AVM Educacional - Cursos de Pós, MBA e Extensão - … · 2011. 9. 23. · modelo, processos,...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Por: Erika Cristina Coelho Lopes Orientador Prof. Vinicius Calegari Rio de Janeiro 2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Por: Erika Cristina Coelho Lopes
Orientador
Prof. Vinicius Calegari
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Erika Cristina Coelho Lopes.
RESUMO
Com advento da globalização pode-se observar a crescente valorização dos ativos intangíveis da organização, principalmente as ‘pessoas’, sendo assim, nunca foi tão premente para o êxito de uma organização o alinhamento de seu planejamento estratégico com a função sistêmica de recursos humanos. Dessa forma, buscou-se propor estratégias de recursos humanos, a partir da análise do planejamento estratégico da organização objeto de estudo, mesmo em organizações que não tenham um histórico de estrutura de RH. Os resultados encontrados sugerem que para a implementação da gestão de recursos humanos alinhado ao planejamento estratégico da organização estudada, se faz necessário uma ação estratégica de recursos humanos que contemple os seguintes aspectos: parceria estratégica, especialização administrativa, capacidade de formar lideranças e capacidade de gerenciar processos de mudanças. Pode-se concluir que com a implementação da gestão de recursos humanos, a organização poderá desenvolver um potencial para constituir uma base referencial de grande utilidade para fortalecer o alinhamento interno e externo das estratégias da organização.
Palavras-chave: Recursos humanos; estratégia organizacional; alinhamento.
METODOLOGIA
A pesquisa pode ser classificada basicamente como bibliográfica
e exploratória, sendo desenvolvida com base na fundamentação teórica para
apresentar os assuntos voltados para os fatores motivadores para o
alinhamento estratégico de RH à organização, bem como mediante a análise
de um caso específico de uma empresa do segmento de distribuição de
alimentos e bebidas.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 5
CAPÍTULO I
MODELO DE ULRICH: MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RECURSOS HUMANOS 7
CAPÍTULO II
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 16
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO: DAZA 22
CONSIDERAÇÕES FINAIS 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
5
INTRODUÇÃO
Muitos gestores questionam as contribuições práticas da área de
Recursos Humanos (RH), pois vislumbram apenas a abrangência burocrática
dessa área. De fato, poucas são as organizações que contam com uma área
de RH atuando efetivamente em nível estratégico.
A oportunidade para RH é se transformar numa função
estratégica, na medida em que for capaz de se alinhar às prioridades da
organização e comprovar como seus processos criam valor.
A pergunta a qual este trabalho tenciona esclarecer é: Como os
processos estratégicos de RH podem criar valor na medida em que for capaz
de se alinhar às prioridades da organização?
A hipótese formulada ao problema acima é que a gestão de RH
tem a função de parceira estratégica da organização, avançando de forma
consistente, seguindo para além do tático-operacional. É fato que a gestão de
RH, enquanto função estratégica buscou rever processos, por meio de
iniciativas estratégicas de caráter sistêmico de modo a criar valor para as
organizações.
Sendo assim, este estudo tem como objetivo geral descrever
como os processos estratégicos de RH podem criar valor na medida em que
estiverem alinhados as prioridades da organização. Os objetivos específicos
buscaram apresentar o modelo de alinhamento interno e externo de RH
delineado por Ulrich; bem como identificar as ferramentas e instrumentos que
contribuem efetivamente para a formulação e a execução do plano estratégico
de RH.
O tema proposto se justifica haja vista que, elementos como
complexidade e imprevisibilidade contribuíram com a crescente valorização do
capital humano das organizações, e salientam a necessidade de estratégias de
gestão de pessoas. Este cenário pressiona os profissionais de RH a dar um
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novo direcionamento para sua função, migrando de seu tradicional papel tático-
operacional para um papel estratégico.
A gestão estratégica de pessoas e a estratégia empresarial estão
intimamente ligadas e se influenciam mutuamente. A estratégia da empresa
influencia a gestão de pessoas estabelecendo novas competências que serão
requeridas para o sucesso dos planos da organização.
Por sua vez, a gestão de pessoas influencia a estratégia da
empresa quando enriquece o patrimônio intelectual e capacita os gestores e
colaboradores em geral para uma nova percepção do contexto e uma
reformulação dos planos de futuro. A oportunidade para RH é se transformar
numa função estratégica, na medida em que for capaz de se alinhar às
prioridades da organização e comprovar como seus processos criam valor.
Este trabalho tem como pressupostos teóricos os seguintes
autores: Ulrich (2000), em ‘Recursos Humanos Estratégico: novas perspectivas
para os profissionais de RH’; Harrison (2005), em ‘Administração Estratégica
de Recursos e Relacionamentos’; Dutra (2006), em ‘Gestão de pessoas:
modelo, processos, tendências e perspectivas.
7
CAPÍTULO I
MODELO DE ULRICH: MÚLTIPLOS PAPÉIS DE
RECURSOS HUMANOS
O objetivo deste capítulo é demonstrar a importância da gestão
estratégica de Recursos Humanos e seus diferentes de acordo com o modelo
de Ulrich.
1.1 – Modelo Estratégico de Recursos Humanos
Segundo Fischer (2002, p.15) “o comportamento das pessoas,
suas competências, e a cultura organizacional, influenciam diretamente na
capacidade de adequação da organização às demandas do ambiente externo”.
Sendo assim, no contexto atual de descontinuidade e imprevisibilidade, a
sobrevivência das organizações depende cada vez mais da capacidade das
pessoas que nelas estão.
Os ‘recursos humanos’ ganharam tamanha relevância que ficou
difícil determinar nitidamente onde termina a gestão de pessoas e onde
começa a estratégia empresarial. Portanto, a opção pelo modelo de gestão de
pessoas a ser implementado passou a ser uma decisão estratégica da
organização. A harmonia entre gestão de pessoas e objetivos/metas
organizacionais é fundamental para o êxito na execução dos planos
estratégicos.
Fischer (2002, p.16) entende por modelo de gestão de pessoas “a
maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho”.
Este mesmo autor ainda afirma que:
8
Devido à enorme importância do comportamento humano
para o sucesso organizacional se intensifica a relevância
de desenvolver um modelo de gestão de pessoas
estrategicamente direcionado e coerente com o negócio
da organização. (FISCHER, 2002, p.16).
