócios e

tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações,

por meio da melhoria dos processos de negócio. Confirmando esse conceito, Brocke

(2013) mostra que a utilização do BPM está se tornando cada vez mais comum

devido à sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde

foi implementado.

As ferramentas utilizadas nos sistemas de gestão de processos do negócio

(sistemas BPM) avaliam o andamento dos processos de uma forma rápida e barata,

possibilitando aos gestores informações para analisar e alterar processos baseados

em fatos e dados não apenas por intuição. Dessa forma, Sousa (2008) completa que

o BPM é uma união entre as teorias de gestão e TI, promovendo a gestão dos

processos, facilitando a descoberta, projeto, execução, controle, monitoramento e

análise dos processos através de metodologia e tecnologias que possam se adaptar

às situações de mudança. O BPM utiliza alguns conceitos já utilizados na

administração, como reengenharia e qualidade total e de tecnologias como Sistemas

Integrados de gestão (ERP) e workflow.

O BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realização dos objetivos

de uma organização através da melhoria da gestão e do controle dos seus

processos de negócio essenciais (JESTON; NELIS, 2006). Estes mesmos autores

caracterizam os modelos de maturidade como um meio de avaliação e comparação

para melhoria, de modo a gerar informações para incremento de capacidade e

competência de uma específica área dentro de uma empresa.

O Elo Group (2015) afirma que não há atualmente um modelo de referência que

esteja consagrado como única melhor prática para avaliação de maturidade de uma

organização em BPM. A maior parte dos modelos de maturidade existentes no

mercado tem como base o Capability Maturity Model (CMM), desenvolvido pela

Carnegie Mellon University, durante a década de 90, para avaliar a maturidade do

processo de desenvolvimento de software. O CMM foi o precursor desse conceito,

https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o

https://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia_da_informa%C3%A7%C3%A3o

https://pt.wikipedia.org/wiki/Processo_de_neg%C3%B3cio

53

ao sugerir que o aumento de maturidade em um processo específico significa uma

maior previsibilidade e qualidade dos resultados obtidos. Este mesmo autor adaptou

os conceitos de BPM do CBOK (2013) e construiu uma estrutura que orienta a

análise da maturidade das organizações na gestão por processos (FIGURA 13).

Figura 13 - Ciclo de vida BPM típico para processos contextualizada no ciclo PDCA

Fonte: ELO GROUP, 2015.

Alguns modelos surgiram com uma proposta não só de avaliar a maturidade de um

processo específico, mas de toda uma empresa na adoção da gestão por processos.

Atualmente, os três modelos mais consagrados de avaliação da maturidade em BPM

são os descritos a seguir.

2.1.5.1 BPM Maturity Model

O BPM Maturity Model, proposto por Rosemann e Bruin (2005), é baseado em

fatores considerados críticos para o sucesso da adoção de BPM. Sua premissa é

54

que, com uma maior maturidade em cada um desses fatores, uma organização terá

maior sucesso em suas iniciativas de BPM.

Os seis fatores propostos por Rosemann e Bruin (2005) são: alinhamento

estratégico; governança; métodos; tecnologia da informação; cultura; e pessoas.

Para cada um desses fatores foram definidas áreas de capacitação a serem

avaliadas na análise de maturidade. Os autores destacam que não é relevante se

questionar sobre ‘se’ uma organização deve adotar o conceito de BPM, mas sim

‘quanto’ esforço e atenção o BPM requer. Com isso, concluem que o nível ótimo de

maturidade para uma organização, em um dado momento, nem sempre é o nível

mais elevado. É preciso considerar o estágio atual da organização e entender suas

limitações e gaps em relação a um estágio futuro desejado. A Figura 14 mostra os

fatores e áreas de capacitação propostos no modelo.

Figura 14 - Representação gráfica do modelo de maturidade “BPM Maturity Model”

Fonte: ROSEMANN; BRUIN, 2004, p. 4.

No modelo de maturidade em BPM, a partir de um conjunto de questões acerca das

áreas de capacitação do modelo, são possíveis o diagnóstico desse estágio atual de

cada organização e a determinação dos fatores críticos a serem aprimorados para a

evolução na adoção de BPM.

55

2.1.5.2 Process and Entreprise Maturity Model

Elaborado por Hammer (2007) e publicado na Harvard Business Review, o modelo

PEMM é um framework que se propõe a avaliar a maturidade de organizações e de

seus processos através do posicionamento de suas características em níveis de

maturidade.

Esse modelo foi baseado em extensas pesquisas realizadas em grandes e

pequenas empresas onde foram identificadas as características necessárias às

organizações e aos seus processos para que destes se consiga obter o seu máximo

desempenho. As características da empresa foram denominadas de capacitações

organizacionais, cuja maturidade sinaliza o quanto a liderança, a cultura, o

conhecimento e a governança na empresa suportam à visão e a gestão por

processos (QUADRO 7).

Quadro 7 - Detalhamento de cada capacitação organizacional

1. Liderança

Conscientização

Alinhamento com BPM

Conduta

Estilo de liderança

2. Cultura

Trabalho em equipe

Foco no cliente

Responsabilidades

Postura frente à mudança

3. Conhecimento Pessoas

Metodologias

4. Governança

Modelo de processos organizacional

Direitos de decisão

Integração das iniciativas

Fonte: HAMMER, 2007.

Para cada item da capacitação organizacional do Quadro 7, o PEMM realiza uma

avaliação com uma escala de quatro níveis de maturidade, permitindo uma rápida

avaliação do nível de maturidade atual da gestão de processos de uma organização

através de um assessment com os responsáveis por BPM.

56

2.1.5.3 Business Process Maturity Model

O Business Process Maturity Model (BPMM) tem como objetivo guiar programas

organizacionais de melhoria de processos (OMG, 2008). O BPMM apresenta cinco

níveis de maturidade adaptados do modelo CMM: Inicial, Gerenciado, Padronizado,

Previsível e Inovador (FIGURA15).

Figura15 - Business Process Maturity Model

Fonte: OMG, 2009.

A vantagem do BPMM é buscar expandir a abrangência original do CMM,

originalmente restrito ao desenvolvimento de software, e, com isso, possibilitar a

aplicação a todos os processos de negócio e suporte de uma organização.

De forma similar ao PEMM, o BPMM contém trinta itens de processo a serem

avaliados apresentando práticas que direcionam o aumento da maturidade de

processos específicos e seus produtos e serviços, assim como práticas que

direcionam a melhoria organizacional e sua evolução na gestão por processos, de

tal forma que se mostra um modelo bem completo para avaliações de maturidade.

2.1.6 Modelos de excelência em gestão ou excelência em qualidade

Ghinato (1995) afirma que um dos modelos mais disseminados na qualidade é o

Sistema Toyota de Produção, que está estruturado sobre a base da "completa

57

eliminação das perdas", através do Controle da Qualidade Zero Defeitos, e com o

Just in time e automação, atuando como seus dois pilares de sustentação que foi

resumido por Ohno (1997) na Figura 16. Nesse contexto, a excelência em qualidade

do processo tem dois princípios básicos: eliminação de desperdícios e fabricação

com qualidade. Eliminação de desperdícios é reduzir ao mínimo as atividades que

não agregam valor ao produto, e Qualidade visa a produção com zero defeitos.

Esses dois princípios sustentados com o envolvimento dos colaboradores conforme

Maximiano (2012).

Figura 16 - Sistema Toyota de Produção

Fonte: OHNO, 1997.

A NBR ISO 9001 (ABNT, 1994) considera a estrutura organizacional, os

procedimentos, processos e recursos necessários para a implementação da gestão

da qualidade. Medeiros (1999), baseado neste padrão, constrói um modelo para

diagnosticar os Sistemas de qualidade das empresas baseado em três fatores:

responsabilidade da Administração, Recursos humanos e materiais, e a estrutura do

próprio sistema. Na proposta desta dissertação, esses conceitos serão considerados

na elaboração da maturidade do gerenciamento dos processos industriais. O modelo

desenvolvido pela autora pode servir como uma ferramenta para auxiliar na correção

das disfunções e na melhoria contínua de todos os elementos que compõem um

Sistema de Qualidade.

58

O conceito de Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM),

envolve três aspectos principais, conforme Smith (2007):

a) abordagem sistemática dos processos: ênfase na melhoria contínua,

utilizando ferramentas qualitativas e quantitativas, além de métodos

estatísticos para avaliação dos dados para verificação da melhoria dos

processos;

b) envolvimento de todos na empresa: desde a alta diretoria até cada um dos

funcionários responsáveis pela execução dos processos, que passaram a ter

maior autonomia, para que tivessem a iniciativa de melhorarem os processos

com os quais estavam envolvidos;

c) cliente é o principal beneficiário dos processos: mudar a ênfase de aspectos

internos para resultados externos dos produtos e serviços entregues ao

cliente (visão de fora para dentro).

O conceito de TQM evoluiu para o conceito de World Class Manufacturing (WCM)

(SCHONBERGER, 2008). O WCM visa desenvolver o Sistema Operativo da

organização com o envolvimento de todas as pessoas em todos os níveis da

organização, através da aplicação com rigor das ferramentas e instrumentos, e

difusão e padronização dos resultados alcançados. O WCM é composto de dez

pilares, e requer um processo longo para sua implantação. A empresa deve passar

por um processo de transformação muito além de certificações ISSO e projetos Seis

Sigma. Deve haver muita criatividade para que consiga chegar aos patamares de

uma empresa padrão WCM (CARDOSO, 2000).

O WCM é organizado em dez pilares (FIGURA 17):

1) segurança no trabalho: eliminar acidentes;

2) desdobramento dos custos: identificar problemas que aumentam os custos;

3) melhoria Focada: utilizar métodos específicos (PDCA, DMAIC, LeanSix

Sigma, etc.) para redução dos custos;

4) atividades autônomas: atividades autônomas ou auto–gestão da operação,

capaz de identificar e resolver problemas de forma autônoma. (Ex.: TPM –

Manutenção autônoma, 5S, etc.);

5) manutenção profissional: quebra zero de máquinas ou disponibilidade de

100% dos processos;

59

6) controle da qualidade: utilização do CEP (controle estatístico do Processo),

Projetos Six Sigma, visando o Zero defeito e o TQC (Total Quality Control);

7) logística: utilização de uma logística baseada nos princípios do Picking, JIT

Kan Ban, com o comprometimento de satisfazer plenamente seus clientes;

8) gestão antecipada: lançamento de produtos prevendo a fabricação adequada.

Utiliza princípios do QFD, FMEA de Produto e FMEA de Processo.

9) desenvolvimento de pessoas: criar uma cultura de resultados por meio da

disciplina e da melhoria no desenvolvimento e formação das pessoas.

10) meio ambiente: atividades desenvolvidas num ambiente de trabalho agradável

a todos sem agredir os recursos naturais adjacentes ao processo. Aplicação

dos conceitos de P+LS (Produção mais limpa e sustentável).

Figura 17 - Pilares do WCM

Fonte: SCHONBERGER, 2008.

