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Balanced Scorecard: Sistemade Avaliação de Desempenho

Objetivos• Mostrar que por meio da aplicação do conceito do Balanced Scorecard a gestão

do desempenho estratégico torna-se mais fácil e precisa, contribuindo para osucesso da organização.

• Identificar o Balanced Scorecard como um instrumento direcionado para o sis-tema de gestão estratégica, que utiliza indicadores de desempenho baseadosem variáveis capazes de interferir direta e indiretamente nas ações das em-presas.

• Ajudar na criação de indicadores ligados à estratégia e à verificação do geren-ciamento em toda a organização, permitindo que ela seja direcionada a tomardecisões mais adequadas. Desse modo, a organização será capaz de capacitare valorizar o aprendizado de seus funcionários para que atendam às necessi-dades dos clientes.

11.1 Introdução

No Brasil, organizações preocupadas com uma gestão estratégica que propor-cione melhores resultados já adotam os conceitos de uma metodologia conhecidacomo Balanced Scorecard eBSC) a partir do questionamento de executivos quantoà segurança e adequação dos métodos existentes para mensuração do desempe-nho das corporações.

Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho 331

o que uma empresa define como indicador é o que ela vai obter como re-sultado; as medidas nas organizações afetam de maneira muito significativa ocomportamento dos gerentes e empregados. Medidas tradicionais que têm sidoutilizadas no mundo dos negócios, como retorno sobre investimento, produtivi-dade por pessoa, todas focalizadas em controle, originadas da função financeiratradicional e referentes ao histórico empresarial, podem dar algum sinal relacio-nado à performance atual e crescimento pontual da empresa, mas não explicitamesforços e resultados orientados para essas áreas, como melhorias, inovações einvestimentos voltados à aprendizagem organizacional. Os modelos tradicionaisde performance financeira serviram bem à era industrial, mas já não são apropria-dos para direcionar e avaliar habilidades e competências que as empresas da erado conhecimento devem dominar.

Traduzindo a visão e a estratégia empresarial em um sistema que efetivamentecomunica a intenção estratégica, e direcionando o desempenho para os objetivosestabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma premissa: háuma necessidade premente de aplicação de medidas de desempenho não mais ba-seadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas focadas na Visãoe Estratégia, como parece já ser demandado pelas empresas que se ressentem danão capacidade de avaliar todos os seus esforços, de forma integrada.

O Balanced Scorecard tem-se mostrado altamente eficaz como um sistemaque proporciona traduzir a visão em um conjunto claro de objetivos das diversasunidades ou áreas de uma mesma empresa. Dessa forma, transforma a Visão emEstratégias que se desdobram em Ações adequadas para sua realização, em ter-mos de resultados.

O Balanced Scorecard ou também conhecido como painel equilibrado de in-dicadores é um conceito desenvolvido por Robert Kaplan, professor da HarvardBusiness School, e David Norton, presidente do Renaissance WorldWide StrategyGroup, que constataram a incapacidade dos indicadores contábeis financeiros demedir as atividades criadoras de valor relacionadas principalmente com os ativosintangíveis como as habilidades, competências e tecnologia da informação. Kaplantem visto que os focos exclusivamente financeiros dos diversos sistemas de gestãonão espelham a real situação da empresa e normalmente apontam para os desem-penhos passados, com o impacto no curto prazo, eminentemente operacional. Anecessidade de ter um instrumento de gestão que permita integrar a visão de curto,médio e longo prazos e assim poder contemplar tanto a estratégia como os aspec-tos operacionais são uma exigência das organizações da era da informação.

É um sistema de gestão estratégica para atingir propósitos de curto, médioe longo prazos, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes. Seuprincipal foco é o alinhamento da organização, dos indivíduos e das iniciativasinterdepartamentais de maneira tal que propiciem identificar novos processospara o cumprimento da missão de dada organização. A depender do modelo a

Benefí-cios

OPERACIONAL

332 Contabilidade Gerencial • Crepaldi

ser utilizado, ações desempenhadas dentro da linha de responsabilidade social daempresa poderão também ser contempladas.

O Balanced Scorecard funciona como um painel de controle para a empresa.Com ele, a alta cúpula consegue visualizar a organização de várias perspectivas deuma só vez. Nesse painel, uma série de informações estratégicas são organizadasnum conjunto de indicadores que permitem localizar problemas, definir rumos,prever turbulências e entender para onde vai a empresa.