A elaboração de um modelo efetivo é resultado da análise dos
fatores internos e externos que delineiam o cenário em que atua a organização.
Fischer (2002, p.18) cita três elementos que estruturam o modelo de gestão de
RH: os princípios, as políticas e os processos.
Os princípios são valores que orientam as decisões e o
comportamento das pessoas. Quando compreendidos e
praticados, os princípios afetam o cerne da cultura da
organização e formam uma espécie de bússola moral da
organização. As políticas, por sua vez, determinam as
macro-diretrizes e procedimentos que balizam a atuação
de RH. As políticas funcionam como elemento de
integração entre princípios e processos. Os processos
são os elementos de operacionalização da gestão de
pessoas. Por meio dos processos, os produtos de RH são
viabilizados como a contratação de talentos, a criação de
competências e a adequação da cultura. (FICHER, 2002,
p.17).
Um modelo de gestão de RH efetivo deve propiciar harmonia e
alinhamento entre princípios, processos e políticas, valendo-se de uma base
sustentável para prover competências e o desenvolvimento dos
comportamentos necessários à estratégia.
Albuquerque (2002, p.5) enfatiza a relevância da arquitetura
estratégica de RH, uma vez que esta contempla todos os elementos da gestão
9
de pessoas, tais como: “profissionais, processos, políticas, competências” e, de
todo, deve explicitar o modo como RH cria valor na organização.
Um dos aspectos críticos para o êxito da arquitetura estratégica
são os processos de RH, uma vez que o pensamento sistêmico “favorece o
entendimento das inter-relações de seus elementos, bem como da relação de
RH com o sistema mais amplo que envolve a estratégia da organização”.
(ALBUQUERQUE, 2002, p.6).
O modelo estratégico de gestão de RH deve conter métodos para
avaliar o valor propiciado pela função RH. Um método eficiente para a definição
e monitoramento de objetivos estratégicos que atestem o alinhamento da área
e ressalte suas contribuições torna-se um componente fundamental para uma
arquitetura estratégica de RH.
Beatty, Becker e Huselid (2005):
Apontam como alternativa para alavancar a gestão
estratégica de pessoas, o alinhamento das estratégias de
RH ao planejamento estratégico da organização,
assegurando aos objetivos de RH, uma vinculação
evidente e inquestionável com os objetivos estratégicos
da empresa. (BEATTY, BECKER e HUSELID, 2005,
p.34).
Por meio da gestão de RH torna-se possível identificar os reflexos
das iniciativas de RH, obtendo-se, dessa forma, maior credibilidade frente a
gestão corporativa da organização.
A gestão de RH deve ser implementada com base nas estratégias
organizacionais que possibilitem enxergar os componentes da cadeia de valor,
viabilizando determinar as oportunidades de contribuição de RH para os
objetivos e metas organizacionais.
Dessa forma, a capacitação dos profissionais de RH torna-se uma
condição indispensável para que o modelo estratégico de gestão de RH
10
obtenha êxito. O advento da globalização impõe que estes profissionais
obtenham novas competências, promovam coisas diferentes e desempenhem
papéis completamente diversos, o que com certeza, inclui, mais do que
compreender a estratégia da empresa.
O gerenciamento estratégico exige que os gestores de RH
compreendam precisamente que habilidades favorecem o sucesso na
implantação da estratégia. Para assumirem esse papel estratégico, os gestores
de RH precisam ter a capacidade de atuar compreendendo a cultura
organizacional, colocando-se como promotor das mudanças, valendo-se do
máximo proveito possível da competência humana da empresa.
1.2 – Diferentes Papéis de Recursos Humanos
Ulrich (2000) propõe um “Modelo de Múltiplos Papéis para a
Administração de Recursos Humanos”, com o objetivo de criar valor e obter
resultados para organização como um todo.
Em seu modelo, Ulrich (2000) descreve as metas focadas pela
área de Recursos Humanos e os quatro papéis principais que os profissionais
da área de Recursos Humanos devem desempenhar para ajudar a gerar e
manter uma organização competitiva.
A área de Recursos Humanos deve, ao mesmo tempo, ter foco
em estratégica de longo prazo e foco operacional de curto prazo. Isto significa
que a área de Recursos Humanos deve ter visão e execução estratégica de
construção das bases competitivas da empresa no futuro, sem perder de vista
a rotina e o cotidiano operacional que sustenta a empresa no momento
presente.
Segundo o Ulrich (2000), a área de Recursos Humanos deve
encontrar o ponto ótimo de gerenciamento de suas atividades de modo a
balancear adequadamente seus quatro papéis principais, que serão discutidos
a seguir.
11
O modelo de Ulrich (2000) é baseado na intersecção de dois
eixos: o eixo vertical representa o foco e vai do cotidiano, operacional de curto
prazo, até o futuro, voltado para as estratégias de longo prazo; o eixo horizontal
representa as atividades, que vão desde a administração de processos de
Recursos Humanos (ferramentas de gestão e sistemas) até a gestão das
pessoas.
As quatro áreas criadas pela intersecção desses dois eixos
demarcam os quatro papéis preconizados pelo modelo de Ulrich (2000) e a
cada um deles o autor associa uma metáfora: parceiro estratégico, especialista
administrativo, agente de mudança e defensor dos funcionários, conforme
descrito na Figura 1.
Figura 1 – Papéis de Recursos Humanos
Fonte: Ulrich, 2000, p.40
Da mesma forma, as atividades da área de Recursos Humanos
devem englobar desde a administração de processos (ferramentas e sistemas
de RH) até a administração de pessoal tradicional. Ulrich (2000) aprofunda este
12
modelo de atuação da área de Recursos Humanos com base nos quatro
papéis definidos, conforme Quadro 1.
Papel/Função Resultados Metáfora Atividade
Gestão de estratégias de RH
Execução da estratégia
Parceiro estratégico
Ajuste das estratégias de RH à
estratégia empresarial: diagnóstico
organizacional
Gestão da infraestrutura da organização
Construção de uma infraestrutura eficiente
Especialista administrativo
Reengenharia dos processos de organização:
serviços em comum
Gestão da contribuição dos colaboradores
Aumento do envolvimento e capacidade dos colaboradores
Defensor dos colaboradores
Ouvir e responder aos colaboradores: prover recursos aos colaboradores
Gestão da transformação e da mudança
Criação de uma organização renovada
Agente de mudanças
Gerir a transformação e a mudança: assegurar a capacidade a mudança.