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2010) construiu o Modelo de Excelência

em Gestão (MEG) que possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão,

pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. Esse modelo é

sustentado em treze fundamentos de excelência, que expressam conceitos

reconhecidos internacionalmente, e se traduzem em práticas ou fatores de

desempenho, encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam

60

constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais (QUADRO 8).

Este modelo permite às organizações adequarem suas práticas de gestão aos

conceitos de uma empresa classe mundial.

Quadro 8 - Fundamentos do MEG ® (Continua)

# Fundamento Descrição

1. Pensamento sistêmico

compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.

2. Atuação em rede desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.

3. Aprendizado organizacional

busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.

4. Inovação

promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

5. Agilidade flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.

6. Liderança transformadora

atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.

7. Olhar para o futuro

projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.

8.

Conhecimento sobre clientes e mercados

interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável.

9. Responsabilidade social

dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.

10.

Valorização das pessoas e da cultura

criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.

11. Decisões fundamentadas

deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.

61

# Fundamento Descrição

12. Orientação por processos

busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.

13. Geração de valor

alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades das partes interessadas.

Fonte: FNQ, 2010. Nota: Dados trabalhados pelo autor.

O Modelo é baseado em oito critérios (FIGURA 18).

Figura 18 - Visão sistêmica da gestão organizacional

Fonte: FNQ, 2010.

Cada um desses critérios são avaliados de acordo com os itens apresentados no

Quadro 9.

62

Quadro 9 - Descrição dos itens de excelência do PNQ

Critério Itens

Liderança

1.1 Sistema de liderança

1.2 Cultura de excelência

1.3 Análise do desempenho e da organização

Estratégia e

Planos

2.1 Formulação das estratégias

2.2 Implementação das estratégias

Clientes 3.1 Imagem e conhecimento do mercado

3.2 Relacionamento com os clientes

Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental

4.2 Ética e desenvolvimento social

Informações e

Conhecimento

5.1 Informações da organização

5.2 Informações comparativas

5.3 Ativos intangíveis

Pessoas

6.1 Sistemas de trabalho

6.2 Capacitação e desenvolvimento

6.3 Qualidade de vida

Processos

7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio

7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores

7.3 Processos econômicos–financeiros

Resultados

8.1 Resultados econômicos–financeiros

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado

8.3 Resultados relativos à sociedade

8.4 Resultados relativos às pessoas

8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de

apoio

8.6 Resultados relativos aos fornecedores

Fonte: FNQ, 2010.

Critérios semelhantes são propostos pelos Critérios do Prêmio Malcolm Baldrige

National Quality Award (CARVALHO, 2005), que é o prêmio nacional da qualidade

americano e foi estabelecido em 1987, cujo objetivo principal é melhorar a

competitividade das empresas americanas, por meio da conscientização para a

qualidade por meio de resultados de excelência. Moreno (2008) fez uma

63

comparação entre os modelos PNQ e Malcom Baldrige. Os critérios de pontuação

são apresentados na Figura 19.

Figura 19 - Critérios e pontuação dos modelos PNQ e Malcolm Baldrige

Fonte: MORENO, 2008.

Para a implantação e certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade eficiente

utilizando esses conceitos, a NBR ISO 9001 (ABNT, 2015) apresenta todos os

requisitos necessários. De acordo com Georges (2016), em 25 anos desde a

primeira publicação, a norma ISO 9001 tornou-se referência na gestão da qualidade

e símbolo notório que atesta o comprometimento da organização detentora do

certificado perante a satisfação de seus clientes e para com a melhoria contínua. Os

princípios apresentados pela NBR ISO 9001 (ABNT, 2015) são:

a) foco no cliente;

64

b) liderança;

c) engajamento das pessoas;

d) abordagem de processo;

e) melhoria;

f) tomada de decisão baseada em evidência;

g) gestão de relacionamento.

Georges (2016) utiliza os conceitos de BPM descritos no item 2.1.4 deste trabalho e

os consolida em quatro dimensões para compor uma visão única e sistêmica no

Sistema de Gestão da Qualidade. Estas dimensões de modelagem são:

a) dimensão da medição, análise e melhoria do processo;

b) dimensão do controle de documentos;

c) dimensão da sequência e interação dos processos de negócio;

d) dimensão da responsabilidade, autoridade, competência e qualificação.

Georges (2016) desdobra a 3ª dimensão em duas e propõe uma arquitetura de

referência para Sistemas de Gestão conforme a Figura20.

Figura 20 - Visões que compõem arquitetura de referência

BPQuality

Fonte: GEORGES, 2016.

Esta arquitetura compõe o modelo de processo de negócio, através de blocos

construtores específicos usados na elaboração dos diagramas de fluxo e na

organização da sequência e interação entre os diversos processos de negócios que

fazem parte do Sistema de Gestão da Qualidade.

65

2.2 Metodologia de pesquisa

Foi realizada uma análise e avaliação de 43 itens referentes às boas práticas no

gerenciamento de processos das empresas. Para cada pergunta existem seis

possíveis enquadramentos, variando de zero (inexistência) a cinco (excelência).

Modelos semelhantes foram apresentados nas Figuras 6, 8 e Quadro 2 deste

trabalho, e o modelo atual é apresentado no Quadro 10. Ao final, os resultados

foram consolidados (sem peso distinto entre os tópicos), calculando-se uma média e

definindo a nota final do nível de maturidade na gestão de processos industriais.

Para apresentação dos resultados de maturidade, os mesmos foram apresentados

junto com o Índice de Alcance de Metas do processo (FIGURA 9) deste trabalho.

Desta forma, foi possível diagnosticar o processo através dos fins (resultados) e

meios (práticas de gestão de processos). Os itens avaliados permitiram uma análise

detalhada do que é necessário implementar para que os processos tenham uma

maior maturidade e, consequentemente, melhores resultados.

Para levantamento dos dados foi elaborado um questionário estruturado de forma a

obter as informações específicas do processo, conforme recomenda Malhotra

(2011). Desta forma, serve para alinhar os objetivos da pesquisa à compreensão dos

respondente, para conseguirmos extrair as informações necessárias (MCDANIEL;

GATES, 2005).

Para que o diagnóstico possuísse uma consistência maior sobre o que ocorre na

realidade do processo, foram solicitadas algumas evidências para que

substanciassem e garantissem a real maturidade do processo no item avaliado.

Para realizar a avaliação, foram realizadas sete etapas (FIGURA 21). Nas seções

seguintes deste capítulo serão detalhados os passos de cada etapa.

66

Figura 21 - Etapas para aplicação do modelo


2.2.1 Elaboração de um modelo estruturado

O início da elaboração do modelo levou em conta os quatro elementos básicos de

um processo: Estrutura, Tecnologia, Pessoas e Metodologias (FIGURA 22).

Figura 22 - Elementos básicos de um processo


67

Cada elemento desse modelo significa:

a) estrutura organizacional: representa a forma de coordenação e divisão do

trabalho, envolvendo responsabilidade, autoridade, decisão e comunicação;

b) pessoas: representa as competências, habilidades e comportamento

necessárias à equipe, bem como seu quantitativo;

c) tecnologia: representa a visão da Tecnologia como viabilizadora das

MUDANÇAS em cada um dos elementos anteriores e da integração entre

eles. Pode ser a Tecnologia de Informação (TI), a tecnologia da automação

dos processos, bem como as tecnologias de gestão;

d) método de trabalho: representa o sequenciamento de tarefas e o inter–

relacionamento entre elas, identificando oportunidades.

Estes 4 elementos citados são, basicamente os pilares de qualquer processo. Num

contexto organizacional descrito por Falconi (2009), sugere que todos os

componentes de um Sistema de Gestão de uma empresa devem ser interligados, de

forma que o único fim é produzir resultados conforme a figura 22. Dessa forma,

deve-se estabelecer os resultados prioritários e, em função disso, descobrir os meios

prioritários a serem trabalhados para alcançar os resultados desejados (metas).

Portanto, para a construção do modelo proposto neste trabalho, foi utilizada a

mesma estrutura do sistema de gestão composta por itens de maturidade

necessários para que um processo produza resultado. Esses itens foram

classificados de acordo com os elementos básicos de um processo (FIGURA 21).

Contemplando o exposto nas Figuras 12 e 22, podemos resumir que, as

organizações devem possuir, basicamente, a estrutura da figura 23 para a

implementação das suas estratégias.

68

Figura 23 – Sistema de Gestão de uma Empresa

Fonte: FALCONI, 2009, p. 30.

Figura 24 – Estrutura de uma organização

Fonte: Elaborado pelo autor

Estratégia

Projetos Processos

69

Neste trabalho, o modelo irá avaliar estes 3 itens apresentados na figura 23 focados

no gerenciamento do processo. Ou seja, a Estratégia definida para o processo deve

estar alinhada com o gerenciamento da rotina do processo e o projeto do processo

(visão de curto e longo prazo).

Esta mesma estrutura da figura 23 pode ser utilizada para o contexto de uma

organização, onde a Estratégia significa a estratégia de longo, médio e curto prazo

da organização que se desdobra em processos e projetos da organização. E, para a

organização conseguir implementar as suas estratégias, o gerenciamento dos

processos e o gerenciamento dos seus projetos devem garantir o sucesso dos

mesmos, através do alcance das suas metas (processos) e objetivos (projetos).

O modelo proposto na Figura 24 possui estrutura semelhante ao da Figura 22 com

itens específicos de avaliação dos processos. Diversos itens, principalmente nos

blocos “Melhoria Contínua dos Processos” e “Execução dos Processos” possuem

semelhança com o modelo proposto por Falconi (2009) na Figura 11. Uma nítida

diferença é que o modelo da Figura 11 é muito focado nesses dois blocos e no

gerenciamento da rotina e o modelo proposto avaliou além desses itens, outros

elementos envolvendo o gerenciamento dos processos conforme explorado no

referencial teórico desse trabalho.

O modelo proposto é apresentado na Figura 25.

70

Figura 25 - Modelo de maturidade proposto


71

Para avaliar cada item do modelo, foram elaborados os critérios para a escala de

maturidade adaptado de modelos já existentes como CMMi (SEI, 2006), Prado-MMGP

(PRADO, 2014), Kerzner-PMMM (KERZNER, 2002), CobiT (ITGI, 2007). Os critérios

utilizada foram os seguintes:

Quadro 10 - Descrição dos níveis de maturidade

Nível Classificação Descrição do Nível

0 Inexistente A prática ainda não foi abordada no gerenciamento do processo.

1 Inicial Já houve alguma aplicação da prática de forma isolada na organização. A padronização é fraca e pouco utilizada.

2 Conhecido Algumas iniciativas ocorrem com maior frequência, o tema é de conhecimento dos gestores e está sendo desenvolvido pela empresa.

3 Definido / Padronizado

O tema está totalmente desenvolvido, padronizado e disseminado entre as áreas com algumas lacunas no seu completo desenvolvimento.

