Avaliação de Uma Ferramenta Ferramenta Do Sistema de Gestão Em Segurança Do Trabalho

8/18/2019 Avaliação de Uma Ferramenta Ferramenta Do Sistema de Gestão Em Segurança Do Trabalho

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSECENTRO TECNOLÓGICO

MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA DE GESTÃO

VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR

AVALIAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO EMSEGURANÇA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA

TELECOMUNICAÇÕES E ELETRICIDADE.

Niterói2008


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VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR

AVALIAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO EMSEGURANÇA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA

TELECOMUNICAÇÕES E ELETRICIDADE.

Dissertação apresentada ao Curso de Mestradoem Sistemas de Gestão da Universidade FederalFluminense como requisito parcial para obtençãodo Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Áreade concentração: Sistema de Gestão em

Segurança no Trabalho.

Orientador:Fernando Toledo Ferraz, D.Sc.

Niterói2008


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AGRADECIMENTOS

A Deus pela criação deste mundo maravilhoso, pela minha vida e pela grande sorte

que tenho experimentado.

À minha esposa Terezinha e filhas Carolina e Luiza pela paciência, incentivo,

compreensão nas ausências e principalmente pelo amor em todos os momentos

desta nossa jornada.

Ao meu orientador Professor Dr. Fernando Ferraz pelo apoio, confiança, sugestões eprincipalmente pelo estimulo e orientação nas horas difíceis do desenvolvimento

desta dissertação.

Aos grandes educadores deste país que devem ser seguidos representados pelos

professores Dr. Osvaldo Quelhas, Dr. Gilson Brito da UFF e os professores e amigos

Dr. Sebastião Machado e Dr. Afonso Figueiredo da UFPR que representam o seleto

grupo de pensadores deste país a qual me espelharei sempre.

A empresa ETE na figura de Alexandre e Daniel Mendes que possibilitaram a

realização deste trabalho e aos resultados alcançados.

A todos os colaboradores da ETE que se propuseram a seguir os processos que

possibilitaram a redução de acidentes principalmente o Eng. Murilo Quinan, Eng.

Saulo de Melo Dias, Eng. Luis Pedro Araújo, Eng. Ricardo Jazbik, Eng. AlexandreMaia, Eng. Erik David e Eng. Jonatas Oliveira.

Especial agradecimento para a Engª. Eliana Bonilha pela colaboração no

desenvolvimento deste trabalho.

Aos colaboradores do LATEC especialmente os queridos Hellen, Filipe, Maria Emilia

e o professor Sergio França pelo auxílio.


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“Quem não mede, não gerencia”.Quem não gerencia, não melhora.”

(Joseph Juran)


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RESUMO

Este estudo se propõe a avaliar o impacto que proporcionou a ferramenta do

Sistema de Gestão de Segurança, denominada Ranking dos Encarregados, em uma

empresa prestadora de serviços de telecomunicação e eletricidade, quando

confrontados com os indicadores reativos das Taxas de Freqüência e Gravidade

para acidentes graves e fatais nos anos de 2001 a 2006. Avalia as alterações do

comportamento dos profissionais da empresa nos níveis estratégico, intermediário e

operacional, no tocante ao apego as questões de segurança. Os interessados em

conhecer o processo de mudança de comportamento através da adoção deindicadores pró-ativos, que tem como base quatro pilares definidos como:

conhecimento, avaliação dos equipamentos de proteção, realização dos

procedimentos de segurança e veículos, em uma empresa que atua no mercado

com grandes mudanças e que passou pelo processo de privatização nesta pesquisa,

encontram uma contribuição. A pesquisa utilizou do método de estudo de caso,

apoiou-se em fichas de inspeções de campo e avaliações orientadas por

questionários específicos, em média mais de 3000 profissionais de nível executante.Os resultados obtidos indicam que o nível estratégico tem forte participação na

sustentação destas ferramentas, oferece forte suporte ao seu uso e não oferece

barreiras a sua adoção. O nível intermediário é o grande responsável pela

sustentação da ferramenta e pela alteração no comportamento de segurança,

oferece grande suporte ao uso e não oferece barreiras a sua adoção, já o nível

executante em geral não oferece barreiras ao uso da ferramenta de gestão.

Palavras-chave: Ferramenta de Gestão de Segurança, Indicadores de Segurança

Pró-ativos, Segurança nos Serviços de Telecomunicações.


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ABSTRACT

This study considers to evaluate the proportionate impact for the called tool “Ranking

of the Leadership”, integrated to the Management Safety System, in a company of

services of telecommunication and electricity, when confronted with the reactive

pointers of the Frequency Rates and Gravity Rates for serious and fatal accidents in

the years of 2001 until 2006. It evaluates the changes of the behavior of the

professionals of the company in the strategic, intermediate and operational levels,about safety issues. The interested parties in knowing the process of change of

behavior through the adoption of pointers pro active, that has as base four definite

pillars as: Knowledge, evaluation of the protection equipment, accomplishment of the

safety procedures and vehicles, in a company who acts in the market with great

changes and that passed for the privatization process during this research, find a

contribution. The research used of method case study, supported in index

inspections of field and evaluations guides for specific questionary, in average more

than 3000 professionals of operational level. The gotten results indicate that the

strategic level has strong participation in the sustentation of these tools, offer bigger

support to its use and it does not offer to barriers its adoption. The intermediate level

is the bigger responsible for the support of the tool and for the changes in the

behavior of safety, it offer great support to the use and it does not offer to barrier its

adoption, already the operational level in general doesn’t offer barrier to use the

management tool.

Word-key: Tool of Safety of Management, Pointers of Safety Pro-active, Safety in the

Services of Telecommunications.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Método hipotético-dedutivo proposto para o problema estudado..... 20

Figura 02 Etapas da pesquisa de campo......................................................... 22

Figura 03 Implantação de estação em aldeia indígena no AC e DF................ 56Figura 04 Almoxarifado e centro de operações................................................ 56

Figura 05 Serviços de implantação e manutenção de telefonia e eletricidade. 56

Figura 06 Mapa da Abrangência das operações da ETE em 2006.................. 59

Figura 07 Gráfico de Distribuição dos Funcionários em 2006.......................... 60

Figura 08 Organograma da Estrutura Organizacional ETE.............................. 61

Figura 09 Organograma da Estrutura Organizacional de Operação................ 62

Figura 10 Ciclo PDCA –OHSAS 18.001........................................................... 64

Figura 11 Nível da documentação do Sistema de Gestão............................... 65

Figura 12 O fluxo de inter-relação dos procedimentos..................................... 92

Figura 13 Ficha de inspeção de campo............................................................ 112

Figura 14 Tela da ficha de inspeção no SIG_SESMT...................................... 113

Figura 15 Foto dos Encarregados buscando a informação do Ranking........... 115

Figura 16 Gráfico da evolução da Taxa de Freqüência 2001 a 2006............... 123

Figura 17 Gráfico da evolução da Taxa de Gravidade acidentes com

afastamento 2001 a 2006................................................................................. 124


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LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Distribuição do numero de funcionários de 2001 a 2006............... 57

Tabela 02 Evolução do Faturamento Bruto no período de 2001 a 2006........ 63

Tabela 03 Classificação do Risco pela Freqüência de Ocorrência................ 77

Tabela 04 Classificação do Risco pela Severidade do Dano......................... 77

Tabela 05 Classificação do Risco................................................................... 78

Tabela 06 Medidas de Controle...................................................................... 78

Tabela 07 Pontuação do Pilar Conhecimento................................................ 101

Tabela 08 Pontuação do Pilar Equipamento de Proteção.............................. 107

Tabela 09 Pontuação do Pilar Procedimento................................................. 109

Tabela 10 Pontuação do Pilar Veículo............................................................ 110

Tabela 11 Pontuação Geral do Ranking......................................................... 114

Tabela 12 Avaliação dos Funcionários e Encarregados................................. 115

Tabela 13 Avaliação dos Encarregados......................................................... 116


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LISTA DE ABREVIATURAS

AIHA Anerican Industrial Hygiene Associations

ANATEL Agencia Nacional de Telecomunicações

APT Analise Preliminar de Tarefa

AT Alta Tensão

BS British Standard

BT Baixa Tensão

CA Certificado de Aprovação

CAT Comunicado de Acidente do Trabalho

CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidente

COTELPA Companhia de Telecomunicação do Pará

COTEMBEL Companhia de Telefones do Município de Belém

CQF Coordenador da Qualidade da Filial

CTB Companhia Telefônica Brasileira

DDD Discagem Direta a Distancia

DIR-COP Diretor Corporativo

DIR-PRES Diretor Presidente

EMBRATEL Empresa Brasileira de Telecomunicações

EMS Environmental Management System

EPC Equipamento de Proteção Coletivo

EPI Equipamento de Proteção IndividualGSQ Gerente do Sistema da Qualidade

GSS Gerente de Segurança e Saúde

ISO Internacional Organization for Standardization

ITA Instituto Tecnológico de Aeronáutica

OHSAS Occupational Health Safety Assessment Series

PCMSO Programa de Controle Medico Saúde Ocupacional

PDCA Plan Do Check ActionPIB Produto Interno Bruto


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PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

