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Base Conceitual e Prática para Implementação deum Sistema de Inteligência Competitiva

em uma Universidade Particular

Fernando Arduini AyresProfessor e Coordenador de Sistemas de Informações Acadêmicas e Gerenciais da Universidade Cândido Mendes,Diretor técnico da FAR Informática.Bacharel em Administração de Empresas pela FRNL, DEA em Ciência da Informação e Comunicação pelaUniversité Aix-Marseille III – França. Doutorando em Inteligência Competitiva na Université Aix-Marseille III –França.E-mail: arduini@candidomendes.br

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Maria Fatima L. StollenwerkEngenheira senior da PETROBRAS e professora do Curso de Especialização em Inteligência Competitiva - CEICorganizado pelo IBICT/CNPq, INT/MCT e UFRJ/ECO.Engenheira química pela UFRJ com M.Sc. em Gestão Tecnológica pela University of Manchester – UK e DEA emCiência da Informação e Comunicação pela Université Aix-Marseille III - França. Doutoranda em InteligênciaCompetitiva na Université Aix-Marseille III – França. Especialista em Cenários, Estratégia e InteligênciaCompetitiva.E-mail: stoll@unisys.com.br

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Luc QuoniamDoutor em Ciências da Informação e da Comunicação pela Université Aix- Marseille III- França, da qual é professor.Membro do Comitê de Programação da Conferência Internacional em Cientometria e Infometria – 2000. Suaprincipal atividade de pesquisa é com tratamento automático de informação e modelagem de sistemas de informação.E-mail: luc@crrm.univ-mrs.fr

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Continua com dados de Henri Dou....

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Continuação

Henri DouDiretor do Centre de Recherche Rétrospective de Marseille – CRRM e presidente da Societé Française deBibliometrie Appliqueé (SFBA). Especialista em Inteligência Competitiva e Tecnológica, publicou inúmeros artigosem revistas internacionais especializadas sobre o tema e é autor do livro “Veille Technologique et Competitivité”,publicado pela Dunod em 1995.E-mail: dou@crrm.univ-mrs.fr

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Tel 33(0) 4 91288050 ou 491288711

Fax 33(0) 491288712

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Base Conceitual e Prática para Implementação deum Sistema de Inteligência Competitiva

em uma Universidade Particular

Fernando Arduini AyresMaria Fatima L. Stollenwerk

Luc QuoniamHenri Dou

ResumoDurante décadas as instituições de ensino superior privado do estado do Rio de Janeiro prestaram seusserviços em um mercado em que a alta demanda pela graduação contra a baixa oferta de vagas, propiciavauma alta lucratividade sem ameaças de concorrência. Esta situação confortável fortaleceu a premissa deque as instituições de ensino não deveriam ser geridas com as mesmas preocupações comerciais emercadológicas das empresas de outros ramos.

As turbulências dos anos 90 demonstraram porém o engano desta formulação e as instituições, hoje,defrontam-se com um mercado recessivo e com alto nível de competição.

Este artigo apresenta uma análise inicial do setor, e de uma universidade em particular, por meio detécnicas concernentes à Inteligência Competitiva, método utilizado nas organizações empresariais comsucesso. Concluiu-se que, independente da função de gerar e disseminar conhecimento, as instituições dosetor em nada diferem das demais empresas comerciais quanto às suas vulnerabilidades e às forçascompetitivas exercidas pelo mercados.

ABSTRACT

During decades the private superior teaching institutes of de State of Rio de Janeiro rendered their serviceson a market in which the high demand for graduation against the low offer of vacancies provided highprofits without the threats of competition. This comfortable situation strengthened the premise that theteaching institutions should not be managed with the same commercial and marketing concerns of othertypes of enterprises.

The turmoil of the nineties however demonstrated the mistake of this formulation and today theinstitutions face a recessive market with high level of competition.

This essay presents an initial analysis of the sector in general and of an university in particular by meansof techniques concerning Competitive Intelligence, method used with success in organized companies.The conclusion is that independently of their function to create and disseminate knowledge, theinstitutions of the sector are not different from other commercial enterprises in what concerns theirvulnerability to the competitive pressures exerted by the markets.

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INTRODUÇÃO

Esse artigo tem por objetivo apresentar as bases conceituais e práticas para o desenvolvimento de umSistema de Inteligência Competitiva, que auxilie a gestão estratégica e a tomada de decisão em umauniversidade particular do Estado do Rio de Janeiro, doravante, denominada Universidade. As basesconceituais e práticas aqui apresentadas são resultantes de um estudo desenvolvido por Arduini (1999) noâmbito de seu programa de DEA na Université Aix- Marseille III- França.

Particularmente, o enfoque será voltado à análise da concorrência e à identificação das forças queinteragem nesta indústria do conhecimento, para, posteriormente, sugerir o modelo de sistema a serdesenvolvido.

A proposta pretende quebrar o paradigma vigente nas instituições de ensino superior privadas,normalmente sociedades familiares, onde impera o conflito da visão de empresa e, portanto, como taldeveria ser administrada contra o enfoque puramente acadêmico, onde o equilíbrio entre a receita edespesa, assim como o respeito à realidade do mercado, não são considerados como fatores importantes nagestão da atividade.

A extensão deste trabalho prevê a ampliação da base conceitual até a metodologia de sistemas deinteligência competitiva. A partir deste ponto, a sugestão do modelo será retomada para, dandocontinuidade ao já executado, concluir a parte prática do estudo e apresentar a estrutura completa doSistema para a Universidade. O objetivo final, almejado com a extensão do trabalho, visa conjugar apesquisa acadêmica com a aplicação prática, pela implantação do projeto na Universidade estudada.

Apesar da participação das universidades e faculdades privadas no Brasil representar uma parcela superiora 80% do efetivo total das vagas disponíveis, este mercado, que já foi extremamente lucrativo, encontra-seatualmente operando em um ambiente recessivo e altamente competitivo.

Novas regras baseadas no avanço tecnológico e nas necessidades prementes da sociedade, no mundo atual,trouxeram uma legislação mais moderna, apresentando oportunidades e ameaças aos participantes do jogocompetitivo na área do conhecimento e sua difusão.

Aliem-se, a estes fatos, as profundas transformações que estão ocorrendo em todos os sistemasempresariais e econômicos, como conseqüência dos novos modelos de acumulação de capital e da quebrade paradigmas tecno-econômicos até há pouco vigentes.

Dentre os principais fatores característicos desta nova conformação econômica, identificam-se osseguintes pontos:

• o processo de desregulamentação em diversos níveis e áreas de atuação;

• as políticas de aquisições e fusões em vários setores da indústria, comércio e serviços objetivandoa criação de grupos fortes para enfrentar o aumento da concorrência;

• o crescente estímulo às privatizações e a utilização de terceirização de serviços;

• a utilização em grande escala das tecnologias de informação no auxílio a gestão e operaçãoempresarial;

• as mudanças radicais ocorridas na relação Tempo versus Espaço promovidas pelos avanços nastelecomunicações;

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• a importância dedicada ao Conhecimento, que passa a ser considerado um insumo básico naalimentação da economia;

• uma taxa de mudança mais rápida pelo processo acelerado de desenvolvimento, levando a ciclosmais reduzidos na vida de produtos e processos;

• a necessidade de uma capacitação mais genérica culturalmente, ao mesmo tempo em que ébuscada a formação profissional mais específica.

Obedecendo a este raciocínio, outras peculiaridades devem ser destacadas na área de atuação daUniversidade:

• o acirramento da concorrência nas formas atuais de prestação dos serviços pelo exponencialaumento da oferta de vagas;

• a apresentação de produtos substitutos, sem a mesma tradição mais com possibilidades decompetir em custo;

• o agravamento da crise econômica afetando diretamente os clientes potenciais da Universidadeque, com seu poder de compra diminuído, relegam a educação a um segundo plano na escala devalores;

• a necessidade de manter uma monitoração constante da regulamentação do ensino e dos anseiosdo mercado de trabalho;

• a importância de desenvolver internamente formas de gestão que permitam reconhecer suasvantagens e desvantagens competitivas;

• a capacidade de identificar os atores do jogo competitivo e suas forças, para desenvolverestratégias que permitam melhorar seu posicionamento competitivo;

• o entendimento, que a ótica anterior das instituições, privilegiando uma administração puramenteacadêmica, em detrimento da visão estratégica de negócio, deverá ser alterada para garantir suamanutenção no mercado;

• o reconhecimento que a Universidade atua hoje num mercado altamente competitivo, numprocesso de transição e segmentação para um patamar ainda desconhecido e incerto;

Para o desenvolvimento do estudo, tomou-se como questão básica a inserção da Universidade, antesnorteada apenas pelo enfoque acadêmico, em um modelo empresarial de sucesso, onde, o ensino, apesquisa e a gestão da empresa, como um todo, disponham de um conjunto de informações precisas quepossibilitem um melhor posicionamento competitivo no futuro.

Esse artigo está estruturado em quatro partes: 1) base conceitual, onde serão abordados os conceitos deAnálise da Competitiva da Indústria, Posicionamento Competitivo, Análise do Grau de Maturidade daIndústria, Estratégias Genéricas e Específicas, Fatores Críticos de Sucesso e Questões Estratégicas; 2)contexto de aplicação, onde se apresenta de forma sucinta a Universidade e seu ambiente de atuação.Descreve, em uma abordagem crítica, seus objetivos e sua forma atual de gestão; 3) análise e projeção,onde serão aplicadas ao caso real as metodologias apresentadas na base conceitual para a análise daindústria e das forças que nela incidem, a identificação do posicionamento competitivo atual e pretendidodentro de um horizonte de cinco anos, estratégias a serem utilizadas e a identificação dos Fatores Críticosde Sucesso que suportarão a implantação das estratégias e que constituirão a base do modelo de Sistema

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de Inteligência Competitiva para a Universidade e, finalmente 4) sugestão de modelo, com base naanálise e nas projeções efetuadas no caso real, será sugerido o modelo e forma de implantação de umSistema de Inteligência Competitiva para a Universidade.