4 Gerenciado O tema já acontece de forma consolidada há algum tempo e está totalmente desenvolvido, padronizado e disseminado entre as áreas

5 Otimizado

Ocorre de forma estruturada e consolidada de forma integrada às interfaces e o processo pode ser considerado um benchmark

mundial no tema. Abordagem está totalmente implantada; todos os requisitos são abordados e praticados.


2.2.2 Elaboração de questões para avaliar cada característica

Para cada item analisado, foi elaborada uma questão e pontuada de acordo com as

evidências apresentadas pelos gestores. O questionário foi dividido em:

a) nível: corresponde ao nível da organização, que foi dividido em estratégico,

tático e operacional;

b) bloco: corresponde aos blocos de um sistema de gestão e foi dividido em:

ações, objetivos, políticas, projetos, melhoria contínua dos processos e

execução dos processos;

c) elemento: corresponde aos quatro elementos citados no tópico 2.2.1 deste

trabalho que foi dividido em estrutura, método, pessoas e tecnologia;

d) item: corresponde a cada item, com relação ao que foi avaliado, que é

detalhado a seguir nos quadros 11, 12, 13, 14, 15 e 16.

72

O Quadro 11 detalha os itens dos objetivos estratégicos do processo que devem partir

da alta administração da empresa e deve ser gerenciado pelo dono do processo que:

a) tem a autoridade de alterar o projeto dos processos (automatizar etapas,

adquirir melhorias, etc...);

b) responde pelos indicadores de resultado (desempenho) dos processos;

c) responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da

organização, estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos

envolvidos;

d) o processo interfuncional surge quando o Dono tem autoridade sobre todos os

recursos: sobre alguns, o dono ele terá autoridade hierárquica, sobre outros

autoridade funcional (delegada pela cúpula da empresa em assuntos relativos

ao processo).

Quadro 11 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Objetivos

Elemento Item Descrição

Estrutura Metas

Estratégicas

As metas do processo são definidas a partir de um

alinhamento à formulação estratégica, utilizam práticas de

benchmark externos e teóricos para a definição das

metas.

Pessoas Responsáveis

O processo possui um Dono e Gestor que tem toda a

responsabilidade dos resultados (fins) e autoridade no

processo (meios) de forma a garantir o investimento

(financeiro, intelectual, gestão) necessário para garantir

as metas.

Estrutura

Limites /

Restrições do

Processo

Os processos estão claramente definidos onde inicia e

termina delimitando o processo entre fornecedores com

suas respectivas obrigações nos insumos e suporte e os

produtos entregues pelo processo com suas respectivas

entregas para todos os stakeholders.

Pessoas Stakeholders do

processo

O processo possui um mapeamento de todos os

stakeholders e suas respectivas necessidades com

indicadores e metas definidas e gerenciadas.


No Quadro 12 é detalhado o único item do nível estratégico que reflete as ações de

longo prazo do projeto dos processos, ou seja, o projeto de longo prazo para o

processo.

73

Quadro 12 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Ações


Estrutura Projeto do

processo (longo prazo)

O processo possui um projeto de inovação alinhado à estratégia da empresa onde o "As is" está sempre

atualizado e há uma equipe constantemente analisando (simulação, inovação, congressos, visitas) formas de melhorar o processo para a criação de um "To be" com melhor desempenho ou novas funcionalidades.


O Quadro 13 detalha os itens das políticas corporativas do processo que estão

ligadas no nível estratégico e devem ser cumpridas por todos na organização (ex.:

políticas de segurança, políticas de remuneração variável). As políticas são

normalmente corporativas, com abrangência para toda a empresa (todos os

processos). Podem existir políticas específicas por processo de acordo com a

demanda e a particularidade de cada situação, por exemplo, de regulação,

fornecimento ou qualidade dos produtos do processo.

Quadro 13 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Estratégico e Bloco: Políticas

(Continua)


Pessoas Segurança

Há uma política atualizada de segurança definida e

acompanhada sistematicamente com indicadores de

controle e indicadores preventivos. Existe um forte

acompanhamento dos indicadores de segurança e uma

adoção das melhores práticas do mercado

acompanhadas do cumprimento de toda a legislação das

Normas Regulamentadoras – NRs, relativas à segurança

e medicina do trabalho.

Estrutura Manutenção

Existe uma política atualizada de manutenção definida

de forma a otimizar a utilização dos Ativos utilizando

uma avaliação econômica comparativa dos benefícios

resultantes das diversas opções possíveis de

manutenção a serem aplicadas conforme a estratégia de

manutenção de cada equipamento.

Estrutura Estoque de

Produto Acabado

Existe uma política atualizada de gerenciamento de

estoques dos Produtos Acabados alinhada à estratégia

da empresa, uma gestão dessa política através de

indicadores (acompanhada pelos donos e gestores dos

processos) e utilizam ferramentas de otimização e

análises de riscos para a definição das curvas ideais de

estocagem alinhadas com o processo.

74


Método Riscos

Existe uma política atualizada para a gestão dos riscos

(segurança, dados, tecnologia, mercado fornecedor ou

consumidor) e a mesma é constantemente gerida

através de indicadores e acompanhada pelos donos e

gestores dos processos.

Estrutura

Estoque de

Materiais /

Insumos (Cadeia

de Suprimentos)

Existe uma política atualizada de gerenciamento de

estoques dos insumos e materiais de toda a Cadeia de

Suprimentos alinhada à estratégia da empresa, uma

gestão dessa política através de indicadores

(acompanhada pelos donos e gestores dos processos) e

utilizam ferramentas de otimização e análises de riscos

para a definição das curvas ideais de estocagem

alinhadas com o processo.

Pessoas Reconhecimento

Existe um modelo de Remuneração Variável que

incorpora alcance de metas individuais e coletivas. O

número de metas é adequado para garantir priorização e

foco (máximo 7 metas por gestor), possuem métricas

claras e são focadas nos fins. Possuem política de

cálculo e pagamento definida de acordo com o negócio,

momento e cenário da empresa e incentivam o alcance

de resultados sustentáveis. Podem existir metas

atreladas a projetos.

Método Gestão da

regulação

Existe uma sistemática de gestão dos órgãos

reguladores do processo e todos os procedimentos da

empresa estão atualizados de forma a atender toda a

regulação necessária (Política de Segurança, Qualidade,

Órgãos ou instituições reguladoras, etc.)

Pessoas Capacitação e

Desenvolvimento

Existe uma política definida, clara e comunicada para

todos os colaboradores para a Capacitação e

Desenvolvimento dos mesmos. Essa política é aplicada

e gerenciada em todos os níveis com critérios claros e

definidos de forma a garantir a melhoria contínua dos

processos.


O Quadro 14 detalha os itens do nível tático e corresponde aos itens do bloco de

melhoria contínua dos processos que corresponde àqueles itens que estão sob a

responsabilidade do nível tático do processo, ou seja, os gestores dos processos que:

a) gerencia a rotina dos processos (negocia metas de melhoria, monitora o

desempenho dos processos, responsável por manter os documentos dos

processos atualizados);

b) pessoa designada pelo dono do processo para implementação e melhoria

75

contínua do processo, desdobrando as metas em indicadores de desempenho

e propondo ações de melhoria suficientes para o atendimento às metas

estratégicas da empresa;

c) responde pelos indicadores de desempenho do processo e define quais são os

principais indicadores do processo que devem ser gerenciados pela

supervisão. Gerencia o status das ações de melhoria e tratamento das

anomalias, status dos treinamentos e DTOs.

Quadro 14 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Tático e Bloco: Melhoria

Contínua dos Processos

(Continua)


Estrutura

Desdobramento

/ Alinhamento

das metas

Os indicadores de desempenho técnico dos

processos possuem metas ligadas diretamente à

estratégia da empresa de forma a proporcionar uma

relação de causa–efeito direta entre o desempenho e

os resultados financeiros. As metas definidas

possuem análise e estão alinhadas à execução das

ações (escalonamento) de forma a garantir as metas

estratégicas da empresa.

Estrutura

Desempenho

do Indicadores

dos processos

Há uma gestão de todos os indicadores abordando

as 5 dimensões da qualidade, desdobrados até a

operação. Possuem uma sistemática de análises

diferenciadas (estatísticas) para a tomada de

decisões e análises de desempenho fundamentadas

e evidenciadas de forma ampla (correlações) e não

somente análises isoladas de desempenho do

indicador.

Pessoas Conhecimento

técnico

O processo possui pessoas habilitadas, com

capacidade de análise diferenciada (Há o

conhecimento técnico compatível com o desafio das

metas), alocadas nos problemas prioritários (Green

Belts, Black Belts, especialistas). Quando

necessário, há o investimento no conhecimento

técnico. Há a participação de pessoas que conhecem

o processo gerador do problema na identificação das

causas (conhecimento tácito e explícito) – causas

evidenciadas e até a causa raiz.

76


Método

Gestão da

Eficiência

(OEE)

Existe uma gestão constante das entregas do

processo relacionadas ao OEE (Disponibilidade,

Performance (ritmo) e Qualidade). Essa gestão e

metas definem a capacidade do processo e estão

correlacionadas com o desempenho necessário para

o atendimento aos indicadores. O OEE está

implementado em todas as máquinas do processo

possibilitando análises de gargalo.

Estrutura

Comunicação

(Fluxo da

Inform.)

Existe um processo robusto e estruturado da

comunicação dos resultados e ações envolvendo

desde a operação à estratégia com suas respectivas

responsabilidades. Há um status periódico dos

resultados em todos os níveis da empresa.

Método Metodologia de

gerenciamento

Utilizam Metodogias de Gerenciamento (6 sigma,

PDCA) e elaboram Planos de Ação através da

metodologia, com suficiência e consistência testadas

e validado com a Liderança. Existe uma sistemática

de Acompanhamento das ações e resultados

(reuniões e ações de contramedidas).

Método

Gestão dos

resultados

gerenciais

Há a gestão dos resultados dos indicadores de

interesse dos stakeholders, participação dos

principais stakeholders na gestão dos resultados e há

uma análise de desvios até a causa raiz quando as

metas não são atingidas, elaborando contramedidas

suficientes para o bloqueio das causas.

Tecnologia Sistemas /

Tecnologia

Os processos possuem sistemas robustos de coleta

de dados, confiáveis e que permitem vários tipos de

análise. Há uma coleta automatizada e sistemas de

informação que permitem a gestão dos resultados e a

utilização de inteligência artificial para construção de

modelos (ex.: Data Mining).

Método Gestão do

Conhecimento

Existe processo estruturado de gestão do

conhecimento de boas práticas de resultados

alcançados com reconhecimento e disseminação a

parte ou os mesmos são sistematicamente

executados nas reuniões de resultado. As revisões

ou definições de padrões advindas das metas de

melhoria são sistematicamente inseridas nos sistema

de padronização sendo que todos os envolvidos são

comunicados e treinados nos mesmos.

77


Método Sistemas

deMedição

São coletadas amostras significativas (avaliadas

estatisticamente) e há uma avaliação periódica dos

sistemas de medição e eles apresentam alta

confiabilidade (baixo erro) na repetibilidade e

reprodutibilidade dos resultados.