RD Representante da Diretoria

SESMT Serviço Especializado em Segurança e Medicina do TrabalhoSGI Sistema de Gestão Integrada

SGSSO Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional

SSO Segurança e Saúde Ocupacional

TELEBASA Companhia de Telecomunicação da Bahia

TELELASA Companhia de Telecomunicação de Alagoas

TELEPISA Companhia de Telecomunicação do Piauí

TELERON Companhia de Telecomunicação Território de RoraimaTELESC Companhia de Telecomunicação de Santa Catarina

TEREST Companhia de Telecomunicação do Espírito Santo

TF Taxa de Freqüência

TFA Taxas de Freqüência de Acidentes

TG Taxa de Gravidade

UIA Universal Instrument Assessment

UO Unidade de Operação

VPP Voluntary Protection Programs


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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................... 14

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA...................................................... 14

1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA...................................................................... 17

1.3 OBJETIVO DO ESTUDO..................................................................... 18

1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................... 18

1.3.2 Objetivo Especifico............................................................................ 18

1.3.3 Questões da Pesquisa....................................................................... 19

1.3.4 Metodologia........................................................................................ 19

1.3.5 Justificativa........................................................................................ 23

1.3.6 Delimi tação da Pesquisa................................................................... 24

1.3.7 Estrutura do Trabalho ....................................................................... 25

2 REVISÃO DE LITERATURA............................................................... 27

2.1 HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES....... 27

2.1.1 Privatização das Telecomunicações no Mundo............................. 272.1.2 Privatização das Telecomunicações no Brasil ............................... 31

2.1.3 Sistemas de Gestão........................................................................... 34

2.1.4 Problemas dos Sistemas de Gestão................................................ 36

2.1.4.1 Mensuração de indicadores que reflitam a realidade.......................... 36

2.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO............................................. 40

2.1.5 O peso dos Gestores no Sistema de Gestão.................................. 42


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2.1.6 A Norma OHSAS 18.001.................................................................... 44

2.1.7 Contrapondo os Modelos de Gestão por Normas.......................... 49

3 ESTUDO DE CASO – MODELO DE GESTÃO DE SSO DA ETE...... 51

3.1 O HISTÓRICO DA ETE....................................................................... 51

3.2 DESCRIÇÃO ATUAL DA ETE............................................................. 55

3.2.1 Atividades desenvolvidas................................................................. 55

3.2.2 Quadro funcional............................................................................... 57

3.2.3 Localização das Atividades.............................................................. 58

3.2.4 Distribuição da força de trabalho ..................................................... 59

3.2.5 Organograma..................................................................................... 60

3.2.6 Receita Bruta...................................................................................... 62

3.3 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DE SSO DA ETE..................... 63

3.3.1 Estrutura da documentação............................................................. 64

3.3.1.1 Manual do Sistema de Gestão............................................................. 65

3.3.1.2 Procedimentos do Sistema de Gestão................................................ 66

3.3.1.3 Normas Administrativas....................................................................... 66

3.3.1.4 Instruções de Trabalho........................................................................ 67

3.3.1.5 Registros.............................................................................................. 683.3.2 Política e Objetivos de SSO.............................................................. 68

3.3.3 Responsabilidades na estrutura organizacional............................ 70

3.3.3.1 Diretor Presidente e ou Diretor Corporativo......................................... 70

3.3.3.2 Alta Direção......................................................................................... 70

3.3.3.3 Representante da Direção................................................................... 71

3.3.3.4 Gerência do Sistema da Segurança e Saúde Ocupacional................. 72


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3.3.3.5 Coordenação do Sistema.................................................................... 72

3.3.3.6 Os funcionários.................................................................................... 72

3.3.4 Relação dos procedimentos............................................................. 73

3.3.5 Integração entre os procedimentos ................................................. 90

4 A FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO – RANKING DE

SEGURANÇA...................................................................................... 93

4.1 INDICADORES PRÓ-ATIVOS............................................................. 94

4.2 APEGO DE SEGURANÇA PELA LIDERANÇA DE OPERAÇÃO....... 95

4.3 FATORES QUE DIFICULTAM A GESTÃO DE SEGURANÇA.......... 96

4.4 FORMULAÇÃO DOS INDICADORES DO RANKING........................ 97

4.5 AVALIAÇÃO DO RANKING................................................................ 98

4.5.1 Pilar – Conhecimento....................................................................... 99

4.5.2 Pilar – Equipamento de Proteção.................................................... 106

4.5.3 Pilar – Praticas de Segurança.......................................................... 108

4.5.4 Pilar – Veículo................................................................................... 109

4.6 INSPEÇÃO DE SEGURANÇA............................................................ 110

4.7 ATRIBUIÇÃO DAS NOTAS DE SEGURANÇA.................................. 113

4.8 EVOLUÇÃO DO RESULTADO DOS INDICADORES REATIVOS..... 118

4.8.1 Freqüência de acidentes.................................................................. 118

4.8.2 Gravidade dos acidentes................................................................. 120

4.9 EVOLUÇÃO DOS INDICADORES REATIVOS 122

5 CONCLUSÃO.................................................................................... 125

REFERÊNCIAS................................................................................. 128

GLOSSÁRIO..................................................................................... 131


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1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

As mudanças econômicas e sociais ocorridas nas duas últimas décadas no Brasil

provocaram radicais mudanças nos valores das empresas. Hoje conceitos como

Segurança, Saúde, Responsabilidade Sócio-Ambiental borbulham dentro do meio

acadêmico e nas empresas organizadas que alcançaram um grau de maturidade,

preparando-se para nova ordem social mundial.

Uma empresa que quer se manter no mercado é aquela que contribui para o

desenvolvimento sustentável ao gerar simultaneamente, benefícios econômicos,

sociais e ambientais conhecidos como os três pilares do desenvolvimento

sustentável - “Triple Bottom Line” observa Quelhas (2003).

Segundo Arantes (1994), se a empresa usa mal os recursos naturais que retira do

ambiente ela estará empreendendo uma ação predatória; ela também estará sendo

predatória se estiver retirando pessoas criativas e saudáveis do ambiente edevolvendo doentes mentais, deficientes físicos, pessoas infelizes e incapazes,

devido às condições de trabalho inadequadas. Porém, sabe-se que o trabalhador

brasileiro continua adoecendo, sendo mutilado e morrendo em conseqüência dos

ambientes de trabalho, principalmente na indústria da construção.

As empreiteiras da construção civil e de infra-estruturas são atividades que ocupam

lugar de destaque no panorama econômico da atualidade por ser responsável pela


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produção de bens duráveis e pela geração de empregos. Por isso tem um papel

importante no crescimento das economias industrializadas e dos países de

industrialização recente. No Brasil, estes setores conservam ainda fortes traços

tradicionais de organização do trabalho, apresenta, além do caráter nômade das

obras, alta rotatividade da mão de obra, condições precárias de trabalho e

significativo índice de acidentes de trabalho. Porém estes acidentes poderiam ser

evitados se as empresas que compõem este setor desenvolvessem programas de

segurança e saúde no trabalho, promovendo a prevenção e o controle dos riscos, a

informação e treinamento dos operários. Isto significa implantar e manter um

Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional.

Lourenço (1991) afirma que os sistemas de produção modernos serão tanto mais

lucrativos quanto integrarem e desenvolverem a saúde e a segurança na produção.

O mesmo ainda relata que a análise de seis estudos na Comunidade Européia,

incidindo sobre a ponderação e comparação dos custos sociais e econômicos

ligados principalmente à falta de segurança e de qualidade, aos acidentes e às más

condições de trabalho, conclui que a não intervenção sobre estes aspectos montam

em cifra na ordem de 11% sobre os custos das obras e que a intervenção sobre

estes mesmos fatores teria apenas onerado o custo global em aproximadamente2,4%, resultando um lucro de 8,6%.

Os dados da Previdência Social apontam que no Brasil os registros indicam que

ocorrem três mortes a cada duas horas de trabalho e três acidentes a cada minuto

de trabalho. Isso apenas entre os trabalhadores do mercado formal, considerando o

número reconhecidamente subestimado de casos para os quais houve notificação


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de acidente do trabalho, por intermédio da Comunicação do Acidente do Trabalho

(CAT).

