AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR … do Jogo: 1- Para adquirir o passaporte ,o primeiro desafio será...

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Instrutora: Rafaela Sampaio

Esse não será um treinamento comum...

Apresento a todos o

EVOLUIR!!!

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O éo momento onde você terá a oportunidade, de maneira lúdica e criativa, transformar seu

dia em evolução e desenvolvimento.

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Regras do Jogo:

1- Para adquirir o passaporte ,o primeiro desafio será se desconectar com mundo lá

fora, ou seja, desligar/ silenciar seu celular...

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Regras do Jogo:

2- A turma se dividirá em grupos de acordo com a cor de seus crachás.

Regras do Jogo:

3- Em cada atividade vivenciada, teremos uma equipe vencedora que acumulará pontos .

4 - Ao final, a equipe que somar maior pontuação receberá

um premio .EVOLUIR

1º Jogo: Apresentação & Desempenho

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Avaliação de Desempenho: algumas perguntas...

• Por que avaliar o desempenhode alguém? • É realmente necessário

avaliar o desempenho das pessoas?

• É fácil avaliar nosso desempenho?

• E mais fácil avaliar o nosso desempenho

ou o de outras pessoas?

Avaliação de Desempenho – Processo fornecido geralmente anualmente por um supervisor para um

subordinado, projetado para ajudar os funcionários a compreenderem suas funções, objetivos e expectativas

em seu desempenho.

Avaliação de Desempenho: ambivalência humana...

Ao mesmo tempo em que o ser humano deseja saber a opinião do outro sobre si, ele a nega ou rejeita. Deseja

expressar seu julgamento sobre as pessoas e tem medo de fazê-lo.

Avaliação de Desempenho: ambivalência humana...

É no cotidiano da vida de cada um, pelas múltiplas oportunidades de interação com as outras pessoas e consequentemente de reciprocidade de feedbacks e

julgamentos, que reside a possibilidade mais próxima da realização do encontro do indivíduo consigo mesmo.

Avaliação de Desempenho...

Pessoas: A chave fundamental para o desempenho e eficácia organizacional

A avaliação do desempenho humano é necessária para o

sucesso organizacional


A avaliação de desempenho é o processo que provê oportunidades mais definidas de entendimento entre

as pessoas, propondo a revisão e atualização mais permanente do seu próprio comportamento.


INDIVÍDUO

ATIVIDADE

AMBIENTE

Avaliar o desempenho de uma pessoa no trabalho implica conhecer a dinâmica

comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se

passam.

Por que avaliar o desempenho?

Qualquer organização realiza algum tipo de avaliação de desempenho humano, seja formalmente ou

informalmente, com o sem a utilização de métodos científicos.


• Monitorar a performance dos gestores e estimular acongruência de objetivos.

• Identificar causas do desempenho deficiente,possibilitando estabelecer uma perspectiva dedesenvolvimento.


• O ocupante do cargo precisa receberretroalimentação a respeito de seu desempenho comrelação aos objetivos e metas organizacionais.

• Fundamentar aumentos salariais, promoções,transferências e, muitas vezes, demissões defuncionários.


• Comunicar aos colaboradorescomo eles estão indo no seutrabalho, sugerindo quaisnecessidades de mudança nocomportamento, nasatitudes, habilidades ouconhecimentos.

Críticas a Avaliação do Desempenho

• Ausência de planejamento/ Padrões de desempenho indefinidos.

• Falta de treinamento para a aplicação.• Falta de informação e suporte da alta administração• Avaliação circunscrita em um dia/ preenchimento de

formulários.• Ausência de participação dos colaboradores

A maioria das críticas à AD está relacionada a erros na implantação e metodologias inadequadas.

Críticas a Avaliação do Desempenho

As pessoas submetidas ao processo percebem este como uma forma de punição ou recompensa..

Causas do problema de Desempenho

Conhecer e determinar as causas do desempenhodeficiente é fundamental para a escolha da melhorsolução possível.

• Podemos considerar três fatores:

- Habilidades- Motivação- Fatores Situacionais

Fator Habilidade

O fator habilidade reflete os talentos e habilidades doempregado. São incluídas características comohabilidades interpessoais, inteligência e conhecimentodo trabalho.