Método

Melhoria

contínua dos

processos

(Benchmarks,

simulação)

Existe uma sistemática de definição de metas

baseadas em bechmarks ou utilização de análises

diferenciadas como simulação de cenários,

sazonalidade, clusters que proporcionam desafios

anuais compatíveis com a estratégia da empresa e

proporcionam uma melhoria contínua dos processos.

Método

Modelos de

Previsão de

desempenho

Utilizam modelos e metodologias de previsão de

desempenho de mercado ou de desempenho do

negócio de forma a proporcionar decisões ou ações

preventivas. Esses modelos possuem alta

performance de previsibilidade com avaliações à

posteriori.

Pessoas Gestão das

pessoas

Há uma gestão individualizada das competências dos

colaboradores alinhadas aos objetivos estratégicos

do processo. Existe uma forma estruturada de

treinamentos, coaching, meritocracia, desafios

compatíveis com as competências, avaliação de

desempenho e incentivos alinhados com as metas.

Método Gestão do

Estoque

Há uma gestão de estoques dos Produtos Acabados,

Materiais e Insumos de forma que nunca cause uma

ruptura nos processos e atendam às políticas de

estoque.


O Quadro 15 detalha os itens do nível tático e corresponde aos itens do bloco de

projetos que corresponde aos itens ligados ao gerenciamento dos projetos de

melhoria dos processos.

Quadro 15 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Operacional e Bloco: Projetos

(Continua)


Tecnologia

Nível de

Automação dos

processos

(BPMS)

O processo possui um alto nível de automação,

sendo considerado benchmark mundial de forma

que os recursos humanos utilizados não são

possíveis de se automatizar.

78


Tecnologia

Gerenciamento

da tecnologia

(Equip. + Sist.

Inform)

As tecnologias utilizadas para suportar a

automação são as mais modernas na atualidade.

Os equipamentos e sistemas proporcionam o

melhor desempenho possível para o nível de

automação atual de forma a garantir o ininterrupto

funcionamento das informações dos processos.

Tecnologia

Gerenciamento

da inovação

(Produto,

Processo)

Existem constantes projetos de inovação na

condução dos processos ou na definição dos

produtos (ou requisitos dos mesmos). Esses

projetos são gerenciados com metodologias

específicas de gerenciamento e desenvolvimento

de inovação.

Método

Gerenciamento

das melhorias

(Adaptações,

alterações)

As melhorias contínuas são gerenciadas com

metodologias específicas de gerenciamento de

projetos, abordando várias disciplinas e há um

estrutura de acompanhamento e gestão

formalizada para o gerenciamento desses projetos.


O Quadro 16 detalha os itens do nível operacional e corresponde aos itens do bloco

de execução dos processos que corresponde ao gerenciamento operacional que está

sob a responsabilidade dos Supervisores e Operadores dos processos e são

considerados os executores dos processos. Recomenda-se que o Supervisor:

a) gerencie todos os resultados operacionais (parâmetros) dos processos e

analise os desvios, de forma a bloquear as causas das anomalias;

b) treine a função operação e gerencie o desempenho dos colaboradores,

motivando, instruindo, aplicando feedbacks e identificando as habilidades e

talentos das equipes para alocá-los nas atividades que tenham melhor

performance;

c) revise os padrões e realiza auditorias dos trabalhos operacionais (DTO).

Os operadores devem:

a) cumprir os padrões das atividades que exerce;

b) relatar e tratar as anomalias das atividades sob sua responsabilidade.

79

Quadro 16 - Descrição dos níveis dos itens do Nível: Operacional e Bloco: Execução

dos Processos

(Continua)


Método

Gestão dos

Resultados

operacionais

Existe a gestão dos indicadores operacionais (durante a

execução do processo, parâmetros) correlacionados aos

gerenciais e o acompanhamento sistemático dos

indicadores pela operação, que atua preventivamente e

corretivamente (até a causa raiz) em situações de

desvio.

Pessoas Gerenciamento

do Trabalho

Existe uma agenda de execução da gestão do

Supervisor que está diretamente relacionada aos papéis

e responsabilidades bem definidos do processo. Não há

sobreposição de atividades ou retrabalho das mesmas e

cada função sabe exatamente o que deve fazer de forma

que as atividades sejam mutuamente exclusivas e

completamente exaustivas, garantindo os resultados do

trabalho conforme esperado.

Método

Controle

Estatístico do

Processo

Existe uma forma estruturada de acompanhamento dos

indicadores dos processos que proporcionam as

análises de estabilidade (cartas de controle) e

capacidade (PPk, % de erros) por parte da Operação e

Supervisão que conseguem atuar continuamente em

casos de desvios. Possuem critérios bem definidos

(gatilhos) para atuação no processo.

Método

Tratamento

falhas /

Anomalias

Existe uma sistemática definida para análise de

melhorias (preventivas) e bloqueios de causas

(corretivas) com a participação da operação e coleta de

evidências dos desvios de forma a garantir o

funcionamento do processo de forma constante (sem

paradas), na maior velocidade (performance) e sem

refugo (qualidade).

Pessoas

Conhecimento

técnico do

Processo

A operação possui amplo conhecimento técnico do

processo e a Supervisão tem conhecimento suficiente

para treinar os operadores novos e garantir a absorção

do conhecimento de todos.

Tecnologia

Ferramentas

para gestão

operacional

Existem ferramentas automatizadas na operação que

permitem a completa gestão dos indicadores da

operação, possibilita a identificação de todas anomalias

dos processos e registro das mesmas. Essas

ferramentas demandam de um tempo mínimo da

operação para registro e gestão e são confiáveis quanto

às informações contidas nas mesmas.

80


Estrutura Fluxograma dos

processos

O processo possui fluxos que detalham o fluxo de

agregação de valor do processo (transformação da

matéria prima) e o fluxo da operação do processo

(conjunto de homens e máquinas que executam

atividades no processo). O Fluxo é completo e

atualizado conforme o "As Is" do processo e é de amplo

conhecimento de toda a operação, supervisão e

gerência.

Estrutura Padrão técnico

do processo

O processo possui um documento atualizado que

contém todos os parâmetros técnicos (definidos pela

área técnica da empresa), necessários à fabricação do

produto. Esse PTP está atualizado e é de pleno

conhecimento de todos os operadores e há a gestão

sobre todos os indicadores desse documento.

Estrutura Padrões das

tarefas críticas

A empresa possui um critério bem definido para a

definição das tarefas críticas para a operação e para

cada tarefa crítica possui um Procedimento Operacional

Padrão (POP) ou uma Instrução de Trabalho (IT). Esses

padrões descrevem claramente e de forma suficiente (ao

público alvo) o passo–a–passo de como deve ser

executado essa tarefa (pictórica, vídeos, descritivo,

misto). Todos os padrões estão atualizados e de fácil

acesso e numa linguagem compatível com a operação,

retratando a realidade da tarefa como é feita hoje. Há

uma gestão constante desses padrões que é

realimentada conforme os gatilhos definidos (novo

processo, alteração na execução, alteração de

responsabilidades do processo).

Método Treinamentos do

trabalho

Existe uma sistemática definida e executada pelos

Supervisores, gerentes ou responsáveis técnicos de

treinamento da operação mediante gatilhos (novo

operador, nova função, alteração do padrão, alteração

do processo, reprovação em DTO – Diagnóstico do

Trabalho Operacional, mau desempenho, reciclagem da

operação).

Método Auditorias do

trabalho

Existe uma sistemática definida e executada pelos

Supervisores, gerentes ou responsáveis técnicos de

Diagnóstico do Trabalho Operacional (DTO) onde é

avaliado se os operadores estão trabalhando conforme

os padrões definidos, se os padrões estão atualizados e

se existe alguma oportunidade de melhoria na execução

do mesmo.

81


Estrutura Programa de

Sugestões

Há um programa de sugestões estruturado e divulgado

para a operação onde as sugestões são analisadas e há

o feedback das mesmas para os operadores. Esse

programa possui um programa de recompensa

compatível com os ganhos das sugestões, é de

conhecimento de todos os operadores conhecem e há

pelo menos 1 sugestão por mês que é implementada no

processo.


2.2.3 Seleção dos processos a serem diagnosticados

Os processos selecionados são todos com características industriais devido à

facilidade de contato do autor com os responsáveis. Por causa do sigilo solicitado

pelos respondentes, os processos apresentados estão codificados. Em algumas

empresas foram selecionados mais de um processo. Martins (2014) fez um estudo

consolidando diversos critérios para definição do porte das empresas e concluiu que

vendas, lucro e número de empregados são as principais variáveis para determinar o

porte de uma empresa. Utilizando o mesmo critério do autor, que foi uma

consolidação de um estudo de vários órgãos nacionais (BNB, SEBRAE, BNDES,

SIMPLES, ANVISA, MDIC, IBGE e TEM), as empresas foram caracterizadas

conforme apresentado no Quadro 17.

Quadro 17 - Portes das empresas de acordo com o critério de

Martins (2014)

Empresa Porte

B Média/Grande

A, C, D, E, F Grande


Foram selecionados os seguintes processos do Quadro 18.

82

Quadro 18 - Processos analisados diagnosticados

Empresa Processo Segmento da

Empresa

Porte da

Empresa

A A.1 Mineração Grande

A A.2 Mineração Grande

B B.1 Alimentos Média/Grande

C C.1 Farmacêutico Grande

C C.2 Farmacêutico Grande

D D.1 Alimentos Grande



E E.1 Têxtil Grande

F F.1 Alimentos Grande

F F.2 Alimentos Grande


2.2.4 Entrevistas com os responsáveis e análise das evidências

As pessoas que participaram da entrevista e da coleta de evidências foram as

identificadas como aquelas que possuíam o maior conhecimento da gestão dos

processos, e não o conhecimento técnico dos processos. Alguns optaram por fazerem

em dupla e assim foi realizado. Foram levantados também os tempos (em anos) de

empresa, exercendo suas funções atuais e o tempo total de experiência nesta função

atual. Como é um dado apenas para descrever o perfil, não foi solicitado o período

exato, os mesmos foram estimados e arredondados pelos próprios respondentes.

Todos os processos avaliados são processos produtivos, ligado à atividade fim do

negócio da empresa. Em algumas empresas o processo avaliado é de ponta-a-ponta

da atividade fim. Por exemplo, o processo C.1 é o processo desde o recebimento da

matéria prima de um fornecedor externo até a embalagem e entrega à logística de

saída do produto. Já o processo F.1, por exemplo, é apenas a etapa industrial onde a

matéria prima são fornecedores internos e, na saída do processo ainda vai para um

processo de embalagem que não faz parte do processo industrial.