Ainda estima-se que a ausência de segurança nos ambientes de trabalho no Brasil

tenha gerado, no ano de 2003, um custo de cerca de R$32,8 bilhões para o país.

Deste total, R$ 8,2 bilhões correspondem a gastos com benefícios acidentários e

aposentadorias especiais, equivalente a 30% da necessidade de financiamento do

Regime Geral de Previdência Social verificado em 2003, que foi de R$ 27 bilhões. O

restante da despesa corresponde à assistência à saúde do acidentado,

indenizações, retreinamento, reinserção no mercado de trabalho e horas de trabalho

perdidas. Isso sem levar em consideração o sub-dimensionamento na apuração das

contas da Previdência Social, que desembolsa e contabiliza como despesas não

acidentárias os benefícios por incapacidade, cujas CAT’s não foram emitidas. Ou

seja, sob a categoria do auxílio doença não ocupacional, encontra-se encoberto um

grande contingente de acidentes que não compõem as contas acidentárias. Este

valor representa aproximadamente 4% do PIB custos estes que impactam na

capacidade das empresas brasileiras em competir num mercado globalizado

(BRASIL..., 2007).

Em decorrência do exposto, a necessidade das empresas implementarem umSistema de Gestão da Segurança e Saúde passa a ser questão de sobrevivência

segundo escreve Arantes (1994).


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1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA

Com a privatização do setor de telecomunicações no Brasil em 1998, que ensejou

uma pesada terceirização das operações, modelo adotado deste setor, as empresas

tiveram que realizar uma reestruturação no quadro funcional num curto período de

tempo, este processo resultou em redução de custos através da melhoria da

produtividade e redução no custo da mão de obra, mas também resultou no

aumento dos índices nas taxas de freqüência e gravidade de acidentes.

Na empresa, base deste trabalho, no ano de 2000 não foi diferente, uma vez que a

mesma prestava serviços para as operadoras de telefonia nas operações de rede

externa.

As taxas de freqüência e gravidade da empresa estudada eram elevadas chegando

a insustentábilidade, sendo pressionada a tomar atitudes drásticas no sentido da

redução destas taxas para se manter no mercado.

As ações tomadas foram no sentido da implementação do sistema de gestão

baseado na OHSAS 18.001 (Ocupacional Health Safety Assessment Serie 18.001).

Seguindo o roteiro de implantação do Sistema de Gestão, foram elaborados uma

política, procedimentos, treinamentos, etc. Mas apesar da redução significativa nas

taxas de acidentes ainda apresentavam níveis não aceitáveis.

Diante do exposto foram revistos processos e foi desenvolvida uma ferramenta que

instigasse os lideres ao alinhamento das questões no sentido da prevenção de

perdas. Esta ferramenta é tema deste estudo.


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1.3 OBJETIVO DO ESTUDO

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo desta pesquisa é investigar se os fatores que reduziram os indicadores

reativos das Taxas de Freqüência e Gravidade foram provenientes do sistema de

gestão implementado na empresa estudada.

1.3.2 Objetivos Específicos

•

Analisar qual a utilização dos indicadores pela baixa e media gerencia e qualo impacto na redução das perdas.

• Analisar qual o estimulo que o resultado dos índices da ferramenta de gestão

ocasiona no funcionário operacional.


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1.3.3 Questões da Pesquisa

O sistema avaliado gera resultados positivos em relação à Segurança?

Como o sistema interfere na percepção e preocupação com relação à segurança na

empresa?

O sistema avaliado respeita os principais autores e correntes de Engenharia de

Segurança?

1.3.4 Metodolog ia científica da pesquisa:

A pesquisa utilizou do método de estudo de caso.

A estratégia de pesquisa seguiu o método hipotético dedutivo, descrito por Lakatos

& Marconi (2001), como sendo o processo em que se analisa uma questão –

hipótese – e procura-se testar as soluções mais satisfatórias para responder ao

problema proposto no item 1.3.1. A figura 1 apresenta esquematicamente a

estratégia utilizada para responder a questão proposta.


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Figura 01 – Método hipotético-dedutivo proposto para o problema estudado.

Ao aplicar à

ferramenta de Gestãode SSO baseado naOHSAS 18001 a

empresa não identificamelhoria nos

indicadores reativosde acidente.

Questão semexplicaçãoplausível.

Porque a empresa não

obtém melhoria de seudesempenho ao realizargestão de SSO baseado na

OHSAS 18001 ?

Identificado que o conteúdo,forma e carga horária dostreinamentos de SSO para

as equipes operacionais nãoera adequado.

Solução nãosatisfatória, pois as

perdas continuam aocorrer.

Nova idéia:cultura

organizacionaldesprovida de

cultura desegurança.

Aplicação dacultura de

segurança pormeio do método de

indicadores pró-ativos para a média

e baixa gerência“ Ranking dos

Encarregados”.

Estatística mostra que quandoa gerência se compromete às

perdas diminuem.Inspeções de campo

demonstram que os conceitosde SSO nas equipesoperacionais estão

consolidados.

Os conceitos de SSOsomente terão valorprático nas equipesoperacionais se o

exemplo vier dasbaixas gerências.

Comprovação dasolução quando

confrontada com asteorias e informaçõesempíricas pertinentes.

Solução consideradasatisfatória após a fase decomprovação. Caso seja

negativo, é postulada outrahipótese para tentativa de

solução do problema.

CONCLUSÃO


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No estudo de caso, foram analisados dados coletados a partir das inspeções de

segurança, onde geram avaliações que compõem a ferramenta denominada

Ranking dos Encarregados em uma empresa prestadora de serviços de implantação

e manutenção em rede de telecomunicações e eletricidade nas filiais de RS, SC, RJ,

MA, MS, MT, PA e DF, no período de janeiro de 2004 a dezembro de 2006

confrontando com as taxas de freqüência e gravidade verificando a evolução desde

2001 até 2006.

Utilizando-se das sugestões de aplicação de pesquisa científica de Farias Filho

(2003) para o contexto de administração estratégica, seguiu-se às etapas,

representadas pelo esquema da figura 2, ao realizar o estudo de caso deste

trabalho.


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Figura 02 – Etapas da pesquisa de campo.

Definição do problemaEstabelecendo objetivos

Definição da metodologia

Dimensionamento amostra

Revisão bibliográfica

Elaboração do instrumento depesquisa de campo

Aplicação do instrumento

Pesquisa de campo

Análise dos resul tados

Conclusões


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1.3.5 Justificativa

Há pouca bibliografia disponível relativa à gestão de segurança e saúde ocupacional

na área de Telecomunicações e Eletricidade.

Atualmente as empresas que realizam operações de manutenção de redes de

telefonia comutada fixa englobam em aproximadamente 100 mil trabalhadores, a

grande maioria, fazem parte direta ou indiretamente de quatro grandes empresas

operadoras do Sistema Nacional de Telecomunicações.

Existe deficiência de conhecimento nas empresas que prestam serviços as

operações do sistema de telecomunicação e eletricidade sobre modelos para

redução de perdas e mesmo indicadores que permitam a tomada de decisão.

Portanto, a relevância deste trabalho se comprova pela utilização da abordagem

sistêmica da Segurança e Saúde no Trabalho no setor de manutenção e

implantação de redes de telefonia e eletricidade, através da análise da ferramenta

implementada do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO)

existente na empresa base deste estudo verificando os aspectos preconizados pela

OHSAS 18000, BS 8800 modelos de Frank Bird entre outros comparando com os

indicadores reativos de acidente, verificando a redução dos acidentes na empresa.

Este estudo poderá servir de base para implantar avaliações pro ativas em sistemas

de gestão de prestadoras de serviços em redes de telecomunicação e eletricidade

ou outras atividades que desenvolvam operações similares a esses dois setores.


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1.3.6 A Delimitação da pesquisa

Os dados utilizados nesta discussão foram obtidos através das fichas de inspeção

de segurança contendo 42 itens que são avaliados diariamente pelas equipes do

Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) das filiais

delimitados as datas de Janeiro de 2004 a dezembro de 2006. Neste período

aconteceram encerramentos de contrato de algumas filiais que chamamos de

desmobilização e inclusão de outras filiais ou mobilização pela conquista de novos

contratos. Independente destas transições foram realizadas mais de 10.000

inspeções de campo resultando dados que deram consistência a este estudo.

Quanto aos dados de verificação da ferramenta avaliado neste trabalho foram

tomados as estatísticas de acidente no mesmo período as chamadas Taxas de

Freqüência de Acidentes fatais e graves bem como, as Taxas de Gravidades destes

acidentes.


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1.3.7 A Estrutura do Trabalho.

Este trabalho é composto por cinco capítulos estruturados conforme as explicações

a seguir.