Quadro 1 – Definição dos papéis de RH Fonte: Ulrich, 2000, p.41
Nesta concepção, a área de Recursos Humanos teria papéis
estabelecidos conforme a meta a ser cumprida, que são agregadas em quatro
metáforas, ou seja, a característica ou imagem visual que acompanha cada
papel.
a) Papel de Parceiro Estratégico: traduzir estratégias
empresariais em práticas de Recursos Humanos capazes de
permitir à empresa uma rápida adaptação às mudanças, com a
redução do tempo entre a concepção e a execução da estratégia,
aumentando a capacidade da empresa em atingir seus objetivos.
Os profissionais de Recursos Humanos atuam como
parceiros estratégicos, ajudando a realizar as metas
13
empresariais, convertendo a estratégia em ação. Atuando
como parceiros estratégicos, os profissionais de Recursos
Humanos trabalham com os gerentes de linha com o
objetivo de atingir os objetivos organizacionais, que
podem ser formulados de muitas maneiras, tais como:
alvos financeiros, placares equilibrados, visões,
intenções, missões, aspirações ou metas. (ULRICH,
2000, p.45)
b) Papel de Especialista Administrativo: deve buscar a melhoria
contínua de seus processos e atividades visando sua eficiência
administrativa, por meio de tecnologias de gestão como
racionalização dos processos, simplificação, redução de custos e
eliminação de desperdícios. Visando contribuir para a
implementação de novas e melhores maneiras de realizar as
coisas, aumentando a eficiência da área de RH.
Os profissionais de Recursos Humanos tornam-se
especialistas administrativos na medida em que criam
infra-estruturas eficientes e praticam a reengenharia para
descobrir maneiras mais eficientes para realizar o seu
trabalho, tanto para processos da própria área de
Recursos Humanos como para a empresa como um todo.
(ULRICH, 2000, p.45).
c) Defensor dos Colaboradores: ouvir, interpretar, traduzir e
conseguir meios para satisfazer as necessidades dos funcionários,
de modo a obter comprometimento deles com a organização.
Vinculam as contribuições dos funcionários ao sucesso da
empresa, ajudando-os a descobrir novos recursos que os habilitem
a realizar seu trabalho. O papel de defensor dos funcionários cabe
diretamente aos gestores. O objetivo final é conseguir
14
comprometimento do funcionário com os resultados
organizacionais.
A contribuição dos funcionários aumenta à medida que
esses funcionários são livres para apresentar idéias,
quando percebem que seus interesses são levados em
conta por pessoas-chave da organização e quando
mantém com a organização uma relação de emprego
válida e valorizada. Os profissionais de Recursos
Humanos são parceiros empresariais na medida em que
asseguram uma elevada contribuição dos funcionários,
exercendo um papel crucial no desenvolvimento da
relação entre o funcionário e a organização. (ULRICH,
2000, p.46).
d) Agente de Mudança: tem a tarefa de gerir a transformação e a
mudança na empresa. Realizam sistematicamente mudanças em
forma de iniciativa, com foco na implementação de novos
programas, projetos ou procedimentos, em forma de processos
empresariais, com foco nas maneiras como o trabalho é executado
e mudanças culturais por meio da mudança da mentalidade
comum.
Ser um agente de mudança eficaz é garantir
continuamente à empresa a capacidade para mudar. As
ações dos agentes de mudança incluem a identificação e
estruturação de problemas, construção de relações de
confiança, solução de problemas, criação e execução de
planos de ação. (ULRICH, 2000, p.47).
Para o autor, existem quatro maneiras de adicionar valor a uma
empresa pelos profissionais de Recursos Humanos: ajudando na execução de
15
uma estratégia, construindo uma infra-estrutura, garantindo a contribuição dos
funcionários e gerindo a transformação e a mudança.
O modelo conceitual de múltiplos papéis de Recursos Humanos
criado por Ulrich (2000) poderá ajudar na avaliação e estruturação das
competências e papéis exercidos pela área de Recursos Humanos em uma
empresa.
A partir dos resultados obtidos com a realização do diagnóstico,
poderá possibilitar a implementação de medidas e ajustes, com o objetivo de
melhor adequar os papéis da área de Recursos Humanos aos objetivos e
metas estratégias empresariais, bem como assegurar a sua eficácia.
16
CAPÍTULO II
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
O objetivo deste capítulo é apresentar o conceito de alinhamento
estratégico e a importância da sintonia da estrutura de RH com o processo de
implementação das estratégias da organização.
2.1 – Alinhamento estratégico de recursos humanos
A definição de alinhamento estratégico de RH adotado nessa
pesquisa refere-se, segundo Paschini (2006):
Ao direcionamento da função RH às prioridades
estratégicas da organização, à coerência das práticas
adotadas pela área com os objetivos estratégicos da
empresa, e à adequação da estrutura de RH às
demandas estratégicas da organização. (PASCHINI,
2006, p.4).
É imprescindível que a organização assegure o alinhamento entre
as funções executadas pela gestão de RH e sua identidade estratégica.
Ressalta-se, assim, a relevância da sintonia entre o modelo de gestão de RH e
o planejamento estratégico da organização (ALBUQUERQUE, 2002).
Os gestores de RH têm como função promover uma visão
sistêmica e compreender objetivamente a estratégia da organização, suas
prioridades e os processos que criam valor para a organização. Dessa forma,
os gestores de RH, conhecedores dos objetivos e metas estipuladas no
planejamento estratégico devem adequar as políticas, sistemas e produtos
17
para que estejam em harmonia com as expectativas organizacionais
(PASCHINI, 2006).
As estratégias da gestão de RH devem ser formuladas tendo
como finalidade maior atender as especificidades de cada estratégia do
negócio organizacional. Para que se compreenda a importância estratégica da
função de RH, é imprescindível que a mesma conceba seu planejamento e
determine suas prioridades estratégicas em total sintonia com o planejamento
estratégico da organização.
Albuquerque (2002) cita que:
A estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas
do processo de formulação e implementação da
estratégia corporativa, baseando-se na visão do negócio
para desenvolver as diversas etapas da estratégia
funcional que irão integrar a estratégia da organização.