83

Tabela 5 - Perfil dos responsáveis entrevistados nos processos (anos)

Processo

Segmento da Empresa

Função do Entrevistado

Tempo de Empresa

Tempo na função na empresa

Tempo total de

experiência na função

A.1 Mineração Gerente de Planta 6 4 6

A.2 Mineração

Gerente de Planta

Engenheiro de Processo

10

2

5

2

10

2

B.1 Alimentos Engenheiro de Alimentos

4 4 12

C.1 Farmacêutico Gerente da Planta 6 6 6

C.2 Farmacêutico

Gerente da Planta

Supervisor

11

28

4

14

20

14

D.1 Alimentos Gerente de Suinocultura

25 8 8

D.2 Alimentos Gerente Industrial 18 7 12

D.3 Alimentos Supervisora do Incubatório

5 2 2

E.1 Têxtil Supervisor Sintéticos 21 8 8

F.1 Alimentos Gerente Avicultura 16 5 5

F.2 Alimentos Gerente Piscicultura 14 1 1


2.2.5 Análise dos resultados dos processos (Índice de Alcance de Metas)

Segundo Falconi (2004), uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma

sociedade se for para contribuir para a satisfação e necessidade das pessoas.

Podemos considerar pessoas, como “stakeholders”, conforme visto na Introdução

deste trabalho. O autor ainda explica a importância de cada “stakeholder”:

a) consumidores: devem se sentir satisfeitos após a compra;

b) colaboradores: respeitar como ser humano, dando a oportunidade de crescer

como pessoa e viver feliz;

84

c) acionista: empresa deve ser lucrativa para sobreviver e criar novas

oportunidades;

d) sociedade: deve se sentir segura e a empresa deve ter comprometimento

ambiental.

Portanto, para que os processos tenham pleno alcance dos seus resultados, devem

ser medidas e gerenciadas todas as dimensões da qualidade em forma de

indicadores, possibilitando demonstrar que o processo atende aos seus objetivos

estratégicos da empresa. Na Tabela 6 estão consolidadas as dimensões da qualidade

total, os stakeholders impactados, exemplos de indicadores e o peso de cada

dimensão considerado.

Tabela 6 - Dimensões da qualidade utilizadas para o cálculo do Índice de Alcance de

Metas

Dimensões da qualidade total

Stakeholders Exemplos de indicadores Peso da Dimens

ão

Qualidade (de todos envolvidos)

Produto/ Serviço Rotina

Cliente, sociedade

Índice de refugo, índice de reprocesso ou retrabalho, reclamação de cliente, PPk, CPk, etc.

20%

Custo (final e intermediário)

Custo Preço

Cliente, acionista, colaborador e sociedade

Custo p/ unidade, Produtividade, Market Share, Consumo específico, Custo por tonelada, etc.

20%

Entrega (condições e indicadores)

Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa

Cliente

Índice de atraso, Reclamação de clientes, Produção, Índice de Atendimento ao Planejado, etc.

20%

Moral (satisfação)

Colabora–dores

Colaborador

Turnover, Absenteísmo,

Pesquisa de clima Organizacional

20%

Segurança e Meio Ambiente (empregados e usuários)

Colabora–dores Sociedade

Cliente, empregado e sociedade

Taxa de Frequência, Taxa de Gravidade, Número de dias sem acidente de trabalho, etc.

20%


O peso de cada dimensão foi considerado o mesmo, pois não é o objetivo desse

trabalho discutir a construção desse indicador. Sugere-se que o tema possa ser

85

explorado em trabalhos futuros, com o objetivo de demonstrar como consolidar um

único índice de alcance de metas para retratar o desempenho consolidado de um

processo. Uma reflexão para trabalhos futuros é definir pesos de acordo com a

principal estratégia definida pela empresa. Até mesmo outros indicadores ou

dimensões podem ser incluídos.

Para apurar o resultado desse indicador, foi solicitado o resultado dos últimos meses

de cada processo, o que representa o desempenho atual do mesmo, ou após a última

intervenção do processo (alteração, melhoria, mudança de cenário). O índice foi

calculado da seguinte forma:

𝐼𝐴𝑀 = ∑ ∑ (𝑅𝐴𝑀𝑧

𝑇𝐼𝐷𝑧)

𝑖

𝑛𝑖=1 𝑥20%𝑧=𝑄,𝐶,𝐸,𝑀,𝑆

IAM = Índice de Alcance de Metas

TIDz = Total de Indicadores da Dimensão z onde z = Q, C, E, M ou S

RAMz = Quantidade de Resultados Acima da Meta da Dimensão z onde z = Q, C, E,

M ou S

n = número de meses que representa o desempenho do processo

Q = Qualidade

C = Custo

E = Entrega

M = Moral

S = Segurança

Na Figura 26, há o exemplo do cálculo para um dos processos selecionados. Nesse

processo foram considerados os resultados de janeiro a setembro de 2016. O símbolo

significa que o indicador ficou acima da meta, ▲significa que o indicador ficou

abaixo da meta e significa que o indicador ficou abaixo da meta em no máximo 5%

de desvio (para efeitos de cálculo do IAM, foi considerado abaixo da meta).

(1)

86

Figura 26 - Exemplo de cálculo do Índice de Alcance de Metas


Em todos os processos escolhidos, os indicadores de Moral eram calculados pelo RH

e não eram divulgados para os processos. Habitualmente, são dois indicadores

(Turnover e Absenteísmo). São indicadores estratégicos e, no caso dos 11 processos

escolhidos, ou não possuíam metas, ou não tinham uma forma estruturada de

definição e acompanhamento de resultados como os outros. Portanto, para ter uma

comparação entre os processos, foi considerado o peso igual de 25% para as

dimensões Qualidade, Custo, Entrega e Segurança. Foram considerados apenas os

indicadores de resultados ou finalísticos e não foram considerados os

desdobramentos dos indicadores. No caso da Figura 25, o processo possui seis

indicadores de segurança, dois indicadores de entrega, onze indicadores de custo e

cinco indicadores de qualidade. Calculando conforme a fórmula definida, o cálculo

ficou da seguinte forma:

87

𝐼𝐴𝑀 = (37

45)

𝑄𝑥25% + (

56

99)

𝐶𝑥25% + (

14

18)

𝐸

𝑥25% + (50

54)

𝑆𝑥25%

𝐼𝐴𝑀 = 77,3%

Caso o processo não apresente nenhum indicador em alguma das quatro dimensões

definidas, automaticamente, a dimensão da qualidade será considerada nula e os

pesos não serão redistribuídos, o que indica uma baixa maturidade. Por exemplo,

caso no mesmo exemplo anterior a empresa não tivesse indicadores que medissem a

segurança dos colaboradores, o indicador ficaria da seguinte forma:

𝐼𝐴𝑀 = (37

45)

𝑄𝑥25% + (

56

99)

𝐶𝑥25% + (

14

18)

𝐸

𝑥25% + (0)𝑆𝑥25%

𝐼𝐴𝑀 = 54,1%

Não é escopo desse trabalho analisar as metas definidas ou os indicadores de cada

dimensão e, por isso, caso possua pelo menos um indicador em cada dimensão, a

mesma foi considerada e o cálculo realizado.

2.2.6 Consolidação dos resultados com a maturidade dos processos

Os resultados de maturidade foram analisados e consolidados individualmente.

Posteriormente, foram realizadas análises para identificar a relação entre a

maturidade dos processos com os resultados dos mesmos. Foram feitos modelos de

correlação e regressão, de forma a demonstrar a qualidade do modelo apresentado.

2.2.7 Conclusão das principais oportunidades de melhoria para o processo

Para cada processo, foram identificados os principais pontos de melhoria. Foi

sugerido aos gestores aqueles itens que mereceriam maior investimento inicial para

que os processos suportassem as necessidades organizacionais.

(2)

(3)

88

2.3 Resultados

Os resultados da maturidade dos onze processos foram consolidados e os resultados

do IAM foram ajustados para o período em que os principais gestores informaram ser

o desempenho atual dos processos. Como os processos estão em constantes

mudanças, promovendo as melhorias contínuas, o Alcance de Metas pode apresentar

uma defasagem em relação à maturidade recente do processo.

2.3.1 Premissas para ajuste dos modelos

Conforme explorado no objetivo desse trabalho, os modelos de maturidade devem ser

utilizados para diagnosticar a maturidade da gestão dos processos, visando garantir o

bom desempenho e o alcance das metas necessárias. A principal análise realizada foi

um ajuste de um modelo de regressão simples (SIMONOFF, 2005) entre o IAM e a

maturidade dos processos.

Uma das principais aplicações dos modelos de regressão linear simples consiste na

previsão do valor da variável dependente, Y, para um novo valor da variável

independente, X. A equação da regressão é definida como:

𝑌 = 𝑎𝑋 + 𝑏 + 𝐸𝑖

Utilizando o modelo de regressão dessa forma, é possível fazer previsões da variável

dependente Y, desde que, seja considerado o intervalo relevante da variável

independente X. O intervalo engloba todos os valores de X, desde o menor valor até o

maior, utilizados no modelo de regressão.

Utilizando um modelo de regressão linear simples, observamos na Figura 26 um R²

de 0,8062 de explicação entre o nível de maturidade dos processos e o Índice de

Alcance de Metas (IAM) dos processos. Conforme Werkema (1996b) o R² mede a

proporção da variabilidade presente nas observações da variável resposta y, que é

explicada pela variável regressora x no modelo de regressão ajustado aos dados.

Quanto mais próximo de 1 melhor é esse valor.

(4)

89

Conforme Weisberg (2005), a aplicação do modelo de regressão simples ou

regressão linear múltipla pressupõe a verificação de alguns pressupostos básicos:

a) os erros Ei são variáveis aleatórias de média zero;

b) os erros Ei são variáveis aleatórias de variância constante (σ2) – hipótese de

homocedasticidade;

c) as variáveis aleatórias E1, E2, …, En são independentes (os erros são

independentes);

d) as variáveis explicativas X1, X2, …, Xk são não correlacionadas – hipótese de

ausência de multicolinearidade entre as variáveis explicativas;

e) os erros Ei seguem uma distribuição normal: Ei ~ N(0, σ2).

Os resultados dos resíduos dos modelos são apresentados nos apêndices. Sugere-se

a utilização da significância do modelo de regressão de 95%, ou seja, um valor-p <

0,05 indica que o modelo de regressão é adequado para ajustar os dados.

O tamanho da amostra utilizado foi pequeno (onze processos) pois o objetivo e

elaborar uma proposta de modelo. Para validar o modelo, é necessário uma amostra

maior existem diversas técnicas para calcular o tamanho da amostra (COCHRAN,

2007). Utilizando uma forma simples proposta por Hair, et al. (2009) é utilizar 50

observações para cada variável explicativa.

Outra forma sugerida por COHEN (1977) é utilizando o tamanho da população, o erro

relativo, o coeficiente de variação e a confiabilidade. Para o cálculo da amostra

necessária, considerando este autor, utilizamos:

a) 923.911 indústrias (IBT, 2012). considerando 1 processo por indústria – forma

conservadora.

b) Erro relativo: 0,05. Significa que o resultado global pode variar +/- 5% do

resultado real da população

c) Coeficiente de variação: 0,577. A estimativa considerou que a maturidade

pode variar de zero a 5. Utilizando a estimativa de uma distribuição uniforme

temos que:

𝐶�̂� =�̂�

�̂�=

√(5−0)2

125+0

2

=1,44

2,5= 0,577 (5)

90

d) Confiabilidade: 0,95. Significa que se o processo amostral for repetido muitas

vezes espera-se que a margem de erro ±5% seja satisfeita em 95% das vezes.

