Bb out/2008

Gestão do Processo de Inovação

Liderar ou

seguir?

FGV CEO BANCO DO BRASIL Módulo Inovação e Mudança

Prof. Moysés Simantob16 de Outubro de 2008

Moysés Simantob 2007

� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação.

� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP

� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –Incubadora de empresas para internet

� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003

� Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003, 2007 e 2008.

� Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovaçãoestratégica.

� Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de negócios suíca IMD.

Moysés Simantob

para manter-seInovar competitivo

“É impossível paraalguém, que não tem uma forma do total emsua cabeça, organizar as peças. Para que fazerprovisão de cores paraalguém que não sabe o que tem a pintar?”

Montaigne

PENSAMENTO

LATERAL

O Pensamento Lateral (Lateral Thinking) de Edward De

Bono fala que as soluções realmente inovadoras surgem no

momento em que há uma contraposição ou

complementação de enfoques e perspectivas.

Pois bem: a convivência entre pessoas de comportamento e

qualificações diferentes é um dos fatores que favorecem

esse processo de ruptura criativa.

o pensamento lateral é a geração de soluções novas para

problemas antigos. É a capacidade de adotar

perspectivas diferentes para resolver os impasses do

dia-a-dia.

Os princípios do pensamento lateral podem ser considerados sob

quatro tópicos muito genéricos e certamente não exclusivos. O

grau de fluidez é considerável e alguns aspectos podem ser

enquadrados sob mais de um tópico, ou até mesmo receber um

tópico separado.

1- Reconhecimento de idéias polarizantes dominantes.

2- A busca de modos diferentes de encarar as coisas.

3- Um relaxamento do controle rígido do pensamento

vertical.

4- O uso do acaso.

3 DICAS PARA MELHORAR SEU PENSAMENTO LATERAL

1 – Analise suas atividades atuaisSe você não souber como está trabalhando nesse momento, não conseguirá identificar novas e diferentes formas de fazê-lo. Portanto, observe atentamente cada momento de seu dia-a-dia.

2 – Procure simplificar suas atividades.Algumas tarefas são realizadas sem se saber o porquê. Preste atenção nas lojas em que você faz compras. Ao abrir um crediário, elas fazem um documento em cinco vias. Ao chegar na caixa, ela simplesmente joga fora uma das vias. Ora, se o papel não é necessário para ninguém, por que

ele esta ali? Só para complicar o processo?

3 – O que você pode fazer.Melhorar o seu trabalho é um processo contínuo. Todos os dias trazem uma nova descoberta que

só cabe a você fazê-la. Agora, se ocorre um problema ou emergência, analise os fatos rapidamente. Você tem condições de lidar com aquilo, ou é melhor pedir a ajuda da diretoria? Cada caso é um caso, apenas tome cuidado para que um possível excesso de interferência de outras pessoas não diminua a sua capacidade de ter novas idéias e agir de forma diferente.

uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser contextualizada em um campo de ação para se compreender o seu real

significado

Inovação é uma polissemia

Inovação não é sinônimo de invenção.É inteiramente imaterial se uma inovação

provêm de uma invenção ou não.A invenção por si só não produz nenhum

efeito economicamente relevante.

Schumpeter:

Diferentes Significados de Inovação

� Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem

� Introdução de um novo método de produção ou de comercialização

� Abertura de um novo mercado, quer esse mercado tenha existido

antes ou não

� Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de

bens semimanufaturados

� Estabelecimento de uma nova organização para o negócio

Schumpeter:

TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO

Inovação não é invenção, nem descoberta.O seu foco não é o conhecimento, mas sim o desempenho.

Drucker:

Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho.

Hesselbein et al.:

3M:Conceito: “novas idéias + ações que produzem resultados”


INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO

Fórum de Inovação:

Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é uma “idéia inovadora”, mesmo que pareça a outros uma

“imitação” de algo que já existe em outro lugar.

Van de Ven:

Rogers:

A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo, determina a sua reação a ela.


Tipologias de InovaçãoClassificação de acordo com o escopo da Inovação:

�A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos

Conceito amplo de Tecnologia

Tecnologia

Gestão Modelo de Negócio

Processo Produto

Tipologias de InovaçãoClassificações de acordo com a

intensidade da Inovação:

Cria uma nova industria(extrapola as necessidades do consumidor)

Tipo A - Extremamente Radical

Tipo B - Radical

Muda a base de competiçãona industria existente

Tipo C - Extensões de linha

Estritamente alinhado com asnecessidades do consumidor

Tipologia 3M

para

Inovaçõesem Produto

Classificação combinando escopo e intensidade da Inovação:

Radical

Incremental

SistemaComponente

Inovação

Não-linear

Melhoria

Contínua

Inovação no

Conceito do

Negócio

Melhoria do

Processo de

Negócio

Hamel

...Inovar para...

Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles.

Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única:

Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo).

Inovar porquê e pra quê?

�Perpetuar

�Crescer

�Sobreviver

� Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro

� Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado

� Quando a imagem de marca estiver associada ao passado� Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as

suas preferidas� Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a

visão de futuro

Quando inovar?

Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço

O que é comum a essas inovações? Quais os“padrões”?

...começam com desempenho “suficientemente bom” em mercados tradicionais

...acrescem simplicidade e conveniência no uso

...atraem os consumidores“super-servidos” ou então “não consumidores”

...adotam modelos de negócios “baixo custo” e “comece pequeno”

...se aproveitam das fraquezas e miopias dos concorrentes dominantes

O padrão comum para todos as inovações abaixo tem como essência, a inovação rompedora

Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV

ERICSSONVisão do Futuro

Casos de sucesso em Inovação Rompedora

Modelo de negócio modular; depois de se tornar maior

provedor de jatos de 70-150lugares aposta nos jatos

comerciais de 6 a 8 lugares

Lançou a família de chips “low end” Celeron para enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de

vendas

Lançou a linha Reciclato tendo antes construindo a cadeia de suprimento de matéria prima em parceria com a Associação dos Catadores de Papel

Liderou a introdução da tecnologia GSM no Brasil e inovou no relacionamento fabricantes - grande varejo facilitando o acesso do

celular pelas classes C e D

Mobile BrasilEspecializou-se na

produção low-cost (mini-usinas) de produtos de

aço. Repetiu com sucesso esse modelo em outros

mercados

Fugindo da tendência seguida pelos principais fornecedores – handsets

carregados de funcionalidades - apostou na simplicidade e elegância

com o modelo RazrInovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente

para ter acesso rápido aos mercados residencial das PME

empresas comprou e integrou com sucesso a Linksys

Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV

2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*1 Natura [16,4%]2 Nestlé [10,7%] 3 Petrobrás [6,7%]4 Votorantim [4,1%] 5 Vale do Rio Doce [4,0%]6 Embraer [3,2%] 6 Gerdau [3,2%] 7 Microsoft [2,9%]7 Pão de Açúcar [2,9%] 8 TAM [2,1%] 8 Itaú [2,1%] 9 AmBev [1,9%] 10 Coca-Cola [1,5%] *percentual das menções sobre o total das respostas

Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group

Benchmarks em Inovação:Resumo dos aspectos mais admirados

Moysés Simantob

2007

A percepção das empresas nacionais:

33 CEOs

Moysés Simantob

2007

Pesquisa Monitor

A percepção de empresas globais:

Pesquisa IBM11 regiões geográficas

765 CEOs

5 tendências“Mastering the innovation Challenge” 1.000

empresas

-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégicoAs pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e mercados, assim como na inovação operacional.

- A colaboração externa é indispensável Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não são suficientemente colaborativas.

- A inovação deve partir dos líderes das organizaçõesCEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.

Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006

Algumas recomendações para sua agenda de inovação:

·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seu modelo de negócio. ·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor em sua indústria, ou em outras. ·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado. ·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades. ·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.

Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006

Pesquisa Monitor: As 5 tendências mais importantes das empresas no Brasil

[ Tendências ]

inovar ou estagnar

[ T-1 ]Aumento da Competição:

As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti-

inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios)

Fonte: Pesquisa Monitor

A nova realidade de mercado� A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor

� Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação

� Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders

� ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação

� Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

[ T-1 ]

Brasil entre China, India e SE da Asia:[ T-2 ]

líder ou seguidor?

Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?[ T-2 ]

Da Imitação a InovaçãoLINSU KIM

De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia

do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo.

O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores

fundamentais dessa transformação.

LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

para 90% inovação é uma prioridade estratégica

[ T-3 ]Inovar é importante (mas não de qualquer tipo)

Inovação para Sustentabilidade

stakeholdersdemandam e

influenciam novas estratégias e práticas

inovadoras no bottom line

[ T-3 ]

Fonte: Pesquisa Monitor

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?Empresas que:�São líderes ou almejam a liderança�Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições�Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria�Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’�Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

[ T-3 ]

redução de custos

[ T-4 ]

Foco no incrementalismo

eficiência

curto prazo

melhoria no modelo de gestão

[ T-5 ]Plataforma Kaizen / TQM:

melhoria em tecnologias de processo

Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan

1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO

2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES 3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO7. CONTROLE VISUAL 8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS 9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM

AOS OUTROS10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS

COM RAPIDEZ14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA

REFLEXÃO INCANSÁVEL

OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA

[ T-5 ]

A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE.

TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota


[ i_hub_ Modelo de gestão]


“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for

maximum results.

“Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a

inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor

competitivo - entretanto é frequentemente

controlada com pouca disciplina”.

Mastering the Innovation Challenge, 2007

Mastering the Innovation ChallengeMoysés Simantob

2007

Plataforma [ i_hub ]

[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]

[liderança][ i_hub ]

Inovação

Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios enfrentados por empresas de todos os setores da economia.

A capacidade de inovar envolve:

•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades organizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzir resultados – desde inovações incrementais em uma linha de produtos e serviços até inovações que modifiquem o modelo de negócio da empresa


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]



O ambiente externo

Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?

Você Sabia... As coisas Mudam

A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.

Os indivíduos e as organizações têm pouco controle

sobre as forças ambientais que causam mudanças nas

sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas

podem descrever uma situação estratégica usando seu

conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio

bem como usando seu conhecimento das metas de

longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está

imersa.

Peter Schwartz, 1991

Contexto Atual do Planejamento

O Ambiente de Negócios� Ambiente Global

• Economia• Tecnologia• Cultura

� Ambiente de Mercado

• Consumidores• Competidores• Fornecedores

� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfaçãodas Pessoas

Competências

MelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Organizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produtividade

Eficiênciaoperacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamentodos Processos

Qualidade

Valor Percebidopelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamentocom Clientes

Satisfaçãode Clientes

<Produtividade>

<Custo Ambiental>

<CapitalIntelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investimentos

Recuperação deinvestimentos

<Conformidade dosProdutos e Serviços>

<Satisfaçãodas Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidadeda Distribuição>

Cultura Organizacional

<Modelo Estratégico>


INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis � O ambiente da empresa


ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado


de do Preço



Perfil do Consumidor

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


[ i_hub_C1 ]

� O ambiente de mercado

� O ambiente da empresa

As Variáveis

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Mercado deCapitais

Demanda demercado

Fornecedores


Mudanças Tecnológicas




MercadoPotencial


Geografiado Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro EstruturaEconômica

Macro EstruturaPolítica


de do Preço




Estrutura Globalda Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

RecursosProdutivos

<Macro EstruturaEconômica>

<Organização Global da Produção>


<RecursosProdutivos>

<MudançasTecnológicas>

<Padrões Globaisdo Mercado>

<MacroEstruturaSocial>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>


<MercadoPotencial>


MercadoInstalado




Espaço Geográfico


� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa

� O ambiente global

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis

V

Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta..

“Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é

possível, mas nós sim”.

Akio Morita, da Sony


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


Moysés Simantob

2007

Estratégia para inovação

A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos

cenários ao longo do tempo.

A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas

Moysés Simantob

2007

O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que

envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a

luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos

associados à eles


PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCE

Análise Ambiental

Análise das Capacitações Internas

Planejamento Dirigido por Cenários

Estoque

Força deTrabalho

Produtividade

Estoque deCobertura

ProduçãoPretendida

Tempo para Ajustara Força de Trabalho

Tempo deCobertura do

Estoque

Força de TrabalhoPretendida

Tempo paraAjustar o Estoque

<Vendas>

Correção deEstoque

-

+

+

-

++

-

Entregas

+

+

+-Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento Causal

Simulações

1 15.75 30.5 45.25 60

Ciclo de Vendas

Milhares ($)

0 6030Meses

Exemplo: O Plano Estratégico


3 Regras de Estratégia

Regra #1:

Se a sua “estratégia”

não é diferente, ela não é uma

estratégia;

Regra #2:

Se as diferenças

não importam para seus

clientes, você não irá criar

valor;

Regra #3:

Se as diferenças não

criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo.