BASE CONCEITUAL

Apresenta-se a base conceitual que serviu de apoio ao desenvolvimento do trabalho, contemplando: aAnálise Estrutural da Indústria, Posicionamento Competitivo, Análise do Grau de Maturidade da Indústria,Estratégias Genéricas e Específicas, Fatores Críticos de Sucesso e Questões Estratégicas:

Análise Estrutural da Indústria

Para uma melhor compreensão da realidade atual do ramo de negócio da Universidade e seu mercado, seráutilizado o método apresentado por Michael E. Porter para análise estrutural da indústria, que procurareconhecer as fontes de vantagem competitiva para a organização, por meio da identificação e avaliaçãode cinco forças competitivas: ameaça de novos entrantes; poder de negociação dos compradores; poder denegociação dos fornecedores; ameaça de serviços ou produtos substitutos e, finalmente, a rivalidade entreempresas existentes (Porter, 1989).

O método, popularizado como as cinco forças competitivas de Porter, identifica as característicasestruturais básicas das indústrias que determinam as forças competitivas e, consequentemente, arentabilidade, o crescimento e participação da empresa no mercado.

O trabalho para o reconhecimento destas forças permitirá, um maior aprofundamento nas características daindústria, a concorrência nela existente, as pressões competitivas no setor e acentuarão a visão interna daUniversidade quanto as suas vantagens e desvantagens.

Esta análise permitirá identificar tendências do setor, que poderão vir a ser tratadas como ameaças ouoportunidades, permitindo uma visão crítica e uma orientação para as mudanças ou a diversificação.

Embora a já tradicional visão das cinco forças competitivas de Porter venha a ser usada como base naetapa de Análise e Projeção deste trabalho, será considerada, também, a ótica de George S. Day (1997)que em seu artigo para Wharton School, estimula a avaliação das arenas competitivas. Para Day, oconjunto das forças proposto por Porter deve ser considerado sob o invólucro das tendências no macro-ambiente que poderão acentuar ou amortecer o impacto das cinco forças. As influências da intervençãogovernamental, mudança tecnológica e crescimento do mercado impactam o mercado mas, como operamindiretamente, dificultam a previsão do efeito que podem trazer ao mesmo.

A intervenção governamental e reguladora muitas vezes restringe a entrada de novos concorrentes criandobarreiras podendo até, quando é mais forte, definir quem são os concorrentes quando o recurso a seralocado é escasso. Por outro lado, a mesma regulamentação, ou sua eliminação, pode vir a atuar no sentidoinverso incentivando a participação de mais atores no jogo competitivo.

A mudança tecnológica pode atingir qualquer das forças competitivas, dependendo de onde a tecnologia édesenvolvida. Particularmente a atenção deve estar voltada para sua possível, e ameaçadora, atuação nocampo dos produtos substitutos, onde as melhorias na relação preço-desempenho podem alterarcompletamente a distribuição das forças e percentuais de participação no mercado.

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O crescimento e volatilidade da demanda do mercado, alteram o jogo competitivo em ambos os sentidos.Quando existe um crescimento vigoroso na demanda, o mercado apresenta uma alta atração e existe umaconvergência de novos concorrentes para o jogo competitivo. Atuando em um mercado “comprador”,onde os esforços estão voltados para suprir a demanda, os rivais não reagem, inicialmente, a perdas departicipação no mercado. O excesso de concorrentes, todavia, leva a necessidade de um violento rearranjonas participações do mercado quando o ritmo de crescimento diminui, afastando as ameaças de entrada denovos concorrentes. Enquanto isso, o comprador, ou cliente, ganha mais informação sobre os produtos eresiste a pagar preços altos.

Ao serem analisadas as cinco forças — entrada de novos concorrentes, ameaça de substituição, poder denegociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores e rivalidade entre concorrentes —buscar-se-á relacionar a empresa ao seu meio ambiente, identificando causas básicas que afetam cadaforça, reconhecendo fontes de vantagens competitivas da Universidade em seu mercado para com basenesta análise, estabelecer estratégias competitivas.

O desdobramento dos itens de cada força competitiva, será apresentado diretamente na aplicação dométodo, mais adiante.

Formulação das Estratégias do Negócio

Para formulação das estratégias do negócio deverá ser utilizado o Método ADL, desenvolvido pelaempresa de consultoria Arthur D. Little (ADL) em 1974.

O método baseia-se em reconhecer a maturidade do setor por meio da sua posição no ciclo de vida daindústria, identificar o posicionamento competitivo da empresa, analisando-se aspectos dos seus ambientesinterno e externo de atuação.

Ciclo de Vida da Indústria

O ciclo de vida é apresentado como sendo composto de quatro fases distintas e seqüenciais, comoapresentado a seguir:

• Embrionário — onde existe a possibilidade de obter grande vantagem competitiva com oestabelecimento de um novo negócio;

• Crescimento — fase de expansão do negócio, com chances de serem obtidas vantagenscompetitivas;

• Maturidade — setor estável e sem crescimento. As possibilidades de estabelecer vantagenscompetitivas são pequenas. As possíveis melhorias serão conseguidas incrementalmente;

• Envelhecimento — a indústria não oferece mais chances de vantagens ou então oferece ummínimo delas.

No método ADL para analisar a força da empresa e de seus negócios junto à concorrência, são propostascinco categorias de posicionamento competitivo:

• Dominante — posição da empresa que detém o monopólio da atividade ou a liderançatecnológica no setor;

• Forte — empresa com reconhecida vantagem competitiva sobre a concorrência;

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• Favorável — colocam-se aqui empresas com uma especialização não igualada pelosconcorrentes numa determinada área;

• Regular — empresa que consegue lucratividade em alguns segmentos, onde é obrigada aatuar com muita atenção e cuidado;

• Fraca — posição de empresas pequenas do setor e que não conseguirão, no futuro, competircom a concorrência mantida sua posição atual.

A partir desses dois critérios, será montada a matriz ADL (Figura 1), o que permite reconhecer facilmentea posição competitiva da empresa e a maturidade da indústria, serão identificadas as categorias deestratégias a serem aplicadas.

Grau de Maturidade da IndústriaPosição

Competitivada Empresa

Embrionário Crescimento Maturidade Envelhecimento

Dominante DN DN DN DN

Forte DN DN DN DS

Favorável DN DN DS ST

Regular DN DS ST ST

Fraca ST ST RE RELegenda: DN — Desenvolvimento Natural; DS — Desenvolvimento Seletivo;

ST — Situação Transitória; RE — Retirada

Figura 1 — Matriz ADL Básica

Ciclo de Vida de um Sistema Genérico

A análise do Ciclo de Vida da indústria pelo Método ADL, será comparada ao tradicional esquema dociclo de vida de um sistema genérico.

A Teoria Geral dos Sistemas é o método que permite estudar a visão do todo em funcionamento, pelainterdependência de suas partes. Por esse estudo é possível classificar os sistemas, compreendendo aorganização de seus componentes, identificando as suas leis de formação, atuação e interação com oambiente externo.

Para Capra (1988), o conceito de sistema pode ser caracterizado como “um conjunto de elementos efatores que interagem entre si e com o meio ambiente, desenvolvendo uma série de transformações a partirde estímulos recebidos do exterior e apresentando objetivos bem definidos”.

Por sua simplicidade de formulação, o ciclo de vida de um sistema se aplica a quase tudo e até mesmo aosseres vivos. Sua representação sob a forma gráfica oferece, contudo, um sentimento de continuidade que,na verdade, é sempre encontrado nos sistemas administrativos de qualquer natureza.

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Composto também por quatro fases, este ciclo representa um sistema genérico, desde seu nascimento(projeto lógico), sua confecção (projeto físico), seu período de teste e treinamento (implantação), até oinício efetivo de sua atuação (operação).

Para a quarta fase, reconhecida mais simplesmente como Operação, preferem alguns especialistas atribuiro nome de “Operação e Decadência”, baseados corretamente na teoria em que qualquer sistema,independente da sua função, ao iniciar sua operação dá início também a sua decadência. É obvio queprever o tempo para encontro da decadência é difícil mas, pode-se afirmar, que esta poderá ser rápida seum sistema for oriundo de um projeto ruim. A recíproca, entretanto, não é verdadeira, pois, mesmo umexcelente projeto não confere a qualquer sistema a certeza da perenidade, visto que estes estarão, sempre,expostos a fatores externos ou ambientais fora do seu controle.

Alterações nas regras de mercado, quebra de paradigmas, inovações, substituições na escala de valores,mudanças culturais e tecnológicas, crises inesperadas ou, até mesmo, o passar do tempo, levarão àdesatualização e à decadência do sistema.

Esta visão crítica, focalizada separadamente, parece apresentar um quadro cético e desanimador mas,visualizando o sentido de movimento (Figura 2) referenciado anteriormente, pode-se entender que é a“Decadência” (ou o medo dela acontecer) que levará ao novo ao avanço.

Voltando ao método ADL, entende-se, então, que o ciclo de vida da indústria, por ele apresentado, poderáser interpretado como uma decomposição da fase de “Operação e Decadência” descrita acima. Éexatamente sob esta ótica que será enquadrada a indústria analisada neste estudo.

Estratégias Genéricas

O conjunto de estratégias competitivas genéricas proposto por Porter compreende três abordagens, quepodem ser usadas de forma combinada ou isoladamente, para enfrentar as cinco forças competitivas. Sãoelas:

Figura 2 — Ciclo de Vida de um Sistema Genérico

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A — Liderança no Custo Total

A utilização da estratégia de “Liderança no Custo Total”, exige da empresa uma concentração de esforçosvigorosa na redução dos custos e despesas gerais e a minimização dos custos necessários à perfeitaprestação dos serviços. Como resultado final, espera-se obter um custo baixo em relação à concorrência,aumentando a participação percentual no mercado. Os compromissos com a qualidade do produto e com asatisfação dos compradores não podem, todavia, serem abandonados em função da estratégia adotada.

B — Diferenciação

A estratégia de “Diferenciação” estabelece como alvo primário, a criação de um conceito na indústria deque a empresa ofereça algo único para o mercado. Este diferencial pode ser representado por diversasformas, como a própria marca, o projeto, a qualidade, um serviço específico ou o atendimento. Sealcançada, a “Diferenciação” representa uma grande defesa contra os concorrentes, pela lealdade obtidajunto aos compradores que, por esta razão, tornam-se menos sensíveis às oscilações de preços.

Sua combinação com a estratégia anterior, “Liderança em Custo”, é conflitante, pois, normalmente seránecessário um maior gasto em investimento e custeio para atingir o objetivo na “Diferenciação”, custos deP&D, por exemplo. Considere-se, ainda, que a “Diferenciação” poderá levar a empresa a oferecerprodutos mais caros, restringindo ou alterando sua base de clientes.