Utilizando o cálculo automático sugerido por Albuquerque (2015) temos que são

necessárias pelo menos 512 processos. Utilizando os mesmos parâmetros e

considerando o dobro ou o triplo a população de processos por indústria, o tamanho

da amostra não se altera. Portanto, para validar esse modelo no setor industrial

brasileiro, uma amostra superior a 512 processos pode ser considerada suficiente.

Importante observar que o fato de existir uma forte associação entre duas variáveis,

não significa necessariamente, que haja entre elas uma relação de causa e efeito.

Além de ser verdade a relação entre X e Y, podem existir “falsos positivos”

influenciados por uma terceira variável influenciando X e Y, ou uma relação

completamente casual. Deve-se observar também que X é o que influencia Y. Nesse

estudo a avaliação é se a maturidade (X) influencia no IAM (Y).

2.3.2 Relação entre o Índice de Alcance de Metas (IAM) e a maturidade dos

processos

O primeiro modelo a ser analisado é considerando a minha variável resposta (variável

de interesse) o Índice de Alcance de Metas (IAM) se é impactado pela variável

explicativa Maturidade dos Processos.

Avaliando o resultado da Figura 27, e comparando com o que sugere Falconi (2009)

na Figura 10 deste trabalho, é interessante observar que o modelo, apesar de

apresentar uma associação significante, apresentou uma localização no gráfico

próxima ao quadrante 1. Isto indica uma necessidade de investimento no

gerenciamento da rotina (gestão dos processos), ou pode sinalizar que as metas

definidas não estão compatíveis com a maturidade dos processos. Pode sinalizar

também que o modelo esteja muito rigoroso com as práticas de gestão que não

influenciam diretamente os resultados. É importante salientar, que em qualquer um

dos quatro quadrantes, pode sinalizar alguma possível melhoria.

91

Figura 27 - Relação entre o Índice de Alcance das metas dos processos e o

Nível de Maturidade


Nota-se que, nesta amostra os resultados ficaram concentrados entre 0,83 (mínimo) e

3,03 (máximo) podendo sinalizar uma restrição do modelo ou uma exigência acima do

necessário para alcançar os resultados.

Se há a premissa que o modelo é válido, um processo no quadrante 1 pode indicar

uma falha na definição das metas pois há resultado sem nenhuma maturidade. No

modelo há uma pergunta específica para diagnosticar essa hipótese. Outra hipótese

pode ser que o processo alcança suas metas por causa de uma excelente

capacitação e vontade dos seus colaboradores e esses resultados podem não ser

sustentáveis a longo prazo.

Se o processo estiver no quadrante 3, pode sinalizar que o processo demanda de

investimento em conhecimento técnico para alcançar as suas metas pois, como

possui uma grande maturidade (inclusive na definição das metas), portanto as metas

estão bem definidas e/ou são muito agressivas. Há a hipótese de que ou não

possuem o conhecimento técnico suficiente ou não possuem tecnologia suficiente.

Importante observar se o item que mede a maturidade na definição das metas está

com uma alta maturidade pois definições de metas incorretas podem ser

inalcançáveis e por isso o processo pode se apresentar nesse quadrante.

92

Caso o processo esteja no quadrante 2, sinaliza a necessidade de um investimento

na maturidade dos processos para auxiliar o mesmo a alcançar suas metas. Já, se o

processo estiver no quadrante 4, demonstra que o processo está no caminho certo e

deve gastar energia para manter os níveis medidos.

Importante ressaltar também que os processos foram comparados a fim de avaliar o

modelo. Há dúvidas, e podem ser exploradas em trabalhos posteriores, se processos

de negócios distintos podem ser comparados na maturidade. Outra hipótese é que

apenas processos do mesmo negócio podem ser comparados entre si devido à

particularidades dos negócios do mesmo segmento. Por exemplo, alguns negócios

demandam o uso de tecnologia mais que outros, assim como o investimento em

pessoas. Processos muito automatizados normalmente investem menos no

gerenciamento de pessoas e conseguem bons resultados.

De qualquer forma, a associação significativa entre o resultado da maturidade e o IAM

dos processos sinaliza uma consistência do modelo atendendo uma das hipóteses

levantadas neste estudo que o alcance dos resultados dos processos está ligado à

maturidade no gerenciamento dos mesmos (FIGURA 28).

Figura 28 - Nível de Maturidade dos processos e respectivo Índice de Alcance de

Metas (IAM)


93

Desdobrando o IAM nas quatro dimensões definidas no tópico 2.2.5 deste trabalho,

temos os seguintes resultados na Figura 29.

Para todas as dimensões foram apresentadas associações positivas, porém menores

que a associação global. Interessante observar que a associação entre a dimensão

Custo e a Maturidade foi a menor entre as quatro (R²=0,3155), e a associação com

dimensão Entrega foi a mais forte (R²=0,5617), podendo indicar uma hipótese que o

modelo possui um foco maior nos indicadores de entrega.

Elaborando um modelo de regressão linear múltipla para tentar modelar e predizer a

Maturidade dos Processos (variável resposta) de acordo com o alcance de metas das

variáveis das dimensões da qualidade (variáveis explicativas), obtém-se o seguinte

modelo:

𝑀𝑎𝑡𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =

−1,544 + 0,92 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 + 2,106 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 + 0,691 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖 + 1,844 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑟

Figura 29 - Relação entre o Índice de Alcance das metas dos processos por dimensão

da qualidade e o Nível de Maturidade


O R² do modelo foi de 0,7472, mostrando que é um bom ajuste, pois significa que

74,7% da variação da maturidade pode ser explicada pelo IAM das dimensões da

(6)

94

qualidade. Detalhes desse modelo e a análise de resíduos encontram-se no Apêndice

A. Como são poucos os dados para dar uma consistência maior ao modelo, para

todos os modelos apresentados nas seções posteriores, não foram consideradas as

significâncias das variáveis, nem mesmo a análise de resíduos. Os modelos de

regressão elaborados foram para apenas sinalizar alguma consistência do modelo, e

segue como uma sugestão a aplicação desse modelo em grande escala, afim de

obter um modelo mais consistente.

2.3.3 Comparação do IAM com a Maturidade dos Elementos dos Processos

Estratificando os resultados da maturidade nos elementos dos processos (Estrutura,

Método, Pessoas e Tecnologia), observa-se na Figura 30 uma relação entre as

maturidades individuais e o alcance de metas dos processos. Isso pode sinalizar uma

consistência do modelo que, para alcançar as metas, a alta maturidade nesses

elementos é de fundamental importância.

Figura 30 - Comparação entre o IAM por cada elemento do modelo de Maturidade


Se fizermos as correlações individuais de cada elemento com o IAM global dos

processos, observa-se na Figura 31 que o elemento que possuiu menor correlação foi

a dimensão Pessoas (R²=0,6597). Mesmo sendo o menor deles, apresenta uma boa

correlação.

95



Elaborando um modelo de regressão linear múltipla para tentar modelar o Índice de

Alcance de Metas (variável resposta) explicado pelas variáveis dos elementos dos

processos (variáveis explicativas), obtém-se o seguinte modelo:

𝐼𝐴𝑀 =

0,3051 + 0,051 𝐸𝑠𝑡𝑟𝑢𝑡 + 0,0492 𝑀é𝑡𝑜𝑑𝑜 − 0,0224 𝑃𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠 + 0,0770 𝑇𝑒𝑐𝑛.

O R² desse modelo foi de 0,7557, mostrando que é um bom ajuste, pois significa que

75,6% da variação do IAM pode ser explicada pelos elementos do modelo de

maturidade dos processos. Detalhes desse modelo e a análise de resíduos

encontram-se no Apêndice B.

2.3.4 Comparação do IAM com a Maturidade dos Níveis dos Processos

(Estratégico, Tático e Operacional)

Estratificando os resultados da maturidade nos níveis dos processos (Estratégico,

Tático e Operacional), observa-se na Figura 32 uma relação entre as maturidades dos

níveis e o alcance de metas dos processos. Isso pode sinalizar uma consistência do

modelo mostrando que para o alcance dos resultados, todos os níveis da organização

(7)

96

devem possuir uma maturidade no gerenciamento dos processos para que alcancem

as suas metas.

Figura 32 - Comparação entre o IAM por cada nível de gestão do processo


Se fizermos as correlações individuais de cada elemento com o IAM global dos

processos, observa-se na Figura 33 que o nível que possuiu a maior relação foi o

nível Tático (R²=0,8633). Essa correlação maior que os demais níveis pode sinalizar

que o nível tático, o responsável pela implementação da estratégia, é o nível mais

influente para alcançar os resultados. O nível estratégico, responsável por definir as

estratégicas, teve uma boa correlação (R²=0,7734), e o nível operacional que é quem

operacionaliza e executa a estratégica, conforme definida no nível tático, apresentou

uma boa correlação, porém a menor dos três níveis (R²=0,6564).

97




Alcance de Metas (variável resposta) explicado pela maturidade dos níveis dos


𝐼𝐴𝑀 = 0,2918 + 0,0470 𝐸𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡é𝑔𝑖𝑐𝑜 − 0,0152 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 + 0,1387 𝑇á𝑡𝑖𝑐𝑜

O R² desse modelo foi de 0,8123, mostrando que é um ótimo ajuste do modelo, pois

significa que 81,2% da variação do IAM pode ser explicada pelos níveis dos

processos. Detalhes desse modelo e a análise de resíduos encontram-se no

Apêndice C.

2.3.5 Comparação do IAM com a maturidade dos blocos do modelo (Objetivos,

Ações, Políticas, Melhoria Contínua dos Processos, Projetos e Execução dos

Processos)

Estratificando os resultados da maturidade nos blocos do modelo (Objetivos, Ações,

Políticas, Melhoria Contínua dos Processos, Projetos e Execução dos Processos),

observa-se nas Figuras 34 e 35 uma relação entre as maturidades dos blocos e o

(8)

98

alcance de metas dos processos. Isso pode sinalizar uma consistência do modelo

mostrando que para o alcance dos resultados, todos os blocos do sistema de gestão

da organização devem possuir uma maturidade no gerenciamento dos processos

para que alcancem as suas metas.


processo – 1ª parte


Nota-se também na Figura 34 que não há diferença ou há uma diferença mínima no

Bloco Política dos processos da mesma empresa. Isso sinaliza que as políticas são

corporativas e há pouca flexibilidade de adaptação de políticas individuais para cada

processo. Consequentemente uma melhoria corporativa nas políticas pode refletir

positivamente em todos os processos da empresa.

99


processo - 2ª parte


Se fizermos as correlações individuais de cada bloco do modelo com o IAM global dos

processos, observa-se na Figura 36 que o nível que possuiu a maior relação foi o

bloco de Melhoria Contínua (R²=0,8298). Essa correlação maior que os demais níveis

pode estar alinhada com a correlação mostrada no item anterior deste trabalho.