O primeiro capítulo é a parte introdutória e contém a contextualização do tema,

situação problema, objetivos e perguntas de partida, a metodologia e a justificativa

da pesquisa. Também faz parte deste capítulo à delimitação e a estrutura do estudo.

No segundo capítulo encontra-se a fundamentação teórica que apresenta, em linhas

gerais, o estado da arte. São abordados os assuntos como o Histórico das

telecomunicações no Mundo e no Brasil, também o Sistema de Gestão da

Segurança e Saúde no Trabalho, indicadores pró-ativos e reativos relacionados à

prevenção e redução de acidentes, cultura organizacional e as normas de

segurança.

O modelo de gestão da empresa base deste da pesquisa é descrita no capítulo três.

O mesmo apresenta o histórico, atividades desenvolvidas, quantificação e

organização do quadro funcional, receita anual e descreve o sistema de gestão

adotado na empresa estudada.

O capítulo quatro apresenta a ferramenta do sistema de gestão denominada

Ranking dos Encarregados, descreve os fatores que formam esta ferramenta e

discute os resultados e a análise dos dados obtidos durante a pesquisa realizada em

vários estados do país.


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2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES

2.1.1 Privatização das Telecomunicações no Mundo

As inovações tecnológicas foram, pelo menos desde o século XV, indutoras das

grandes mutações econômicas, sociais e políticas pelas quais passou a humanidade

ao longo da segunda metade do século XX. A revolução atual é diferente, porém,

pela surpreendente velocidade na criação e disseminação das conquistas

tecnológicas. Ao mesmo tempo em que a conjugação da mecânica e da eletrônica

digital alterou e segue promovendo mudanças na dinâmica da produção industrial,

por outro lado o advento da telemática, associação dos recursos da informática com

os das telecomunicações, promove profundas alterações na organização do trabalho

na indústria, no comércio, na prestação de serviços, nas pesquisas, na vida

particular do cidadão, na saúde e na educação. Em síntese, eventos sociológicosque configuram um novo modelo social, a Sociedade da Informação. Nesse cenário,

as telecomunicações vêm desempenhando papel de fundamental importância, pois

são, no mesmo momento, geradoras e beneficiárias do novo paradigma tecnológico.

Pelas mesmas razões, estão fortalecendo e consolidando a Economia da

Informação, parcela da economia que tem ganhado relevância nos últimos anos em

todo o mundo, como ocorre no Brasil.


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Nos países desenvolvidos, onde a oferta de serviços tem sido capaz de satisfazer a

demanda e a desregulamentação e privatização alcançaram estágios avançados, as

telecomunicações têm registrado crescimentos que superam os índices dos diversos

segmentos das economias nacionais. Nesses países, a introdução de novos

serviços como o móvel celular, a televisão por assinatura e as novas aplicações

tecnológicas que têm permitido a convergência dos serviços de telecomunicações

vêm fortalecendo, dinamizando e contribuindo para a evolução do setor.

Vistas de outro ângulo, as inovações tecnológicas têm promovido fortes e positivos

impactos no desenvolvimento das telecomunicações. Há que se ressaltar que

modernas e abertas regulamentações têm reduzido as barreiras à entrada de novos

operadores no setor, enquanto a utilização de novas tecnologias e uso mais eficiente

da infra-estrutura têm proporcionado sensíveis reduções de custos operacionais.

Os anos 90 foi o período em que se efetivaram, em todo o mundo, as mais amplas

reformas políticas no setor de telecomunicações. Em iniciativas modernizadoras e

ousadas, sólidos monopólios foram quebrados e operadoras privatizadas; surgiram

novos operadores e serviços. Neste cenário, velhos e até novos conceitos tendem a

se modificar ou serem substituídos em períodos cada vez menores. Ainda nestes

anos, um processo de liberalização e privatização que envolveu paísesdesenvolvidos e em desenvolvimento, entre eles o Brasil, foi colocado em prática

levando em consideração duas causas principais. A primeira delas está na

superação do conceito de que o setor de telecomunicações seria monopólio natural

do Estado. A segunda, estimuladora das amplas e profundas reformas ocorridas nos

anos 90, inclui o surgimento, rápido desenvolvimento e convergência dos recursos

da informática e das telecomunicações. O advento da Internet, por exemplo,


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encontrou barreiras para seu desenvolvimento que foram removidas ou modificadas

para atender às necessidades dos novos serviços e de seus consumidores, com

amplas repercussões.

Feitas inicialmente nos países do Primeiro Mundo, aquelas mudanças se

desdobraram em novos regulamentos e legislações específicas em mais de 150

países. A competição foi outro forte componente na formação do atual cenário das

telecomunicações mundiais. A concorrência, ampliada pelo afluxo de capital privado

ao setor das telecomunicações, dinamizou o desenvolvimento tecnológico pela

busca de soluções eficazes na prestação de serviços e de resultados econômicos. A

participação do capital privado no serviço móvel celular e no de valor adicionado, já

é realidade mesmo em países que ainda não decidiram privatizar suas operadoras.

Por decorrência desse fenômeno, a maior parte das redes celulares do mundo tem

participação, pelo menos parcial, de capital internacional. Outro fato notório nos

anos recentes, em países desenvolvidos ou em desenvolvimento empenhados em

modernizar seus sistemas de telecomunicações, é a clara tendência para a redução

de custos tarifas e preços. Isto se deve ao efeito da assimilação de novas

tecnologias e da competição entre operadores, como ocorre também no Brasil. Uma

tendência que deve se acentuar em âmbito internacional, uma vez que o setor de

telecomunicações não corre risco de estagnação. Ao contrário, a cada momento édinamizado por novas tecnologias, novas soluções e novos serviços. Há uma

perspectiva de que, no futuro próximo, as plataformas atualmente utilizadas pelos

diversos serviços de telecomunicações ultrapassem os limites conhecidos, em

decorrência da digitalização e transformação das redes tradicionais em plataformas

mais eficazes, com capacidade para transportar muito mais informações do que as


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atuais, abrindo a perspectiva de que tais plataformas se transformem em

importantes vetores para o processo de convergência de serviços.

Não obstante, aqui ou em qualquer país que integre ou caminhe para integrar a

Sociedade da Informação, outro ponto fundamental está na nova regulamentação

das telecomunicações com relação à interconexão das redes de diferentes

operadores. Ela será cada vez mais necessária para possibilitar que o usuário de

uma rede se comunique com os de outras. A solução ideal esbarra, porém, em um

problema: a questão ora é tratada como comercial, ora como regulatória, ora como

técnica. Há que ser tratada de forma integrada. A propósito, o que se observa em

vários países é que a interconexão tem vital importância para a consolidação dos

modernos sistemas de telecomunicações.

Por fim, outro aspecto a ser levado em conta pelos órgãos reguladores em todo o

mundo é relativo aos recursos finitos de numeração. Um problema que tende a

ganhar maiores dimensões, no futuro próximo, pelo aumento significativo na

demanda pelos serviços atuais e pelo surgimento de novos serviços de

telecomunicações. Muitos deles terão necessidade de numeração nacional,

internacional e, em alguns casos, global. São fatores que apontam para o conceito

de portabilidade dos números, independentemente do operador que estejaprocessando a comunicação, mas, por outro lado, um conceito em grande escala

dependente da expansão e desenvolvimento das redes inteligentes.


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2.1.2 Privatização das Telecomunicações no Brasil

O sistema brasileiro de telecomunicações iniciou os anos 60 baseado em um

conjunto de redes e serviços que funcionavam de forma bastante precária. No

esforço para tirar o País dessa incômoda situação foi promulgado, em agosto de

1962, o Código Brasileiro de Telecomunicações, primeiro e importante marco na

história das telecomunicações brasileiras na segunda metade deste século. A

precariedade, que em algumas áreas beirava o caos, tinha origem não apenas na

péssima qualidade do serviço e do atendimento, mas também na falta de

coordenação entre as empresas, o que agravava a situação. Ademais, nenhuma

delas tinha compromissos com diretrizes de desenvolvimento.

Esta precariedade se transformava numa quase impossibilidade quando o

consumidor precisava telefonar para uma localidade distante. Para completar esse

quadro, tanto União como Estados e Municípios podiam explorar a telefonia

diretamente ou mediante outorgas, cada esfera com autoridade também para definir

tarifas. As mudanças foram lentas.

Para mudar este cenário foi criada, em 1965, a Empresa Brasileira de

Telecomunicações – EMBRATEL, com a principal missão de interligar o território

nacional e viabilizar a comunicação internacional automática. Em 1967 o poder de

outorga dos serviços de telecomunicações foi concentrado na União. Não obstante,

no final da década de 60 havia no Brasil mais de mil empresas telefônicas,

pequenas e de médio porte, cada uma atuando segundo seus próprios interesses.


