BACEN - A cadeia de valor como elemento de centralidade da gestão

CADEIA DE VALOR COMO ELEMENTO DE CENTRALIDADE DA

GESTÃO

Outubro 2015

1 543 6

Cadeia de Valor

BCB & Equipe Metodologia

A Cadeia de Valor Governança

Centralidade da Gestão

Próximos Passos

Estrutura A experiência do BCB, métodos e técnicas

Os processos Gestão da CV Utilização futura e desafios

Utilização atual “elemento vivo”

2

1 Banco Central do BrasilEstrutura

A Experiência com o processo de validação da Cadeia de Valor do

BCB.

A governança da Cadeia de Valor do BCB.

Como transformar a Cadeia de Valor de apenas uma figura estática

para um elemento “vivo” - usabilidade.

Os desafios para transformar a cultura de uma gestão somente

hierárquica para uma gestão também por processos.

EXPERIÊNCIA


MISSÃO Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema

financeiro sólido e eficiente.


O BCB TEM POR FINALIDADE:

A formulação, a execução, o acompanhamento e o controle das políticas monetária, cambial, de crédito e de relações financeiras com o exterior

A organização, disciplina e fiscalização do Sistema Financeiro Nacional (SFN) e do Sistema de Consórcio

A gestão do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) e dos serviços do meio circulante


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2010- 2015 1. Assegurar o cumprimento das metas de inflação

estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional; 2. Assegurar a solidez e o regular funcionamento do

Sistema Financeiro Nacional; 3. Promover a eficiência do Sistema Financeiro

Nacional e a inclusão financeira da população; 4. Assegurar o suprimento de numerário adequado

às necessidades da sociedade;5. Aprimorar o marco regulatório para o

cumprimento da missão institucional; 6. Promover melhorias na comunicação e no

relacionamento com os públicos interno e externo;

7. Aprimorar a governança, a estrutura e a gestão da Instituição;

8. Fortalecer a inserção internacional da Instituição.

1 Banco Central do Brasil

BCB EM NÚMEROS

3469

611182

QUADRO FUNCIONAL

Analistas TécnicosProcuradores

Presente em 10 Cidades:

1. Brasília2. São Paulo3. Rio de Janeiro4. Belo Horizonte5. Curitiba

6. Porto Alegre7. Belém8. Fortaleza9. Salvador10. Recife

Total: 4262


Escritório de Soluções em Organização Administrativa e Processos de Trabalho – ESORG

6 servidores

DEPOG

DEPOG

ESPRO ESPLA ESORG ESCOM

GEPRO GESOR

Departamento de Planejamento, Orçamento e

Gestão - Depog

48 servidores


2 Cadeia de ValorProcessos

Cadeia de Valor em números

7 Processos de 1º nível



2 Cadeia de ValorProcessos

3 MetodologiaA experiência do BCB, método e técnicas

3 MetodologiaA experiência do BCB, métodos e técnicas

CADEIA DE VALOR

A Cadeia de Valor é expressa na forma de um diagrama que contém a arquitetura de processos do BCB

Explicita os valores entregues à sociedade, numa sequência lógica de agregação e de entrega de resultados, permitindo visualizar o

cumprimento da missão institucional.

A Cadeia de Valor do BCB é o conjunto de processos de trabalho, hierarquizados e logicamente relacionados, e de seus produtos, por meio dos quais a organização busca alcançar seus resultados e entregar valor

para o cliente.

CADEIA DE VALOR

É um meio de organizar as ações do BCB para prestar informações à sociedade, aos órgãos de controle e a outros públicos de interesse de

forma

Permite visualizar a contribuição de cada unidade para o cumprimento da missão institucional.

Ao representar de forma concisa todos os esforços do BCB, o diagrama da Cadeia de Valor torna-se um valioso instrumento de comunicação

interna e externa.

Serve como elemento de centralidade da gestão do BCB, com linguagem única dos processos do Banco.

(Gestão de riscos, estratégia, capacitação, etc...)