O BSC atua nos diversos níveis de planejamento, conforme a Figura 11.1.

NíVEIS DEPLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

ContasPagar

FolhaPagto.

ContasReceber

Cargos!Salários

Figura 11.1 Níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional

11.2 Definição

Pode-se definir o Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégicaque permite a tradução da Visão, Missão e Aspiração Estratégica da empresa emobjetivos tangíveis e mensuráveis. Seu princípio é mensurar indicadores ligados àsatisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimen-to dos funcionários, além - é claro - das finanças, e ligar tudo isso à estratégia.Trata-se de uma espécie de jogo de causa e efeito que só pode ser jogado se toda aorganização entender onde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos.

8alanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho 333

Tal sistema integra medidas financeiras e não financeiras e estas passam a serparte do sistema de informações dos colaboradores, podendo ter uma noção maisclara da contribuição esperada nas diversas medidas e dos resultados obtidos. Fun-damentado em quatro categorias básicas - finanças, clientes, processos internose aprendizagem/crescimento empresarial -, o BSC pode ser entendido como ummétodo de administração baseado no equilíbrio organizacional, pois ele garanteque a empresa tenha níveis de comprometimento e, consequentemente, estratégiase ações equilibradas em todas as áreas que afetam todo o seu negócio. Além deuma poderosa ferramenta que permite a introdução de propósitos de longo pra-zo no sistema gerencial do presente, através de mecanismos de direcionamento emensuração da performance da empresa, em vários e relevantes aspectos, o BSCpode-se desdobrar até o nível de metas por empregado, como já implementado emalgumas empresas nacionais. Pode, ainda, revelar-se como uma efetiva ferramentapara a gestão do conhecimento, recolhendo e consolidando feedbacks da atuaçãogerencial e empresarial, mantendo sempre atualizada a estratégia organizacional.

Assim, o Balanced Scorecard é também um excelente instrumento de gestãoda performance organizacional e individual. Equilibra os indicadores incluindomedidas de resultado do desempenho passado e as medidas que impulsionam ounos fazem avançar em direção ao futuro. Tem a habilidade de ligar estratégias delongo prazo a ações de curto prazo.

Essas medidas, ainda, nos permitem monitorar o progresso na construção dascompetências que a empresa e os indivíduos precisam dispor para continuar cres-cendo e se diferenciando no mercado.

A decisão de adotar um novo sistema de gestão pressupõe a necessidade e/ouambição de querer elevar os níveis de performance. Inova com a junção de medido-res de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finan-ças Corporativas - resultado financeiro sob a óptica dos acionistas; dos Clientes- nossos produtos e serviços sob a óptica deles; dos Processos Internos - concen-trar esforços nos processos que atendam aos acionistas e clientes; e Aprendizadoe Crescimento - a capacidade de mudar e melhorar continuamente. A definiçãoe integração dos objetivos e das iniciativas destas quatro perspectivas constituemos pilares do sistema BSC.

O objetivo maior de toda organização é criar valor. Valor para o cliente, para osbeneficiários do serviço, para os financiadores, para a comunidade, para os colabo-radores, para os proprietários, para os consumidores. O meio mais utilizado paraisto é a formulação de uma estratégia ligada à visão e à missão da organização.

Assim, para que uma estratégia seja implementada, todos os envolvidos coma organização devem estar alinhados e ligados com a estratégia, além de ser fun-damental que o processo de implementação seja contínuo e participativo. O su-cesso somente virá quando a estratégia se transformar no trabalho do dia a dia e,consequentemente, em ação.

11.3 Etapas de montagem do Balanced Scorecard


De que forma as empresas podem montar um Balanced Scorecard?

O primeiro passo pode ser chamado de definição da estratégia. Por mais queamissão da empresa esteja pendurada há décadas na parede do saguão de entrada,declarações vagas como "ser a melhor companhia de não sei onde" dificilmentepodem ser traduzidas em termos operacionais. Se a estratégia da empresa não éclara, todo o esforço de criação do Balanced Scorecard pode ser perdido em açõesque nada têm a ver com os objetivos reais da corporação.