Prof. Gary Hamel – London Business Schooll

EstratégiasSimilares

Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia Network

Estratégias Diferentes


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


Liderança para Inovação

Inspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa

frente ao risco, erro e fracasso

A liderança para a inovação se manifesta nas competências do empreendedor

�CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES

�CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO

�CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS

�CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO


O EMPREENDEDORISMO PODE SER A MELHOR RESPOSTA PARA O

ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE

O EMPREENDEDOR TEM A CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE

ENTRE A ORDEM E O CAOS

... Trabalhar nas margens do sistema significava que o grupo poderia apresentar à direção um fato consumado. Se o trabalho inicial houvesse ocorrido dentro da Ford, compromissos e atrasos poderiam tê-lo

arruinado. Esticando os limites do comportamento corporativo aceitável, Lee Iacocca trouxe sua idéia para a vida.”

Gifford Pinchot IIIIntrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa para

tornar-se um empreendedorMoysés Simantob

2007

TUCKER

O S

ON

HO

DE

UM

HO

ME

M


Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e incremental

Mudança rápida e radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, FritjofO Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]


Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)

Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)

Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)

“Vel

ho”

Cap

ital

“Nov

o” C

apita

l

Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.

O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de

informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que

contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa.

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

[ i_hub_C3 ]

Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática

Benchmarks


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


Moysés Simantob

2007

Estrutura para inovação

NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:

Moysés Simantob

2007

.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO

A estrutura vem antes, o movimento vem depois

- planejamento central- estratégia de cima para baixo

- expectativa de adesão .


Fonte: Prof. Ulrico Barini

AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES...

� PERPLEXIDADE E PARÁLISE

� MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS

� SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL

� DESÂNIMO E DESCONFIANÇA

� CRISE DE CONTINUIDADE

� UNIVERSO DOS “GURUS”




SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE

� IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS

� NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS

� PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS

� DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS

� DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE

� AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE

� ETERNA RECONSTRUÇÃO




� MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA� INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO� DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO� INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK� BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA� CONTRATOS PSICOLÓGICOS� LÍDERES EDUCADORES� REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS� UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO� PERPETUIDADE....


SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO



DA HIERARQUIZAÇÃO ...DA HIERARQUIZAÇÃO ...

Moysés Simantob

2007

......


... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.Moysés Simantob

2007

mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...

[ i_hub_ Modelo de gestão]Moysés Simantob

2007

� CÉLULAS DE PRODUÇÃO

� UNIDADES DE NEGÓCIO

� GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS

� ORGANIZAÇÕES EM REDE

� ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”

“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes”

O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?

Moysés Simantob 2007Moysés Simantob 2007


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


Moysés Simantob

2007

Processo de inovação

De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias

da Inovação (processos).

A visão tem quer ser ambidestra.Moysés Simantob

2007

Medidasde Inovação

Processosde Inovação

Habilidadesde Inovação

Ferramentasde Inovação

A solução Inovação -Visão ambidestra

Inovação como Capacidade Imagine

Inovação como processo

MecanicistaOrgânica

“Inovoduto”

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...

1a Etapa 2a Etapa

Revisão por pares para refinamento

Geração de idéias,conceitos e tecnologia

Revisão de aprovaçãopela alta gerência

Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária

3a Etapa

Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos

lançamento

Fluxo de InovaçãoFluxo de Inovação

Portfólio de

Idéias

Portfólio de

Experimentos

Portfólio de

Oportunidades

Portfólio de Negócios

ImagineImagine DesenheDesenheExperimente / Experimente /

AvalieAvalieEscalaEscala

POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS

Criando oportunidade através doFluxo de Inovação

Muitos

Poucos

Poucos

Muitos

Portfólio de Conceitos de Negócio

Portfólio de Oportunidades

Portfólio de Experimentos

Portfólio de

Negócios

““Projetos””

“Recursos”

Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

1,000

100

10

1

Incrementos de risco

log

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados

diferentes das expectativas.

Onde o erro não se configure como um fracasso

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.



[estratégia]

[colaboração]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


Moysés Simantob

2007

MICROSOFT

MANUFACTURING FUTURE VISION

Predisposição para Colaboração

encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional

A colaboração é chave

Moysés Simantob

2007

Criar alianças para a inovação requer: um conjunto das habilidades existentes na organização para a identificação, estabelecimento e gestão das relações de complementaridade com parceiros externos.

–busca de recursos e competências complementares em outras organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração para complementar recursos e competências não disponíveis na organização.

...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que indica que a organização possui uma disposição pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro de seus domínios as competências e recursos necessários para o processo de inovação.