C — Enfoque

Esta estratégia pode vir a alcançar um ou ambos os objetivos pretendidos, pelas estratégias anteriores emum segmento particular da indústria. Ao contrário das anteriores, que procuram atuar no âmbito de toda aindústria, a “Estratégia de Enfoque” procura identificar e atuar num segmento específico da linha deprodutos, num grupo de compradores ou numa área geográfica em particular.

Esta estratégia também defende posições contra as forças competitivas da concorrência, se desenvolvidacom sucesso. Para a empresa que atua em diversos segmentos, o enfoque pode ser utilizado paradirecionar forças em determinados segmentos, onde, os concorrentes são mais fracos ou as metas menosvulneráveis a produtos substitutos.

A utilização de quaisquer das estratégias genéricas propostas por Porter pressupõe um compromissocontínuo com o alvo a ser atingido. Para que a empresa possa efetivá-lo, ela terá que dispor de um arsenalde recursos e habilidades. Por serem diferentes, em seu conteúdo e objetivos, é razoável afirmar que serádifícil encontrar em uma empresa um conjunto de habilidades e disposições organizacionais que permitama implementação das três estratégias, simultaneamente.

Informação

• No decorrer deste trabalho, o termo Informação será apresentado ou referenciado sob diversosaspectos. Para apresentar o que é Informação, serão reconhecidos conceitos tradicionalmenteutilizados pela Ciência da Informação. Algumas definições de Informação, em sua característica maisampla, foram citados por Pinheiro (1998) e para efeito do presente trabalho será adotada a definiçãode Lilenbaum (1974).

Lilenbaum (1974), define a informação como “um conjunto de dados registrados, classificados,organizados, relacionados ou interpretados dentro de um contexto para transmitir conhecimento”.

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Michel J. Menou (1993) apresenta as dimensões da Informação com sete itens representativos, variandonuma faixa compreendida entre dois pólos contrários e distintos:

• Informal — Formal — referente a existência, ou não, de uma fonte formal identificada para osparadigmas

• Endógena — Exógena — refere-se ao fato dos paradigmas serem oriundos, ou não do próprio grupo.

• Residente — Circulante — refere-se ao fato de que os paradigmas são uma característica existente,raramente exposta, ou estão sujeitos a discussão aberta.

• Consciente — Inconsciente —- refere-se ao nível ao qual os paradigmas estão inseridos najustificativa

• Antiga — Recente — refere-se a durabilidade dos paradigmas.

• Estável — Em mudança — refere-se a possibilidade ou não dos paradigmas serem adaptados, comoresultado da experiência.

• Uso Múltiplo — Uso específico — refere-se a faixa de eventos que podem ser suportados pelosparadigmas.

Ainda Menou (1993) apresenta algumas suposições sobre a natureza da Informação. Para ele as noveatribuições apresentadas abaixo são características básicas da informação independente do campo deavaliação ou atuação do recurso.

1 – É um recurso estratégico que é crítico para todos os níveis, setores e estágios de desenvolvimento dasociedade;

2 – Deve ser trocada interativamente;

3 – Ao contrário de outros recursos passa a ser mais valiosa o quanto mais é usada;

4 – Como outros recursos, segue um ciclo de vida e agrega valor em cada um dos estágios;

5 – Tem valor presente e valor potencial;

6 – Precisa ser gerenciada, em todos os níveis desde o individual até o global, para explorar seu máximovalor;

7 – É um instrumento de poder;

8 – Nunca é grátis. Traz benefícios mas tem seus custos;

9 – Não existe fora do contexto de outros recursos.

Para a Ciência da informação as principais áreas de estudo da informação quanto a sua classificação são:

• Informação Científica — Gerada no meio acadêmico, envolvendo normalmente a pesquisa básicae o desenvolvimento experimental, tendo como objetivo disseminar o novo conhecimento;

• Informação Tecnológica — Envolve o conhecimento de natureza técnica, econômica etc.. quepermita o avanço na forma de aperfeiçoamento e inovação;

• Informação Industrial — Caracteriza-se por fornecer dados sobre o setor industrial, suasoperações produtivas, tecnologias utilizadas, produtividade, mercado, investimentos na área etc..

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permitindo formar conhecimento para análise e comparação das condições de competitividade daindústria.

Pinheiro (1999) descreve o ciclo da comunicação e informação como apresentado abaixo:

Ao serem apresentados os conceitos de Inteligência Competitiva, mais adiante, serão também apresentadasas diversas interpretações dos especialistas sobre a tipologia da Informação para aquela utilização.

Sistemas de Informação

Um sistema de informação é um tipo especializado de sistema e pode ser definido de inúmeros modos.Para o propósito deste trabalho um Sistema de Informação (SI) é definido como uma série de elementosque coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações efornecem um mecanismo de feedback.

Em sistemas de informação, a entrada é a atividade de captar e juntar dados primários. A entrada podetomar muitas formas para um sistema de informação de marketing, por exemplo, poderia ser uma pesquisaou respostas de uma entrevista. Independentemente da forma, para se atingir a saída desejada, a entradaprecisa é fundamental.

Em sistemas de informação, o processamento envolve a conversão ou transformação dos dados em saídasúteis. O processamento pode envolver cálculos, comparações e tomada de ações alternativas, e aarmazenagem de dados para uso futuro.

Canais

Informais FormaisSemi-formais Superformais

TelefoneE-mails

Primária

LivrosPatentes

Periódicos

TerciáriaSecundáriaAutor Análise por

profissionaisda

informação

Bibliografiada bibliografia

BibliotecasVirtuaisLivros

Catálogo Resumo Bibliografia

Relatórios

Ciência Tecnologia Indústria

Figura 3 — Ciclo da Comunicação e Informação

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A saída envolve a produção de informações úteis, geralmente na forma de relatórios, gráficos,documentos e dados de transações. A saída pode tomar as mais variadas formas, indo de um documentoimpresso ou uma tela de computador, passando pela alimentação de outros sistemas ou sub-sistemas (nestecaso passando a funcionar como entrada naquele sistema) ou mesmo como na forma de controle, oucomando, para um equipamento industrial agregado ao sistema. O conceito de feedback, em sistemas deinformação, representa uma saída utilizada parra efetuar ajustes ou modificações nas atividades de entradaou processamento.

Os sistemas de informação, por princípio, podem ser manuais ou baseados em computador. Apotencialidade dos sistemas automatizados, aliada aos avanços da tecnologia da informação, que vem setornando cada vez mais acessível economicamente, e o crescente volume das informações à seremprocessadas, torna, todavia, pouco prático a utilização de sistemas manuais. Contudo, ainda existemdiversos sistemas manuais em funcionamento que, de forma cada vez mais acelerada, tenderão a seremautomatizados. Stair (1998), enfatiza, com propriedade, que a simples passagem para computador de umsistema de informação manual não garante a melhor performance do sistema. Se o sistema de informaçãosubjacente estiver defeituoso, a sua automatização pode apenas aumentar o impacto dessas falhas.

O sistema de Informação baseado em computador é composto pelo Hardware, Software, Banco de Dados,telecomunicações, pessoas e procedimentos, que estão configurados para coletar, manipular, armazenar eprocessar dados em informação. Os componentes são apresentados a seguir em detalhe:

• Hardware — São os equipamentos de entrada, processamento, armazenamento e saída dos dados. Ouseja, o computador, seus periféricos e/ ou outros equipamentos que possibilitem o manuseio dainformação.

• Software — São os programas utilizados no computador para gerenciamento e apoio ao processocomo um todo

• Banco de Dados — É uma coleção organizada de fatos e informações sobre a área coberta pelosistema de informação. Pode ser considerado uma das partes mais valiosas e importantes de umsistema de informação baseado em computador.

• Telecomunicações — permitem ligar os sistemas de computador em verdadeiras redes de trabalho.As redes podem conectar computadores e seus equipamentos em um prédio ou externamente emdiversas localizações.

• Pessoas — São o elemento básico do sistema. Incluem os profissionais de sistemas de informação(gerenciam, executam, programam e mantêm o sistema) e os usuários que utilizam as informações.

• Procedimentos — Incluem estratégias, políticas, métodos, e regras usadas para operar o sistema.

Fatores Críticos de Sucesso (F C S)

O Método dos Fatores Críticos de Sucesso é utilizado de forma genérica para o apoio à AnáliseEstratégica e deverá ser usado neste trabalho para, partindo das estratégias traçadas, auxiliar naidentificação das necessidades de informação estratégica e contribuir para a própria concepção do Sistemade Inteligência Competitiva para a Universidade.

Apresentado inicialmente por D. Ronald Daniel em 1961, em um artigo publicado na Harvard BusinessRewiew , o conceito foi retomado por John F. Rockart em artigo de 1979, baseado em resultado depesquisa efetuada por sua equipe no MIT – Massachussetts Institute of Technology. A base dos estudos

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desenvolvidos pelos pesquisadores do MIT tinha como foco o principal executivo das organizações; noentanto, estudos subsequentes demonstraram que Fatores Críticos de Sucesso podem ser úteis para o nívelintermediário de decisão, responsável por uma ou mais áreas funcionais.

Segundo Rockart, “fatores críticos de sucesso são, para qualquer negócio, o número limitado de áreas nasquais os resultados, se forem satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo de sucesso para aorganização. Eles são as poucas áreas chave em que “as coisas tem que andar bem” para o negócioprosperar. Se os resultados não forem adequados, os esforços da organização para o período ficarão abaixodo desejado” (Rockart, 1979).

Ainda Rockart, em outra definição, apresenta os Fatores Críticos de Sucesso como “elementos de posturaestratégica essenciais para assegurar ou melhorar a posição competitiva da empresa frente à concorrência”.

Os Fatores Críticos de Sucesso, se satisfatoriamente atendidos, garantem o desempenho competitivo daorganização, mesmo se outros fatores menos relevantes forem negligenciados. A situação atual daempresa ou organização, pode ser continuamente monitorada através da análise dos indicadores dedesempenho desses fatores.