O segundo passo é dado com base em quatro perspectivas básicas: a finan-ceira, a do cliente, a dos processos internos e a da inovação. Para cada uma de-las são selecionadas metas de negócio e indicadores correspondentes que devemmostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. O foco no produto é impor-tante para a inovação? Então pode ser interessante observar quais produtos vêmsendo responsáveis pela maior parte das vendas. A geração de valor é uma dasmetas financeiras? Indicadores como o retorno sobre o patrimônio líquido podemser fundamentais.

O terceiro passo é a definição da periodicidade de acompanhamento de cadaindicador. Alguns, ligados à produção, por exemplo, precisam ser verificados acada dia. Outros, como a participação de mercado, podem ser avaliados de tem-pos em tempos. O fundamental, nesse momento, é garantir que a empresa possalevantar todos os dados de forma eficaz. Caso contrário, terá foco nas informaçõescorretas, mas nunca chegará até elas.

Depois de colocar o Balanced Scorecard em prática e de observar as relaçõesde causa e efeito dos indicadores do negócio, as empresas procuram aprofundaro sistema de diversas formas. Em algumas delas, o sistema é utilizado em váriasdivisões de negócios, ainda que pequenas.

O processo de planejamento pode ser visualizado na Figura 11.2.


o PROCESSO DE PLANEJAMENTOAnálise

Potencial Planoe pontos - melh

fracos imedi

DefiniIntuição - do

objeti

Ambienteexterno

deoriaata

Soluçãoimediata

çãosvos

- Estratégia

Figura 11.2 O processo de planejamento.

11.4 Utilizações do Balanced Scorecard

Operacional

Planos

Para que as empresas possam usar o Balanced Scorecard com todo o poten-cial que ele apresenta, elas precisam mudar de premissa ou modelo mental, e aoinvés de interpretar o Balanced Scorecard como mais um sistema de controle ge-rencial ou um conjunto aperfeiçoado de indicadores de performance, ele deve seraplicado como um sistema de gestão estratégica, uma forma de assegurar não sóo desenvolvimento, como também a implementação da estratégia.

O que vemos acontecer em um grande número de empresas é a não integraçãoentre visão, estratégia e orçamento. Normalmente, ficamos muito mais envolvi-dos no orçamento e acabamos esquecendo os cenários e aspirações estratégicas ereforçamos mais uma vez a perspectiva financeira, não integrando nela as outrasperspectivas com os seus indicadores.

Kaplan afirma que o Balanced Scorecard pode ser utilizado para:

• esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;• comunicar a estratégia a toda a empresa;• alinhar metas departamentais e pessoais à estratégia;• associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamen-

tos anuais;


• identificar e alinhar iniciativas estratégicas;• realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;• obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfei-

çoá-Ia.

11.5 Perspectivas como base para o Balanced Scorecard

o processo formal de execução de estratégia representa a soma de suas duasferramentas: o mapa estratégico e o Balanced Scorecard.

Um mapa estratégico descreve como a empresa cria valor hoje para acionistase clientes e qual é o objetivo em determinado prazo.

O Balanced Scorecard de uma empresa é criado com base em quatro pers-pectivas básicas. Assim, os responsáveis pelo negócio levantam as metas de cadaárea e os principais indicadores que devem ser acompanhados para impulsionaro desempenho da companhia.

Perspectiva financeiraEnfoque - como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários.Indicadores - devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia daempresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: rentabili-dade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que onegócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assimcomo para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que po-dem ser considerados, consta o retorno sobre o investimento, o valor econômicoagregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros ob-jetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia.

Perspectiva dos clientesEnfoque - como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da me-lhor forma.Indicadores - devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a mis-são da empresa. Exemplos: pontualidade na entrega, capacidade de desenvolverprodutos inovadores.

Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empre-sa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dosclientes é uma exigência do BSC, e as preocupações desses em geral situam- se emtorno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termosde indicadores considerados como essências nessa perspectiva, constam as parti-


cipações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividadedos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.

Perspectiva dos Clientes

~

Participação

~de Mercado

Captação de ••• Lucratividade ••• Retenção deClientes dos Clientes Clientes'-.... ••••• ....J

Satisfaçãodos Clientes

Participação de Mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado(em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário ven-dido).

Captação de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com queuma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ounegócios.