A colabora ção é chave para a inova ção e requer um alto n ível de coopera ção multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, servi ços e a fábrica. As falhas da colabora ção podem ter grande impacto no sucesso do processo da inova ção:

Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equi pes do marketing, das vendas, e de servi ços são essenciais para identificar oportunidades para novos produtos e servi ços

Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro ide ntificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe d o P&D propostas mais informadas gerando projetos com proposi ção de valor muito prov áveis de obten ção de sucesso no mercado

Desenvolvimento. A equipe do marketing pode tamb ém fornecer uma compreensão profunda de necessidades do cliente, j á a fábrica e os fornecedores podem fazer cr íticas ao projeto em termos de sua “manufacturability ” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos

Comercializa ção. O produto ou o servi ço têm maior chance de sucesso se todas as fun ções - P&D, marketing, f ábrica, vendas e servi ço - estiverem integradas em equipes e cada fun ção estiver fazendo sua parte para apoiar a proposi ção de valor através de um lan çamento conjunto.




[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


Moysés Simantob

2007


Cultura para Inovação

iniciativas de valorliberdade e

autonomia para inovar

coesãocultural

identidadede

propósito

Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança M

oysés Simantob

2007

6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:

A cultura é um sistema complexoNão é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras,

nas ações e nas recompensas.

Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos


Moysés Simantob

2007

Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação


Moysés Simantob

2007

O am

biente de Inovação



IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologiaem Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial DesignExcellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week

O ambiente de InovaçãoMoysés Simantob

2007

Na IDEO, o ‘gênio solitário’ éum mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’

Grandes projetos resultam de grandes times

Projetos na IDEO tem deadlinescurtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros

Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos

Equipes de trabalho


Moysés Simantob

2007

A plataforma I_hub


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


Moysés Simantob

2007

No princípio busca-se poucas métricas financeiras

EficiEficiêência relativancia relativa

Parcela de Parcela de OportunidadeOportunidade

ROIROI

ROCEROCEEVAEVAROSROSRONARONA

IdealIdeal?? OutsourcingOutsourcing

Tempo do MercadoTempo do Mercado

DesinvestimentosDesinvestimentos

MelhoriaMelhoriaContínuaContínuaERPERP

ReengenhariaReengenharia

“Work Out”“Work Out”

Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn


Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade

inovativa da empresa

� Visão de recursos

� Visão de competências

� Visão de liderança


� Input: Foco no recrutamento e treinamento.

� Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do tempo de desenvolvimento destes poucos projetos selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.

� Output: Centre-se em definir e comunicar metas quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do tempo estimado.

E, nas três visões...

A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:


uma coordenação sincronizada de métodos

desenhados para aumentar a probabilidade

de êxito de metas e objetivos para a gestão da

inovação estratégica

Management Cockpit

Métricas para inovaçãoMoysés Simantob

2007

Management Cockpit



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


Moysés Simantob

2007

University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.ppsMoysés Simantob

2007

Inovar é como andar de bicicleta…

POR FIM…

O trajeto da inovação

Ver na inovação uma trajetória a ser definida e não um fenômeno

acidental

Considerar todos os colaboradores potencialmente criadores da

jornada da inovação

Dar relevo, visibilidade no caminho da inovação

Dirigir a capacidade inovadora para o foco estratégico da organização

Contagiar a todos com a cultura de apreciar o novo

… e de repente tanto o pai como o filho

percebem que já não precisam um do outro, o

aprendizado foi incorporado.

Uma competência a ser incorporada

¡

Mobilização : Aprendendo a pedalar

A inovação requer prática, auto confiança e a segurança de que não será punido se falhar.

Engajamento com a causa

Trabalho em equipe – não se aprende a pedalar sozinho.

Descobertas: o que fazer? Para onde ir?

O líder deve decidir para

onde ir.

foco

metas

prazos

comunicação

feedback

Arquitetura: de aprendiz para ciclista

Quanto mais se domina o

equipamento, menos energia desnecessária

se gasta

A sistematização do processo de gestão da

inovação ainda é o maior desafio a ser vencido

Institucionalização

Competir torna-se habitual e a busca pela excelência um desafio constante


[ i_hub ]Plataforma [ i_hub ]

Obrigado

Moysés Simantobmoysé[email protected]

A Experiência do Banco do

Brasil

Liderar ou

seguir?

IPEG – FÓRUM ORGANIZAÇÕES INOVADORASPalestra: Dimensões de Organização Inovadora Sustentável

Moysés Simantob e Luis Aniceto Cavicchioli

uma palavra com diferentes interpretações

– que precisa ser contextualizada em umcampo de ação para se compreender o seu real

significado

Inovação é uma polissemia

...Inovar para...

Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles.

Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de

uma Estratégia Única:Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe

fazer (sempre por pouco tempo)

Inovar porquê e pra quê?

�Perpetuar

�Crescer

�Sobreviver

� Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro

� Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado

� Quando a imagem de marca estiver associada ao passado� Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas

� Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro

Quando inovar?

Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço

Pesquisa Monitor


A percepção de empresas globais:

Pesquisa IBM11 regiões geográficas

765 CEOs

5 tendências“Mastering the Innovation Challenge” 1.000

empresas

Pesquisa IBM - Global CEO Study 2006


-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégicoAs pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e mercados, assim como na inovação operacional.

- A colaboração externa é indispensável Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não são suficientemente colaborativas.

- A inovação deve partir dos líderes das organizaçõesCEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.


Algumas recomendações para ajudá-los a refinar sua agenda de inovação:

·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seu modelo de negócio. ·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente - encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor em sua indústria, ou em outras. ·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia –use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado. ·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades. ·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.

Pesquisa IBM - Global CEO Study 2006

Pesquisa Monitor: As 5 tendências mais importantes das empresas no Brasil


[ Tendências ]

inovar ou estagnar

[ T-1 ]


Aumento da Competição:

As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti-

inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios)

[ T-1 ]

Investigação Monitor

A nova realidade de mercado� A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor

� Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação

� Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders

� ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação

� Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

Brasil entre China, India e SE da Asia:[ T-2 ]


líder ou seguidor?

Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático : líder ou seguidor ? [ T-2 ]


Da Imitação a InovaçãoLINSU KIM

De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia

do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo.

O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores

fundamentais dessa transformação.

LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

[ T-3 ]

Fonte:Hamel

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?Empresas que:�São líderes ou almejam a liderança�Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições�Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria�Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’�Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

redução de custos

[ T-4 ]


Foco no incrementalismo

eficiência

curto prazo

melhoria no modelo de gestão

[ T-5 ]


Plataforma Kaizen / TQM:

melhoria em tecnologias de processo

Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan

1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO

2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES 3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO7. CONTROLE VISUAL 8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS 9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM

AOS OUTROS10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONSENSO E IMPLEMENTÁ-LAS

COM RAPIDEZ14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA

REFLEXÃO INCANSÁVEL

OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA

[ T-5 ]

A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE.

TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota


[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]

“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for

maximum results.

“Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a

inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor

competitivo - entretanto é freqüentemente

controlada com pouca disciplina”.


Mastering the Innovation Challenge

A percepção das empresas nacionais:

Moysés Simantob 200733 CEOs

2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*1 Natura [16,4%]2 Nestlé [10,7%] 3 Petrobrás [6,7%]4 Votorantim [4,1%] 5 Vale do Rio Doce [4,0%]6 Embraer [3,2%] 6 Gerdau [3,2%] 7 Microsoft [2,9%]7 Pão de Açúcar [2,9%] 8 TAM [2,1%] 8 Itaú [2,1%] 9 AmBev [1,9%] 10 Coca-Cola [1,5%] *percentual das menções sobre o total das respostas

Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group

Benchmarks em Inovação:Resumo dos aspectos mais admirados



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]



[ i_hub ]

Inovação

Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios enfrentados por empresas de todos os setores da economia.

A capacidade de inovar envolve:

•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades organizacionais e pessoais

que precisam estar alinhados para produzir resultados – desde inovaçõesincrementais em uma linha de produtos e serviços até inovações quemodifiquem o modelo de negócio da empresa



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]



O ambiente externo

Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?


[ i_hub_C1 ]

A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.

[ i_hub_C1 ]

Os indivíduos e as organizações têm pouco

controle sobre as forças ambientais que causam

mudanças nas sociedades e nas organizações.

Porém, os estrategistas podem descrever uma

situação estratégica usando seu conhecimento

sobre a natureza e a estrutura do negócio bem

como usando seu conhecimento das metas de

longo prazo da empresa e do ambiente no qual

ela está imersa.