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A criação da Telebrás, em 1972, deve ser considerado outro marco expressivo desta

metade do século para resgatar o País da precariedade de seu sistema de

telecomunicações. Criada com o propósito de planejar e coordenar as

telecomunicações em âmbito nacional, a Telebrás imediatamente adquiriu e

absorveu empresas que prestavam serviço telefônico em todo o País, consolidando-

as em empresas de âmbito estadual as 27 estatais privatizadas em julho de 1998.

A Telebrás conseguiu, de fato, retirar a telefonia brasileira da precariedade. Mais do

que isso: organizou o sistema e deu um perfil profissional às telecomunicações

brasileiras, num trabalho apontado como notável, mas que não resistiu a alguns

equívocos com origem fora da Telebrás. Por essa razão, o Sistema chegou à

metade da década de 90 muito aquém dos investimentos necessários e com perfil

tarifário inadequado. A distorção tarifária tinha raízes antigas. Antes mesmo da

criação da Telebrás, as tarifas eram fixadas segundo critérios totalmente dissociados

dos custos dos serviços correspondentes, procedimento impensável em termos de

saúde empresarial. Com o advento da Telebrás, as tarifas passaram a ser fixadas

pelo governo, mas com o interesse centrado na contenção do processo inflacionário.

O segundo motivo que levou o Sistema Telebrás à exaustão foi às restrições àgestão empresarial. Em vez de se disciplinar as empresas estatais pela exigência de

resultados, preferiu-se o controle de meios, que além de ineficaz, retirou a

flexibilidade operacional das empresas do Sistema. Um terceiro motivo contribuiu

para a exaustão financeira das empresas formadoras do Sistema Telebrás: a

acomodação decorrente do monopólio, da falta de competição. Por esse somatório

de razões, indicadores apontavam no período anterior à quebra do monopólio


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estatal, que o tráfego telefônico havia aumentado significativamente no serviço local

e mais ainda no serviço de longa distância, interurbanos, sem que as empresas

dessem conta da demanda de forma satisfatória. Aqueles, entre outros indicadores,

eram não apenas inaceitáveis, mas asfixiantes do Sistema Telebrás, já à beira de

um colapso. Por falta de pesquisas, não se conhecia a demanda por novas linhas e

nem o número de pessoas e empresas aguardando ou querendo comprar um

terminal telefônico. Sabia-se, no entanto, que a quase totalidade dos telefones

residenciais estavam nas mãos de cerca de 20% das famílias brasileiras. Não fosse

suficiente os mais pobres não disporem de recursos para ter acesso à telefonia

residencial, os mais abastados e possuidores desse benefício pagavam a quantia de

R$ 0,44 como tarifa mensal de assinatura.

Pequenas e médias empresas não tinham como se safar da falta ou dos problemas

causados por serviços de qualidade degradada, proeza que as grandes corporações

conseguiam, em parte, com a montagem de redes privadas para atender suas

necessidades. Na primeira metade da década de 90 as empresas do Sistema

Telebrás, além de problemas administrativos provocados pela elevação de custos

operacionais, não tinham capacidade, para atender os Planos de Expansão, embora

financiados pelo próprio adquirente da linha telefônica. O fim desse período teve

início em 1995, com a aprovação da Emenda Constitucional numero 8, que abriu osetor brasileiro de telecomunicações à participação de capitais privados.

Essa abertura transformou uma única mega empresa “sistema Telebrás” em varias

quatro grandes empresas. A vantagem deste processo foi à agilização que uma

empresa privada possui o que era necessário para grande expansão na rede fixa

exigia. Entre as estratégias das empresas que assumiram as telecomunicações no


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Brasil a terceirização dos serviços especializados de engenharia até então

desenvolvidos exclusivamente por funcionários contratados das empresas estatais.

Empresas de engenharia que tradicionalmente realizavam somente serviços de

construção de rede externa de telefonia, um dos poucos até então terceirizados

pelas estatais, viram-se diante da oportunidade de agregar outras atividades até

então consideradas estratégicas, tais como o gerenciamento ao atendimento aos

indicadores operacionais de qualidade estabelecidos pela Agencia Nacional de

Telecomunicações – ANATEL através da manutenção da rede externa de telefonia

fixa.

2.1.3 Sistema de Gestão

O termo Gestão, segundo Ferreira (1999), quer dizer, “ato de gerir; gerenciar,

administrar”, como administração “é um conjunto de princípios, normas e funções

que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e

eficiência, para se obter determinado resultado”, a prática desses princípios, normas

e funções é a Gestão.

Vários autores têm uma definição própria para gestão, Cardella (1999) define como;

O ato de coordenar esforços de pessoas para atingir os objetivos da

organização. A gestão eficiente e eficaz é feita de forma que as necessidades

e objetivos das pessoas sejam consistentes e complementares aos objetivos

da organização a que estão ligadas. Sistema de gestão é o conjunto de


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instrumentos inter-relacionados, interatuantes e interdependentes que a

organização utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades para

atingir objetivos

Ainda enumera os instrumentos do sistema de gestão como: princípios, objetivos,

estratégias, política, diretrizes, sistemas organizacionais e operacionais, programas

(projetos, metas, planos), atividades, métodos, normas e procedimentos.

Já para Arantes (1994) o Sistema de Gestão da Segurança e Saúde é definido como

um instrumento que a administração da empresa pode usar para facilitar sua tarefa.

Este autor postula que o objetivo do Sistema de Gestão empresarial deve ser

entendido como um efetivo instrumento de suporte à ação da administração e não

como a administração em si.

De Cicco (1995) abordando a área de segurança e saúde, define Sistema de Gestão

como o conjunto de pessoas, recursos, políticas e procedimentos para assegurar a

realização das tarefas e alcançar ou manter um resultado específico, qual seja, a

prevenção de acidentes e doenças do trabalho, minimizando os riscos para os

trabalhadores e melhorando o desempenho dos negócios. Atribui ainda a ausência

de acidentes como sendo sinônimo de bom desempenho de segurança e saúde,

afirmando que as empresas deveriam dar ao gerenciamento da segurança e saúde

no trabalho a mesma importância dada a outros aspectos de suas atividades

comerciais. Isto demanda a adoção de um enfoque adequado para a identificação,

avaliação e controle dos riscos relacionados ao trabalho.


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A Norma Britânica BS 8800 apresenta um modelo de SGSSO internacionalmente

conhecido, que pode ser adaptado para qualquer empresa, independente do seu

porte e do setor industrial no qual atua, cujo objetivo, segundo De Cicco (1988), é

fazer da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais parte integrante da cultura

organizacional da empresa, contribuindo para minimizar os riscos para os

funcionários e terceiros e permitindo a melhoria do desempenho dos negócios. No

entanto, enfatiza que a maioria dos responsáveis pelas empresas construtoras

desconhece os benefícios ou retorno para a empresa quando do investimento em

Higiene e Segurança no Trabalho, através da implantação e manutenção do

SGSSO.

Este desconhecimento provoca nos empresários a falsa idéia de que esta é uma

área muito mais assistencial do que técnica, sendo considerada como mais um

“benefício” para os operários, de custo elevado para os empregadores, e, uma área

de conflito com a produtividade, surgindo assim à resistência do empresário. Desta

forma, mesmo que se faça planejamento para a segurança no trabalho, será inútil,

uma vez que a alta gerência não está aderindo à idéia.

2.1.4 Problema dos sistemas de gestão

2.1.4.1 Mensuração de indicadores que reflitam a realidade

Observa-se uma grande lacuna entre o que as organizações pretendem através de

sua gestão estratégica e o que ela alcança em função de suas ferramentas de

gestão. Existe um enorme desafio a ser vencido, compreendido e internalizado


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quanto as variáveis a serem mensuradas que precisão refletir em que grau e em que

proporções tais variáveis influenciam a coordenada sustentabilidade, demonstrar

resultados de desempenho fidedignos uma vez que os indicadores usuais não

conseguem traduzir e retratar a realidade com precisão.

No trabalho de Godini e Reis (2006) relatam que o desafio passa a ser como dentro

do modus operandi da gestão estratégica definida, avaliar e medir o verdadeiro grau

de influencia e impacto do desempenho dos sistemas de gestão ambiental e de

segurança e saúde ocupacional sobre os resultados globais. A característica

cartesiana dissociou a concepção da execução. Devido à velocidade das mudanças

os novos modelos de gestão são implementados nas empresas sem a preocupação

do impacto que estes modelos podem causar no resultado obtido. Uma das grandes

lacunas observadas por esse modelo era a falta de indicadores de desempenho que

permitissem à organização avaliar a qualidade da resposta e o grau de consolidação

das estratégias adotadas.

