BALANCED SCORECARD

Thomás Freud de Morais Gonçalves

Introdução

O desempenho de um negócio como o todo bem como de suas atividades isoladas é

de importância capital para seu sucesso. Além do mais, antes da execução das atividades

operacionais é importante que haja um planejamento, no qual sejam definidas as estratégias e

objetivos desejados.

No planejamento são definidos os parâmetros de execução do objeto do

planejamento, nesse caso, as atividades do negócio. Se as atividades correspondem à

produção de bens, então no planejamento serão definidos parâmetros tais como: quantidade

produzida, materiais diretos necessários, custo de produção, demanda por mão de obra,

faturamento do negócio, necessidade de capital, fontes de capital desejadas, custo de capital e

muitos outros fatores relacionados com a atividade em questão.

Feito o planejamento e traçadas as estratégias – a forma pela qual o planejamento

será executado – os responsáveis pela execução das atividades têm um parâmetro a seguir. Por

seu torno, a alta gerência que elaborou o planejamento também terá a sua disposição

parâmetros de avaliação do desempenho. Avaliar o desempenho do processo de execução é

indispensável para o sucesso do empreendimento.

Os sistemas de avaliação de desempenho são utilizados por companhias com vários

objetivos, entre eles:

[...] comunicar os objetivos estratégicos da companhia; motivar empregados

a apoiar a consecução dos objetivos organizacionais; avaliar o desempenho

de gerentes, empregados e das unidades operacionais; apoiar gerentes a

alocar os recursos nas oportunidades de negócios de forma mais eficiente e

lucrativa; gerar um feedback para os interessados a respeito dos progressos

da companhia em relação à suas estratégias de negócios (ATKINSON et al,

2012, p.18, tradução do autor).

De uma forma geral, mensura-se o desempenho com o objetivo de controlar a

execução das atividades, equilibrando desvios, maximizando a eficiência e reportando o

resultado por meio de relatórios.

Via de regra, esse acompanhamento é feito através do uso de indicadores de

desempenho. Tais indicadores podem ser financeiros e não financeiros. Indicadores

financeiros correspondem a coeficientes que sintetizam a relação matemática entre grandezas

ou variáveis financeiro-patrimoniais de modo a gerar uma unidade de informação comparável

e significativa, como exemplo disso há o ROI, indicadores de liquidez e endividamento, entre

outros. Os indicadores não financeiros, por seu turno, relacionam elementos não financeiros –

por vezes subjetivos – com o objetivo de gerar uma medida significativa de acompanhamento

do desempenho de atividades, por exemplo, o número de clientes atendidos por minuto em

uma fila de supermercado ou a escala de satisfação do cliente ao ser atendido.

Atkinson et al (2012) explicam que o grande desafio da mensuração de desempenho

através de indicadores está em encontrar a combinação correta entre indicadores financeiros e

não financeiros na avaliação do desempenho das atividades organizacionais.

Anteriormente ao século 20, a avaliação de desempenho em organizações era

predominantemente de cunho financeiro. Entretanto, após o século 21, muitas coisas

mudaram, conceitos gerenciais surgiram e verificou-se que havia elementos não financeiros

essenciais para o sucesso organizacional. Por isso, tornou-se relevante avaliar esses elementos

e medi-los. Com isso, surgiram muitos sistemas de mensuração de desempenho que

relacionavam não só indicadores financeiros, mas também medidas não financeiras derivadas

das estratégias organizacionais e um desses sistemas é o BALANCED SCORECARD (BSC)

(Atkinson et al, 2012).

1 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard é uma ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan, um

professor na Harvad University e David Norton, consultor empresarial. Kaplan e Norton

lideravam uma pesquisa em aproximadamente vinte companhias explorando novos métodos

de mensuração de desempenho organizacional. Sua pesquisa se apoiava na ideia cada vez

mais crescente – à época – de que as medidas financeiras de desempenho tornavam-se cada

vez menos ineficientes, considerando os modelos de negócios e gestão das modernas

organizações empresariais. Kaplan e Norton estavam convencidos de que a dependência

exclusiva de indicadores financeiros de desempenho afetava as companhias em sua habilidade

de criar valor (NIVEN, 2002).