Quanto à identificação dos Fatores Críticos de Sucesso, Tyson (1990) alerta para a diferenciação dos FCScomuns ao ramo de indústria e dos particulares à empresa. A seguir, são apresentados alguns aspectosrelacionados a essa questão:

• Estrutura de ramo de negócio:

Cada negócio, por sua própria natureza, tem um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que sãodeterminados pelas características típicas da indústria em que está inserido. Em qualquer supermercadoserá chave determinar, o mix de mercadorias nas prateleiras, praticar preços adequados e mantermecanismos de propaganda para atrair os consumidores.

• Estratégia competitiva, ranking no ramo e localização geográfica:

Cada empresa tem sua própria história e uma situação específica determinada por sua estratégiacompetitiva. Empresas que atuam em mercados dominados por poucas empresas (oligopólios), sãoinfluenciadas pelas ações das empresas líderes. Assim, a própria estratégia de negócio dos líderesdeterminará os Fatores Críticos de Sucesso dos demais. Diferentes posições no ranking do ramo denegócios ou localizações geográficas distintas podem determinar estratégias diferentes, implicando emFatores Críticos de Sucesso diferenciados para cada empresa.

• Fatores temporais:

Quando Fatores Críticos de Sucesso ligam-se a aspectos internos à organização, estes freqüentementealteram-se com o tempo. Muitas vezes, uma determinada área não se encontra em boa formamomentaneamente, o que exige uma ação rápida para que seja controlada.

Os Fatores Críticos de Sucesso têm uma característica de “arborescência”, significando, que além dos FCSidentificados no nível superior da organização serão identificados outros Fatores Críticos de Sucesso paracada nível inferior analisado, até que se atinja os FCS individuais.

Segundo Dou, os Fatores Críticos de Sucesso podem ser desdobrados, por meio de objetivos e metas, até onível dos processos-chave ou das necessidades individuais na organização na qual o método está sendo

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adotado (Dou, 1995). Este desdobramento permitirá a criação de árvores de pertinência com a ramificaçãodas necessidades de informação, pelas várias linhas de usuários.

Torna-se importante não confundir os Fatores Críticos de Sucesso com os objetivos ou estratégias dasempresas. Eles serão utilizados como meios que garantem, através das estratégias, atingir os objetivospretendidos pelas empresas. Recomenda-se que a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso, tanto daindústria como da empresa em estudo, sejam identificados através de entrevistas dirigidas aos principaisexecutivos da administração e do corpo técnico da empresa. Ainda segundo Henri Dou (1995), os FatoresCríticos de Sucesso devem ser , com base em sua característica de arborescência, restritos a um pequenonúmero, normalmente entre sete a 10 fatores no nível superior, e selecionados através de consenso pelosdecisores com o apoio dos especialistas em cada área chave da empresa.

Sistemas de Inteligência Competitiva

Para a administração de questões estratégicas, a informação de alto valor agregado pode ser traduzidacomo um insumo essencial da decisão e, portanto, deve ser elevada ao status de um recurso estratégicopoderoso.

Os Sistemas de Inteligência Competitiva buscam alimentar a empresa com as informações estratégicas,necessárias para a tomada de decisão em uma base sólida. Para fins de aplicação neste trabalho e posteriordivulgação na Universidade, faz-se necessário distinguir os conceitos de “Inteligência Competitiva” e de“Sistemas de Inteligência Competitiva”. Para tal, serão adotadas as definições de Herring (1997) e deTyson (1990), respectivamente.

Herring apresenta a Inteligência Competitiva como “o conhecimento e a previsão do ambiente em que seinsere a empresa, orientando as ações gerenciais para a obtenção de vantagens competitivas”(Herring,1997).

Segundo Tyson, o Sistema de Inteligência Competitiva, “é um processo analítico que transforma dadosdispersos e sem relevância em conhecimento importante, correto, e utilizável como conhecimentoestratégico. São informações sobre concorrentes, forças do mercado, produtos específicos e tecnologia, etambém informações externas ao mercado, como econômicas, políticas, regulamentos, e outras quepossam impactar o mercado” (Tyson, 1990).

A ótica de Larry Kahaner não difere significativamente da definição de Tyson: “Inteligência Competitivaé um programa sistemático para a obtenção da informação sobre as atividades dos competidores e sobre astendência gerais dos negócios, com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa” (Kahaner, 1996).

A abordagem metodológica de Tyson (1990) confere ao Sistema o grande papel de catalisador daAdministração Estratégica, fazendo com que esta ocorra em tempo real na empresa. Para cumprir estepapel, o Sistema de Inteligência Competitiva deverá ser capaz de:

• planejar a utilização da informação estratégica;

• contar com o patrocínio dos decisores e a colaboração dos especialistas da organização;

• criar mecanismos de difundir da cultura estratégica e de inteligência na organização;

• coletar dados de forma eficaz, com filtros apropriados;

• organizá-los, transformando-os em informações relevantes;

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• analisar e validar as informações relevantes;

• transformar as informações em inteligência;

• disseminar os produtos de inteligência, de forma adequada, aos decisores e outros usuários.

Segundo Tyson (1990), que se baseou em pesquisa sobre a função Inteligência praticada em um grandenúmero de empresas, existem quatro fases na evolução da função:

• Fase 1 — empresas que não têm processos formalizados de Inteligência ou de PlanejamentoEstratégico. Nesses casos, uma informação estratégica conseguida por acaso, pode ou não seranalisada e utilizada;

• Fase 2 — empresas que estão iniciando a utilização da Inteligência e formalizando oPlanejamento Estratégico. Normalmente uma ou duas pessoas executam alguma pesquisalimitada;

• Fase 3 — empresas que já possuem um Sistema de Inteligência estável em sua rotina dealimentação, análise e disseminação. O conhecimento obtido começa a ser utilizado comoinsumo à Administração Estratégica, embora sem uma interatividade completa;

• Fase 4 — empresas que utilizam ambos os enfoques, fazendo com que a InteligênciaCompetitiva e a Administração Estratégica atuem interagindo de forma plena e em tempo real.

O Ciclo de Inteligência Competitiva

O ciclo de Inteligência Competitiva compreende quatro etapas principais, conforme descriçãoabaixo:

Planejamento e Coordenação

Como em tudo, esta será a fase mais importante para que seja atingido o sucesso na implantação dosistema de Inteligência Competitiva.

Será delimitada, nesta etapa, a abrangência do sistema a ser utilizado, definindo para que, o que e porquem será utilizado. As informações que serão coletadas, suas formas de armazenamento, análise edisseminação deverão ser detalhadas nesta fase, assim como a estrutura de funcionamento.

Stollenwerk (1998), apresenta uma lista de tópicos a serem estudados na fase de planejamento:

• Objetivo e Escopo (questões estratégicas, áreas a serem monitoradas e produtos esperados)

• Seleção de fontes de Informação

• Seleção de métodos e ferramentas

• Modelo de organização (centralizado ou descentralizado; formação das redes de especialistas econsultores externos; redes de decisores etc.)

• Definição das necessidades de infra-estrutura (equipamentos; acesso a fontes externas; instalação deredes informacionais

• Definição da estratégia e plano de implantação

• Proposta de orçamento e alocação de recursos humanos

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• Proposta de sistemas de gerenciamento e de avaliação do processo (definição de indicadores deacompanhamento e eficácia)

Coleta

Esta fase será a responsável pela obtenção da informação que será posteriormente analisada. Compreende,também, a busca de fontes de informação e ferramentas que possibilitem o armazenamento e o tratamentoda informação. Existem diversas formas de classificar a informação sob a ótica da Inteligênciacompetitiva, como será visto a seguir, e, afirmam diversos autores que a maior parte delas está disponívelsem custo, bastando ter capacidade de organização para coletá-las.

Análise

O processo de análise, no Ciclo de Inteligência, representa sua etapa mais difícil. O conjunto deinformações coletados na fase anterior — em sua maioria desconexas — deverá ser transformado emconhecimento para a empresa. Exige a presença de analistas com profundo conhecimento do negócio e daempresa e de seus objetivos. Embora o trabalho dos analistas deva ser profundo em busca da consistênciadas informações e avaliar seus impactos para a empresa, é necessário que a análise não permita aparalisação do processo pela perseguição extremada à exatidão. Quoniam (1998), ressalta que o eventualgasto de tempo para melhor quantificar uma informação (ou tendência, número etc..) que já contenha umarepresentação significativa para o decisor, pode levar a uma perda de oportunidade indesejada. Para Tyson(1990), é de extrema importância identificar a informação essencial dentro grande conjunto de dadosrecolhidos e armazenados. Existem diversas técnicas e ferramentas de apoio a análise das informações edeverão ser escolhidas aquelas que melhor se adaptem ao escopo e objetivo do sistema, para seremutilizadas pelos analistas.

Disseminação e Uso

Respondendo às questões colocadas na primeira fase do ciclo, o analista deve divulgar seus pareceresestratégicos baseados nas informações coletadas e analisadas. Os relatórios deverão ser apresentados nosformatos e linguagens adequados, ao nível e ao perfil do decisor. Henri Dou (1998) recomenda que osrelatórios não devam ser distribuídos regularmente, mas sim quando houver tema relevante a relatar, comoforma de incentivar a curiosidade. Para Dou, os relatórios devem ser formatados em três versões diferentespara uma mesma questão, sendo, cada uma delas orientada para um nível de decisor (Dou, 1998).

Por outro lado, alguns autores e profissionais de Inteligência Competitiva acreditam que a utilização,como produto final, de boletins mensais, em diversos níveis de aprofundamento, podem vir a ser a o pontoinicial da criação da base de conhecimento da empresa. Tyson (1990), recomenda a utilização de gráficose charts como forma de melhor expressar concisão e facilitar a visualização pelos decisores. Um sumáriodos relatórios de inteligência tem sido descritos nos trabalhos de Tyson.

O ciclo de Inteligência fecha, quando a informação de alto valor agregado e crítica para a organização éaplicada à tomada de decisão, visando criar ou sustentar vantagens competitivas.

Redes de Informação

As crescentes mudanças no ambiente globalizado, como um todo, e nas empresas em particular têmestimulado a procura de novas formatos organizacionais que propiciem mais flexibilidade e velocidade na

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absorção e disseminação do conhecimento. Dentre estes novos formatos destacam-se a constituição deredes, e dentre estas, as Redes de Informação e de Inteligência Competitiva.