(ALBUQUERQUE, 2002, p.41)
Cabe ressaltar a relevância do feedback1 durante o
processo/etapas de formulação da estratégia de RH. A transparência na
comunicação e a retro-alimentação de informações é critério preponderante
para a concepção de estratégias consistentes. Afim de, tornar o processo de
planejamento estratégico de RH mais interativo, Albuquerque (2002) coloca
que a participação de colaboradores dos diferentes níveis organizacionais
torna-se essencial, pois estimula a comunicação, o aprendizado e o
comprometimento.
1 Retorno de informação.
18
2.2 – Estrutura de recursos humanos
Dutra (2006, p.26) coloca que “a estrutura de RH deve estar
sintonizada com o processo de implementação das estratégias da organização,
sendo este um preceito fundamental para que a gestão de RH exerça o papel
de ativo estratégico”.
Este mesmo autor ainda menciona que o alinhamento de RH deve
ocorrer em duas dimensões. A primeira, e mais relevante, é denominada de
alinhamento externo, compreendendo o alinhamento entre a implementação da
estratégia corporativa e o sistema de RH (DUTRA, 2006).
O alinhamento externo se dá quando a arquitetura da
área é direcionada para a estratégia da organização.
Dessa forma, os sistemas de RH estarão alinhados às
prioridades estratégicas, criando valor para o cliente. Vale
ressaltar que os sistemas de RH devem sempre ser
construídos de cima para baixo, orientados pelas macro-
diretrizes organizacionais e nunca de baixo para cima, a
partir da opção por práticas e modismos aplicados de
forma desconexa. (DUTRA, 2006, p.27).
A segunda dimensão, denominada de alinhamento interno, se
refere à concordância que deve haver na própria estrutura de RH, com seus
sistemas, produtos e competências, que devem estar direcionados para o
desenvolvimento de RH como ativo estratégico. O êxito de uma abordagem
estratégica para RH está intimamente relacionada a estas duas dimensões de
alinhamento.
O alinhamento interno poderá ser evidenciado pela
sinergia e complementaridade entre os produtos e
serviços oferecidos pela área, em harmonia com
expectativas dos clientes internos. Uma vez conscientes
19
de seu papel, os profissionais de RH devem criar as
competências necessárias para desempenhá-lo de forma
efetiva e devem integrar seus processos para gerar
contribuições legítimas. (DUTRA, 2006, p.27).
Não restam dúvidas de que o maior desafio para a gestão de RH
seja conseguir o alinhamento entre a estratégia do negócio, a atuação de RH e
a cultura organizacional. O objetivo de transformar estratégia em ação tem
como requisito a adesão e o comprometimento dos colaboradores com o
processo de transição. Mas, se a gestão corporativa não encontrar na cultura
organizacional um ambiente fértil para consolidar as transformações
necessárias, o processo estratégico não logrará êxito. A Figura 2 ilustra, na
concepção de Paschini (2006), o alinhamento entre estratégia de negócio,
cultura da organização e estratégia de RH.
Figura 2: Alinhamento entre estratégia, cultura e RH.
Fonte: Paschini (2006, p.4)
Schein (2004) define cultura organizacional como:
20
O conjunto de pressupostos básicos e valores que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a
lidar com os problemas de adaptação externa e de
integração interna, e que funciona bem o suficiente para
serem considerados válidos e ensinados aos novos
membros enquanto forma correta de perceber, pensar e
sentir, em relação a esses problemas. (SCHEIN, 2004,
p.43).
Sem dúvidas alguma, a gestão de RH é a função organizacional
que possui maior poder de influência sobre a cultura da empresa, e sendo
assim, tem como maior meta gerenciar a cultura a fim de se obter a sintonia
com a intenção estratégica.
Além do gerenciamento da cultura organizacional, outra
importante ferramenta da gestão de RH que favorece o alinhamento as
estratégias da organização é a gestão por competências, oferecendo um
cabedal de possibilidades práticas para o alinhamento da aprendizagem
organizacional à estratégia.
Fleury e Fleury (2004) definem competência como:
Um conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que
justificam um alto desempenho, na medida em que há
também um pressuposto de que os melhores
desempenhos estão fundamentados na inteligência e na
personalidade das pessoas. (FLEURY e FLEURY, 2004,
p. 45).
Ainda de acordo com estes mesmos autores, no tocante a gestão
por competências, pode-se estruturá-las em três tipos:
As competências individuais, pertencentes ao indivíduo e
importantes para a função que ele exerce, as
21
competências organizacionais, construídas pela equipe
através da combinação de competências individuais com
o amadurecimento dos processos internos e, finalmente,
as competências essenciais, que de fato constituem um
diferencial competitivo para a organização. (FLEURY e
FLEURY, 2004, p. 46).
A gestão estratégica das competências tem como propósito
avaliar os recursos de competência existentes/atuais e os que são necessários
para a efetivação do planejamento estratégico da organização. O resultado
desta avaliação possibilitará ao gestor de RH elaborar um levantamento de
necessidades de competências para a organização e direcionar todo o sistema
de RH para a aquisição das competências necessárias.
Dessa forma, uma vez identificadas as necessidades de
competências, a gestão de recursos humanos deve direcionar seus processos
em prol da obtenção destas competências, que estimulam a aprendizagem
organizacional, viabilizando a formulação de melhores estratégias, levando ao
desenvolvimento organizacional.
Mediante o exposto nesta fundamentação teórica, pode-se
concluir que a gestão de RH deve a atuar como um parceiro estratégico da
organização, sendo um centro de criação de valor para a organização, e não
como mais um centro de custos.
22
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO: DAZA
O objetivo deste capítulo é apresenta o estudo de caso de uma
empresa do segmento de distribuição de alimentos e bebidas, visando
entender os principais fatores motivadores para o alinhamento da atuação da
função de recursos humanos às prioridades estratégicas da organização.
Para este estudo de caso foi escolhido uma distribuidora de
produtos alimentícios, empresa familiar, com sede no noroeste do Estado de
São Paulo, com 17 anos de atuação no negócio de distribuição de alimentos e
bebidas. São 90 profissionais qualificados atendendo mais de 200 cidades no
interior no noroeste paulista.