Retenção de Clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade comque uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamen-tos contínuos com seus clientes.

Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critériosespecíficos de desempenho dentro da proposta de valor.

Lucratividade dos Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois deClientes deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar

esses clientes.

Perspectiva interna da empresaEnfoque - em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência.Indicadores - devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e segeram valores. Exemplos: qualidade e produtividade.

É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecemas diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividadesempreendidas dentro da organização que possibilita realizar desde a identificaçãodas necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação(criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de

Satisfaçãodas

Necessidadesdos Clientes


serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos pro-cessos internos no presente é um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro.

Perspectivas dos Processos Internos da Empresa

Identificaçãodas

Necessidadesdos Clientes ~ -L ~~~ L- 2-_L~~~~~

Perspectiva de inovação e aprendizado

Enfoque - capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar parao futuro.

Indicadores - devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvol-ver para garantir o crescimento. Exemplos: índices de renovação dos produtos,desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planejamento.

Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Comisso, identifica-se a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e me-lhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemase procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a em-presa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor paraclientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nívelde satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade porfuncionário, capa citação e treinamento dos funcionários e participação dos fun-cionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise euma visão ponderada da situação atual e futura da performance do negócio, pro-duzindo um equilíbrio entre:

• objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;

• indicadores financeiros x indicadores não financeiros;

• medições com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (proces-sos internos de negócio, inovação, aprendizado);

• medições de resultado de esforços passado x impulsionadores de de-sempenho futuro.


A integração pode ser visualizada na Figura a seguir.

Relações de Causa e Efeito

Financeira Retorno

iI

Lealdade dosClientes

Do Cliente iEncantamentodos Clientes

••I I

Dos Processos Qualidade Ciclo dosde Negócios dos Processos Processos

l' l'

Do Aprendizado e CapacidadesCrescimento do Funcionário

11.6 Inovações propostas pelo Balanced Scorecard

Na definição original do BSC foram denominadas "perspectivas" a essas ca-tegorias, julgadas relevantes para a mensuração estratégica. A partir dessa con-sideração, Kaplan e Norton assumiram ainda que elas podem ser tantas quantasa empresa escolher, por considerar essenciais vis-à-vis à natureza do seu negócio,seus propósitos, seu estilo de atuação na sociedade e outras relevantes. Por suaflexibilidade e potencialidade, o Balanced Scorecard ampliou-se e hoje inclusive étambém útil para ajudar a relatar o "balanço social" de uma organização. A con-tribuição social mais sublime de um empreendedor é gerar empregos com pers-pectivas, que ofereçam poder aquisitivo suficiente para que seus funcionários.

Dessa forma, as medidas financeiras essenciais podem-se destacar entre re-torno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio, lucratividade e outrasque a cultura organizacional adotar como relevantes para compor a chamadaPerspectiva Finanças. Analisar o negócio pelo ponto de vista dos clientes - Pers-pectiva Clientes - através de indicadores tradicionais, como satisfação, participa-ção no mercado, tendências, retenção e aquisição de clientes, e outros como valoragregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços

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agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, mo-tiva para que a organização mantenha-se o tempo todo focada em sua missão ena certeza de que estará desdobrando sua visão em estratégias adequadas a seusverdadeiros propósitos.

A Perspectiva Processos Internos garantirá a qualidade intrínseca aos produtose processos, a inovação, a criatividade gerencial, a capacidade de produção, seualinhamento às demandas, logística e otimização dos fluxos, assim corno a qua-lidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. Finalmente, aPerspectiva Aprendizagem e Crescimento, que direcionará a atenção da empresaao que é básico para alcançar o futuro com sucesso, considerando as pessoas emtermos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento, ea estrutura da organização em termos investimentos no seu futuro. Gestão do co-nhecimento, mapeamento e gerenciamento de pessoas por competência, enfim,o desenvolvimento da verdadeira "organização de aprendizagem" dá suporte aoutras perspectivas que, se desalinhadas desses aspectos, apresentarão resultadosefêmeros. Essa perspectiva garante a solidez, valor fundamental para as empre-sas de futuro.