Os mesmos autores afirmam que historicamente, os engenheiro e dependente da

exatidão de números e de respostas imediatas explicadas por formulas, acreditando

em sua inteligência racional, por mais complexas que sejam angustiam-se quandopercebem que existem variáveis como Meio Ambiente, Segurança, Saúde

Ocupacional e sustentabilidade sobre as quais não detém conhecimento pleno e que

desafortunadamente não respondem e nem funcionam de forma previsível.

Paralelamente cresceu e intensificou-se a influencia dos stakeholders nas

organizações principalmente com a globalização, estes pressionam para evolução

do comportamento e da atitude frente a novos valores impostos por uma profunda


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mudança da percepção dos mesmos da relação entre organização, sociedade,

homem e o meio. Como sistemas vivos que respondem a relações sociais as

organizações reagem definindo e mudando redefinindo e mudando seu pensar e o

agir. A implementação da Norma OHSAS 18.001 por si só não garante resultados de

Segurança e Saúde Ocupacional. Apesar de outras perspectivas e sob a ótica

legalista e reativa que inúmeras organizações no Brasil continuam administrando

seus aspectos relacionados a Segurança e Saúde Ocupacional.

Segurança é uma atividade fundamental, que agrega valor à empresa, seus

resultados têm que ser medidos. Para que a medição seja efetiva e possa ser

considerada como instrumento de gestão, a escolha de indicadores de desempenho

é fundamental afirma De Cicco (1996) .

Como exemplos de indicadores efetivos pró-ativos é citado: Numero médio de horas-

homem de treinamento em SSO por empregado em funções operacionais e de

supervisão, numero de inspeções e auditorias de SSO em áreas de trabalho,

numero de recomendações implementadas em relação ao total apresentado em

inspeções de SSO e auditorias, tempo para implementação de recomendações de

inspeções e auditorias de SSO, numero de identificações e avaliações de riscoscompletadas em relação ao total requerido, percentual de realizações de ações

contempladas nos planos e programas de SSO estabelecidos e eficácia em relação

ao atendimento dos objetivos e metas, percentual de realizações de exames

médicos periódicos e percentual de participação de empregados em programas de

promoção de saúde.


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2.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO

Gellerman (2005) acredita que para impedir a má conduta que é difícil de ser

detectada tem-se que aumentar a probabilidade de detecção. O simples aumento da

freqüência das auditorias e das inspeções locais aleatórias já é fator de dissuasão,

sobretudo quando combinado com três outras técnicas simples: divulgação da

pratica de auditoria irregulares; execução de pelo menos metade delas, sem

qualquer aviso prévio; e realização de algumas inspeções logo após de outras.

Um dos aspectos básicos no gerenciamento é não concentrar esforços nas

conseqüências e sintomas e sim nas causas, procurando entender porque as

pessoas deixam de cumprir os padrões de desempenho ou não fazem o que se

supõe que deveriam fazer observa Quelhas (2003).

Geller 1994 relata que empregados de todos os níveis se referem muitas vezes às

regras e procedimentos de segurança com ordens e regulamentos governamentais.

A linguagem deles revela que as coisas que eles fazem pela segurança estão mais

para as normas do estado do que para eles mesmos, criando assim uma sensação

de controle de cima para baixo que motiva os empregados a evitarem falhas, em vezde perseguirem o sucesso, construindo um local de trabalho livre de acidentes o que

chama de principio numero um. Focalizar nos resultados em vez do processo é o

mesmo que tentar jogar golfe ou tênis prestando atenção no placar que na bola.

Embora o princípio seja intuitivo, os profissionais de segurança muitas vezes

focalizam sua atenção nos resultados estatísticos em vez de focar nos processos

responsáveis por esses resultados.


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Quando as companhias são ranqueadas pelas Taxas de Freqüência de Acidentes

(TFA) com lesão ou quando os incentivos aos funcionários são dados a partir da

redução de taxas de acidentes, a atenção é muitas vezes desviada dos processos

destinados a reduzir acidentes de trabalho. De fato, incentivos para se reduzir

estatísticas negativas onde todos recebem um premio após um mês sem incidentes,

esta atitude provavelmente influenciará mais relato de acidentes (os empregados

não vão querer estragar os recordes de segurança) do que a continuidade das

praticas de segurança do trabalho.

Práticas inseguras são muitas vezes, seguidas de conseqüências motivadoras. Por

exemplo, conforto, comodidade e conclusão mais rápida do trabalho. Ao contrario,

praticas de segurança do trabalho muitas vezes exigem sacrifícios pessoais tais

como: desconforto falta de comodidade, interrupções que atrasam o trabalho, alem

disso, alguns acham que acidentes de trabalho são raros; Uma pessoa pode

acreditar que isso não vai acontecer com ela. Essa perspectiva pode alimentar a

ilusão de que certas precauções de segurança são desnecessárias. Tais fatores não

são influenciados por abordagens de segurança que focalizam os resultados.

Entretanto, quando os empregados levam em consideração nas práticas do trabalho

que contribuem para a segurança da organização, incluindo comportamentos em

relação a si mesmo e aos outros, os processos de segurança são melhorados, o quevai finalmente reduzir a TFA. Quando incentivos e programas de reconhecimento

são baseados em critérios que os empregados sentem que eles mesmos controlam

comportamentos individuais e de grupo em vez da TFA, eles percebem que podem

reduzir os acidentes entre os seus colegas.


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2.1.5 O peso dos gestores no Sistema de Gestão

Com a revolução da tecnologia de informação e com o acirramento da concorrência,

diminuindo as margens de lucro nos negócios e valorizando a competitividade das

empresas, principalmente quanto aos preços baseados em custos baixos, a ordem

do jogo será a reputação. A empresa vira um feixe de relacionamentos, e seu

sucesso é determinado pela qualidade das relações que estabelece com clientes,

fornecedores, funcionários e com a sociedade, conforme descreve Roddick (2002).

Daí a oportunidade ímpar para a ferramenta de SGI, com ênfase em SST, ser

utilizada como fator de competitividade, uma vez que favorece o trabalho e

integração de equipes, além da cultura comportamental contra as perdas, podendo

abranger também a preservação ambiental e a responsabilidade social.

Conforme análise de Hammer (2004), para que uma organização possa produzir

com qualidade garantida, é necessário que tenha um Sistema de Qualidade

controlando os processos. O princípio básico dos sistemas de qualidade é a

eliminação dos erros e falhas pelo controle de processos antes que, de fato, ocorram

que é o mesmo princípio da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.

Descreve Krause (2001), o gerenciamento de SST, com o foco no comportamento, e

a melhoria contínua da qualidade estão intimamente relacionados configurando os

dois lados de uma mesma moeda. Esforços na melhoria continua da qualidade,

minimizam a variabilidade na qualidade do produto e / ou serviços. Da mesma forma,

esforços na gestão de SST visam a minimizar a freqüência e a severidade dos

acidentes que lesionam trabalhadores e / ou que provocam paradas de processos.


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Segundo Mendes (2002) a importância dada ao fator humano na Gestão em

Segurança do Trabalho propiciou progressos significativos no ambiente

organizacional durante o desenvolvimento da pesquisa que ele realizou focando

pesquisa a otimização do sistema sociotécnico que inclui a abordagem do sistema

de trabalho relacionando-os a três focos: atividades individuais, processos de

trabalho e atividades organizacionais, enfatizando o gerenciamento desses recursos

e a comunicação entre eles para redução dos acidentes empresa de logística de

combustíveis.

Mendes (2002) ainda afirma que os gerentes são os responsáveis pela promoção de

todas as atividades na sua área de gestão. Eles são os únicos responsáveis pela

qualidade de resultados, inclusive os de segurança e que os profissionais de

segurança devem ser facilitadores do processo. Não devem executar a segurança

nas atividades, devem sim assessorar a linha gerencial nas questões de segurança.

Também descreve Quelhas (2003) que o princípio básico de um sistema de gestão

baseado em aspectos normativos envolve a necessidade de determinar parâmetros

de avaliação que incorporem não só os aspectos operacionais, mas também, a

política, o gerenciamento e o comprometimento da alta administração com oprocesso e mudança e melhoria continua das condições de segurança, saúde e

trabalho. Este aspecto é de fundamental importância, pois na maioria das vezes,

estas melhoras exigem além do comprometimento, altos investimentos que

necessitam de planejamento no curto, médio e longo prazo para a sua execução.