Segundo Lastres, “a constituição de redes de todo o tipo é considerada (.....) como a mais importanteinovação organizacional associada à difusão do novo paradigma tecno-econômico das tecnologias dainformação (....) e a competitividade das organizações passa a estar relacionada à abrangência das redesque estão inseridas, assim como a intensidade do uso que fazem das mesmas (Lastres,1996)”.

As Redes de Inteligência Competitiva são multidisciplinares e não hierárquicas que congregam trêscategorias principais de atores:

• Decisores — utilizam os insumos fornecidos pelos analistas para tomar decisões, ou sejainformação relevante, analisada e validada;

• O Administrador do Sistema de IC — coordena e dá suporte a toda Rede, facilitando eagilizando a comunicação interdisciplinar e gerenciando a infra-estrutura tecnológica;

• A Rede Humana - composta por Redes de Observadores e Redes de Analistas:• Redes de Observadores — são participantes eventuais, dotados de curiosidade e

capacidade de reconhecer mudanças nas variáveis ambientais e que possam alimentara Rede com estas informações, rapidamente e de forma clara;

• Redes de Analistas — também eventuais, são especialistas com reconhecidacompetência técnica associada aos fatores críticos de sucesso, com capacidade deavaliar os impactos das mudanças ou sinais de mudanças nas estratégias competitivasda organização.

Embora as facilidades fornecidas pela tecnologias da informação — redes de computadores e transmissãodigital de informações, por exemplo — permitam uma otimização no uso dos conceitos apresentadossobre Rede de Informações e de Inteligência, deve-se entender que não é necessária a existência e autilização plena dessas tecnologias para que se aplique tais conceitos nas organizações, dado que suaessência é humana e não tecnológica.

CONTEXTO DE APLICAÇÃO

Caracterização da Universidade

A Universidade, de característica privada, tem origem numa empresa familiar e é gerida por uma entidademantenedora, sem fins lucrativos, que a representa como pessoa jurídica. Atua há várias décadas naCidade do Rio de Janeiro e, nas duas últimas em outras Cidades do Estado do Rio de Janeiro.

Especializada na área de Ciências Sociais, a Universidade presta seus serviços à aproximadamente 10.000alunos no ensino de Graduação nas áreas de Economia, Administração de Empresas, Ciências Contábeis eDireito. Além dos cursos de graduação tradicional, base atual do negócio e foco básico deste estudo, sãooferecidos produtos de ensino paralelos, por meio de cursos de mestrado, pós-graduação stricto e lato-senso, cursos livres e eventuais cursos preparatórios para concursos. Em uma escala bem menor, já foramdesenvolvidos e aplicados cursos específicos para algumas empresas contratantes destes serviços.

Para todos os produtos, a forma de apresentação utilizada é conhecida como ensino presencial.

Mercado, Formas de Realização e Área de Atuação

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A disponibilização dos serviços é oferecida por meio da exposição esporádica, visto que são sazonais, dosprodutos regulares ou novos lançamentos na mídia, indicando conteúdos e datas de admissão. Acomercialização é direta entre a Universidade e os contratantes.

A área de atuação geográfica selecionada até o momento foi ambientada nos limites municipais em quatrocidades do Estado do Rio de Janeiro, mas pretende-se atingir uma maior participação no Estado.

Foco do Estudo

O estudo foi baseado na área de Graduação por ser esta, normalmente, responsável por pelo menos 80%das receitas da indústria. É obvio que não necessariamente representa a única base, pois poderão serencontrados, ou sugeridos, nos produtos auxiliares ou substitutos oportunidades e ameaças, mas serásempre usada a Graduação como referência na indústria.

Principais Alvos / Clientes

Pessoas físicas em geral, jovens egressos do ensino do segundo grau, graduados procurandoespecialização em suas atividades profissionais e/ou aprofundamento de seus conhecimentos.

Mercado: O Passado e a Situação Atual

Durante longo tempo as faculdades e universidades particulares foram beneficiadas pela altaregulamentação do setor, que impunha altas barreiras de entrada aos novos entrantes, desfrutando de umaboa lucratividade proporcionada por um mercado com alta demanda.

Paulatinamente, sem que a maioria das instituições percebesse todavia, a estabilidade do mercado foisendo alterada. Os órgãos reguladores do Governo, pela ação de lobbies ou incompetência, passaram apermitir durante algum tempo a instalação de novas instituições — na verdade novos entrantes seduzidospela lucratividade do setor — sem um mínimo de critérios de qualidade, aumentando, desta forma, a ofertade vagas no ensino particular.

Na situação atual, o mercado está altamente competitivo pela excessiva oferta de vagas oferecidas pelasuniversidades e faculdades. As instituições convivem no momento com altos custos — posto que esteseram baseados numa lucratividade alta, e portanto de fácil absorção — de operação e com uma concretadiminuição do nível de renda da população trazendo como conseqüência uma grande queda da demandapelo ensino particular.

Organização e Modelo de Gestão

A Universidade, em sua organização acadêmica, é estruturada em Pró-Reitorias, Institutos,Departamentos, Centros de Pesquisas, Centros de Pós-Graduação, Núcleos de Aplicação e Departamentos.

A estrutura organizacional de administração da figura jurídica é arcaica. Não são utilizados modelosatualizados de gestão e a figura do planejamento ou administração estratégica tem encontrado resistênciasa sua implantação. Não existe um organograma claro identificando funções e responsabilidades. Sobalguns aspectos transparece a existência de diversas “empresas”, cada qual com sua administração, dentroda Universidade.

Sob a classificação de Tyson (1990), a Universidade está na primeira fase da evolução dos sistemas deinteligência e planejamento estratégico.

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Objetivos da Instituição

Embora não haja um processo estruturado de Planejamento Estratégico, nota-se que a Universidade temum claro projeto de expansão e uma visão empreendedora para, no mínimo, os próximos cinco anos.

Como uma Universidade centrada nos cursos de Ciências Sociais, exatamente aqueles que vêmsistematicamente perdendo demanda, sua alternativa de sobrevivência parece estar calcada em doiscaminhos distintos: por um lado o aumento da participação no mercado pela implantação de campiregionalizados; por outro a criação de novos serviços ou produtos educacionais abrigados pelaspossibilidades previstas pela LDB. No que tange à expansão física, a lógica norteadora tem sido a de quecada vez mais os usuários dos serviços educacionais tenham como principal fonte de atratividade eescolha a localização. Imagina-se que os estudantes dos cursos superiores — e afins — desejam utilizar omenor tempo possível com deslocamentos e transportes, sugerindo-se dessa maneira que a implantação deunidades nos bairros do Grande Rio e municípios de menor porte no Estado seja uma vantagemcompetitiva para a Universidade.

Na mesma linha de raciocínio, pode-se supor que essas unidades não necessitam ser demasiadamentegrandes em termos físicos, implicando em baixo custo de instalação. Do mesmo modo o corpo docente jáexistente pode ter uso potencializado por sua melhor distribuição.

ANÁLISE COMPETITIVA E PROJEÇÃO ESTRATÉGICA

Análise da Universidade sob as Forças de Porter

Como relatado no histórico anteriormente apresentado, a situação da indústria em que está inserida aUniversidade vem passando por profundas mudanças estruturais. Tais turbulências intensificaram acompetição, particularmente, nos serviços básicos oferecidos que são a fonte de sustentação do negócio,ao mesmo tempo em que produtos embrionários, muitos sob a égide das novas tecnologias da informação,começam a surgir oferecendo ameaças e oportunidades. Para uma melhor identificação das forçascompetitivas que atuam na indústria, as cinco forças competitivas preconizadas por Porter são aquianalisadas.

Ameaças de Novos Entrantes

A entrada de novas empresas na indústria vem ocorrendo de forma sutil, devido às barreiras de entradaexistentes sob as várias formas apresentadas a seguir. Não obstante, seja pela expansão, aquisição,formação de parcerias ou novas formas de atuação, a atividade da indústria tem sofrido alterações naoferta de serviços que refletem-se na distribuição da rentabilidade entre os concorrentes.

• Economias de escala

Para a indústria em questão, a economia de escala seria representada pela possibilidade de prestarseus serviços a um número expressivo de alunos permitindo, desta forma, uma otimização dosdiversos recursos envolvidos. Dentre estes, pode-se identificar como um dos focos principais autilização do espaço físico.

Particularmente, para a área de graduação, este objetivo deve ser considerado como de longoprazo, pois é necessária a passagem de vários anos até que se consiga atingir a plenitude do

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preenchimento das vagas oferecidas para os cursos, independente da ação ou comportamento domercado.

Por outro lado, se encontram empresas que já se utilizam da forma de compartilhamento,aproveitando a situação de custos conjuntos para expandir suas áreas de atuação. Uma situaçãotípica é encontrada quando algumas Universidades repartem suas marcas e know-how cominstituições de ensino de segundo grau, que dispõem de instalações físicas sub-utilizadas, porémcom uma localização geográfica estratégica ou privilegiada.

• Diferenciação de produtos e identidade de marca

Para a indústria em estudo, esta fonte poderá ser a mais importante barreira de entrada. Existemmarcas extremamente fortes, o que forçaria os novos entrantes a investir altas somas na formaçãode uma nova marca, sem garantias de encontrar o sucesso.

• Necessidades de capital

Para a implantação de uma nova universidade, ou mesmo uma faculdade, as necessidades decapital não chegam a ser reconhecidas como de alto vulto, se comparadas com as quantiasenvolvidas em outros ramos de indústria. As características do negócio, todavia, têm limitado osnovos entrantes a dois grupos:

! Instituições já envolvidas na prestação de serviços educacionais;

! Grupos de executivos oriundos de outras instituições já instaladas.

Para o primeiro grupo, as necessidades de capital são inferiores, pois, por já possuírem o espaçofísico e uma marca estabelecida, terão de investir apenas em adaptações, laboratórios, biblioteca ecusteio durante o trâmite legal até conseguir a aprovação. Já para o segundo o grupo, a realidadeatual do mercado aliada a necessidade de arcar com os custos do espaço físico, além dosinvestimentos já descritos, forma uma barreira quase intransponível de entrada.

• Custos de mudança

Para a área de Graduação, o custo de mudança para o comprador — no caso o aluno — pode serapresentado em dois itens normalmente aliados: tempo e dinheiro. Considerando as divergênciasencontradas nos currículos das diversas universidades ou faculdades, uma possível mudança docomprador, este terá que arcar com a perda de tempo, e consequentemente de dinheiro, para cursaras adaptações necessárias ao seu ajuste ao novo currículo.