Fator Motivação

Já a motivação é a força que estimula as pessoas a agir e pode ser afetada por vários fatores externos, mas consiste numa decisão interna.

Fatores Situacionais

Os fatores situacionais envolvem um amplo grau de características organizacionais que podem influenciar

positiva ou negativamente o desempenho.

Desenvolvimento de um programa de AD eficiente

• Geralmente, o departamento de RH temresponsabilidade básica pela supervisão ecoordenação do programa de avaliação. Gerentesparticipam ativamente para estabelecer os objetivos.Quando os funcionários participam de suaelaboração tendem a ter melhor aceitação esatisfação do programa

Coffee Break


Quais são os padrões de desempenho?Antes da avaliação deve-se definir com clareza ecomunicar aos funcionários os padrões pelos quais odesempenho será avaliado. Esses padrões devem serbaseados nos requisitos do cargo. Esses padrõesdevem traduzir as metas e os objetivosorganizacionais em requisitos de cargo que indicamao funcionários os níveis aceitáveis e inaceitáveis dedesempenho.


Para se estabelecer os padrões de desempenho, há 4 considerações:1. Relevância estratégicaExtensão em que os padrões se relacionam com osobjetivos estratégicos da organização. Ex. empresaque estabeleceu que 95% de todas as queixas devemser resolvidas em um dia, nesse caso, osrepresentantes dos serviços aos clientes devem usareste padrão em suas avaliações


2. Deficiência de critério

Extensão em que os padrões captam todas asresponsabilidades do funcionário. Quando há apenasum critério (Ex. receita da organização), excluindooutras dimensões importantes mas menosquantificáveis (atendimento ao cliente), o sistemadeve apresentar deficiência de critério.


3. Contaminação de critério

Há fatores que fogem ao controle de um funcionárioe podem influenciar seu desempenho (ex.funcionários com máquinas mais novas que outrosnão deve afetar na comparação de seu desempenho).


4. Confiabilidade

Consistência de um padrão em que os indivíduostendem a manter certo nível de desempenho ao longodo tempo.Ex. 2 gerentes avaliam os mesmo indivíduo estimando

se ele merece uma promoção. As avaliações podemser comparadas para determinar a confiabilidadeentre os avaliadores.


Você está cumprindo a lei?Como as avaliações de desempenho são utilizadascomo base para as iniciativas de GRH, elas devematender a determinados requisitos legaisAs avaliações devem ter padrões de desempenhocuidadosamente definidos e mensuráveis. Não podeser vago e aberto para interpretações e julgamentossubjetivos.Ex. Ao invés de usar termos como confiabilidade,definir termos menos vago como atraso e/ou ausência.


As avaliações de desempenho precisam atender asseguintes diretrizes legais:

- As avaliações devem estar relacionadas com o cargoe os padrões de desempenho desenvolvidos pelaanálise do cargo.- os funcionários devem receber cópias escritas dospadrões estipulados para o cargo antes da avaliação.

Quem deve avaliar o desempenho?

Os avaliadores podem ser supervisores, colegas,integrantes de equipe, o próprio funcionário,subordinados e clientes


1. Avaliação pelo gerente e/ou pelo supervisor

Tem sido a abordagem tradicional da avaliação dedesempenho dos funcionários.No caso do supervisor fazer uma avaliação sem apresença do funcionário é comum ele fazer uma revisãocom seu superior para reduzir o risco de uma avaliaçãotendenciosa ou superficial, fornecendo assim umaperspectiva mais ampla do desempenho do funcionárioe mais objetividade.


2. Auto avaliação

Funcionário é solicitado que avalie a si mesmo, deacordo com o formulário de avaliação. Ela promove aparticipação do funcionário no processo de revisão. Ofuncionário reflete sobre seus pontos fortes eoportunidades de melhorias. Na entrevista, gerente efuncionário discutem quanto ao desempenho final econcordam quanto à avaliação final. Funciona bem paraestabelecer futuras metas.