Não foi necessária a aplicação de nenhum instrumento de coleta
de dados, pois a autora desta pesquisa estabeleceu vínculo na prestação de
serviços para esta organização durante quatro anos. Para a realização do
estudo, foram consultados documentos internos da organização estudada
tendo como finalidade a identificação das possibilidades e vantagens na
estruturação da área de RH de acordo com a atual estratégia organizacional.
3.1 – Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda
A Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda nasceu da
parceria entre Daniel Tarraf Júnior e Antonio Zaia Tarraf, com a finalidade
exclusiva de comercializar produtos Nestlé. A oportunidade surgiu após a
própria indústria identificar a deficiência na distribuição dos seus produtos no
noroeste do estado de São Paulo.
23
A partir dai deu início a trajetória de uma empresa familiar e com
poucos recursos, mas já com pensamento em se profissionalizar para fixar no
mercado atacadista/distribuidor. A 'urgência' de abraçar a oportunidade não
minimizou as dificuldades.
A estrutura era modesta, a emissão de nota fiscal era feita
manualmente e somente em fevereiro de 1993 foi adquirido o primeiro
computador com objetivo de agregar eficiência e eficácia ao processo de
gestão da organização.
A equipe de vendas iniciou seu trabalho efetuando os pedidos
manualmente nos talões e depois os transmitia por fax para serem digitados. A
equipe era bem reduzida, o quadro de pessoal era composto de um supervisor
de vendas, dez representantes comerciais, quatro colaboradores no setor no
administrativo e somente três para realizar distribuição (logística).
Somente em 2005, após o sucesso do trabalho realizado com a
distribuição dos produtos Nestlé, a Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios
Ltda somou forças com as indústrias, Pernod Ricard, Diageo, Red Bull
registrando a sua marca e buscando a excelência também na distribuição de
bebidas.
A eficiência na distribuição dos produtos Nestlé e a necessidade
de ampliar a equipe fez com que a gestão corporativa da organização
delegasse à Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda a exclusividade
no atendimento aos clientes de produtos Nestlé. Diante dessa decisão, as
demais indústrias parceiras estão migrando para MegaDan Importadora e
distribuidora, empresa pertencente aos mesmos sócios que foi instituída para
atender ao segmento de sorvetes.
Atualmente, com 17 anos de atuação a empresa expandiu. A
equipe de vendas efetua os pedidos de forma integrada com o sistema
operacional informatizado que gera exatidão das informações e mais agilidade.
O quadro de pessoal é composto por 90 profissionais qualificados atendendo
mais de 200 cidades no interior no noroeste paulista. Sendo assim, sempre
24
objetivando manter-se competitiva em seu segmento de atuação, decidiu
implementar e estruturar a área de Recursos Humanos.
A Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda tem como
missão “gerenciar a distribuição de produtos de forma ética, eficaz com
excelência de atendimento, satisfazendo o fornecedor, cliente, consumidor final
e os colaboradores internos e externos”.
Sua Visão é:
• Ser o maior distribuidor na região de atuação;
• Ser o melhor distribuidor em todo o Brasil;
• Assegurar o progresso social e profissional dos colaboradores;
• Contribuir para o desenvolvimento da sociedade;
• Manter a imagem de excelência e qualidade.
Seus Valores são:
• Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para
satisfação dos clientes;
• Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos
Humanos;
• Compromisso com a verdade;
• Comportamento ético;
• Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e
consumidores.
No que tange a tendência do mercado atacadista brasileiro e o
posicionamento atual da Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda
pode-se constatar os seguintes pontos fortes e pontos fracos, ameaças e
oportunidades, conforme Quadro 2.
25
Pontos Fortes Pontos Fracos Redução dos custos; Profissionalização da equipe de venda; Transformação em centro de distribuição da indústria; Regionalização do atendimento; Investimento em tecnologia da informação
Grande raio de atuação; Baixa qualidade de atendimento, com foco somente na comercialização; Uso de pratica de preço predatório; Operacionar de forma não-especializada;
Ameaças Oportunidades Conflitos dentro do canal de distribuição; Falta de fidelização do cliente; Alta carga tributária e guerra fiscal dos Estados; Incentivo de novos canais que eliminam o comércio atacadista; (por parte da indústria) Dificuldade de sobrevivência do médio e pequeno varejista;
Fim da guerra fiscal e dos impostos cumulativos durante a cadeia de produção; Nivelamento do preço; Fusões de empresas atacadistas, elevando seu poder de barganha; Abertura de novos mercados, através da interiorização;
Quadro 2: Pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades Fonte: Elaborado pela autora desta pesquisa
No que tange aos pontos fortes do atacado brasileiro, o mesmo
tem como vantagem o atendimento regional, onde ele tem contado com
pequeno varejo que muitas vezes localiza-se geograficamente distante dos
centros urbanos. Outra vantagem do atacado é o investimento na formação de
equipes de venda, tanto em profissionalização quanto em termos de aparato
tecnológico.
Dentro os pontos fracos, pode-se destacar que, muitos atacados
possuem um raio de atuação muito grande, o que por vezes pode gerar um
custo de transporte mais elevado. Outro fator é a pratica de preços predatórios,
onde o atacado comercializa produtos com pouca diferenciação, onde a
concorrência migra para a concorrência por preço.
Quanto às ameaças o setor sofre com a guerra fiscal entre os
Estados da federação e a alta carga tributária, no que tange a guerra fiscal, os
Estados da federação tem autonomia tributária para sobretaxar produtos e
impor barreira de entradas a produtos vindos de outros Estados que forem
comercializados por atacadistas de outra unidade federada, dessa forma
diminuindo a competitividade do atacado.
No que tange as oportunidades, os atacadistas estão praticando
fusões de forma a aumentar sua força de compra e exercer um poder de
26
barganha junto aos fornecedores, o atacado também esta abrindo novos
mercados, chegando a regiões onde antes o abastecimento era precário.
Sendo assim, a gestão corporativa da Daza Distribuidora de
Produtos Alimentícios Ltda tem como objetivos para seu crescimento:
• Não focar em preço, e sim nos serviços prestados ao cliente;
• Ser um atacadista especializado;
• Investir em processo logístico (operador logístico qualificado);
• Estabelecer compromisso com as indústrias fornecedoras;
• Fidelizar seus clientes no varejo;
• Manter um raio de atuação limitado.