• Identificação da Cadeia de Processos

• Desenho do mapa de relacionamento

• Identificação de produtos operacionais

Versão inicial(consultoria)

• Identificação dos Macroprocessos

• Identificação dos Processos

• Identificação de Subprocessos e

atividades nos processos de modelagem

Estudo da Missão do BCB, Base legal, Funções

Versões posterioresEquipe BCB

AGREGAÇÃO

• Identificação dos macroprodutos

• Desdobramento em produtos entregáveis

• Desdobramento em produtos operacionais


DESDOBRAMENTO

Banqueiro do Governo

Monopólio da emissão de moeda

Banco dos Bancos

Executor da Política Cambial

Executor da Política Monetária

Regulador e supervisor do SF

Funções Legais Macroprodutos

Estabilidade do Poder de Compra da

Moedaassegurada

SFN sólido e eficiente

assegurado

Demandas do Governo e Sociedade atendidas

Infraestrutura financeira provida

Iden

tifica

ção

dos M

acro

prod

utos


Macroprodutos

Estabilidade do Poder de Compra

da Moedaassegurada

SFN sólido e eficiente

assegurado

Demandas do Governo e Sociedade atendidas

Infraestrutura financeira provida

Iden

tifica

ção

dos C

lient

es Estado/Governo

Sociedade/Cidadão Entidades Supervisionadas doSistema Financeiro


Como foi construída a versão atual da Cadeia de Valor e quem participou?

Cadeia de Valor

atualizada

350 servidores (5 níveis hierárquicos +

Diretoria Colegiada)

+ 130 reuniõesMétodo

Especialista da Unidade, Chefe de Subunidade, Chefe Adjunto, Chefe de Unidade, Chefe de Gabinete de Diretor, Diretoria Colegiada


AÇÃO NOMENCLATURA RESULTADO NÍVEL DE GESTÃO

Processo de 1º nível Macroprocesso Macroproduto Estratégico

Processo de 2º nível Processo Produto Entregável Estratégico/ Tático

Processo de 3º nível Subprocesso Produto Final Tático/Operacional

Processo de 4º nívelProcesso de 5º nível

AtividadeTarefa

Produto Intermediário Operacional

Arquitetura da Cadeia de Valor


CRITÉRIOS PARA AGRUPAMENTO DOS NÍVEIS Relevância dos produtos comparados entre si (entregas de mesma relevância para o cumprimento da missão)

Visão de ciclo de vida (fluxo lógico ou temporal, sequenciamento de agregação de valor)

Definição do escopo clara e bem definida (entradas e saídas)


CRITÉRIOS PARA AGRUPAMENTO DOS NÍVEIS Consistência interna, balanceamento de quantidade nos níveis e equilíbrio entre processos de mesmo nível (tamanho, importância, produtos entregues, etc.)

Agrupamentos do 3º Nível devem ser gerenciáveis o 3º nível pode ser especializado de acordo com a necessidade de

gerenciamento• por etapas do processo• por temas, clientes, produtos


CADEIA DE VALOR – MÉTODO DE AVALIAÇÃO E VALIDAÇÃO

Validação peloESPECIALISTA

Validado pelas SUBUNIDADES

Validado pelo DEPARTAMENTO

Validado pela DIRETORIA PUBLICADOVERSÃO

ATUAL


Experiência da

Terceira Atualização da Cadeia de Valor



Aproximadamente 100

dias de trabalho...

Participação de 100%

das Unidades do BCB

(37) no processo de

atualização


Redução de processos de 3º nível


274 244-11%


Maior apropriação da Cadeia de Valor pelas

Unidades e pelos processos de gestão do BCB.

Refinamento dos processos.

4 GovernançaGestão da C.V.

1º nível - Diretoria Colegiada

2º nível - Dirad + Diretores envolvidos

3º nível - Chefes de Unidade envolvidos + Diretores Envolvidos

+ Dirad

4º nível - unidades BCB + Depog

5º nível - gestão atribuída às Unidades do BCB

A Cadeia de Valor do BCB possui até 5 níveis de processos, mas é representada graficamente só até o terceiro nível

4 GovernançaGestão da C.V.

5 Centralidade da GestãoUtilização atual “elemento vivo”

CADEIA DE VALOR

Gestão da Informação

Estratégia

Classificação de documentos

Desempenho

Competências

Normativos e Manuais

Conhecimento organizacionalAuditoria

Comunicação

Custos e FTE

Treinamento e desenvolvimento

Projetos

Riscos

Estrutura Organizacional


LEVANTAMENTO DAS CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS

A Cadeia de Valor do Banco Central do Brasil é uma hierarquia estruturada dos processos organizados para entregar resultados. Neste sentido, o levantamento e o entendimento do desempenho desses processos (em 1º e 2º níveis) constituem importante fonte de informação para a formulação estratégica e o seu desdobramento no âmbito das diversas áreas e unidades.