Peter Schwartz, 1991

Contexto Atual do Planejamento

O Ambiente de Negócios� Ambiente Global

• Economia• Tecnologia• Cultura

� Ambiente de Mercado

• Consumidores• Competidores• Fornecedores

� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos] [ i_hub_C1 ]


ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos





de do Preço






INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis � O ambiente da empresa


ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Demanda demercado

Fornecedores





MercadoPotencial


Geografiado Mercado


de do Preço




<MercadoPotencial>


MercadoInstalado




Espaço Geográfico


O Ambiente da EmpresaO Ambiente de Mercado

[ i_hub_C1 ]

� O ambiente de mercado

� O ambiente da empresa

As Variáveis

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Mercado deCapitais

Demanda demercado

Fornecedores


Mudanças Tecnológicas




MercadoPotencial


Geografiado Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro EstruturaEconômica

Macro EstruturaPolítica


de do Preço




Estrutura Globalda Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

RecursosProdutivos


<Organização Global da Produção>


<RecursosProdutivos>

<MudançasTecnológicas>

<Padrões Globaisdo Mercado>


<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>


<MercadoPotencial>


MercadoInstalado




Espaço Geográfico


� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa

� O ambiente global

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis

Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta..

“Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é

possível, mas nós sim”.

Akio Morita, da Sony




[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


[ i_hub_C2 ]



A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos

cenários ao longo do tempo.

A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas

Vivendo à beira do precipício:

““Estamos sempre a dois Estamos sempre a dois anos de distância do anos de distância do

fracassofracasso .”.”

Bill Gates

Como sua empresa se projeta no futuro?


[ i_hub_C2 ]


O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas,

que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas,

apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles

[ i_hub_C2 ]Estratégia para inovação

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCE

Análise Ambiental

Análise das Capacitações Internas

Planejamento Dirigido por Cenários

Estoque

Força deTrabalho

Produtividade

Estoque deCobertura

ProduçãoPretendida

Tempo para Ajustara Força de Trabalho

Tempo deCobertura do

Estoque

Força de TrabalhoPretendida

Tempo paraAjustar o Estoque

<Vendas>

Correção deEstoque

-

+

+

-

++

-

Entregas

+

+

+-Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento Causal

Simulações

1 15.75 30.5 45.25 60

Ciclo de Vendas

Milhares ($)

0 6030Meses

Exemplo: O Plano Estratégico


[ i_hub_C2 ]

3 Regras de Estratégia

Regra #1:

Se a sua “estratégia”

não é diferente, ela não é uma

estratégia;

[ i_hub_C2 ]

Regra #2:

Se as diferenças

não importam para seus

clientes, você não irá criar

valor;

Regra #3:

Se as diferenças não

criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo.

Prof. Gary Hamel – London Business School

EstratégiasSimilares

Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia Network

Estratégias Diferentes

[ i_hub_C2 ]

Um novo Paradigma de Gestão Estratégica

no BB – 0 Caso da Auditoria Interna

a produção de informações relevantes para os níveis estratégicos da organização, colocando-se, em termos de governança corporativa, efetivamente mais próxima dos órgãos colegiados superiores da empresa.



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


[ i_hub_C3 ]



Inspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa frente ao risco, erro e

fracasso

*Ghostal & Barlett, 2000

A liderança para a inovação se manifesta nas competências do empreendedor

�CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES

�CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO

�CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS

�CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO

[ i_hub_C3 ]Liderança para Inovação

O EMPREENDEDORISMO PODE SER A MELHOR RESPOSTA PARA O

ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE

O EMPREENDEDOR TEM A CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE

ENTRE A ORDEM E O CAOS


Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e incremental

Mudança rápida e radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, FritjofO Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]


Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.

O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de

informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que

contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa.

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

[ i_hub_C3 ]

Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática

Benchmarks



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


[ i_hub_C4 ]



[ i_hub_C4 ]Estrutura para inovaçãoNÃO SE APOIA NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:

.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO

A estrutura vem antes, o movimento vem depois

- planejamento central- estratégia de cima para baixo

- expectativa de adesão .

[ i_hub_C4 ]



SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE

� IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS

� NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS

� PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS

� DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS

� DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE

� AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE

� ETERNA RECONSTRUÇÃO Fonte: Prof. Ulrico Barini

[ i_hub_C4 ]


� MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA� INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO� DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO� INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK� BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA� CONTRATOS PSICOLÓGICOS� LÍDERES EDUCADORES� REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS� UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO� PERPETUIDADE....


[ i_hub_C4 ]


SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO

DA HIRARQUIZAÇÃO ...DA HIRARQUIZAÇÃO ...

......

... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


[ i_hub_C5 ]


Processo de inovação

De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos).

A visão tem quer ser ambidestra.