No que se refere às suas estratégias adotadas, a Daza
Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda buscou reformular sua postura
dentro da cadeia de distribuição, procurando ser mais participativa e parceira
do fabricante (indústria). Afinal, frente ao aumento do poder de barganha das
grandes redes varejistas, existe um latente anseio por parte dos fabricantes
(indústrias) em terem parceiros mais colaborativos, que incrementem valor aos
seus produtos.
3.2 – Cenário Atual
A gestão corporativa da Daza Distribuidora de Produtos
Alimentícios Ltda adotou a estratégia do Broker ou operador logístico
qualificado para alcançar sua meta de crescimento no segmento atacadista.
Portanto, o cenário atual da referida organização pode ser assim descrito como
segue abaixo.
A Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda não
comercializa produtos, no lugar disso, presta serviço a um parceiro de negócio,
sendo este parceiro um fabricante (Nestlé). Entretanto, se classifica como
27
atacado, pois atende uma grande quantidade de varejistas e coloca-se na
mesma posição de um atacado convencional na cadeia de suprimentos.
No entanto, a Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda
possui algumas vantagens competitivas sobre os seus concorrentes que não
utilizam a estratégia do Broker ou operador logístico qualificado, tais como
menor carga tributária e menor custo de capital em estoques, uma vez que este
pertence ao fabricante, o que facilita o acesso do varejo aos produtos dos
fabricantes representados.
Os gestores da a Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios
Ltda entendem que o broker é uma espécie de evolução do modus operandi
do atacado convencional, que sai do tradicional e padronizado comércio de
mercadorias e transforma-se em um elo sustentável de integração indústria-
distribuição-varejo-consumidor final.
3.3 – Implementação do alinhado estratégico de RH
Mediante o estudo realizado acerca dos processos e estratégias
da Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda, pode-se afirmar que para
a implementação de PE de RH alinhado ao PE da organização, se faz
necessário uma gestão de RH que contemple os seguintes aspectos: parceria
estratégica, especialização administrativa, capacidade de formar lideranças e
capacidade de gerenciar processos de mudanças.
3.3.1 – Parceria estratégica
a) Aplicar planos estratégicos: RH deverá ser um parceiro
estratégico, transformando as declarações estratégicas do PE em um conjunto
de ações organizacionais. Pois, acredita-se que sem uma gestão de RH
28
disciplinada, rigorosa e meticulosa para traduzir as aspirações em ações, as
estratégias ficarão arquivadas.
b) Profissionais de RH: deverão atender aos interesses dos
diversos stakeholders, dentre eles os clientes internos e externos. A ação dos
profissionais de Recursos Humanos deverá gerar valor econômico adicionado
pela obtenção dos lucros esperados pelos gestores, gerando valor econômico
para o negócio da organização (atacadista/distribuidor) ao atingir as metas de
melhor atendimento e gerar valor adicionado para os clientes internos na
medida em que atinge as expectativas dos mesmos.
c) Ajuste do PE de RH ao PE organizacional: os profissionais de
Recursos Humanos deverão estar atentos às questões que tratam da estrutura,
competências, atribuições, organizações e liderança necessárias para colocar
em funcionamento a estratégia organizacional.
d) Precaver-se contra mudanças muito rápidas: os profissionais
de Recursos Humanos que são parceiros estratégicos devem evitar as
armadilhas do benchmarking2 para que os diferentes aprendizados na área de
RH não sejam isolados em uma única área de prática, mas representem uma
confluência de práticas de RH.
e) Manter o foco na capacitação: para que a gestão de RH atue
alinhada ao PE da organização, os profissionais de Recursos Humanos devem
identificar e aumentar as capacidades, tanto para implementar as estratégias
quanto para fomentar novos produtos.
3.3.2 – Especialização administrativa
a) Em nível organizacional: os profissionais de Recursos
Humanos devem contribuir na reengenharia de processos essenciais, atuando
2 É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços, e práticas empresarias, entre os mais fortes concorrentes ou empresas líderes, através de um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas para reconhecer no concorrente possíveis estratégias de vantagem competitiva.
29
ativamente nas equipes de melhoria no sentido de obter maior simplicidade,
eficiência e eficácia. A gestão de RH deve estar atenta ao fato de que
geralmente os processos de reengenharia são conduzidos por tecnólogos e
tecnicistas o que pode levar a pouca contribuição dos profissionais de
Recursos Humanos, que preocupados com as questões humanas relacionadas
à mudança, podem contribuir para o sucesso do processo, gerenciando as
questões relacionadas a resistência à mudança, muito comum nas
organizações.
b) Em nível dos processos de RH: os profissionais de RH
precisam aplicar sua especialização administrativa, demonstrando sua
capacidade de liberar seus serviços com eficiência em seus próprios
processos. Tanto na reengenharia da organização como um todo, quanto nos
processos de RH, os profissionais de RH podem adicionar valor, reconhecendo
e reagindo adequadamente. Nos momentos de mudanças relacionadas à
melhoria dos processos, caberá ao profissional de RH identificar quais
processos são ineficazes e conceber métodos alternativos para executar os
serviços.
No que se refere à criação de valor, os profissionais de RH
deverão partir da simplificação e melhoria dos processos até chegar à
reconsideração das estruturas que possibilitarão a realização do trabalho.
Sendo assim, toda vez que houver necessidade de melhoria de
um dado processo, a gestão de RH da Daza Distribuidora de Produtos
Alimentícios Ltda deverá valer-se de seis etapas fundamentais para o êxito na
melhoria dos processos na gestão de seus ‘recursos humanos’:
• Definir os processos alvo;
• Desenvolver modelos ‘tal como é’;
• Questionar premissas subjacentes;
• Desenvolver modelos ‘como deve ser’;
30
• Implementar, desenvolver, vender;
• Medir o impacto organizacional.
Portanto, para atuarem como especialistas administrativos, os
profissionais de RH da Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda
deverão reprojetar o trabalho da área de RH mediante o uso de tecnologia,
equipes de reengenharia de processo e melhorias de qualidade, criando
mecanismos que possam facilitar a execução de serviços comuns de RH, além
de definir o papel da área de RH na criação de valor para a organização, sendo
capazes de medir os seus resultados tanto em termos de custos quanto de
qualidade dos serviços prestados.