3. Avaliação do gerente pelo subordinado

Serve para dar aos gerentes feedback de como ossubordinados os veem. Devem ser consideradadimensões como, liderança, comunicação oral,delegação, coordenação dos esforços em equipe einteresse pelos subordinados. Deve ser anônima eentregue em conjunto.


4. Avaliação pelos pares

É para indivíduos que trabalham juntos e em posiçãoequivalentes. Pares podem identificar lideranças ehabilidades interpessoais, junto com outros aspectosfortes e fracos dos colegas. Uma vantagem é que ospares podem ter uma visão mais realista do trabalhodo colega. Os formulários são tabulados e depoispodem ser discutidos em fórum para tratar questõespendentes, solucionar conflitos e fazer elogios.


5. Avaliação pela equipe

É uma extensão da avaliação de pares. Aqueles quedefendem essa avaliação alegam que a avaliaçãoindividual pode não ser funcional pois se distancia dasquestões fundamentais da equipe.Geralmente as avaliações de equipe são dirigidas pelaGestão da Qualidade Total* (TQM-Total QualityManagement)


6. Avaliação pelo cliente

Também dirigida pelos interesses do TQM, a avaliaçãopelo cliente interno e externo como fonte deinformações para a avaliação do desempenho.Gerentes estabelecem Medidas de Serviços aos Clientes(MSC) e determinam metas para os funcionários.Companhias solicitam avaliações de seus fabricantes efornecedores.No caso dos clientes internos, são os serviços de umdepartamento para o outro da própria empresa.


7. Avaliação 360 graus (reunindo tudo)

Para criar sistemas de feedback e de avaliação maiscompletos, empresas combinam várias fontes deavaliação de desempenho (360 graus)Feedback 360 graus – fornecer ao funcionário a visãomais precisa possível com pareceres de todos osângulos: supervisores, subordinados, colegas, clientese outrosÉ, administrativamente mais complexa, assim hásoftwares de gerenciamento de funcionários.

Causas do problema de Desempenho

• Qualidade dos materiais.• Falta de equipamentos.• Fraca coordenação no trabalho.• Relações interpessoais deficientes.• Treinamento inadequado.• Ambiente de trabalho desfavorável.• Equipe insuficiente para a tarefa.

Treinamento de Avaliadores

A deficiência de muitos programas de Avaliação dedesempenho acontece por: treinamentoinadequado dos gerentes, fornecimento de poucofeedback significativo aos subordinados, falta depadrões precisos para avaliar o desempenho,objetivos pouco definidos.

O importante não são os formulários e sim aobservação do desempenho e o feedback.

Treinando os avaliadores...

1. Estabelecer um plano de ação

Processo sistemático: inicia com o objetivos;mecânica do sistema de classificação, frequência daavaliação, quem as conduzirás e os padrões dedesempenho; alertar os avaliadores para asfraquezas e os problemas de sistemas de avaliaçãode modo a evitá-los



2. Eliminando o erro de avaliadores

O treinamento deve enfocar a eliminação de errossubjetivos cometidos pelos gerentes no processo declassificação (erros de julgamento)

Isso é necessário pois quanto mais uma avaliação fortendenciosa, distorcida ou imprecisa, menor achance de melhorar a produtividade do funcionário.

Entrevista e feedback

Um treinamento que prepare o avaliador no planejamento e condução do feedback.

Essa entrevista não só informa os resultados dos funcionários em sua avaliação como permite discutir

problemas atuais e estabelecer metas futuras.

2º Jogo: Eliminando o erro do avaliador.

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Métodos de Avaliação de Desempenho

4. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Em geral, os métodos de avaliação de desempenho podem ser classificados como medidores de características de personalidade, comportamentos ou resultados.

As abordagens de traços de personalidade continuam a ser os mais utilizados, apesar da subjetividade inerente

1. Métodos de traços de personalidade

Essas abordagens destinam-se a medir extensão emque um funcionário possui características como:confiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança;consideradas importantes para o trabalho. Suapopularidade é em parte pela facilidade com que sãodesenvolvidos. Entretanto, se não forem concebidoscom base na análise de cargo, suas avaliações podemser tendenciosa e subjetivas


Escalas de classificação gráfica

Cada característica ou traço avaliado é representadopor uma escala. Há muitas variações de escalas. Asdiferenças são encontradas: 1. dimensões em que osindivíduos são avaliados; 2. grau que a dimensão dodesempenho é definida para o avaliador; 3. com queclareza os pontos na escala são definidos.O formulário deve fornecer espaço para comentáriosque melhoram a precisão da avaliação comcomentários observáveis.