Assim, o Balanced Scorecard ajuda a apontar o diferencial competitivo da em-presa, possibilitando que esforços sejam dirigidos para suas áreas de maior com-petência e ainda explicitando áreas com determinados graus de incompetência (opróprio sistema de avaliação facilita para que incompetências sejam detectadase minimizadas), pois eleitos os objetivos estratégicos a partir de dada visão, suagestão é atribuída aos gerentes, que têm a responsabilidade desde a melhoria dasatisfação do cliente, independentemente em que área esteja, à melhoria nos seusprocessos internos; da comunicação à manufatura ou sistema correlato, a depen-der da natureza do negócio.

O foco dos sistemas hoje existente, os tradicionais, tem sido o controle, pois,originados da função financeira, eles especificam as ações a serem tornadas emedem seus resultados para verificar o desempenho: esse sistema tenta contro-lar comportamentos. As medidas contempladas pelo BSC, de outra forma, estãodirecionadas para a organização do futuro, colocando a Visão, a Estratégia e aIntegração corno seus focos, num sistema de contínua monitoração, em substitui-ção ao controle.

11.7 Contribuições do Balanced Scorecard

A real contribuição proporcionada aos gestores estratégicos e a toda organi-zação ocorre quando Balanced Scorecard supera os sistemas de mensuração exis-tentes dando feedbacks, por exemplo, quanto aos esclarecimentos e obtenção deconsenso em relação à estratégia adotada e sua divulgação ao grupo para que to-


dos conheçam seus papéis e alinhem-se às metas estratégicas. Ao mesmo tempo,permite associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo e curto prazo,com revisões periódicas e sistemáticas para sua adequação ao momento vivido.

Como resultado, a organização toma-se mais ágil e proativa, gerenciando commais eficácia as transformações ocorridas no ambiente interno e externo altamentecompetitivo, em busca de maior e melhor criação de valores agregados.

A principal vantagem da metodologia, além de possibilitar a análise das estra-tégias e do consequente cumprimento da missão, sob várias perspectivas (financei-ra, do cliente, de processos e crescimento e aprendizagem), é o estabelecimentode causa e efeito entre os objetivos estratégicos. É essa relação de causa e efeitoque permitirá verificar se os planos de ação estarão caminhando lado a lado coma estratégia estabelecida, na direção da visão. É uma ferramenta para medir atéque ponto uma estratégia empresarial se transforma em resultado.

A importância dos conceitos do Balanced Scorecard (BSC) na metodologia degestão do desempenho é a ligação entre a estratégia e a ação. O modelo prevê oacompanhamento dos resultados através de indicadores e metas, permitindo quea organização reaja aos resultados em tempo hábil, corrigindo a rota e ajustandopolíticas para se chegar aos resultados propostos.

Assim, a utilização do BSC como ferramenta de gestão estratégica possibilitaàs organizações vencerem os desafios a que estão sujeitas, além de tomarem-semais transparentes, através da divulgação de seu desempenho, bem como o al-cance da realização de sua missão.

11.8 Balanced Scorecard como sistema gerencial

O Balanced Scorecard transformou-se no sistema operacional de um novo pro-cesso gerencial estratégico, criando um novo tipo de organização, estruturada sobas exigências da estratégia, conforme COSTA,FERNANDESe PAGIN (2000).

O sistema preserva a ênfase nos resultados financeiros ao associar as demaismedidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construído pode li-vrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distorções provenientes da per-seguição de resultados financeiros de curto prazo.

Segundo Kaplan e Norton no livro Estratégia em ação: balanced scorecard, an-tes de iniciar o processo de criação e implantação do scorecard, a empresa devetomar duas providências:

• obter o consenso na alta administração sobre os objetivos que estão le-vando a adoção desta ferramenta;

• definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará, ge-ralmente um alto executivo de apoio da organização.


Etapa I - Arquitetura do programa de medição:

Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitações e oportuni-dades.

Etapa 11- Definição dos objetivos estratégicos:

Através dos principais executivos é elaborada uma relação preliminar de ob-jetivos, dentre os quais serão selecionados três ou quatro de acordo com cadaperspectiva.

Etapa 11I- Escolha dos indicadores estratégicos:

São realizadas várias reuniões que identificarão os indicadores que maismostrarão a intenção que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador,descobrir as fontes de informações necessárias e como usá-Ias. Ao final, deve serelaborado um documento que transmita as intenções e o conteúdo do BSC a todosos funcionários da unidade de negócio em questão.