3.3.3 – Capacidade de formar lideranças
Ao profissional de RH caberá o papel de capacitar os gerentes
para que lidarem com seus liderados, motivando-os, e fazendo com que se
comprometam com as estratégias de negócio da organização.
A compreensão e a satisfação das necessidades dos liderados
eleva a contribuição global dos mesmos, essencial ao negócio no segmento de
atacado/distribuição, porque influi na capacidade da empresa em se
transformar, atender as expectativas do cliente e melhorar o seu desempenho
financeiro. O objetivo final é conseguir comprometimento do liderado com um
trabalho voltado para os resultados organizacionais.
A exigência pela contribuição dos liderados se torna cada vez
maior, na medida em que as organizações precisam produzir cada vez mais
com um número cada vez menor de colaboradores e com menos recursos.
Assim sendo, as organizações necessitam envolver integralmente cada um dos
seus ‘recursos humanos’.
31
3.3.4 – Gerenciador de processos de mudanças
A gestão de RH da Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios
Ltda deverá atuar como agente transformação tendo como papel empreender
as alterações necessárias de ordem cultural na organização. É importante
ressaltar que a mudança implica em estar sempre atuante para melhorar a
criação e implementação de novas iniciativas e reduzir os ciclos de duração de
todas as atividades organizacionais.
A mudança, em última análise, converge incrementalmente para
mudanças culturais e a habilidade dos profissionais de RH deverá residir na
sua capacidade de entender, diagnosticar e implementar culturas estratégicas
que criem, efetivamente, valor distintivo para a sustentabilidade da
organização. Como agentes de mudança, os profissionais de RH deverão
elaborar a capacidade da organização em operar nos três níveis de mudança:
mudanças de iniciativa, de processo e mudanças culturais.
As mudanças de iniciativa estão focadas na implementação de
novos programas, projetos ou procedimentos. Iniciativas específicas são
implementadas como parte de um processo evolutivo de gerenciamento e
aperfeiçoamento dentro do planejamento estratégico. Caberão aos
profissionais de RH da Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda
garantirem que as iniciativas sejam defendidas, desenvolvidas e liberadas de
maneira oportuna.
O segundo nível é composto pelas mudanças de processo,
focado na maneira pela qual o trabalho é executado. Inicialmente os
profissionais de RH da Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda
deverá identificar os principais processos e em seguida tentar aprimorá-los,
mediante a simplificação do trabalho, avaliações do valor adicionado e outros
esforços de reengenharia. O aperfeiçoamento de processos redefine a infra-
estrutura da empresa.
32
O último nível corresponde às mudanças culturais que ocorrem
em uma organização quando se reconceituam os métodos tradicionais de
negociar. As mudanças culturais permeiam a alma e a mente das
organizações, mudando a forma como a organização pensa e percebe a si
mesma.
Caberá ao profissional de RH da Daza Distribuidora de Produtos
Alimentícios Ltda manusear informações e novas tecnologias de informação, tal
qual um especialista de staff3, fornecendo serviços estratégicos e agregando
valor aos negócios. Supõe-se, portanto, que a gestão de RH, atuará como
suporte estratégico, podendo prover informações, know-how e atendimento aos
tomadores de decisões.
Como provedora de aconselhamento e serviço à organização de
linha, a gestão de RH poderá assumir o papel de parceiro e apoiador do
negócio. Enfim, a gestão de RH estará apta a preparar as pessoas para a
mudança, oferecendo suporte e apoio estratégico e operacional.
3.4 – Propositura para estrutura de RH
A Figura 3 representa uma propositura de estrutura de RH para a
Daza Ltda assegurando seu alinhamento com a estratégia organizacional. É
fundamental ressaltar que a capacitação dos profissionais RH constitui-se em
um fator crítico de sucesso na implementação de uma gestão estratégica de
RH. Para assegurar essa capacitação é necessário compreender quais são as
competências necessárias para o efetivo desempenho da função.
3 Grupo de pessoas que assessora um gerente na organização.
33
Figura 3: Propositura de estrutura de RH - Daza Ltda Fonte: Elaborado pela autora desta pesquisa.
Sendo assim, pode-se identificar cinco competências genéricas, porém
indispensáveis aos profissionais de RH para a obtenção de um alto
desempenho na função, quais sejam: conhecimento do negócio, domínio de
práticas de RH, gestão da mudança, gestão da cultura e credibilidade pessoal.
O Quadro 3 apresenta aos gestores corporativos da Daza Distribuidora
de Produtos Alimentícios Ltda um breve perfil das competências recomendadas
aos profissionais de RH.
Fee
db
ack
ESTRATÉGIA da Daza ESTRATÉGIA DE RH da Daza
Visão do Negócio
Definição da Missão
Análise do Ambiente
Análise das Capacidades
Objetivos Estratégicos
Definição de Macro-políticas
Fatores críticos de sucesso
Seleção e desenvolvimento da estratégia
Implementação
Estruturação do ambiente de RH
Recrutamento e seleção dos profissionais de RH
Definição das políticas de RH
Definição dos objetivos de RH
Elementos críticos de RH
Implementação da Gestão de RH da Daza
Compreensão e comprometimento com a visão do negócio
Criação da Missão de RH
Feed
back
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Competências Detalhamento
Conhecimento do negócio
O fato de conhecerem bem o negócio da organização permitirá que os profissionais de RH identifiquem oportunidades e ameaças e se antecipem no sentido de implementar mudanças e inovações, adaptando a atuação de RH às necessidades da organização.
Domínio de práticas de RH
Para que os profissionais de RH possam alcançar o alto desempenho é necessário que tenham o domínio das ferramentas de trabalho e das melhores práticas aplicáveis em sua área.
Gestão da mudança
Os profissionais de RH deverão ser capazes de conduzir os processos de mudança através de habilidades como, diagnóstico de problemas, relacionamento com os clientes internos, gerenciamento de projetos e solução de problemas.
Gestão da cultura
Os profissionais de RH deverão estar capacitados para oferecer apoio consultivo aos gestores corporativos, axiliando-os a harmonizar seus projetos e a cultura da organização.
Credibilidade pessoal
Somente através da credibilidade os profissionais de RH serão capazes de persuadir a alta administração e os gestores de linha quanto à estratégia de gestão de pessoas.