Escalas de padrão misto

É uma modificação do método de escala declassificação. Em vez de avaliar traços de uma únicaescala, há 3 descrições específicas de cada traço,refletindo 3 níveis de desempenho: Superior, médio einferior. Essas descrições ficam em ordem aleatória.Os superiores avaliam o funcionário indicando se oseu desempenho é melhor, igual ou pior que o padrãopara cada comportamento.


Método da escolha forçada

Exige que o avaliador escolha afirmações, muitasvezes em pares, que parecem ser igualmentefavoráveis ou desfavoráveis.


Método do ensaioOu avaliação por descrição. Requer que o avaliadorelabora uma redação descrevendo da melhor formapossível o funcionário que está sendo avaliado. Emgeral é instruído a descrever os pontos fortes e pontosfracos dos funcionários e fazer recomendações paraseu desenvolvimento.

Geralmente este método é combinado com outrosmétodos de avaliação.


2. Métodos Comportamentais

Têm sido desenvolvido paradescrever quais ações devemser exibidas no trabalho. Sãomais úteis para fornecerfeedback do desenvolvimento.


Método do incidente críticoÉ ligado à análise do cargo. O incidente crítico ocorrequando o comportamento do funcionário resulta emeficiência ou omissão incomuns em alguma parte dotrabalho. O gerente mantem um registro para cadafuncionário durante o período de avaliação e anotaespecificamente os incidentes mais importantesrelacionados ao desempenho do trabalho. Aopreencher o formulário, o gerente consulta o registropara fundamentar a pontuação como surpreendente,satisfatória ou insatisfatória.


Escala de classificação comportamental (ECC)

Compõe-se de uma série de cinco a dez escalas, umapara cada dimensão do desempenho. Os incidentescríticos fundamentais são colocados ao longo da escala.Uma escala de classificação comportamental costumaser desenvolvida por uma comissão que incluisubordinados e gerentes que busca identificar ascaracterísticas ou dimensões (âncoras) relevantes aocargo.


Escalas de observação do comportamento (EOC)É semelhante a escala de classificaçãocomportamental por se basear em incidentescríticos, no entanto, em vez de pedir ao avaliadorpara escolher a âncora de comportamento maisrepresentativa, destina-se a medir com quefrequência os comportamentos foram observados

O avaliador será observador e não juiz. Assim, oavaliador pode fornecer feedback mais construtivoao funcionário


Métodos de avaliação de desempenho: de Resultados

3. Métodos de avaliação de resultados

Em vez de analisar os traços ou comportamentos dosfuncionários, analisa-se os resultados que eles atingempor meio de seu trabalho. Seus defensores alegam serela mais objetivo e dar mais poder aos funcionários.Dados de vendas, produção e outros podem ser menosvulneráveis a conclusões tendenciosas. Elasresponsabilizam os funcionários pelos resultados,embora eles tenham liberdade de escolher os métodospara atingi-los. Isso é empowerment aplicado.

Orientações úteis:

1. Gerentes e funcionários devem estar dispostos a estabelecer juntos metas e objetivos;2. Os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis em longo e curto prazo;3. Metas e objetivos devem ser consistentes para cada nível hierárquico;4. Gerentes e funcionários devem estabelecer datas para que as metas sejam revistas e avaliadas.

Entrevista de avaliação

Talvez seja a parte mais importante de todo oprocesso de avaliação de desempenho. Forneceoportunidade para aprimorar a comunicação.

Para otimizar o tempo, indica-se que divida aentrevista em duas sessões, uma para a revisão dodesempenho passado e outra para os planos dedesenvolvimento do funcionário.


O formato da entrevista será determinado peloobjetivo, forma da entrevista e pelo sistema deavaliação empregado.