Os criadores do método acreditavam que a mensuração de desempenho

organizacional deveria basear-se em um número possível de alternativas que permitissem

incorporar e avaliar as atividades executadas em todo o âmbito da organização: atividades

ligadas aos clientes, processos organizacionais internos, atividades relacionadas aos

funcionários e variáveis que afetam aos acionistas em geral. Kaplan e Norton batizaram essa

ferramenta de Balanced Scorecard (NIVEN, 2002).

Inicialmente essa ferramenta predominou nas corporações com fins lucrativos, não só

como uma ferramenta complementar à avaliação por indicadores financeiros, mas também

como meio de comunicação das estratégias organizacionais para todo o ambiente corporativo.

Além disso, mais tarde verificou-se que além de ser uma ferramenta predominantemente

adotada em organizações com fins lucrativos, organizações sem fins lucrativos também

implementaram a ferramenta e com absoluto sucesso (NIVEN, 2002).

Assim, o Balanced Scorecard consiste em uma ferramenta que “[...] mensura o

desempenho organizacional através de quatro diferentes – mas interligadas – perspectivas, as

quais derivam da missão, visão e estratégias da organização” (ATKINSON et al, 2012, p.19).

As perspectivas são a financeira, clientes, processos e aprendizagem e crescimento. Para

Niven (2002), o Balanced Scorecard consiste em um conjunto de indicadores derivados das

estratégias da organização utilizadas para comunicar aos empregados e partes interessadas os

resultados e o desempenho a serem atingidos a partir das estratégias definidas. Além disso, o

Balanced Scorecard consiste em uma ferramenta que pode ser adotada como: um sistema de

avaliação, em um sistema de gestão de estratégias e uma ferramenta de comunicação

(NIVEN, 2002).

1.1 Perspectivas do Sistema

Para cumprir seu papel de traduzir a missão e estratégia organizacional em um

compreensivo conjunto de medidas de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1996 apud

KNAPP, 2001) o Balanced Scorecard avalia a organização sobre quatro perspectivas: a

perspectiva (1) financeira: que identifica e sumariza as consequências econômicas

mensuráveis decorrentes das ações implementadas e decisões tomadas; (2) clientes: aborda o

conjunto de elementos de avaliação que identificam o cliente e o segmento de mercado no

qual a organização compete e avalia o desempenho do negócio dentro desses segmentos

alvos; avalia-se as formas possíveis de se criar valor para os clientes (3) processos internos:

avalia os processos internos críticos nos quais a organização deve atingir excelência para

continuar criando valor para seus processos, clientes, funcionários e acionistas; e (4)

aprendizagem e crescimento: avalia a infraestrutura que a organização precisa construir para

proporcionar crescimento a longo prazo bem como melhorias (KNAPP, 2001; NIVEN, 2002;

ATKINSON et al, 2012).

Existe na literatura mais atual acerca do BSC a abordagem do que se considera vir a

ser mais uma perspectiva do método, a perspectiva social. Essa perspectiva originalmente não

abordada diz respeita a medidas que avaliam o impacto social das estratégias e do negócio no

ambiente no qual opera. Exemplos de medidas que avaliam essa perspectiva são: o valor

agregado, geração de impostos e tributos e geração de renda (medidas encontradas na

demonstração de valor agregado) entre outras. Seu surgimento encontra justificativa na

paulatina preocupação social envolvendo corporações e negócios. A entidade tem seu papel

social e esse deve ser cumprido, uma vez que ela faz uso dos recursos da sociedade para gerar

riqueza, produzindo também impactos na natureza e no ambiente social em geral. Com isso,

tornou-se importante adotar medidas que pudessem mensurar as questões dessa natureza

envolvendo o negócio.