Normalmente, esse bloco é o responsável pela implementação dos modelos de

gestão dos processos nas empresas, enquanto o bloco Projetos é o responsável pela

implantação dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.


Alcance de Metas (variável resposta), explicado pela maturidade dos níveis dos


𝐼𝐴𝑀 = 0,4346 + 0,0516 𝐴çõ𝑒𝑠 + 0,0699 𝐸𝑥𝑒𝑐𝑢çã𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠

+ 0,106 𝑀𝑒𝑙ℎ𝑜𝑟𝑖𝑎 𝐶𝑜𝑛𝑡í𝑛𝑢𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 − 0,0952 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

− 0,065 𝑃𝑜𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠 + 0,0510 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜

(9)

100



O R² do modelo foi de 0,9338, mostrando que é um ótimo ajuste do modelo. Detalhes

desse modelo e a análise de resíduos encontram-se no Apêndice D.

A seguir, serão apresentados os resultados individuais dos processos e as principais

oportunidades de melhoria. Para a análise dos processos individuais foi realizada

apenas uma estatística descritiva apresentando os resultados dos níveis de

maturidade desdobrados. O objetivo desse detalhamento foi diagnosticar os itens,

blocos ou elementos parar criar hipóteses em relação ao que pode ter impactado o

desempenho do processo. O detalhamento dos resultados dos processos encontra-se

no Apêndice E.

101


processo A.1

Observando os resultados na Figura 37, as principais oportunidades do processo A.1

estão na dimensão Pessoas avaliando por elemento de gestão na parte Estratégica

avaliando por Nível Organizacional e nos blocos Políticas e Ações avaliando por

blocos que compõem o sistema de gestão dos processos.


processo A.1



processo A.2

Observando os resultados na Figura 38, as principais oportunidades do processo A.2

estão nas dimensões Estrutura e Pessoas, avaliando por elemento de gestão. No

102

nível Organizacional está na parte Estratégica e, avaliando por blocos que compõem

o sistema de gestão dos processos, estão nos blocos Políticas e Ações. Nota-se que

as oportunidades são semelhantes ao processo A.1 e ambas são da mesma

empresa. Portanto, há uma importante hipótese que a cultura empresarial na

abordagem dos processos dita a maturidade dos mesmos. Os gestores ficam com a

responsabilidade de executar o modelo patrocinado pela alta administração.


processo A.2



processo B.1

Observando os resultados na Figura 39, nota-se que o processo B.1 apresenta uma

baixa maturidade em todos os elementos, níveis e blocos. O resultado do alcance das

metas também é baixo, sinalizando uma coerência do modelo.

103


processo B.1



processo C.1

Observando os resultados na Figura 40, nota-se que o processo C.1 apresenta uma


metas também é baixo, sinalizando uma coerência do modelo, assim como o

processo B.1. O que chama atenção nesse resultado é o bloco Projetos apresentar

uma maturidade de 2,25. Esse resultado pode sinalizar que há bons projetos de

processos, porém não são executados no nível operacional e não são viabilizados no

nível tático.

104


processo C.1



processo C.2

Observando os resultados na Figura 41, nota-se que o processo C.2 apresenta uma


metas também é baixo, porém maior que o processo C.1 visto anteriormente. Ambos

processos são da mesma empresa. Nesse processo, vale a pena investigar como

estão definidas as metas e como é a performance dos colaboradores de forma

individual. Suspeita-se que o processo consegue atingir os resultados desejados pela

grande competência técnica dos seus colaboradores (conhecimento tácito), o que não

faz parte do diagnóstico realizado.

105


processo C.2



processo D.1

Observando os resultados na Figura 42, as principais oportunidades do processo D.1

estão na dimensão Pessoas, avaliando por elemento de gestão. Na parte Estratégica


blocos que compõem o sistema de gestão dos processos.

106


processo D.1



processo D.2




blocos que compõem o sistema de gestão dos processos. Nota-se que são as

mesmas oportunidades do processo anterior e ambos processos são da mesma

empresa. E, apesar de serem da mesma empresa e com oportunidades nos mesmos

itens, apresentam maturidades distintas e IAM distintos.

107


processo D.2



processo D.3



e Operacional avaliando por Nível Organizacional e no bloco Políticas avaliando por

blocos que compõem o sistema de gestão dos processos. Nota-se que, apesar de ser

a mesma empresa dos processos D.1 e D.2, esse processo apresenta uma

maturidade maior que os outros dois e um IAM ligeiramente maior.

108


processo D.3



processo E.1

Observando os resultados na Figura 45, as principais oportunidades do processo E.1

estão na dimensão Pessoas, avaliando por elemento de gestão. Na parte Operacional

avaliando por Nível Organizacional e no bloco Execução dos Processos avaliando por

blocos que compõem o sistema de gestão dos processos. Nesse processo fica claro

que o foco é na Operação e, para melhorá–lo, deve-se investir na gestão de pessoas.

109


processo E.1



processo F.1

Observando os resultados na Figura 46, as principais oportunidades do processo F.1

estão nas dimensões Método e Tecnologia, avaliando por elementos de gestão. Na

parte Tática e Operacional avaliando por Nível Organizacional e nos blocos Projetos e

Políticas avaliando por blocos que compõem o sistema de gestão dos processos.

110


processo F.1



processo F.2

Observando os resultados na Figura 47, as principais oportunidades do processo F.2

estão nas dimensões Método e Pessoas, avaliando por elementos de gestão. Nas

partes, tática e estratégica, avaliando por nível organizacional e nos blocos políticas e

melhoria contínua dos processos avaliando por blocos que compõem o sistema de

gestão dos processos.

111


processo F.2


2.4 Discussão dos resultados

O estudo mostrou que os modelos de maturidade podem influenciar nos resultados

dos processos de forma significativa. Os modelos anteriores levantados ou os

modelos aplicados não analisaram os resultados dos processos. Dos

desdobramentos realizados, o que mostrou uma maior relação entre o IAM e o nível

de maturidade foi o desdobramento do nível Tático. Em contrapartida, o que

apresentou a menor relação foi o bloco Objetivos, conforme apresentado na Tabela 7.

112

Tabela 7 - Coeficiente de Determinação (R²) dos modelos de Regressão elaborados

Modelo Desdobramento Coeficiente de

Determinação (R²)

Global Maturidade Global 0,8062

Nível

Estratégico 0,7734

Tático 0,8633

Operacional 0,6564

Elemento

Estrutura 0,7811

Método 0,8098

Tecnologia 0,8224

Pessoas 0,6597

Bloco

Objetivos 0,5640

Ações 0,7774

Políticas 0,7946

Melhoria Contínua 0,8298

Projetos 0,7086

Execução dos Processos

0,6564


Foi observado nesse estudo que há uma relação importante no amadurecimento na

gestão dos processos e o impacto dessa maturidade nos resultados dos mesmos.

Relação esta que não foi explorada nos estudos anteriores, limitando-se a enxergar a

maturidade dos processos como um objetivo principal e não os resultados pelos quais

o processo deve alcançar relacionado aos objetivos estratégicos da organização.

O modelo apresentou uma relação linear (FIGURA 24) porém com valores de

maturidade no intervalo de 0,83 a 3,03. Não quer dizer que valores abaixo ou acima

desses valores possuirão um comportamento linear. Comportamento linear esse que

pode ter sido obtido em função da amostra selecionada. Os processos podem possuir

um desempenho em qualquer quadrante por alguma hipótese explorada no item 2.3.1

deste trabalho.

113

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo apresentou uma consistência dos resultados, sugerindo novas hipóteses

que podem ser exploradas. Verifica-se melhor oportunidade na aplicação desse

modelo em grande escala para analisar o comportamento do mesmo em diferentes

processos. Da mesma forma, se aplicado em larga escala, poderiam ser analisadas e

consideradas as significâncias das variáveis, bem como levado em consideração a

análise de resíduos dos modelos de regressão.

Aplicado em grande escala, análises fatoriais podem ser aplicadas com o objetivo de

identificar clusters de variáveis e, dessa forma, a otimizar o modelo. Elaboração de

clusters de processos poderiam mostrar relações entre tipos diferentes de processos

e sua adequação ao modelo e até sinalizar estratégias semelhantes para cada

cluster.

É importante ressaltar a aplicação em processos industriais e naqueles que passavam

por transformações no início, ou no final de projetos de melhoria para

aperfeiçoamento da gestão, o que pode influenciar em algum resultado. Para

aplicação em processos de serviços, sugere-se uma adaptação de alguns itens do

modelo e em algumas perguntas, mas a estrutura dos níveis e elementos pode ser a

mesma.

O modelo de maturidade também se mostrou dinâmico e representando uma foto da

situação do processo, possibilitando pequenas oscilações de maturidade se

mensuradas em momentos distintos.

A forma de medir os resultados através do IAM também pode ser desenvolvida em

estudos posteriores, ou definir diferentes formas de consolidar os resultados dos

processos em um só número. Uma discussão importante para ser desenvolvida é

determinar pesos diferentes para as dimensões de resultados (Q, C, E, M, S) de

acordo com a prioridade da organização na definição de sua estratégia. Merece

também uma análise mais detalhada sobre quais indicadores podem ou não entrar

dentro da medição do índice, bem como os pesos dos indicadores dentro de uma

mesma dimensão.

114

As regressões e correlações utilizadas possuem a limitação de poucos dados. A

aplicação em larga escala do questionário poderá fundamentar mais a pesquisa.

Outro ponto que podemos concluir é que o modelo se mostrou muito “rígido”, uma vez

que, para se obter uma maturidade acima de quatro, é necessário um alto

investimento na gestão dos processos. Nota-se que vários processos atingem os seus

resultados mesmo com uma maturidade razoável. O que pode ser verificado em

estudos posteriores é se o tamanho do desafio proposto para os processos aumenta,

tornando mais difícil alcançar os resultados para processos com alta maturidade.

Estudos posteriores podem ser realizados calibrando os níveis de avaliação de cada

elemento apresentados no Quadro 10.

Outra oportunidade de melhoria pode ser explorada combinando elementos

semelhantes e até mesmo definindo pesos diferenciados por cada elemento.

Os modelos de regressão utilizados para tentar explicar o IAM em função da

maturidade por níveis, elementos e blocos sinalizou alguma consistência do modelo.

Como um diagnóstico norteador das melhorias necessárias para que um processo

alcance seus resultados, este modelo mostrou-se satisfatório dentro das restrições

estabelecidas.

Cada item avaliado na maturidade da gestão do processo (FIGURA 24) pode ser

explorado em modelos de maturidade específicos, de forma que a maturidade global

do processo seria a combinação das maturidades de cada item. A vantagem de uma

abordagem de modelos específicos (para cada item) daria um valor de maturidade

mais consistente, porém, poderia ser um modelo complexo e demorado, não

estimulando a utilização como forma de diagnóstico. Outra possibilidade, seria utilizar

o modelo global desenvolvido neste trabalho e, a partir das principais oportunidades

nos itens que tiveram baixa performance, aplicar diagnósticos específicos de

maturidade.