Elas podem ser programadas com antecedência paraque entrevistador e entrevistado se preparem para adiscussão.


Três tipos de entrevistas de AvaliaçãoFalar-e-convencerIncluem a capacidade de persuadir um funcionário amudar, especialmente, novos comportamentos.

Falar-e-ouvirIncluem capacidades de comunicação na primeiraparte da entrevista com os pontos fortes e fracos dofuncionário e na segunda explorar os sentimentos dofuncionário sobre a avaliação.


Solução de problemas

Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos são elementosessenciais neste tipo de entrevista, buscandoestimular o seu desenvolvimento, discutindoproblemas, necessidades e insatisfações no empregodesde a última entrevista.


Conduzindo a entrevista de Avaliação

Não há regras, mas há orientações que podem levar ofuncionário aceitar melhor o feedback:

1. Estimule a participação: o objetivo da entrevista éajudar o funcionário a aprimorar o seu desempenho,quanto mais o funcionário participar, maior será achance de ideias construtivas para o aprimoramento.A satisfação em ser ouvido motiva-o.


2. Demonstre reconhecimento: é benéfico começar aentrevista de avaliação apreciando o que ofuncionário fez com sucesso. Assim ele pode sermenos defensivo e estar mais aberto a aspectos dotrabalho que não estejam indo bem.


3. Minimizar críticas: se o funcionário tem muitospontos que precisam melhorar, os gerentes devemfocalizar as questões objetivas mais importantes parao trabalho.

Dicas para usar a crítica de modo construtivo:A) considere se elas são realmente necessárias:confira se a crítica focaliza um problema recorrenteou um padrão consistente de comportamento.


B) Não exagere: às vezes exageramos o problemapara ser convincente ou demonstrar preocupação.Tente manter a crítica simples, factual e objetiva.Evite termos como: “sempre”, “completamente” ou“nunca”.

C) Observe o momento oportuno: a crítica nomomento oportuno pode significar a diferença entreo sucesso e o fracasso. Ex. fazer crítica no final doexpediente com o funcionário cansado pode ter umefeito negativo.


4. Mude o comportamento, não a pessoa

O problema não é a pessoa, mas suas ações notrabalho. Evite sugestões de mudanças de traçospessoais. Sugira formas mais aceitáveis dedesempenho. É difícil mudar a maneira de ser dofuncionário, é mais fácil mudar seu modo de agir.


5. Foco na solução de problemasNas questões do desempenho, frequentemente étentador entrar no jogo da culpa. Ao invés disso,solucionar problemas requer a análise das causaspara assim direcionar à solução dos problemas

6. Dê apoio“O que posso fazer para ajudar?” Se estiverdisponível e der apoio, o gerente poderá ajudar aeliminar os bloqueios externos e ajudar ofuncionário a atingir padrões superiores.


7. Estabeleça metas

Sendo o objetivo da entrevista de avaliação fazerplanos para o aprimoramento, é importante focalizar aatenção no futuro e não no passado. Ao estabelecermetas deve-se observar:A) ênfase nos pontos fortes dos funcionários em vezde ressaltar as falhas;B) concentrar-se nas oportunidades de crescimentodo funcionário e deixar de lado tarefas improdutivas.


C) limitar os planos de crescimento para alguns itensimportantes que possam ser cumpridos em um limitede tempo razoável;

D) estabelecer planos de ação específicos como cadameta será atingida. Estes planos podem incluircontatos, recursos e cronogramas.


8. Follow-up diário

O feedback do gerente deve ser uma sistemáticadiária do trabalho. O feedback é mais útil quandoimediato e específico a uma situação. A melhorabordagem é manter conversas informais paraacompanhar as questões levantadas na entrevista deavaliação (o gerente assume um papel de treinador enão de juiz).

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3º Jogo: O caso...

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"Pensamentos tornam-se ações, ações tornam-se

hábitos, hábitos tornam-se caráter, e nosso caráter torna-se nosso destino.“

(James C. Hunter)

“Saber e não fazer, ainda não é saber” (Gandhi)

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Momento avaliação...

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Instrutora: Rafaela Sampaio

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