Cada perspectiva utiliza um conjunto de indicadores de desempenho com o objetivo

de avaliar as atividades correspondentes. Kaplan e Norton (1996, p.44) exemplificam,

ressaltando a importância de que sejam incorporadas medidas especificamente derivadas da

estratégia organizacional:

[...] a perspectiva (1) financeira: utiliza medidas como o retorno do

investimento e o valor econômico adicionado; (2) clientes: utiliza medidas

como satisfação, fidelização, pós venda; (3) processos internos: qualidade,

tempo de resposta, custos e introdução de novos produtos; e (4)

aprendizagem e crescimento: satisfação dos empregados e disponibilidade

do sistema de informação, melhoria da qualidade dos serviços,

desenvolvimento de novas formas de realizar trabalhos e processos.

Em se tratando das perspectivas e seus respectivos objetivos e medidas de

desempenho, Atkinson et al (2012) sugerem algo como o que consta na figura (1). Avalia-se

sob a ótica (1) financeira com o objetivo de gerar valor para o acionista, medida através de

indicadores como retorno sobre o capital investido; quanto aos (2) clientes, os objetivos

tratam da fidelização de clientes, entrega de produtos e mercadorias dentro do prazo, prática

de preços competitivos avaliados medidos através de indicadores tais como percentagem de

retorno de clientes, crescimento de vendas a clientes, índice de entregas dentro do prazo e

comparação de preços com a concorrência; (3) na visão dos processos os objetivos são a

redução do tempo de execução dos processos e melhoria da qualidade, medidos através da

taxa de redução do ciclo de operações – como o giro dos estoques, prazo médio de

recebimento das vendas; (4) quanto à aprendizagem e crescimento podem-se adotar

indicadores como o índice de treinamento de funcionários e melhoria de processos e

capacidades.

Figura 1 Balanced Scorecard: relação entre objetivos e medidas de avaliação

Fonte: ATKINSON et al. Management Accounting: information for decision-making and strategy execution. 6th ed. New Jersey: Person Prentice Hall, 2012.

1.2 Mapa Estratégico

O mapa estratégico consiste em uma espécie de fotografia utilizada pelas companhias

para ilustrar a relação causal entre os objetivos estratégicos por meio das quatro perspectivas

do BSC (ATKINSON et al, 2012). O mapa estratégico é elaborado segundo um processo

lógico, o qual consiste em:

[...] (1) identificar os objetivos financeiros de longo prazo que representam

o ponto final a ser atingido pela estratégia; (2) na perspectiva do cliente,

selecionar os clientes-alvo que irão gerar as receitas para a nova estratégia e

os meios para criar uma proposta de valor que possa atrair, reter e aumentar

os negócios com esses clientes ; ( 3) na perspectiva do processo, selecionar

objetivos que possam criar e oferecer a proposta de valor para o cliente e

também melhorar a produtividade e a eficiência impactando na melhoria das

medidas de desempenho financeiro; e (4) identificar as habilidades dos

funcionários, as necessidades de informação e cultura da empresa e

alinhamento que irá conduzir melhorias nos processos críticos (ATKINSON

et al, 2012, p.26).

A figura (2) representa um roteiro para elaboração do mapa estratégico seguindo os

pressupostos abordados no parágrafo anterior.

Figura 2 Roteiro para elaboração do mapa estratégico

Fonte: ATKINSON et al. Management Accounting: information for decision-making and strategy execution. 6th ed. New Jersey: Person Prentice Hall, 2012.

Referências

ATKINSON et al. Management Accounting: information for decision-making and strategy

execution. 6 ed. New Jersey: Person Prentice Hall, 2012.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The balanced scorecard: translating strategy into

action. Boston: Harvard Business Scholl Press. 1996

NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and

maintaining results. New York: John Wiley and Sons. 2002

KNAPP, Karl R. The balanced scorecard: historical development and context, as developed

by Robert Kaplan & David Norton. Anderson University, 2001.