• Acessos aos canais de distribuição

Esta fonte de vantagens competitivas aparentemente não se aplica à indústria em estudo, pois acomercialização dos serviços é efetuada diretamente. Pode-se, entretanto, extrapolar um pouco oconceito apresentado por Porter e interpretar o acesso aos canais de distribuição, como sendo asunidades de ensino secundário e os cursos preparatórios como se assim os fossem.

Resguardando as formas tradicionais de distribuição e as características do negócio em estudo,pode-se atribuir as unidades acima identificadas, a importância de distribuir entre seus alunos asinformações sobre a qualidade e confiabilidade dos projetos universitários existentes na indústria.

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Utilizando esta ótica, é considerado que mais esta barreira seria imposta aos novos entrantes quenão disponham de uma marca forte ou de um projeto bem estruturado, garantido e divulgado.

• Vantagens de custo absoluto

A existência no mercado de várias empresas estabelecidas no mercado há vários anos, tornadifícil aos entrantes potenciais a competição em igualdade de condições em vantagens de custo.

Além da experiência adquirida e a conseqüente convalidação da curva de aprendizagem, com aobtenção de redução de custos, as empresas já participantes da indústria são beneficiadas pela suatradicional atuação na comunidade acadêmica, conseguindo com maior facilidade obtercredibilidade para obtenção de parceiros ou subsídios para novos projetos.

Para uma exemplificação típica desta área de indústria, podem ser citadas as dificuldades queviriam a ser encontradas por um novo entrante para formatar o seu produto ou projeto acadêmico.Por exemplo: Contratar no mercado profissionais de ensino de alta qualidade e reconhecimentoacadêmico que se colocassem como co-responsáveis pela qualidade do projeto.

• Política governamental

Embora o setor esteja começando a perceber a existência do processo de desregulamentaçãopromovido pelo governo, reconhece a permanência da regulamentação para as formas tradicionaisde Graduação, por um longo tempo. Após um período em que a política esteve por demais liberale sensível à atuação de lobbies, se volta a encontrar um Estado resistente ao licenciamentoindiscriminado de novas instituições de ensino. O longo processo de credenciamento, aliado ànecessidade de já dispor de infra-estrutura de qualidade para obter o credenciamento, representamais uma barreira aos novos entrantes, principalmente pela desregulamentação das universidades.

• Retaliação esperada

Embora não se reconheçam, no passado, atitudes de retaliação vigorosas aos entrantes, estasdevem ser esperadas, principalmente, pelos aspectos financeiros pois as empresas estabelecidasdispõem de volume e caixa para um possível confrontamento. O mesmo pode ser dito pelo jáexistente equilíbrio entre os canais de distribuição e contratantes dos serviços.

• Barreiras de saída

As barreiras de saída deste ramo de indústria são identificadas pelos altos custos de conversão deativos especializados — construções civis específicas para o ramo, os custos fixos de saída —acordos trabalhistas e, principalmente, pelas barreiras emocionais. Como apresentadoanteriormente, as empresas atuantes na indústria têm origem familiar e, normalmente, seusfundadores já atuavam na área de educação há longo tempo como professores, criando umaidentificação particular com a atividade.

Poder de negociação dos compradores

Os tomadores dos serviços oferecidos pela indústria — alunos de graduação neste caso — podem seridentificados, sob a ótica de Porter, como os compradores. Com este enfoque, pode-se entender seuspoderes de negociação e competição com a indústria, consequentemente formando pressão sobre preços elucratividade.

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Deve ser registrada inicialmente, a profunda alteração ocorrida nos últimos anos no poder de negociaçãoem favor dos compradores. O aumento do poder de negociação dos compradores reflete as mudançasocorridas no mercado, com o acréscimo da oferta de vagas (e produtos) e a perda acentuada do poderaquisitivo dos próprios compradores.

Os serviços de Graduação oferecidos pelas universidades particulares representam uma parcelasignificativa da renda familiar, já razoavelmente comprometida com custeio, e os investimentos emeducação superior representando esta fração significativa da renda total, passam, por necessidadefinanceira, a ser colocados num plano inferior na escala de prioridades.

Alie-se à perda de poder de compra ao ambiente recessivo e altamente excludente, pelo qual passa aeconomia. Isto leva o comprador ao questionamento da validade de investir, dinheiro e tempo, em suaformação por quatro ou cinco anos sem obter, como acontecia no passado, a garantia de sua inserção nomercado de trabalho.

Não obstante, a indústria é beneficiada pelo apelo social ainda existente na família brasileira, quanto à“necessidade do jovem se formar, de obter seu canudo”. A graduação do filho, não importando aí suacolocação ou não no mercado de trabalho, ainda exerce nos pais brasileiros a sensação do dever cumprido.

A conjunção destas variáveis apresenta a situação onde os compradores procuram informações sobre ospreços do mercado, valorizando, inclusive, os custos de transporte e manutenção, portanto, localização,dando menor importância à qualidade, quando da contratação ou compra dos serviços.

Poder de negociação dos fornecedores

Uma apreciação superficial da indústria poderia induzir a não reconhecer fornecedores significativos ematuação, que justificassem o estudo desta força competitiva. Poder-se-ia simploriamente resumir afornecedores de giz e carteiras os partícipes deste conjunto.

Ao se procurar um maior aprofundamento, pode-se encontrar, além do que normalmente se reconhececomo fornecedores tradicionais do ramo, três grupos distintos que atuam no mercado e que devem ter suasatuações analisadas com o enfoque direcionado pelas forças competitivas que movimentam o mercado.

O primeiro grupo é a mão-de-obra especializada. No caso são professores com índices variados detitulação que podem, com seus currículos, trazer prestígio às instituições de ensino superior, valorizandoseus cursos. Com suas experiências e possíveis competências, irão ajudá-las a promover inovações eadequações dos produtos ao mercado, possibilitando ganhos de vantagens competitivas.

O histórico profissional destes mestres possibilita às universidades maior ou menor penetração emempresas e em agentes de financiamento de Pesquisa e Desenvolvimento para obter verbas ou parcerias.Obtendo sucesso nestes objetivos, a instituição pode dedicar-se a execução de projetos acadêmicos que, sedesenvolvidos com sucesso, ajudam a melhorar o posicionamento da instituição perante a concorrência e omercado em geral.

Como a atual política que regula a educação no País é de atribuir conceitos de qualidade as instituições, eentre eles a capacitação profissional do corpo docente das instituições, torna-se clara a importância damão-de-obra (conhecimento) atuando como poderoso elemento fornecedor de matéria prima de maior oumenor qualidade no produto a ser comercializado.

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Ainda quanto ao primeiro grupo, deve-se considerar o poder político e de organização deste setor.Embora, após estabilização da Economia o movimento sindical tenha perdido força e capacidade demobilização, pode-se prever que, com as mudanças econômicas ocorridas em fevereiro último, aspossibilidades de volta da inflação são grandes e que, com isto, voltarão a serem encontradas dificuldadesnas negociações trabalhistas que poderão vir a acontecer entre a classe e a indústria.

O segundo grupo, já referido no item anterior, seria o Governo que com suas decisões e/ouregulamentações influencia toda a indústria. Um bom exemplo é a nova LDB — Lei de Diretrizes e Bases— que modifica a situação atual do mercado, possibilitando a criação de novos produtos como substitutospara as formas tradicionais de ensino vigentes nas instituições que concorrem na indústria.

O terceiro grupo — este mais próximo do conceito trivial de fornecedores — deve ser analisado: osfornecedores de equipamentos, ferramentas e serviços de tecnologia da informação.

Com o avanço destas tecnologias por todo ambiente externo, torna-se inviável a atuação no ensino, mesmosob a forma presencial, sem a utilização de tais soluções. Sua disponibilidade e utilização proporcionará àinstituição a possibilidade de fornecer produtos mais atuais, de melhor qualidade e com maior visualizaçãopara o mercado.

Apesar dos benefícios que podem ser alcançados, a tecnologia ainda é cara e pode se tornar obsoletarapidamente. Existem ainda possibilidades de se encontrar choques culturais diversos na sua implantação,devido ao grande número de profissionais do primeiro grupo que não a dominam.

O poder dos fornecedores deste terceiro grupo está dividido em pelo menos duas partes. Na primeira,estariam colocados os fornecedores de equipamentos que não dispõem de muito poder devido ao grandenúmero de participantes daquela indústria. A segunda parte, referente a serviços e Know-How , detém ummaior poder de negociação, no momento, por tratar-se ainda de matéria nova com poucas empresas eprodutos no mercado.

Pressão dos produtos substitutos

A pressão de produtos substitutos começa a incomodar a indústria nas várias formas da linha de produtosexistentes. Os produtos auxiliares que compõem o Mix da indústria, como cursos de atualização,reciclagem e alguns de pós–graduação, são atingidos diretamente pelo avanço da tecnologia deinformação. Este avanço permite a utilização do ensino à distância em substituição ao ensino presencial,gerando vantagens competitivas por suas características de ganho de escala, aproveitamento de horários eespaços dos próprios alunos.

A mudança cultural, aliada à necessidade de se dispor de uma razoável infra-estrutura detelecomunicações, e a necessidade de uma disciplina pessoal rígida pelos alunos não têm permitido queestes novos produtos obtenham crescimento expressivo e ganhem a confiança do público em geral. Asexperiências bem sucedidas são encontradas nos cursos in-house, desenvolvidos em algumas empresas degrande porte para o treinamento de seus funcionários em alguma atividade padrão.

A Graduação, o produto principal, não sofre ameaça imediata dos cursos à distância pela complexidadedaquela e pela falta de tradição destes. Mas a sinalização de mudança já existe e deverá ser mais uma daspreocupações para a Graduação, não devendo, portanto, esta modalidade ser excluída do elenco de atoresque poderão influenciar a indústria.

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A maior ameaça atual ao ensino de Graduação está se apresentando ao mercado sob a tradicional formapresencial já utilizada, incorporando como novidade uma maior concentração de disciplinas específicas euma redução nas cargas horárias dos cursos, encurtando de quatro ou cinco anos de duração para apenasdois. Em parte baseado no BTS (Brevet de Technicien Supérieur) francês estes produtos começam a seremaplicados no Brasil por algumas universidades particulares utilizando diversas denominações comoPolitécnico ou Formação Superior específica.