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Com esta nova visão, que muitas empresas já vêm adotando, todos dentro do

processo produtivo são responsáveis no mesmo nível de importância, principalmente

os gerentes e supervisores. A administração deve identificar os riscos e orientar os

trabalhadores com atitudes pro ativos, dando o exemplo a ser seguido dentro da

organização, mesmo porque, não são todas as empresas que são obrigadas pela

legislação a possuir em seus quadros um profissional de segurança.

Melo (2001) em sua tese descreve que as questões culturais podem inúmeras vezes

transformar-se em entraves ou obstáculos significativos para as mudanças

requeridas quando da implementação do SGSSO. É importante conhecer as atitudes

dos indivíduos, principalmente daqueles responsáveis pela tomada de decisões

dentro de uma organização, qualquer que ela seja.

Detectar e analisar estes fatores é trabalhar na sua prevenção e contribuir na

identificação de formas de ação para o aprimoramento da gestão das empresas

construtoras, ressaltando ainda que desta forma, conhecer a tipologia cultural

existente numa empresa significa analisar os valores predominantes na mesma e

apresenta como vantagem principal, a formulação de planos de mudança.

2.1.6 A norma OHSAS 18000

A OHSAS 18001 nasceu em 1988, motivada pelas entidades normativas que

visavam a realização de auditorias e a certificação de programas de gestão de

segurança, saúde e meio ambiente, está norma adveio da norma britânica BS 8800

que continua sendo utilizada e foi a primeira tentativa de se estabelecer uma


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referencia normativa para implementação de um sistema de gestão de segurança,

saúde e meio ambiente. Os princípios da OHSAS estão alinhados com os conceitos

e diretrizes das normas série ISO 9000 (Sistema da Qualidade) e série ISO 14000

(Gestão Ambiental).

A partir de 1967, Frank Bird Jr. introduz o perfil do Controle de Perdas nas

Companhias de Seguros Norte americanas como uma forma de gerenciar melhor a

questão das perdas (danos ao patrimônio, lesões em pessoas, danos ao meio

ambiente, perdas de processo), que vai permear no mundo por toda a década de 70

com algumas organizações utilizando-a até os nossos dias, inclusive no Brasil

conforme observa De Cicco (1996).

Sem um plano com ciclos de aprendizado as empresa e SESMT não sabem o que

fazer. O impacto disto na Segurança e Saúde no Trabalho é enorme, pois vários

profissionais atuam somente quando as emergências acontecem não

desenvolvendo tarefas que previnam as perdas.

Segundo Campos (2004) isso se deve porque um grande número de profissionais

preocupa-se em reduzir os índices de acidentes / incidentes, fazendo com que isso

ocupe uma boa parte de sua jornada, desviando, portanto, o foco da Gestão deSSO. Este desconforto negativo ocorre um pouco pela repercussão que esses

resultados impactam nas partes interessadas.

Ainda Campos (2004) descreve os passos para implementação do sistema de

gestão que inicia com a Política de Segurança, o planejamento, implementação e

operação, verificação e ações corretivas e analise critica pela alta administração são


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itens que fazem parte de uma gestão de segurança baseada na OHSAS 18001 para

um bom funcionamento da Segurança numa companhia.

Campos (2004) ainda propõem os seguintes itens para a implementação e o

desenvolvimento da gestão; primeiro entende que a política de segurança como

sendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas de forma a orientar as ações,

garantindo um direcionamento, segundo o interesse da alta direção do ponto de

vista estratégico.

O planejamento é a primeira fase do PDCA, ciclo de melhoria continua, sendo uma

etapa crítica no SSO, haja vista que todas as necessidades de recursos,

identificação de perigos e danos, definição de objetivos e metas e projetos serão

definidos nessa fase. Quando tratamos de qualidade, meio ambiente e segurança

devemos ter uma postura preventiva de maneira a ter o planejamento como uma

tarefa a ser desenvolvida em cada atividade por menor que seja o seu grau de

importância. Dentre as atividades relacionadas na etapa de planejamento, a

avaliação dos riscos de cada atividade merece destaque, pois irão direcionar os

objetivos e metas e os projetos do SSO. A cada atividade serão relacionados seus

respectivos perigos e possíveis danos à saúde dos trabalhadores.

Quanto à preparação e atendimento as emergências como sendo uma extensão dafase do planejamento, pois após a identificação dos cenários de emergência como

incêndios e explosões em algumas atividades do processo e deve ser definidos

procedimentos e realizado treinamento para preparar equipes especifica com o

objetivo de minimizar os impactos ambientais e danos graves a saúde dos

trabalhadores. O resultado do não cumprimento de procedimentos, falhas de

equipamentos ou mesmo sabotagem vai gerar situações emergenciais que terá seu


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impacto reduzido devido à efetividade das ações tomadas pelas equipes de

emergência que começa no planejamento dessas ações.

A empresa deverá designar um representante da administração que independente

de outra responsabilidade tenha autoridade e responsabilidade definida para

assegurar que os requisitos desta norma sejam implementados e mantidos e lembra

que é importante que a responsabilidade da saúde e segurança em cada atividade é

de cada um que a executa, sendo o representante da alta direção um veículo entre a

alta direção e os colaboradores para facilitar o entendimento de normas e

procedimentos de segurança, assim como promover a melhoria continua do sistema

e julga a segurança como dever de todos e responsabilidade de cada um.

A responsabilidade, autoridade e interação de todo o pessoal que administra,

desempenha e verifica atividades que influenciam na segurança e higiene do

trabalho deverão ser definidas, para alcançar com eficiência desejada, os objetivos

do SSO. Para isso, devem ser definidas as medidas de controle das interfaces e

coordenação entre diferentes atividades, possibilitando iniciar ações para eliminar,

minimizar e prevenir a ocorrência de não conformidade à segurança e higiene do

trabalho, identificando e registrando qualquer não conformidade para que se possa

recomendar e providenciar soluções através de canais designados. Em seguida

deve se verificar a implementação de medidas que visem solucionar as nãoconformidades do SSO, estabelecendo controle até que a deficiência tenha sido

corrigida. Isso requer treinamento dos colaboradores em todos os níveis, para

aumentar a conscientização sobre as questões de SSO e possibilitar o alcance de

altos níveis de desempenho. O treinamento é uma etapa fundamental na

implementação do SSO, pois é a maneira pela quais as pessoas aprendem a utilizar

os procedimentos e ferramentas na prática, sendo a eficácia dessas ações reflexo


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da eficiência do aprendizado e do comprometimento de cada um com a saúde e

segurança.

A conscientização pode aumentar com o treinamento, o que o torna mais importante

e vital para o SSO. Porém, não basta ter um treinamento eficiente para garantir a

eficácia nas ações, pois o aprendizado é um processo continuo e será melhorado

com a pratica do dia a dia. Para isso, é necessário que se tenha um meio de

comunicação eficaz que possibilite que todos tirem dúvidas em relação aos

procedimentos e práticas do SSO.

Esse é um dos motivos que cria a necessidade de se ter uma documentação

organizada, padronizada, controlada e disponível a todos para facilitar a prática.

O meio de comunicação é um fator chave de sucesso para o aprendizado. Muitas

organizações optam por meios eletrônicos, negligenciando às vezes parte de sua

mão de obra, que muitas vezes não tem acesso a esses meios ou não tem certo

grau de instrução para usá-los.

Campos (2004) lembrando que todo esforço da comunicação deve ser feito para o

receptor da mensagem, devemos falar na linguagem de cada cliente da informação

para que a informação fique clara e chegue ao seu destino.

Na maioria das organizações as atividades que tem riscos significativos estão nopessoal de operação e não pode-se deixar que o meio de comunicação seja um

fator gerador de desvios no processo como acidentes.

A empresa deverá identificar seus requisitos internos de verificação, prover recursos

adequados e designar o pessoal treinado as atividades de verificação do SSO. A

verificação deverá incluir inspeção ensaio e monitoramento de processos, produtos e


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serviços, projetos, produção, instalação e assistência técnica: análises críticas de

projetos e auditoria do sistema de segurança e saúde ocupacional observa Campos

(2004).

O sistema de segurança e higiene do trabalho adotado para atender os requisitos

das normas OHSAS 18001 deve ser analisado criticamente em intervalos

adequados pela administração da empresa, a fim de assegurar sua continua

adequação e eficácia. Essa análise crítica inclui o resultado de auditorias internas da

segurança e higiene do trabalho executadas por pessoas com responsabilidade

direta sobre o sistema.

2.1.7 Contrapondo os Modelos de Gestão por Normas

Com a proliferação dos estudos sobre os sistemas de gestão de segurança e saúde

ocupacional nos anos noventa, Redinger et all (2002) da universidade de Michigan

nos Estados Unidos, desenvolveu uma ferramenta estimativa para avaliar o

desempenho e a eficácia dos sistemas de gestão de segurança e saúde ocupacionalutilizados pelas empresas publicas e privadas em todo mundo que denominou de

Universal Instrument Assessment (UIA) Occupational Health Safety Management

System (OHSMS) – Instrumento Universal de Avaliação do Sistema de Gestão de

Segurança e Saúde Ocupacional.