Etapa IV - Elaboração do plano de implementação:

Desenvolve o plano com os líderes e finaliza a implantação, integrando o BSCao sistema gerencial da organização.

Principais barreiras a serem vencidas na implantação:

• os líderes da organização não compram a ideia do modelo;• tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e não como um sis-

tema de gestão da estratégia;• comunicação ruim que não explica para os funcionários o que é o mo-

delo e como ele deve ser utilizado;• falta de integração entre o BSC e o processo de gestão.

11.9 Limitações do Balanced Scorecard

Apesar de ser aclamado como a principal inovação nos últimos anos em siste-mas de gestão empresarial, alguns autores apontam críticas e limitações consoanteCOSTA,FERNANDESe PAGIN (2000):

• não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerentecom a estrutura e as limitações que ela possui;


• falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC;• é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposi-

ção ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável. Dessaforma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porqueas estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais da-dos factuais;

• é pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciado oconfronto estratégico, você fica preso àquilo que tem - mudanças, sóantes ou depois;

• considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspecti-vas. Em muitos momentos pode haver disposição em "sacrificar" a per-formance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;

• é carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controla-dos e o desempenho global da organização. É possível que um conjuntode indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indi-cadores não satisfatórios.

11.10 Conclusão

o BSC apresenta-se como um importante instrumento de gestão para todos ostipos de organização que têm por objetivo antecipar-se aos concorrentes, oferecen-do maior qualidade de serviços aos clientes e melhorando os aspectos internos daorganização. Também, como um sistema de gerenciamento e de avaliação que vêo desempenho de uma unidade de negócios sob quatro perspectivas: financeira,do cliente, do processo empresarial interno e de aprendizagem e crescimento.

A verdadeira responsabilidade social do empresário é dar certo. Ser eficientee dar lucro. Tudo isso dentro dos aspectos legais: pagando impostos, respeitandoclientes, funcionários, fornecedores e a comunidade na qual está inserido.

Apresenta mais fatores positivos a implantação do modelo do que críticas oulimitações. Verifica-se também que é necessário um longo prazo e um alto custopara implantação, que podem ser minimizados pela expectativa de um retornocompensador. Ao final da implantação, a empresa terá constituído uma excelenteferramenta de gestão empresarial.


Questões

1. Quais são os principais indicadores do BSC na perspectiva interna da empresa?

a. preço e qualidade;

b. pontualidade na entrega;

c. desenvolvimento de produção;

d. níveis de satisfação interna dos funcionários;

e. qualidade e produtividade.

2. Leia as informações abaixo:

I. O BSC tem como princípio mensurar indicadores ligados à satisfação dosclientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos fun-cionários além, é claro, das finanças.

11. O BSC é um método de avaliação de gestão, que avalia a performance dasempresas sob a óptica dos conceitos de criação de valor ao acionista.

111. O BSC é um sistema de avaliação de gestão que avalia os resultados de umaempresa descontando o custo de capital.

IV. O BSCé um método de avaliação de empresas que se assemelha bastante aoEVA.

Diante dessas informações, assinale a alternativa correta:

a. a alternativa I está correta;

b. as alternativas 11 e 111 estão corretas;

c. a alternativa IV está correta;

d. as alternativas 111 e IV estão corretas;

e. as alternativas I e 11 estão corretas.

3. Quais são os diferentes critérios utilizados para a definição do processo de vendano BSC?

a. impostos e despesas de vendas;

b. ofertas de clientes;

c. custo de produção;

d. qualidade;

e. custo direto.

4. São perspectivas como base para o 8alanced Scorecard, exceto:

a. perspectiva financeira, ou seja, como a empresa é vista pelos acionistase proprietários;

b. perspectiva do cliente, ou seja, como a empresa é vista pelo cliente ecomo ela pode atendê-Io da melhor forma;

c. perspectiva de produção, ou seja, como a produção visualiza a sua im-portância na organização;


d. perspectiva interna da empresa, ou seja, em quais processos de negóciosa empresa precisa ter excelência;

e. perspectiva de inovação e aprendizado, ou seja, capacidade de a empresamelhorar continuamente e se preparar para o futuro.