Quadro 3: Competências recomendadas aos profissionais de RH. Fonte: Elaborado pela autora desta pesquisa.
35
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A função da gestão de RH se encontra num processo de transição
dentro das organizações, seguindo em direção a uma posição mais abrangente
em relação àquela que ocupava até a década de 90.
Por muito tempo a ‘área de recursos humanos’, como era então
denominada, se limitava a prestar suporte operacional e administrativo a outras
áreas. E, por isso, produziu gerações de profissionais de RH com um perfil
tecnicista, restritos no que se refere à visão sistêmica do negócio, afinal a
atuação destes profissionais se restringia as demandas administrativas,
trabalhistas e jurídicas das organizações. Foi assim que nasceu, entre os
gestores da organização, o estigma de RH como mero centro de custos, ao
qual se costumava atribuir o status de operacional.
Contudo, no mundo ‘sem fronteiras’, por advento da globalização,
esse estigma foi anulado, hoje se verifica que a gestão de RH tem a função de
parceira estratégica da organização, avançando de forma consistente,
seguindo para além do tático-operacional. É fato que a gestão de RH, enquanto
função estratégica buscou rever processos, por meio de iniciativas estratégicas
de caráter sistêmico.
As constatações verificadas na empresa pesquisada, a Daza
Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda, apontam para necessidade de
implementação da gestão de RH em sua estrutura atual. Anteriormente a
‘função de RH’ era traduzida apenas no processo de recrutamento e seleção,
que era terceirizada. Ou seja, a ‘função RH’ era meramente operacional.
Atualmente, a gestão corporativa da Daza Ltda, em consonância
com seu planejamento estratégico, que prevê crescimento da organização,
conclui haver necessidade da implementação de uma gestão de RH capaz de
atuar ativamente no processo de formulação das estratégias de negócio,
articulando iniciativas que possam contribuir para a execução da estratégia.
36
Contudo, acredita-se que a implementação da gestão de RH deva
ser feito de forma gradual, por meio de um levantamento de necessidades e
alinhadas ao planejamento estratégico da organização.
É preciso que se estruture uma arquitetura de RH, com orçamento
provisionado para a implantação de todos os seus processos sistêmicos:
recrutamento e seleção, capacitação, avaliação, benefícios, etc., bem como a
contratação de um gestor de RH que contemplem as necessidades
estratégicas atuais e futuras da organização, permitindo assim que a gestão de
RH da construa os chamados sistemas de alto desempenho, e que possam
avançar para muito além de rotinas operacionais.
Para que o futuro gestor de RH da Daza Ltda possa construir seu
alinhamento externo e estabelecer um forte vínculo entre sua atuação e a
estratégia da organização, é fundamental, antes de tudo, que o referido
profissional tenha plena consciência das prioridades da organização, conhecer
o cenário que a circunda e respeitar o estilo gerencial característico da
organização.
É exatamente no que se refere aos papéis estratégicos, que
asseguram o alinhamento externo, que pode perceber a carência da
organização que justifica a implementação da gestão de RH. Pode-se ressaltar
a necessidade de se ter uma gestão de RH que possa atuar de forma mais
intensa no papel de agente de mudanças, motivando novos comportamentos e
adequações à cultura da organização.
Quanto à questão do alinhamento interno, foram identificadas
algumas inconsistências que também sugerem a implementação da gestão de
RH. Apesar da ótima sintonia e senso de cooperação das equipes atuais,
alguns subsistemas se direcionam para rotas diferentes, por vezes
antagônicas.
A divergência entre seleção e remuneração é um exemplo de
desalinhamento, necessitando, assim, que a Daza Ltda tenha seu próprio
processo seletivo, capacitado a captar profissionais de grande potencial, pois
37
atualmente o subsistema de remuneração, por ausência de gestão, inviabiliza a
contratação destes talentos.
A ausência de um planejamento de gestão de RH e a escassez
de ‘recursos humanos’ capacitados sejam elementos que dificultem o
alinhamento interno.
Portanto, conclui-se que com a implementação da gestão de RH,
a organização poderá desenvolver um potencial para constituir uma base
referencial de grande utilidade para fortalecer o alinhamento interno e externo
das estratégias da organização. O sucesso na consolidação de um modelo
estratégico de RH é resultado da parceria entre três atores fundamentais na
organização: gestores da organização, os profissionais de RH e seus
colaboradores.
38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: Vários autores. As
pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente: 2002.
BEATTY, R.; BECKER, B.; HUSELID, M. Scorecard para recursos humanos:
conceitos e ferramentas para medir a contribuição das equipes. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de
pessoas. In: Vários autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora
Gente: 2002.
FLEURY, M. T. L; FLEURY, A. C. C. Alinhando estratégia e competências.
Revista de Administração de Empresas (RAE), v. 44, n.1, 2004.
PASCHINI, S. Estratégia: alinhando a cultura organizacional e a estratégia de
recursos humanos à estratégia de negócio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. Tradução de Roberto Sá.
San Francisco: Jossey-Bass, 2004.
ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégico: novas perspectivas para os
profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1
RESUMO ........................................................................................................... 2
METODOLOGIA ................................................................................................ 3
SUMÁRIO .......................................................................................................... 4
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 5
CAPÍTULO I
MODELO DE ULRICH: MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RECURSOS HUMANOS ..... 7
1.1 – Modelo Estratégico de Recursos Humanos .............................................. 7
1.2 – Diferentes Papéis de Recursos Humanos............................................... 10
CAPÍTULO II
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS .............................. 16
2.1 – Alinhamento estratégico de recursos humanos ...................................... 16
2.2 – Estrutura de recursos humanos .............................................................. 18
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO: DAZA .............................................................................. 22
3.1 – Daza Distribuidora de Produtos Alimentícios Ltda .................................. 22
3.2 – Cenário Atual .......................................................................................... 26
3.3 – Implementação do alinhado estratégico de RH ....................................... 27
3.3.1 – Parceria estratégica ............................................................................. 27
3.3.2 – Especialização administrativa .............................................................. 28
3.3.3 – Capacidade de formar lideranças ........................................................ 30
3.3.4 – Gerenciador de processos de mudanças ............................................. 31
3.4 – Propositura para estrutura de RH ........................................................... 32
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 35
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 38
ÍNDICE ............................................................................................................. 39