Com base na Cadeia de Valor, cada unidade do BC avalia as capacidades organizacionais para realização dos seus processos, com a posterior validação pelo respectivo Diretor, Secretário-Executivo ou Procurador-Geral. Neste diagnóstico também são identificados os principais stakeholders externos, por macroproduto.

O diagnóstico de levantamento das capacidades organizacionais é realizado para os processos de 2º nível da cadeia de valor identificando:• Pontos fortes: O que fazemos bem e somos

reconhecidos por isso?• Pontos de melhoria: O que a organização

não faz bem hoje, mas precisa fazer?Para cada ponto forte e de melhoria são identificadas também evidências que esclarecem o diagnóstico realizado.

Este documento tem como objetivo descrever o método para realizar o levantamento das capacidades organizacionais

Processos de 2º Nível

Capacidades Organizacionais Stakeholders

PONTOS FORTES

O que fazemos bem e somos reconhecidos por

isso?

PONTOS DE MELHORIA

O que a organização não faz bem hoje, mas precisa

fazer?

Evidências

Evidências

Quais são as expectativas dos stakeholders em relação ao BCB?

Qual o valor que deveria ser entregue para cada grupo de stakeholders

Qual o valor entregue para cada grupo de stakeholders?

Modelo Conceitual

Macroprodutos

PROJETO BC 2020 – CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS

“Nós temos a capacidade de...”QUANTIDADE DE PONTOS FORTES:

O que fazemos bem e somos reconhecidos por isso?

“Nós precisamos melhorar a capacidade de...”

QUANTIDADE DE PONTOS DE MELHORIA:O que a organização não faz bem hoje, mas

precisa fazer?

19

7

9

8

14’

3

8

2

3

3

3

2

21

4

1

16

16

4

11

4

4

3

3

1

5

4

4

2

14

5

1

10

7

6

7

6

3

3

7

4

16

8

2

10

6

3

8

3

6 77 6 17 19

2 1

2 3

1 1

Gestão de Riscos


Organização das

competências dos

componentes das unidades

BCB

Organização da

estrutura das

unidades

Outros Exemplos de Utilização da Cadeia de Valor

Plano Anual de Capacita

ção

Gestão da

Informação do BCB

Comunicação

Interna e externa

5 Centralidade da GestãoUtilização Atual “elemento vivo”

6 Próximos passosUtilização futura, desafios e dicas

Transformar a cultura de uma

gestão somente

hierárquica para uma

gestão também por processos

Manter a Cadeia de

Valor sempre atualizada e ao mesmo tempo

estável em algum nível

6 Próximos passosUtilização futura, desafios

Exemplos:

Discutir pontos fortes e pontos de melhorias,

PAC – Plano Anual de Capcitação,

PDTI – Plano Diretor de TI,

Analisar prioridades e indicadores,

Envolver outras unidades no desenho ou redesenho de processos,

Criar atividades de integração entre unidades, etc...

6 Próximos passosUtilização futura, desafios e dicas

Garantir a confiabilidade das informações constantes na Cadeia de Valor

Informar constantemente as alterações para os parceiros que utilizam internamente

Manter a lógica de agregação de valor e a proporcionalidade dos níveis


CADEIA DE VALOR

Gestão da Informação

Estratégia

Classificação de documentos

Desempenho

Competências

Normativos e Manuais

Conhecimento organizacionalAuditoria

Comunicação

Custos e FTE

Treinamento e desenvolvimento

Projetos

Riscos

Estrutura Organizacional


Obrigada!!!

Ana Virginia

[email protected](61) 3414-2295

mailto:[email protected]

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