Obviamente, o novo esquema só é aplicável a alguns tipos de cursos, não se encaixando neste perfil ostradicionais como Medicina ou Odontologia. Para os cursos das áreas de Gestão de Negócios, comoAdministração por exemplo, ou para uma parcela da área tecnológica ou de cultura e entretenimento, aexperiência parece caminhar no sentido correto.

A curta duração dos cursos, considerados de nível superior pela nova LDB, permitem umacompanhamento mais próximo das tendências técnicas a serem utilizadas pelos futuros formandos epossibilitam um acesso mais rápido ao mercado de trabalho. As disciplinas oferecidas são altamenteintegradas e dirigidas para um fim específico na formação profissional “graduando” um técnico de nívelsuperior em dois anos. Alguns modelos no passado, procuraram atingir tal objetivo com resultadosdiversos. A Engenharia Operacional foi uma experiência que durou alguns anos e foi abandonada semgrandes conquistas.

Vendo um outro lado da questão, encontra-se a implantação dos cursos de Tecnólogos em Processamentode Dados que, ainda hoje, pode ser considerada um sucesso. Oriundo do Primeiro Plano Nacional deDesenvolvimento (daí sua alcunha de P-15, pois era o projeto 15 do aludido plano) o Curso de Técnicosem Nível Superior de Processamento de Dados pretendia recuperar o tempo perdido com a inexistência deGraduação orientada para a prática na área de informática, com a formação rápida (3 anos) e especializadade profissionais que suprissem a crescente demanda para a área. Responsável pela formação de maiorparte dos profissionais que hoje atuam na área, no nível técnico ou gerencial, o Curso de Tecnólogo sofreudurante algum tempo restrições de grandes empresas que não o reconheciam como de nível superior porsua curta duração. Com o passar dos anos, o desempenho dos profissionais, aliado à possibilidade decomplementar o curso com o Bacharelado em Administração cursando-se apenas mais um ano, deu oreconhecimento do mercado ao curso.

Para a experiência atual, espera-se os mesmos ou talvez maiores problemas. Não se sabe ainda como omercado de trabalho irá absorver os futuros formados nestes cursos de curta duração ou mesmo como asociedade entenderá seu posicionamento.

Aqui, cabe a missão de avaliar suas oportunidades e ameaças ao sistema atual de Graduação e entende-seque o movimento é importante e deve ser considerado como uma mudança no estado atual da indústria.

Rivalidade entre concorrentes

Para a área de indústria em estudo, a rivalidade entre concorrentes vem crescendo violentamente nosúltimos anos. As razões são diversas, desde altas barreiras de saída — muitas vezes emocionais — agrandes interesses estratégicos e, principalmente a queda do poder de compra dos contratantes e oexcessivo aumento da oferta de vagas na região em estudo.

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A Figura 4, a seguir, apresenta a evolução da oferta de vagas nas instituições particulares e públicas paraos cursos de Graduação onde a Universidade compete.

A inversão ocorrida nos últimos anos levou o mercado a transformar-se de comprador em vendedor. Osgrandes números obtidos na relação candidatos versus vagas no passado transformaram-se, hoje, emnúmeros mínimos, e em muitos casos inferiores às vagas oferecidas.

O último censo divulgado (mas ainda não disponível para pesquisa) pelo INEP — Instituto Nacional deEstudos e Pesquisas Educacionais — do Ministério da Educação, apresenta dados preliminares sobre oingresso nas instituições de ensino superior no ano de 1997. Para o Rio de Janeiro, área de estudo, das101.037 vagas de Graduação oferecidas, 34.893 ficaram ociosas. Tipicamente é um problema dasinstituições particulares que respondem por 96,9% das vagas ociosas, mas, mesmo nas universidadespúblicas, apesar da gratuidade, aproximadamente 1.050 vagas não foram preenchidas.

As altas relações só são encontradas nos cursos oferecidos pelas universidades públicas — não em todos abem da verdade — onde, mais do que a qualidade, embora esta exista, é procurada a gratuidade naformação. Embute-se neste fato uma realidade do ensino nacional púbico que ajuda a acirrar aconcorrência do ensino privado: normalmente são os alunos das classes mais altas, beneficiados pelaformação básica nos melhores e mais caros colégios, que, por isso, conseguem melhor desempenho nasprovas de acesso e obtém a gratuidade da universidade pública restando aos demais, menos favorecidosem renda, a procura da universidade particular que indubitavelmente é cara.

A rivalidade, apesar de ainda cordial, é claramente reconhecida pela presença constante na mídia deanúncios de novos cursos, convocação para vestibulares e divulgação de parcerias e novos projetoscomunitários. Particularmente duas dessas Universidades mantêm uma estratégia clara de divulgaçãoconstante de sua marca na mídia impressa independente da necessidade de divulgar atos ou fatos. Asdemais utilizam a mídia em uma escala bem menor e, aparentemente, só quando necessário. É razoávelafirmar que, a exceção das duas referidas acima, a indústria em geral não tem um planejamentoorçamentário para divulgação e marketing.

Outro ponto destacável na rivalidade, aqui não tão cordial, é a expansão que algumas das Universidadesvêm efetuando pela inauguração de novas sedes em diversos bairros ou em outras cidades do estado.Algumas destas ações demonstram claramente um ataque a um concorrente que já estava estabelecidonaquela área geográfica. Note-se que nestes casos a entrada do concorrente no mercado se faz com omesmo produto e com um preço menor do que o serviço já oferecido. Apesar de irreal, o preço é mantidopela estrutura ampla de que dispõe o atacante.

Como a indústria em geral foi formada por empresas familiares que já atuavam no mercado de educação eque gozavam durante longo período de benefícios e lucros altos, por atuarem num mercado altamentecomprador, poucas se prepararam para encarar a competição que agora se apresenta. Um número menorainda visualizou a necessidade de gerir o empreendimento como uma empresa do mundo real eprofissionalizou sua administração e gerências para a realidade do mercado atual, contratandoprofissionais experientes já existentes nos concorrentes ou adaptando especialistas das áreas de finanças,marketing e tecnologia dentre outras.

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Estas Universidades estão a frente liderando a indústria e já conseguiram uma economia de escala que lhespermitem utilizar cargas fortes para retaliar e/ou investir para impedir a aproximação dos concorrentes daposição que ocupam.

Vantagens e desvantagens Competitivas da Universidade

Após a análise das forças competitivas pelo método de Porter, pode-se listar com maior segurança asvantagens e desvantagens competitivas da Universidade em estudo perante à concorrência. Por razões deconfidencialidade, as informações geradas nessa etapa não serão aqui apresentadas.

Avaliação da posição Competitiva da Universidade

Para a avaliação da posição competitiva da Universidade, adotou-se o método ADL, descritoanteriormente, para considerar tanto os aspectos do ambiente interno (posicionamento competitivo daorganização), quanto do externo (maturidade da indústria).

Aspectos do ambiente externo

Para a análise da maturidade do setor da indústria estudada, foram considerados os seguintes fatores:

• Taxa de crescimento do Mercado

Vagas Oferecidas - RJ - Geral

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

91 92 93 94 95 96

Anos

DireitoEconomiaAdministraçãoContábeis

Figura 4 — Vagas Oferecidas no Estado do Rio de Janeiro

Fonte: INEP

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A taxa de crescimento do mercado, no período estudado, pode ser reconhecida, de uma forma geral, deestável a negativa, a exceção do curso de Direito que permanece em crescimento. Para os cursos daárea de Economia e Gestão, percebe-se uma tendência descendente na curva da procura.

A Figura 5 apresenta o número total de inscritos no Estado, por curso, nas instituições de ensino superior,públicas ou privadas, no período de 1991 a 1996.

As crescentes dificuldades apresentadas aos formandos em sua colocação no mercado de trabalho emgeral, parecem impulsionar especificamente o curso de Direito pois a carreira oferece uma vasta gama deoportunidades por concurso público. Observa-se, no ano de 1994, uma distorção da curva ascendente docurso de Direito ao mesmo tempo em que ocorria o inverso no curso de Administração. Não existe umaexplicação clara para o ocorrido mas, talvez , possa-se creditar o fato a uma associação dos candidatoscom uma expectativa de aumento no mercado de trabalho neste segmento, devido à implantação do PlanoReal naquele ano.

• Potencial de crescimento do mercado

O acompanhamento da taxa de crescimento do mercado, analisado no item anterior, não sugere quehaja um crescimento potencial atrativo nos cursos de Graduação na área geográfica selecionada.

• Amplitude da linha de produtos

Embora o produto básico de sustentação da indústria sejam os cursos de Graduação, diversos outrosprodutos compõem o “Mix” oferecido ao mercado. Alguns poderão vir a assumir uma posição demaior investimento e oferta da indústria para conquistar o mercado comprador.

• Número de concorrentes

Total de inscritos - RJ

05000

100001500020000250003000035000400004500050000

91 92 93 94 95 96

Anos

Direito

Economia

Administração

Contábeis

Figura 5 — Total de Inscritos no Estado do Rio de Janeiro

Fonte: INEP

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Conforme a Tabela 1, o número de concorrentes na área geográfica em estudo, o Estado do Rio deJaneiro, é grande, considerando-se faculdades e universidades. O quadro abaixo apresenta o númerode instituições de ensino superior, por natureza e dependência administrativa para o Estado e para oPaís.

UniversidadesFederais

UniversidadesEstaduais

UniversidadesParticulares

FaculdadesParticulares

Região

15 1 10 21 Rio de Janeiro

39 27 64 132 Brasil

Tabela 1 - Sinopse do Ensino Superior — 1996 (Fonte: INEP)

• Estabilidade da divisão do mercado

O mercado manteve uma divisão estável durante muitos anos devido às restrições governamentais queimpediam a oferta de novos cursos e/ou novos pontos de venda ou filiais. Nos últimos três anos,entretanto, a transformação de faculdades — submetidas à regulamentação — em universidades, livresde regulamentação, trouxe ao mercado novos jogos de atores, com o lançamento de novos cursos oumesmo com a abertura de novos pontos.

• Lealdade dos clientes

A lealdade dos clientes ainda existe num grau satisfatório por dois fatores:

! a contratação do serviço para um prazo determinado

! existência de custos de mudança, embora baixos

A interrupção da contratação do serviço por parte do comprador por algum tempo, para atender outrasnecessidades, pode efetivar uma perda da lealdade pois o cliente, ao recontratar o serviço, avaliará emoutros concorrentes as questões de preço, produto e localização.