5. Kaplan afirma que o BSCpode ser utilizado para, exceto:

a. realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;

b. alinhar metas de RH;

c. comunicar estratégia somente entre diretores;

d. esclarecer e obter consenso;

e. obter feedback.

6. São limitações do BSC,exceto:

a. não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerentecom a estrutura e as limitações que ela possui;

b. não há falta de subsídios para a definição das metas e das perspectivasdo BSC;

c. é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposiçãoao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável;

d. é pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciado, oconfronto estratégico fica preso àquilo que iniciou;

e. é coerente no que se refere à inter-relação entre os indicadores contro-lados e o desempenho global da organização.

7. São providências que a empresa deve tomar antes da implantação do BSC:

a. obter consenso na alta administração sobre os objetivos que estão le-vando a adoção desta ferramenta;

b. definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará,geralmente um alto executivo de apoio da organização;

c. verificar quais atividades consomem mais recursos na empresa;

d. as alternativas "a" e "b" estão corretas;

e. elaborar a Demonstração de Origens de Capital.

8. Como sistema gerencial o BSCconsidera as seguintes etapas, exceto:

a. identificar e alinhar iniciativas estratégicas;

b. arquitetura do programa de medição;

c. definição dos objetivos estratégicos;

d. escolha dos indicadores estratégicos;

e. elaboração do plano de implementação.


9. O enfoque utilizado na perspectiva do cliente é:

a. objetivo de curto prazo;

b. como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-Io da melhorforma;

c. como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários;

d. em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência;

e. capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para ocliente;

10. Na perspectiva interna da empresa os principais indicadores são:

a. rentabilidade;

b. pontualidade na entrega;

c. qualidade e produtividade;

d. desenvolvimento de produtos;

e. nível de satisfação dos funcionários.

11. Qual a definição correta para 8alanced Scorecard?

a. painel de controle geral da empresa;

b. balanço dos patrimônios da empresa;

c. gestão estratégica que permite a tradução da visão, missão e aspiraçãoestratégica;

d. visão de objetivos a serem atingidos durante o período;

e. atingir propósitos a longo prazo.

12. Dentre as utilizações do BSCidentifique a que melhor corresponde a elas:

a. identificar segmentos de mercado e as medidas do êxito da empresa;

b. definir objetivos a curto prazo;

c. definir objetivos a longo prazo;

d. ter como foco principal os clientes;

e. obter consenso em relação à estratégia, alinhar metas departamentaise pessoais à estratégia e obter feedback aprofundando o conhecimentoda estratégia e aperfeiçoá-Ia.

13. Dentro da perspectiva do cliente, quais seriam os seus indicadores?

a. rentabilidade;

b. retorno do capital aplicado;

c. pontualidade de entrega e a capacidade de desenvolver produtos;

d. desenvolvimento de processos internos e externos;

e. avaliação de falhas.


14. O B5Cé composto basicamente de quantas etapas?

a. 2 (desenvolvimento e produto, financeira);b. 4 (financeira, clientes, processos internos e inovação);c. 5 (estabilidade, inovação, financeira, processos internos, recursos huma-

nos);

d. 3 (pontualidade na entrega, inovação, financeira);

e. 1 (financeira).

15. Em relação ao 8alanced Scorecard, podemos afirmar que:

a. é um instrumento meramente contábil;

b. é um instrumento gerencial de apuração da performance empresarial;c. é um sistema que não leva em consideração o cliente;

d. é um sistema baseado no EVA e no MVA;e. só pode ser elaborado em empresas que adotam o custeio ABC.

16. 8alanced Scorecard é:a. uma ferramenta da Administração de Qualidade descrita por Feigenbaum

para descrever todos os estágios do ciclo industrial;b. uma técnica que procura equilibrar quatro ênfases no processo de admi-

nistrar as organizações e avaliar seu desempenho: interesse do cliente,interesse do acionista, inovação e aprendizagem e eficiência dos proces-sos internos;

c. uma norma que trata da qualidade do produto ou serviço e sistema dequalidade (ISO 9000:2000);

d. um processo de aprendizagem que permite a aquisição de novas com-petências: aprendizagem com duplo reforço;

e. um processo de Administração de Custos descrito por Feigenbaum paradescrever todos os estágios do ciclo industrial.

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