No desenvolvimento desta ferramenta foram revisados 13 modelos de sistema de

gestão para definir o modelo universal, quatro destes modelos foram selecionados


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como base para construção da ferramenta. Estes modelos são: 1) O Occupational

Safety and Health Administration’s Voluntary Protection Programs (VPP) Programa

de Proteção Voluntária de Administração de Segurança e Saúde Ocupacional; 2)

British Standards Institute’s BS 8800:1996, Instituto de Padronização Britânico

norma BS 8800 de 1996; 3) The American Industrial Hygiene Association’s – AIHA -

Associação de Higienistas Industriais e 4) The Internacional Organization for

Standardization’s (ISO), E.M.S Environmental Management System ISO14001:1996

– Organização Internacional de Padronização - Sistema de Gestão Ambiental.

No Instrumento Universal de Avaliação proposto por Redinger (2002) para medir a

performance dos Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacionais

implementado nas empresas similarmente a Campos (2004), abordam itens como:

comitês de segurança alocação de recursos pela gerencia, metas e objetivos,

treinamentos, analise de acidentes, procedimentos de segurança entre outros.

Este aspecto da avaliação dos resultados dos sistemas de gestão citados também

por Hammer, Godini e Reis e Redinger ressalta a necessidade das empresas

ajustarem os processos de medição nos seus sistemas de segurança e saúde

ocupacionais.


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3 O ESTUDO DE CASO - MODELO DE GESTÃO DE SSO DA ETE

3.1 O HISTÓRICO DA ETE

A ETE surgiu em 1969 da idéia de um engenheiro de eletrônica a recém formado do

Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), que trocou a Universidade Federal do

Pará para estabelecer uma empresa que visava atender as demandas emergentes

de serviços em infra-estrutura de energia e telecomunicações que se faziam

necessárias no final da década de 60 no estado do Pará.

A empresa, batizada de ETE - Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade

iniciou suas atividades projetando e construindo para o Ministério da Aeronáutica o

sistema de energia emergencial do Aeroporto Internacional Val de Cans, na cidade

de Belém.

Daniel Mendes, outro engenheiro de eletrônica do ITA, tinha deixado de ser

pesquisador dos laboratórios da Philips em São Paulo em 1968, a convite de RuiSerruya, para compor o quadro de professores da recém inaugurada cadeira de

engenharia de eletrônica da Universidade Federal do Pará, no mesmo ano. Sua

entrada na Companhia de Telefones do Município de Belém (COTEMBEL), em

1969, para o departamento de engenharia objetivava inicialmente um complemento

as atividades acadêmicas. Está oportunidade, porém lhe permitiu o


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acompanhamento de todo o plano de expansão do sistema de telefonia da

companhia, planejado para o início da década de 70.

O plano consistia na renovação e expansão da capacidade do sistema fixo

comutado para 15.000 terminais, o que na época triplicaria o número de terminais da

capital paraense.

Como se tratava de uma empresa municipal o tramite de contratação de serviços de

terceiros eram muito complicados e envolviam, inevitavelmente, vontade política

para serem realizados. Para simplificar este problema, a realização do plano de

expansão foi assumida pela área de engenharia da companhia, então chefiada por

Daniel Mendes, e em meados de 1969 a primeira fase do projeto, que consistia na

infra-estrutura de galeria subterrânea para a posterior colocação dos cabos

telefônicos, começou a ser construída.

Para este empreendimento, foi necessária a implementação de uma pequena fábrica

de dutos de cerâmica, tecnologia utilizada na época e a paralisação de diversas ruas

do centro de Belém.

Esta empreitada teve muita repercussão em toda a região norte, onde Belém se

destacava como a cidade mais desenvolvida e de maior relevância. Foi então que o

principal executivo da EMBRATEL na região se interessou em descobrir quem eram

os responsáveis a frente de tal projeto para lhes propor um outro desafio.

Fundada em 1965 com o objetivo de interligar todas as distâncias do Brasil e do

mundo através da construção e operação das telecomunicações interestaduais e


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internacionais, a EMBRATEL no final da década de 60 tinha um grande plano de

expansão da sua rede. Sua interconexão era baseada em uma rede formada por

enormes torres de transmissão de microondas dispostas a um raio de 100 km entre

si.

A etapa a ser cumprida pela empresa em meados de 1969 consistia na ligação da

torre da EMBRATEL na cidade de Belém com o edifício da central telefônica da

COTEMBEL, o que permitiria aos assinantes locais realizarem ligações interurbanas

através do que ficou posteriormente conhecido como DDD (discagem direta a

distância).

O serviço em si era razoavelmente simples. Consistia na construção de uma

canalização subterrânea e o posterior lançamento do cabo tronco entre as duas

centrais. Porém, os prazos para a realização dos serviços eram curtos, e sendo a

COTEMBEL uma empresa do município, a opção de realizar o serviço através de

uma empresa independente das burocracias governamentais parecia mais eficiente.

Foi então que o executivo da Embratel, Coronel Carijó sugeriu a Daniel Mendes que

saísse da COTEMBEL, constituísse uma empresa e participasse da concorrênciados serviços. A sugestão foi aceita com algumas modificações. Com a possibilidade

da contratação do serviço pela EMBRATEL, Rui Serruya convidou-o para sociedade

na ETE em 1969, e juntos, eles participaram da concorrência pública, que foi ganha

por outra empresa.

Com o desligamento da COTEMBEL e o ingresso na ETE, Daniel Mendes iniciou

junto com Rui Serruya uma sociedade que em 2000 seria conhecida como uma das


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maiores e mais produtivas empresas do setor de infra-estrutura de telecomunicações

no Brasil ficando apenas atrás da Odebrecht e da Andrade Gutierrez.

No Pará, o efeito da política da Telebrás, permitiu o surgimento da Telepará,

resultado da fusão entre a Companhia de Telefones do Município de Belém -

COTEMBEL com a Companhia de Telecomunicações do Pará – COTELPA, em

1972.

As modificações no cenário das telecomunicações ocorridas no Brasil em 1972

permitiram que a ETE tivesse um rápido crescimento do volume de contratações e

distribuição de negócios no país.

Em 1973 a ETE ganhou as concorrências para a ampliação das plantas de telefonia

das recém inauguradas TELEPISA no Piauí, TELESC em Santa Catarina, TEBASA

Bahia e a TELEST no Espírito Santo.

Ainda em 1973 ganhou o contrato junto a CTB, e com isso deu início às atividades

de sua filial no Rio de Janeiro, aonde vêm trabalhando ininterruptamente desde esta

época. O contrato de Boa Vista e Caracaraí foi assinado pela TELERON no antigoterritório de Roraima, no início de 1974.

Em 1974 a TELEPARÁ e a TELPA da Paraíba contrataram a ETE para ampliação de

75.000 terminais, estava dobrando a sua capacidade de atendimento.

Em 1975 foi a vez da TELELASA em Alagoas dobrar a sua planta, contratando a

ampliação de 50.000 terminais, e em 1976 a ETE tem a sua primeira oportunidade


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internacional, quando assina o contrato de projeto da ampliação telefônica de 33

cidades na Nigéria, incluindo a capital Lagos.

3.2 DESCRIÇÃO ATUAL DA ETE

3.2.1 Atividades desenvolvidas

A empresa tem atividades em prestação de serviços no setor de telecomunicação

ilustradas na figura 4 e 5, atendendo clientes como Brasil Telecom, Telemar (atual

Oi), Telefônica e Embratel nos serviços de:

1) Projetos de implantação de rede de telefonia;

2) Manutenção e operação de rede externa de telefonia fixa;

3) Implantação de estações remotas via antenas de satélites denominadas estação

Gateways que possibilita transmissão de voz e dados via satélite em locais onde a

rede física não chega como exemplo citamos a Aldeia Indígena Kaxariri no município

de Acrelândia/AC figura 3;

Quanto às atividades no setor de Energia Elétrica, ilustrado no figura 5, atende

clientes como Rede CELPA, CEMAR, CEB, Light, Petrobras e Companhia Vale do

Rio Doce nos serviços de:

1) Implantação de rede de alta, media e baixa tensões;

2) Implantação e efientização de iluminação rede publica;


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3) Recapacitação de linhas de transmissão;

4) Construção de subestações

Figura 03 – Implantação de estação em aldeia indígena no AC e DF.Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A

Avaliação de Uma Ferramenta Ferramenta Do Sistema de Gestão Em Segurança Do Trabalho

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