• Barreiras à entrada de novos concorrentes

As barreiras à entrada de novos concorrentes, já discutidas anteriormente, são altas se consideradostodos os passos necessários para constituição e ingresso de novas empresas na indústria com objetivode competir na faixa do produto âncora, ou seja, a Graduação. Ressalte-se, porém, que para osurgimento de novas empresas com produtos que possam competir com os demais produtos do MIXas barreiras são mais baixas. A principal causa é a tendência à formação de parcerias entre marcastradicionais na área de educação e detentores de conhecimento em novas tecnologias.

• Tecnologia

A tecnologia se apresenta como uma alavanca considerável ao incremento da atividade e como fatorpreponderante para ganhos de vantagens competitivas.

Além das grandes possibilidades de utilização da tecnologia como base para desenvolvimento denovos produtos, particularmente no ensino à distância, será ela, também, a fonte de suporte para odesenvolvimento e aplicação dos sistemas de administração acadêmico/administrativo necessários à

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gestão dos negócios da indústria. Insira-se neste contexto a tendência da implantação pelas empresasde Sistemas de informações de Marketing, Inteligência Competitiva, em geral e de SistemaInformação de Marketing em particular. Outro papel importante destinado à tecnologia será, e já estásendo, o de permitir a reciclagem do corpo docente e disseminar as técnicas de auto-estudo e pesquisaa informações disponíveis nas novas mídias entre o corpo discente.

Aspectos do ambiente interno

Matriz ADL

As categorias de posicionamento competitivo das empresas e os graus de maturidade a que pode serrelacionada à indústria, apresentadas anteriormente, pode-se reconhecer nestes dois instrumentos os eixosda Matriz ADL a ser formatada, e nela registrar a posição atual da Universidade.

A localização estipulada para a Universidade na cena atual reflete as incertezas e as perspectivas demudança nos ambientes externo e interno.

A indústria é identificada como Madura, encaminhando-se para o envelhecimento pelas perspectivasmínimas de melhorias mantidas as formas de atuação atuais. Considerando-se a Graduação, osincrementos podem vir a acontecer apenas pela criação de novos pontos de vendas que permitam oferecerprodutos a um custo final menor. Em outras palavras, o mercado está por demais maduro e possivelmentesujeito a mudanças. A classificação atribuída à Universidade é intermediária entre a situação Favorável e aRegular. Esta classificação foi assumida baseada na detenção de uma marca de tradição no mercado,constituindo um forte apelo de vendas pela segurança reconhecida pelos compradores em um dos cursosoferecidos na graduação — carro-chave na Universidade. Esta característica é contrabalançada, todavia,pelo fraco desempenho dos demais cursos que estão perdendo espaço no mercado como um todo.

Já para a cena futura, considerando-se um horizonte de cinco anos, o grau de maturidade da Universidade,a indústria estará em crescimento ao se utilizar os conceitos anteriormente apresentados do ciclo de vidade um sistema genérico. Entende-se que o sistema representado na Cena Atual está em decadência,encontrando seu ponto de ruptura, e que haverá uma reação da indústria como um todo, dirigindo-se anovos produtos e formas de comercialização. Existe hoje a percepção desta necessidade.

O movimento representado no ciclo de vida dos sistemas sugere que um novo sistema, hoje embrionário,portanto pleno de oportunidades, será implantado e entrará em operação no período de tempocompreendido entre as duas cenas representadas nas matrizes.

Em cinco anos, portanto, este futuro sistema propulsor da indústria estará em fase de crescimento comchances de serem estabelecidas vantagens competitivas, principalmente se as ações e estratégias de curtoprazo forem dirigidas à participação efetiva na fase embrionária.

Consciente do momento atual e dos riscos, ameaças e oportunidades, a Universidade , no períodocompreendido entre a cena atual e a futura, pretende adotar estratégias que permitam aperfeiçoar suaadministração interna e desenvolver novas formas de atuação no ambiente externo, desde a captaçãoorganizada de informações relevantes ao negócio até a oferta de novos produtos em diversos pontos devenda, fortalecendo seu posicionamento competitivo.

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Definidas as estratégias específicas orientadoras do caminho a ser seguido pela Universidade, utilizou-se ométodo dos Fatores Críticos de Sucesso para identificar as atividades onde os esforços deverão serconcentrados para atingir os objetivos propostos. São eles:

! suporte técnico-legal para a análise da legislação específica da área;

! Corpo Docente de alto nível e atualizado com as novas tecnologias;

! domínio de tecnologia da informação;

! conhecimento das fontes de financiamento aplicáveis à educação;

! canais de comunicação com o mercado de trabalho;

! oferta de produtos atualizados;

! velocidade em implementar novos cursos;

! vantagens de custo;

! informações sobre o ambiente externo sobre a concorrência;

! reconhecimento externo da imagem;

! conhecimento do perfil dos clientes;

! parque tecnológico atualizado.

Questões estratégicas

Figura 5 — Ciclo Indústria versus Genérico

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Com base nos fatores críticos de sucesso, foram escolhidas seis questões-estratégicas, conforme adefinição de Ansoff (1993), que indicam o alvo a ser perseguido pelo Sistema de Inteligência Competitiva.São elas:

• regulamentação;

• tecnologia;

• parcerias;

• concorrência;

• novos produtos;

• recursos humanos.

Sugestão de Implantação

As fases anteriores reconheceram as forças competitivas que interagem na indústria, as vantagens edesvantagens da Universidade no confronto com a concorrência, sua posição atual e pretensão futura e amaturidade da indústria, para os dois cenários temporais analisados (Cena Atual: 1999 e Cena Futura:2004). Com base neste reconhecimento, foram apresentadas propostas de estratégias genéricas eespecíficas (aqui não reveladas por motivo de confidencialidade), fatores críticos de sucesso a elasinerentes, e identificadas questões estratégicas num sentido amplo.

Na continuidade do estudo é sugerido um plano de trabalho para a implantação do Sistema de inteligênciaCompetitiva a ser utilizado pela universidade.

Validação e Formalização da Experiência

Toda a fase de Análise e Projeção foi executada de forma acadêmica e informal, portanto experimental,apesar de contar com o auxílio de experientes executivos da área em geral e da Universidade emparticular. Os resultados encontrados deverão ser validados pelos decisores, que, eventualmente, poderãosugerir inclusões e adaptações as estratégias e fatores críticos de sucesso, para formalizar o experimento.

Modelo

Considerando-se que a Universidade está na Fase 1 no quadro da evolução da função inteligência descritopor Tyson (1990) é sugerida a adoção de um modelo inicial simples e efetivo que permita a Universidadeconquistar resultados e experiência, para rapidamente atingir a terceira fase da evolução. O Sistema deveráser concebido de modo a ter seus custos iniciais baixos e os esforços dirigidos para apresentar resultadosrapidamente, demonstrando eficiência, para conquistar credibilidade e obter recursos para sua expansão.

Planejamento do Sistema de Inteligência Competitiva

Para a implantação do Sistema de Inteligência será necessária a participação da Administração Superiorda Universidade no planejamento desde a sua fase de concepção. Como base para o planejamento inicial,serão utilizados os resultados obtidos no em “Análise e Projeção”, minimizando o trabalho inicial dereconhecer as necessidades globais de informação e para que a inteligência será utilizada.

Deverá ser determinada a vinculação do sistema, seus componentes e estrutura e serão identificados osdecisores que receberão as análises. Sugere-se que a coordenação do Sistema deva ser alocada sob arecém criada Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento, órgão que está, efetivamente, dirigindo as

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mudanças no perfil atual da Universidade. Caberá à Pró-Reitoria o papel de patrocinadora do Sistema,promovendo sua divulgação, utilização, coordenação e controle.

Implantação

Para a implantação do Sistema, são sugeridas as seguintes fases:• validação das análises competitiva e estratégica – objetos deste estudo;• identificação dos decisores;• adequação/atualização dos fatores críticos de sucesso;• arborescência dos fatores críticos de sucesso;• mapeamento das necessidades de informação estratégica;• planejamento e elaboração do projeto de implantação;• criação da estrutura organizacional em redes;• seleção dos observadores e dos analistas• formação das Redes de Inteligência: observadores, analistas e decisores• plano de divulgação• proposta de funcionamento

CONCLUSÕES

Este estudo, ao analisar um caso real de aplicação de método consagrado de análise competitiva em umauniversidade particular, identifica que a prestação de serviços de educação deve ser entendida como umaatividade empresarial semelhante a outros ramos de negócio. A Universidade está, portanto, tambémsujeita às crescentes pressões competitivas que atingem todos os mercados, independente da forma ou daárea de atuação das empresas que os compõem.

As informações obtidas na Universidade foram comparadas, informalmente, com outras instituições queatuam na mesma área e as coincidências encontradas, com raras exceções, são grandes. Apesar daresistência das instituições de ensino tradicional, como a Universidade do estudo, em visualizar suas“casas de educação” como unidades de negócio, os administradores educacionais deverão enfrentar estarealidade e prepararem-se para enfrentá-la. Este estudo, por meio de algumas técnicas amplamenteutilizadas no campo empresarial, além do método de análise competitiva, forneceu uma base conceitual eprática para a implantação da função de Inteligência Competitiva na Universidade. Durante todo otrabalho, não foram encontradas dificuldades em reconhecer, dentro de uma instituição de ensino, asforças e pressões competitivas encontradas em qualquer ramo de indústria. Apresenta-se como um pontode partida para a mudança na gestão da Universidade. A implantação de um Sistema de InteligênciaCompetitiva permitirá, além dos benefícios diretos por ele proporcionados e descritos anteriormente, aaprendizagem e o uso de novas técnicas de administração. A familiarização com estas novas técnicasdespertará os administradores educacionais para a utilização de outras ferramentas e modelos de gestãonecessários para competir no mercado atual.

“Nem todas as faculdades são bem sucedidas em termos de adaptações. Muitas instituições educacionaisvêem-se frente a problemas de recursos e matrículas. Algumas aceitam o declínio como um fatoirreversível, podendo até encerrar suas atividades; outras, eventualmente, buscam novos caminhos paraatender um propósito de educação válido” (Kotler e Fox,1994).

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