115

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126

GLOSSÁRIO

Abstract: palavra de língua inglesa que significa obra de referência e que relaciona

indicativos de trabalhos seguidos de seus resumos.

Cluster: classificação de itens em diferentes grupos, onde em cada grupo deve

conter os objetos semelhantes segundo alguma função de distância

estatística.Esta classificação pode ser realizada de maneira automática, sem

considerar previamente propriedades características dos grupos e sem o uso

de grupos de teste previamente conhecidos para direcionar a classificação.

Kaizen: é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor,

usada para transmitir a noção de melhoria contínua. Focado em pequenas

alterações incrementais

Kaikaku: (palavra japonesa para "mudança radical") é aplicado sobre as mudanças

fundamentais e radicais para um sistema de produção.

Stakeholder: significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que fez

um investimento ou possui algum interesse nos resultados de uma empresa,

processo, negócio ou indústria. Em inglês “stake” significa interesse,

participação, risco. “Holder” significa aquele que possui.

127

APÊNDICE A – Modelo de regressão entre a Maturidade e o IAM de cada dimensão

da qualidade (Qualidade, Custo, Entrega e Segurança) dos processos

Regression Analysis: Maturidade versus Custo; Entrega; Qualidade; Segurança

Analysis of Variance

Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value

Regression 4 5,44056 1,36014 8,39 0,012

Custo 1 0,09145 0,09145 0,56 0,481

Entrega 1 1,30867 1,30867 8,07 0,03

Qualidade 1 0,08248 0,08248 0,51 0,503

Segurança 1 0,60421 0,60421 3,73 0,102

Error 6 0,97287 0,16214

Total 10 6,41343

Model Summary

S R-sq R-sq(adj) R-sq(pred)

0,402672 84,83% 74,72% 26,85%

Coefficients

Term Coef SE Coef T-Value P-Value VIF

Constant -1,544 0,705 -2,19 0,071

Custo 0,92 1,23 0,75 0,481 1,55

Entrega 2,106 0,741 2,84 0,03 1,32

Qualidade 0,691 0,969 0,71 0,503 2,01

Segurança 1,844 0,955 1,93 0,102 1,53

Regression Equation

Maturidade = -1,544 + 0,92 Custo + 2,106 Entrega + 0,691 Qualidade + 1,844 Segurança

128

APÊNDICE B – Modelo de regressão entre o IAM e os elementos de maturidade dos

processos (estrutura, tecnologia, método e pessoas)

Results for: IAM por Elemento

Regression Analysis: IAM versus Estrutura; Método; Pessoas; Tecnologia


Source DF Adj SS Adj MS P-Value

Regression 4 0,14 0,04 0,01

Estrutura 1 0,00 0,00 0,64

Método 1 0,00 0,00 0,61

Pessoas 1 0,00 0,00 0,79

Tecnologia 1 0,00 0,00 0,38

Error 6 0,02 0,00

Total 10 0,17

Model Summary

S R-sq R-sq(adj)

0,0640828 85,34% 75,57%

Coefficients

Term Coef SE Coef T-Value P-Value

Constant 0,3051 0,0667 4,57 0,004

Estrutura 0,051 0,103 0,5 0,638

Método 0,0492 0,0909 0,54 0,607

Pessoas -0,0224 0,0814 -0,27 0,793

Tecnologia 0,077 0,0811 0,95 0,379

Regression Equation

IAM = 0,3051 + 0,051 Estrutura + 0,0492 Método - 0,0224 Pessoas + 0,0770 Tecnologia

129

APÊNDICE C – Modelo de regressão entre o IAM e a maturidade dos níveis dos

processos (estratégico, tático e operacional)

Regression Analysis: IAM versus Estratégico; Operacional; Tático



Regression 3 0,145994 0,048665 0,002

Estratégico 1 0,000812 0,000812 0,627

Operacional 1 0,00026 0,00026 0,783

Tático 1 0,015245 0,015245 0,064

Error 7 0,022077 0,003154

Total 10 0,168072

Model Summary


0,0561596 86,86% 81,23% 50,15%

Coefficients


Constant 0,2918 0,0588 4,96 0,002

Estratégico 0,047 0,0925 0,51 0,627

Operacional -0,0152 0,053 -0,29 0,783

Tático 0,1387 0,0631 2,2 0,064

Regression Equation

IAM = 0,2918 + 0,0470 Estratégico - 0,0152 Operacional + 0,1387 Tático

130

APÊNDICE D - Modelo de regressão entre o IAM e os blocos do modelo de maturidade

proposto (Objetivos, Políticas, Ações, Projetos, Melhoria Contínua dos

Processos e Execução dos Processos)

Regression Analysis: IAM versus Ações; Execução dos; Melhoria Con; Objetivos; Políticas; ...



Regression 6 0,156944 0,026157 0,024

Ações 1 0,004654 0,004654 0,266

Execução dos Processos 1 0,002064 0,002064 0,438

Melhoria Contínua dos Processos1 0,002214 0,002214 0,423

Objetivos 1 0,004931 0,004931 0,254

Políticas 1 0,000909 0,000909 0,598

Projetos 1 0,001611 0,001611 0,489

Error 4 0,011128 0,002782

Total 10 0,168072

Model Summary


0,0527441 93,38% 83,45% 1,04%

Coefficients


Constant 0,4346 0,0931 4,67 0,01

Ações 0,0516 0,0399 1,29 0,266

Execução dos Processos0,0699 0,0811 0,86 0,438

Melhoria Contínua dos Processos0,106 0,119 0,89 0,423

Objetivos -0,0952 0,0715 -1,33 0,254

Políticas -0,065 0,114 -0,57 0,598

Projetos 0,051 0,067 0,76 0,489

Regression Equation

IAM = 0,4346 + 0,0516 Ações + 0,0699 Execução dos Processos

+ 0,106 Melhoria Contínua dos Processos - 0,0952 Objetivos - 0,065 Políticas

+ 0,0510 Projetos

131

APÊNDICE E – Resultados da avaliação por processo

Legenda dos faróis:

A.1 A.2 B.1 C.1 C.2 D.1 D.2 D.3 E.1 F.1 F.2

Limites / Restrições do Processo Estrutura 5,0 5,0 2,0 2,5 2,5 3,0 3,0 4,0 3,0 4,0 4,0

Metas Estratégicas Estrutura 3,0 3,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 4,0 2,0 2,0 3,0

Responsáveis Pessoas 3,5 3,5 3,0 0,0 0,0 2,0 3,0 3,0 1,0 3,0 3,0

Stakeholders do processo Pessoas 3,5 3,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0

Ações Projeto do processo (longo prazo) Estrutura 2,5 2,5 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0

Capacitação e Desenvolvimento Pessoas 1,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 0,0 2,0 2,0

Estoque de Materiais / Insumos (Cadeia

de Suprimentos)Estrutura 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 1,0 3,0

Estoque de Produto Acabado Estrutura 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0 2,0 3,0 3,0 2,0 1,0 2,0

Gestão da regulação Método 3,0 3,0 1,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 1,0 3,0 3,0

Manutenção Estrutura 2,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0 2,0 2,0 1,0 2,0

Reconhecimento Pessoas 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0 3,0 3,0

Riscos Método 3,0 3,0 0,0 0,0 1,0 0,0 1,0 2,0 2,0 1,0 3,0

Segurança Pessoas 4,0 4,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 1,0 2,0 3,0

Comunicação (Fluxo da Inform.) Estrutura 4,0 3,0 0,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0 4,0

Conhecimento técnico Pessoas 4,0 3,0 1,0 2,0 1,0 2,0 3,0 4,0 1,0 2,0 3,0

Desdobramento / Alinhamento das metas Estrutura 4,0 4,0 1,0 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0 3,0 2,0 2,0

Desempenho do Indicadores dos

processosEstrutura 3,0 3,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0

Gestão da Eficiência (OEE) Método 4,0 4,0 1,0 2,0 2,0 0,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Gestão das pessoas Pessoas 1,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 1,0 0,0 2,0 2,0

Gestão do Conhecimento Método 2,0 2,0 0,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 1,0 2,0

Gestão do Estoque Método 2,5 2,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Gestão dos resultados gerenciais Método 3,5 3,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0

Melhoria contínua dos processos

(Benchmarks, simulação)Método 4,0 3,0 0,0 0,0 0,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0 3,0

Metodologia de gerenciamento Método 4,0 3,0 2,0 2,5 2,5 2,0 3,0 3,0 1,0 3,0 3,0

Modelos de Previsão de desempenho Método 2,0 1,0 0,0 0,0 0,0 1,0 1,0 2,0 0,0 1,0 1,0

Sistemas / Tecnologia Tecnologia 3,0 3,0 1,0 1,5 1,5 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0 3,0

Sistemas de Medição Método 3,0 3,0 0,0 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0 2,0 1,0 2,0

Ger. das melhorias (Adaptações,

alterações)Método 3,0 3,0 0,0 3,0 3,0 1,0 2,0 2,0 2,0 1,0 2,0

Gerenciamento da inovação (Produto,

Processo)Tecnologia 3,0 2,0 0,0 1,0 1,0 1,0 2,0 3,0 3,0 2,0 3,0

Gerenciamento da tecnologia (Equip. +

Sist. Inform)Tecnologia 3,0 4,0 1,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0

Nível de Automação dos processos (BPMS) Tecnologia 3,0 4,0 1,0 2,0 1,0 1,0 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0

Auditorias do trabalho Método 4,0 3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0 2,0 0,0 2,0 2,0

Conhecimento técnico do Processo Pessoas 3,0 3,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 3,0 1,0 2,0 3,0

Controle Estatístico do Processo Método 3,0 2,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 3,0 0,0 3,0 3,0

Ferramentas para gestão operacional Tecnologia 3,0 2,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 0,0 2,0 3,0

Fluxograma dos processos Estrutura 4,0 3,0 1,0 0,0 0,0 3,0 3,0 3,0 1,0 4,0 4,0

Gerenciamento do Trabalho Pessoas 3,0 2,0 0,0 0,0 0,0 1,0 1,0 2,0 2,0 4,0 4,0

Gestão dos Resultados operacionais Método 4,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0

Padrão técnico do processo Estrutura 3,0 3,0 2,0 0,0 0,0 1,0 2,0 3,0 1,0 4,0 4,0

Padrões das tarefas críticas Estrutura 3,0 3,0 0,0 1,0 1,0 2,0 3,0 3,0 1,0 4,0 4,0

Programa de Sugestões Estrutura 3,0 3,0 2,0 0,0 0,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0 3,0

Tratamento falhas / Anomalias Método 3,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 1,0 2,0 3,0

Treinamentos do trabalho Método 4,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0

Índice de Alcance de Metas IAM 77,1% 74,1% 35,8% 50,6% 57,2% 55,4% 71,5% 70,3% 67,5% 74,3% 74,0%

Processos

Resultados

ElementoItemBlocoNível

Operacional

Tático

Estratégico

Execução dos

Processos

Projetos

Objetivos

Políticas

Melhoria

Contínua dos

Processos

0 1 2 3 4 5

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE ... - … · de maturidade no gerenciamento dos...

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