Medidasde Inovação

Processosde Inovação

Habilidadesde Inovação

Ferramentasde Inovação

A solução Inovação -Visão ambidestra

Inovação como Capacidade Imagine

Inovação como processo

MecanicistaOrgânica

[ i_hub_C5 ]

“Inovoduto”

Fonte: Hamel

Muitos

Poucos

Poucos

Muitos

Portfólio de Conceitos de Negócio

Portfólio de Oportunidades

Portfólio de Experimentos

Portfólio de Negócios

““Projetos””

“Recursos”

Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento [ i_hub_C5 ]

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

1,000

100

10

1

Incrementos de risco

log

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados

diferentes das expectativas.

[ i_hub_C5 ]

Onde o erro não se configure como um fracasso

Fonte: Hamel



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


[ i_hub_C6 ]


Predisposição para Alianças

encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional

A colaboração é chave

Criar alianças para a inovação requer: [ i_hub_C6 ]

um conjunto das habilidades existentes na organização para a identificação, estabelecimento e gestão das relações de complementaridade com parceiros externos.

–busca de recursos e competências complementares em outras organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração para complementar recursos e competências não disponíveis na organização.

...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que indica que a organização possui uma disposição pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro de seus domínios as competências e recursos necessários para o processo de inovação. Moysés Simantob 2007

A colabora ção é chave para a inova ção e requer um alto n ível de coopera ção multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, servi ços e a fábrica. As falhas da colabora ção podem ter grande impacto no sucesso do processo da inova ção:

Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equi pes do marketing, das vendas, e de servi ços são essenciais para identificar oportunidades para novos produtos e servi ços

Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificados pela equipe de marketing viabilizam p ara a equipe do P&D propostas mais informadas gerando projetos com prop osi ção de valor muito prov áveis de obten ção de sucesso no mercado

Desenvolvimento. A equipe do marketing pode tamb ém fornecer uma compreensão profunda de necessidades do cliente, j á a fábrica e os fornecedores podem fazer cr íticas ao projeto em termos de sua “manufacturability ” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos

Comercializa ção. O produto ou o servi ço têm maior chance de sucesso se todas as fun ções - P&D, marketing, f ábrica, vendas e servi ço - estiverem integradas em equipes e cada fun ção estiver fazendo sua parte para apoiar a proposi ção de valor atrav és de um lan çamento conjunto.


[ i_hub_C6 ]



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


[ i_hub_C7 ]


Cultura para Inovação

iniciativas de valorliberdade e

autonomia para inovar

coesãocultural

identidadede

propósito

Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança

A cultura é um sistema complexo [ i_hub_C7 ]

Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentando o processo por meio da consistência nas palavras,

nas ações e nas recompensas.

6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:

Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos


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Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação


O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ]


IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologiaem Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial DesignExcellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week

[ i_hub_C7 ]


O ambiente de Inovação

Na IDEO, o ‘gênio solitário’ éum mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’

Grandes projetos resultam de grandes times

Projetos na IDEO tem deadlinescurtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros

Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos

Equipes de trabalho [ i_hub_C7 ]




[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


[ i_hub_C8 ]

uma coordenação sincronizada de métodos

desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e

objetivos para a gestão da inovação estratégica


Management Cockpit

Métricas para inovação

No princípio busca-se poucas métricas financeiras

EficiEficiêência relativancia relativa

Parcela de Parcela de OportunidadeOportunidade

ROIROI

ROCEROCEEVAEVAROSROSRONARONA

IdealIdeal?? OutsourcingOutsourcing

Tempo do MercadoTempo do Mercado

DesinvestimentosDesinvestimentos

MelhoriaMelhoriaContínuaContínuaERPERP

ReengenhariaReengenharia

“Work Out”“Work Out”

[ i_hub_C8 ]


Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade

inovativa da empresa

� Visão de recursos

� Visão de competências

� Visão de liderança


� Input: Foco no recrutamento e treinamento.

� Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do tempo de desenvolvimento destes poucos projetos selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.

� Output: Centre-se em definir e comunicar metas quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do tempo estimado.

[ i_hub_C8 ]

E, nas três visões...

A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:


Mentalidade de Sustentabilidade

stakeholdersdemandam e

influenciam novas estratégias e

práticas medidas no bottom line



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...


[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]

[i_hub_Modelo

de Gestión]

� CÉLULAS DE PRODUÇÃO

� UNIDADES DE NEGÓCIO

� GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS

� ORGANIZAÇÕES EM REDE

� ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”

“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes”

O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?


Inovar é como andar de bicicleta…


POR FIM…

Obrigado

Moysés [email protected]

Bb out/2008

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Transcript of Bb out/2008